DE

TESISPEA EMPRESAGua de resultados por captulos y temasEl PEA empresarial debe ser presentado a las 10 semanas de haber recibido la charla de orientacin 17 octubre 20136 Enero 2014El PEA empresarial debe tener un mximo de 90 - 95 pginas incluidas las referencias.Evaluacin de forma (estndar APA) doc. de referenciaFloriculturaPueden entregarlo antes (20 dic 13)2Coherencia entre la visin, OLP y OCPCoherencia de la implementacin de los OCP en el cuadro de mando integral (BSC).Coherencia entre las estrategias retenidas y las polticas.Todos los captulos deben evidenciar el resultado esperado.Para que puedan trabajar con la mayor facilidad, esta presentacin muestra el RESULTADO ESPERADO de cada capitulo.Un esquema similar del patrn a seguir.DATOS DE ENTRADARESULTADOESPERADOINSUMOSPROCESOVISIONPESTEMEFI5 FUERZASMPC, etc.Ejem.Planeamiento EstratgicoEl cambio es el componente esencial del planeamiento estratgicoVisinMisinCaptulo I: Situacin General de la Empresa AA [4 p.]1.1 Situacin General 1.2 ConclusionesRESULTADOESPERADOINSUMOSPROCESOIdentificacin de los FCE en empresas de xito.Marco de referenciaBrechas y desafos descubiertos en la empresa del PEA.

Va en las ConclusionesSe compara cada FCE del marco de referencia con la empresa del PEA. Toda la informacin recolectada debe servir FUNDAMENTALMENTE para demostrar el RESULTADO, No extenderse buscando datos que no apoyen a obtener el RESULTADO. Cap. ISituacin generalBrechasEconoma de escala,Control de los RRNN,Control de costos,Capacidad instalada,Marca, etc.INSUMOSPROCESOIdentificacin de los FCE a nivel superior de donde opera la empresa.Seleccin de los FCE que servirn para analizar la empresa.Marco de referenciaBrechas y desafos descubiertos en la empresa.

El resultado esperado va en las ConclusionesSe compara cada FCE del marco de referencia con su situacin la empresa. Cap. IEj. Si la empresa opera en una regin, bien puede buscar un benchmark exitoso en Lima.Si opera en Lima bien puede buscar en pases latino americanosRESULTADOESPERADOSituacin generalMarco de referencia (basada en FCE)

El xito en los mercados inmobiliarios mundiales y latinoamericanos se basan en:

la fortaleza del sistema financiero para el otorgamiento de crditos hipotecarios, eficiencia de las empresas constructoras, la participacin del Estado por medio de programas de vivienda y desarrollo social, modernizacin de los organismos de promocin de vivienda y sus proyectos, mejoras en las reglamentacin de construccin de vivienda orientadas a la seguridad, Suministro de servicios bsicos asegurado e infraestructura que soporte a los proyectos inmobiliarios, CONCLUSIONES

Faltan mayores y mejores crditos inmobiliarios provenientes del sector pblico. En el Per, las empresas constructoras no ofrecen informacin sobre la tecnologa y procedimientos usados. El estado cuenta con programas de vivienda y desarrollo social de manera limitada. Los organismos del Estado encargados de la promocin de vivienda no son capaces de atender las necesidades de la realidad actual. La reglamentacin de construccin de vivienda no contempla una actualizacin permanente. El planeamiento urbano esta atrasado, generando escasez de suelos.LAS BRECHASCortas y claras, sin explicacionesCaptulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica [3 p.] 2.1 Antecedentes 2.2 Visin 2.3 Misin 2.4 Valores 2.5 Cdigo de tica 2.6 ConclusionesVisinINSUMOSPROCESOLas brechas y desafos de la empresa (cap. 1 PEA).Aplicar los 9 componentes de la visinUna descripcin de visin que motive a la organizacin a llevarla a cabo.Cap. IILa visin actual de la empresa. (bsqueda en la empresa)Las oportunidades y amenazas encontrados en el entorno lejano. (cap. 3 PEA)Redaccin que permita desdoblarla en objetivos de largo plazoUna descripcin de visin que contenga un horizonte de tiempo Una descripcin objetiva de cmo cerrar la brecha o realizar el desafo.RESULTADOESPERADODefinir el propsito de la organizacinVisin. Al ao 2022, el sector floricultor colombiano mantendr el segundo lugar como exportador mundial de flores frescas y ser reconocido por el liderazgo en su calidad y variedad en el mercado mundial.

