3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
-
Upload
ibm-danmark -
Category
Technology
-
view
654 -
download
1
description
Transcript of 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
2
Dagsorden
• Introduktion af PenSam
• PenSam’s udfordringer
• Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?• 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
• Afslutning
PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer
3
PenSam er en konkurrencedygtig finansiel koncern, der tilbyder fleksible finansielle produkter til vores kunder inden for pension, forsikring og bank. Kunderne har via medlemsdemokrati med forbrugergrupper indflydelse på sammensætningen af produkterne.
PenSam’s Forretningsområde
• Pension
• Forsikring
• Bank
4
PenSam's kunder
Aftalegrundlaget for de fleste pensionsordninger i PenSam er overenskomster og aftaler, som FOA - Fag og Arbejde og Leder-Forum har indgået.
• Kunderne i PenSam tilhører knap 100 forskellige faggrupper.
• PenSam's kunder er:• Lønmodtagere, som er ansat i blandt
andet kommuner og regioner og i private virksomheder
• Private arbejdsgivere, der ønsker at tegne pensionsordninger for sine ansatte
5
PenSam i tal
PenSam har hovedkontor i Farum, og 6 regionskontorer rundt om i Danmark.
• 360.000 kunder (opgjort som antal CPR-numre i PenSam gruppen)
• 5,2 mia. i præmieindtægter i PenSam gruppen i 2010• Balance på 84 mia. i 2010 i PenSam gruppen• Balance på 2,4 mia. i 2010 i PenSam Bank• 357 medarbejdere.
6
Dagsorden
• Introduktion af PenSam
• PenSam’s udfordringer
• Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?• 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
• Afslutning
PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer
7
PenSam’s udfordringer
• Vi har en meget omfattende udviklingsportefølje med IT-projekter, som vi skal gennemføre:
• Færdiggørelse af hensyn til kundebetjeningen
• Migrering på grund af ”forældelse”
• Opbygning af et konsistent datagrundlag
• Lovgivningsmæssige krav
• De sædvanlige udfordringer med flaskehalse, driftsopgaver og nøgleressourcer
• Planer viste, at der skulle ca. dobbelt så meget udvikling igennem som hidtil
• Noget skulle gøres anderledes
8
PenSam’s udfordringer
• PenSams direktion beslutter at etablere et selvstændigt udviklingscenter uden driftsopgaver som svar på udfordringerne
• Så vi gik i gang:• Besluttet 07.03.2010 og præsenteret på medarbejdermøde 09.03.2010
• Udviklingscenter med 50 interne fuldtidsressourcer til projekter åbner 10.05.2010 på ny adresse i Farum
9
Dagsorden
• Introduktion af PenSam
• PenSam’s udfordringer
• Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?• 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
• Afslutning
10
3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
• Ændring af organiseringen
• Ændret beslutningsstruktur
• Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og sw-værktøjer
11
Ændring af organiseringen (step 1)
• Egen adresse til et projekt videreudvikler sig til hele porteføljen, da chancen viser sig
12
Ændring af organiseringen (step 1)
• Fuldtidsressourcer til projekterne – ingen deling med drift
• 1. fase er udlån af fuldtidsressourcer for en længere periode
• Proces for udlån til udviklingscentret med samtaler og udvælgelse i løbet af ca. 3 uger
36
Projekt-kompetencer
• Villig til at arbejde i et projektteam
• Faglig ansvarlig for dele af projektets resultat
• Dele forretningsviden med projektet
• Ansvarlig for afklaringer og løsningsforslag i samarbejde med projektet og forretningen
• Tage medansvar for projektets succes
• Kan planlægge eget arbejde under hensyntagen til fælles projektmål
• Levere aftalte leverancer til planlagt tid
• Villig til at lære nye metoder og værktøjer (projektmodel, Test Director m.m.)
Personlige kompetencer
• Motiveret
• Fleksibel
• Engageret
• Forandringsparat
• Godt humør – også når der fart på
Hvad kendetegner en projektdeltager ?
Fra 25.03.2010 – ressourcebehov
2
FU1Diverse hjælp til projektstyring Projektassistent
Frank Canreen (fc)1Leverandørstyring, ressource- og økonomiopfølgning, hjælp til budgetlægning samt rapportering
Projekt- og økonomi controller
FU og 1 udestår2Udarbejdelse af testcases, afvikling af testcases, afvikling af manuel regressionstest
Professionel tester
Ole Christensen (otc)1Pensam pensionsmodeller, produkter, ændring af betingelserProduktansvarlig
FU2Udarbejde as-is og to-be processer ift. systemunderstøttelseProceskonsulent
Camilla Hallstrøm (cami)1Portaleditor (tekster, statistikker mm.) kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, brugertest. Portalansvarlig efter idrifsættelse.
Portalansvarlig
FU og 1 udestår2Planlægning, styring og udarbejdelse af pakkespecifikationer til Edlunds kerne
Pakkespecifikatør
Rikke Vad Brandt (rib)1Velkomstmateriale, udvikling af nye/omskrivning af breveMarketingspecialist
Rikke Ballieu Petersen (rbp), Maj-Britt Bisbo(mbb)
2Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, brugertest, portalsuperbruger
Kunderådgiver
Udestår<1Planlægning, styring og udarbejdelse af øvrige kravspecifikationer (integrationer, brugergrænseflader m.m.), forretningsviden
Kravspecifikatør
Lene Stangerup (lest)1Koordinator, forsikringsbetingelser, lovgivning (kunde/selskabsjura), indgåelse af leverandørkontrakter
Jurist
FU1Udarbejde IT løsningsarkitektur for Pensams projekter og tilsikre et tværgående arkitektur perspektiv.
IT arkitekt
Inge Paag (ipa)1Ansvar for teknisk idriftsættelse, leverancebane, koordinering med driftsleverandør
Idriftsættelsesansvarlig
FU1Bestandsanalyse, udtræk, forretningsafklaringer, udarbejdelse af beslutningsoplæg
Forretningsspecialist (teknisk) PSL
Fra Forretningsudvikling (FU)<1Bestandsanalyse, udtræk, forretningsafklaringer, udarbejdelse af beslutningsoplæg
Forretningsspecialist (teknisk) PMF
Udestår1Print, YOS & MUR, Output ManagementForretningsspecialist (print)
Leila Soon Jørgensen (lesj), Bodil Larsen (bla), Arne Olsen (aco)
3Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, testerBeregner
Nicolai Maltesen (nima), Jane Knudsen (jkn)3Kravstiller, udarbejdelse af testcases, review, testerAktuar
Navngivne ressourcerAntal fuldtids-ressourcer
RollebeskrivelseRolle
Fortsætter næste side…
Specifikation af interne profiler og mængder - Hvem er der brug for?
Profile
r fra
opst
arten a
f Udviklin
gscente
r
13
Ændring af organiseringen (step 2)
• Efter 6-9 måneder med ”udlån” er der begyndende udfordringer• For mange og for fjerne chefer, samtidig et behov for fastere tilknytning
eller at vide, hvor længe ?
• Projektdeltagerne kompetenceopbygges ikke tilstrækkeligt i de enkelte projekter
• Behov for mere systematisk videndeling mellem projekter og med eksterne konsulenter
• Efter evaluering en ny organisering omkring projekternes faser - med mere fokus på videndeling og kompetenceopbygning
14
Ændring af organiseringen (step 2)
ProjektledelseSisse Holsøe
UnderdirektørKirsten Mathiasen
Projekt leverandørstyringProjektsupportHenriette Høeg
IT-udviklingHolger Sørensen
ForretningskravProces og metode
Sune Hermit
TestcenterBirthe Bisgaard
PorteføljerådgivningSisse Holsøe
ForretningskravKunde
Rikke vad Brandt
ForretningskravAktuar
Nicolai Maltesen
MissionUdvikling sikrer gennemførelse af dentværgående og langsigtede udviklingsporteføljeog synliggør konsekvenserne.
PenSam’s Udviklingsafdeling pr. 1.3.2011
– organiseret omkring projekternes faser
15
Ændret beslutningsstruktur
• Projekter kunne starte op og køre et stykke tid, før de dukkede op som rigtige projekter
• Kreativiteten er stor og organisationen kunne også blive uenige om det forretningsmæssige mål med et projekt
• Formuleret som ”manglende styr på idéland”
Faserne i PenSam projekter
Faserne i projekterne i PenSam skal tydeliggøres og håndhæves
13
Krav Udvikling Test
I deer
16
Ændret beslutningsstrukturDer var mange lag - og projekter kunne starte og ændre ”indhold” flere steder i organisationen
16
AO-gruppen
Projekt
Reference-grupperReference-
grupperReference-grupper
Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt
PE+SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG
Direktionen
Forkortelser: PE= projektejer, SG = styregruppe
Portefølje-rådgiver
PE PE PE PE
Tidligere organisering !!!!
17
Ændret beslutningsstruktur
• Direktionen trækker porteføljestyringen tættere på sig og involverer sig mere direkte i beslutningerne omkring indholdet i de enkelte projekter
• I starten af 2011 blev alle igangværende projekter præsenteret påny for direktionen, for at få en godkendelse af scope, tidsplan og økonomi
Faserne i PenSam projekter
Faserne i projekterne i PenSam skal tydeliggøres og håndhæves
13
Krav Udvikling Test
I deer
18
Ændret beslutningsstruktur
• Fast struktur på det, som projekterne præsenterer for direktionen – en form for audiens for projektejer og –leder med efterfølgende godkendelse, når det er set i sammenhæng med evt. øvrige justeringer i porteføljen
• En porteføljestyring med direktionen som portefølje styregruppe
• Rapporteringer – på både udfordringer og succeser
19
Ressourcer - både efterspørgsel, tildeling og faktisk forbrug – altid en udfordring for projekter og ledere
PenSam har arbejdet målrettet på at gøre proces og tildeling gennemsigtig
20
Ændret beslutningsstruktur
• Ressourceefterspørgsel og ressourcetildeling skal være gennemsigtig
• Ellers sker der usynlig eller ubevidst prioritering
• Med fuldtidsressourcer til projekter – ligger udfordringerne nu mellem de enkelte projekter - og ikke længere mellem drift og projekter
• Ressourcekoordineringen et projekt for sig, som projektledere involverede sig i med stor energi
• Nu kører det i fast rytme med engagerede tovholdere fra projektsupport
21
1
Ressourcekoordinering i fast rytme og med opfølgning – hver eneste uge
Opfølgning på ressourceforbrug for IT-udvikling for 2011 pr. 05.09.2011
162
151
154
131 16
9
180
121
114
227
164
152
98
66 83
172
88
173 195
196
163
9
11 9
28
9
25
7 25
9
36
14
20
10
4
15 15
15 15
15
24
1
49 36
24
25
83 48
16
32
50
31 130
99
47
21
5 0
42
280
233
240
143
153
153
144 14
0
129
180
166
124
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
januar-estimat
januar-realiseret
februar-estimat
februar-realiseret
marts-estim
at
marts-realiseret
april-estimat
april-realiseret
maj-estim
at
maj-realiseret
juni-estimat
juni-realiseret
juli-estimat
juli-realiseret
august-estimat
august-realiseret
september-estim
at
september-realiseret
oktober-estimat
oktober-realiseret
november-estim
at
november-realiseret
december-estim
at
december-realiseret
Antal P-dage
Eksterne
Fravær
Driftsopgaver
Projekter
Mål for projekttid
Interne ressorcer
• Alle ressourceønsker meldes ind til Projektsupport
• Efterspørgsel opdateres i projektets levetid, dvs. altid en oversigt over behovet
• Fast ugerytme – indmelding, møder, referat, opdateringer – på samme dage og tidspunkter sker det samme uge efter uge
• Nu en kendt proces og Excel det foretrukne værktøj
• Konflikter synlige i god tid
Proce
s ress
ourcekoord
inering
22
Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
• Efter overvejelser omkring værktøjer til porteføljestyrng, hvor der udbydes mange, besluttede vi os for Focal Point – og første fase var projektrapporteringen
• Rapportering via excel og powerpoints er fast arbejde når det gælder enighed om tal og aftaler – der er hele tiden et nyt tal, budget eller prognose eller en aftale, som ikke lige er klar
23
Projektrapportering – hver måned til alle interessenter i et fælles system med adgang via portal
24
Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
Projektrapportering
• Nu er det logget og gemt, hvem der har godkendt hvad og hvornår
• Statusrapportering er enkel og ens fra projekt til projekt
• Interessenter kan gå ind på projekterne, når det passer
• Projektsupport udarbejder en samlet rapportering incl. prognose for omkostningerne – med udgangspunkt i de enkelte projekters opdateringer
25
PenSam’s projektrapportering
- eks. på et enkelt projekts rapportering
25
Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
Prioritering
• Herefter tog vi fat i datagrundlaget for prioriteringen fremadrettet:• Hvilke emner skal med?
• Hvilke oplysninger har vi brug for at kunne prioritere mellem emnerne?
• Der blev oprettet en emnelog i Focal Point til at ”holde” data
•Helt nye emner eks. fra presse, lovgivning etc.•Kendte afgrænsninger fra tidligere projekter•Foranalyser, som tidligere er prioriteret ned•Gamle kendte•Nye
26
Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
Prioritering
• Direktionen valgte ud fra en bruttoliste – gik fra 70 til 30 emner, som der blev prioriteret mellem.
• Herefter besluttede direktionen, hvilke kriterier, der skulle bruges:• Hensyn til PenSams væsentligste interessenter
• Økonomi (hvilke aktiviteter giver effektiviseringer og/eller vækst)
• Compliance (efterlevelse af lovkrav)
• Alle emner er målt på, hvordan de opfylder netop disse tre kriterier og ikke alle mulige andre – og de 30 emner er vejet op imod hinanden.
27I Focal Point vælges der mellem 2 emner ad gangen– efter kriterier, som er aftalt på forhånd
28
Prioriteringer for 2012 er udvalgt nu, hvilket er tidligt i forhold til tidligere år
• Så vil der komme justeringer, når de enkelte planer udarbejdes – men det giver en mulighed for at justere og få et mere jævnt flow i Projektporteføljen
• Prioriteringsprocessen i Focal Point gentages, når der kommer nye emner
29
Dagsorden
• Introduktion af PenSam
• PenSam’s udfordringer
• Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?• 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
• Ændring af organiseringen
• Ændret beslutningsstruktur
• Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
• Afslutning
30
Afslutning
• Vi har selvfølgelig også prøvet noget, som ikke virkede - men det hopper vi lettere hen over
• Der er også mange udfordringer ved en egen projektafdeling – især et obs på, at kontakten til og forståelsen for forretningen forringes med tiden
• Vi har fået en egen kultur og rytme - og vi skal passe på ikke at blive for ”egne”
Hvordan synliggøres det, at der leveres mere, når der samtidig lægges mere i porteføljen ?
31
Tak for ordet