Estar integrado en un clster enfocado a fortalecer su posicionamiento, de tal forma que se genere el mayor beneficio econmico para los agentes de la cadena dentro de un marco de alto compromiso social y ambiental.Segundo lugar como exportador mundial Liderazgo en su calidad y variedad Clster enfocado a fortalecer su posicionamientomantener Genere el mayor beneficio econmico alto compromiso social y ambientalsostenibilidadSector floricultor colombiano 2.2 Visin

Al ao 2017, Marsh Per ser la primera empresa de asesora en riesgos y seguros en volumen de ingresos en el Per, la cual ofrecer el mayor valor a sus clientes, ofrecindoles ideas, servicios, y soluciones valiosas, incrementando la rentabilidad y el crecimiento del negocio, ofreciendo oportunidades de crecimiento, contribucin, y prosperidad a sus colaboradores, trabajando con gente extraordinaria, sosteniendo valor para todos sus stakeholders.MisinEmpresa definida por costos o diferenciacin (o combinacin)Aplicar los 9 componentes de la misin.Redaccin en trminos de COMO la empresa llevara a cabo su operacin.Cap. IIDebe identificar el sector: primario (extractivas, agricultura,..), secundario (industrias), terciario (servicios banca, seguros,)Servicio / productorea geogrficaNecesidad que atiendePropuesta nica de valor (beneficio real o percibido que lo diferencia de la competencia)Servicio / productorea geogrficaNecesidad Propuesta nica de valor - cliente INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADODefine la direccin del negocio de la empresaConcepto del negocioMisinDefinir el propsito de la organizacinCap. IIDebe identificar el sector: primario (extractivas, agricultura,..), secundario (industrias), terciario (servicios banca, seguros,)INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADO2.3 MisinMarsh Per es una empresa de servicios profesionales, comprometida en ayudar a sus clientes en la proteccin y creacin de valor a travs del asesoramiento ysoluciones para sus riesgos, contribuyendo al xito de sus clientes. Dispone de un equipo calificado de profesionales, tecnologa, innovacin, y experiencia global.

Esto se logra con el cumplimiento de sus objetivos de crecimiento y rentabilidad, y siguiendo su filosofa de mayor profesionalismo para mayores resultados, siempre manteniendo el mayor respeto a los trabajadores que la componen.Nuestra estrategia es consolidar nuestra posicin de liderazgo en la tecnologa especial de aleacin para responder a requerimientos de rendimiento de alta tolerancia a clientes ubicados en mercados geogrficos dentro de una cercana razonable de nuestros centros tcnicos.** Centros tcnicos estratgicamente ubicados, con clientes dentro de los 30 km de distanciaConcepto del negocioServicio / productorea geogrficaNecesidad Propuesta nica de valor - cliente Parte inicial de la misinSer un sector dedicado a desarrollar y ofrecer productos textiles que marcan tendencias y Integrar a toda la cadena de valor del sector de seguros de salud, tales como el Gobierno Nacional (MINSA, SIS, y otros), Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, y ESSALUD e Instituciones privadas (compaas de seguros, centros mdicos, centros educativos y otros), para brindar un seguro de alta calidad, Ejemplos de inicio de una misinValoresIdentificar los valores que refuerzan el propsito de la organizacin.Una lista de valores que deben formar parte de la conducta de la empresa.Cap. IILos valores centrales de CNN: precisin, Inmediatez y Ofrece todas las perspectivas mediante excelentes reportajes, anlisis, explicacin ypresentacin.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOUna lista de valores estratgicos, no solo los ordinarios.CreatividadLogrosAdaptabilidadAudaciaConciencia (awareness)FlexibilidadTrabajo en equipoHonradezPuntualidadordinariosCaptulo III: Evaluacin Externa[20 p.]3.1 Anlisis del Entorno PESTE3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P)3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) 3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)3.3 La Organizacin y sus Competidores3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores3.3.2 Poder de negociacin de los compradores3.3.3 Amenaza de los sustitutos3.3.4 Amenaza de los entrantes3.3.5 Rivalidad de los competidores3.4 La Organizacin y sus Referentes3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)3.6 ConclusionesAnlisis PESTECap. IIITendenciasOportunidadesAmenazasMercadoImpactoCambiosINSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOAnlisis PESTETendencias relevantes de origen Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y EcolgicoIdentificar el cambio que podra surgir de la interaccin de las tendencias.Las oportunidades y/o amenazas del factor poltico.Cap. IIILas oportunidades y/o amenazas del factor econmico. del factor social, tecnolgico y ecolgico.Si el cambio tiene impacto en el mercado de la empresa deben identificar las oportunidades y/o amenazas.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOAnlisis PESTETendencias relevantes de origen Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y EcolgicoIdentificar el cambio que podra surgir de la interaccin de las tendencias.Las oportunidades y/o amenazas del factor poltico.Cap. IIILas oportunidades y/o amenazas del factor econmico. del factor social, tecnolgico y ecolgico.Si el cambio tiene impacto en el mercado de la empresa deben identificar las oportunidades y/o amenazas.Identificar la direccin de bsqueda para identificar el cambio , ejemplo: Estabilidad polticaRegulacionesPreferencias del consumidorImpacto ecolgicoDesarrollos tecnolgicos, etc.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMEFEOportunidades Siendo las O/A producto del anlisis del entorno, se debe:Pesar tanto las O como A que deben al final sumar 1.Asignarles un valor (entre 1 al 4 en n enteros) segn el criterio de MEFE, este valor corresponde a las posibilidades de la organizacin frente a las O/A.La ponderacin total representada por un numero entre 1 y 4 (usar un solo decimal).Cap. IIIAmenazasSon el resultado del anlisis PESTEIdentificar las ponderaciones que tengan valores entre 1 y 2. Resaltar que requerirn estrategias internas para mejorar la actual situacin o en FODA.Ponderar todos los factores (peso x valor) y obtener la suma de las ponderaciones parciales.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADO

Resaltar los factores cuyo valor cae entre 1 y 2.

Son los que requerirn estrategias internas para mejorar la situacin. MEFEAnlisis 5 FuerzasIdentificar las organizaciones que forman parte de cada fuerza.Describir la interaccin entre cada una de las cinco fuerzas y la empresa.Identificar los Factores Crticos de xito en cada interaccin entre pares de fuerzas.Cap. IIIFCE de la industria:Economa de escalaControl de los RRNNControl de costosEntrega a tiempo, etc.En la interaccin identificar como la empresa logra establecer la posicin a su favor.Ejemplo, frente a un entrante el FCE es la economa de escala, la rapidez de la innovacin o el control de los insumos.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMatriz Perfil CompetitivoLos Factores Crticos de xito (FCE) encontrados en el anlisis de las 5 fuerzas.Calificar los FCE en trminos de fortalezas (3 y 4) y cuales son debilidades (1 y 2).Identificar las debilidades (1 y 2) que deben minimizar para mejorar la posicin actual frente a los competidores.Cap. IIIMatriz Perfil Competitivo del Sector Corredores de Seguros (MPC) en el PerPosicin relativa frente a los competidores.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADO

A B C D F MPCMatriz Perfil ReferencialLos Factores Crticos de xito (FCE) encontrados en el anlisis de las 5 fuerzas.

Los mismos elegidos para la matriz PCCap. IIICalificar cuales FCE son fortalezas (3 y 4) y cuales son debilidades (1 y 2).Posicin relativa frente a las organizaciones benchmark.Referente superior a los competidores.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOCaptulo IV:Evaluacin Interna[12 p.]4.1 Anlisis Interno AMOFHIT4.1.1 Administracin y gerencia (A)4.1.2 Marketing y ventas (M)4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)4.1.5 Recursos humanos (H)4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) 4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) 4.3 ConclusionesAMOFHITIdentificar las reas funcionales de la empresa.Listado de Fortalezas y Debilidades Cap. IVIdentificar las fortalezas (3 y 4) y las debilidades (1 y 2) en cada una de las reas funcionales. Factores Determinantes de xito.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMatriz EFICap. IVMEFIAMOFHITMPCFortalezasDebilidadesLa ponderacin total. Valor entre 1 y 4FCE de la IndustriaF/D de la empresaINSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMatriz EFICap. IVFortalezasSiendo las F/D producto del anlisis AMOFHIT, se debe:Pesar tanto las F como D que deben al final sumar 1.Asignarles un valor (entre 1 al 4 en n enteros) segn el criterio de MEFI, este valor corresponde a las capacidades de la organizacin frente a las F/D.La ponderacin total representada por un numero entre 1 y 4 (usar un solo decimal).DebilidadesSon el resultado del anlisis AMOFHITIdentificar las ponderaciones que tengan valores entre 1 y 2 (debilidades). Resaltar que requerirn mejorar la actual situacin. En FODA se generaran las estrategias.Ponderar todos los factores (peso x valor) y obtener la suma de las ponderaciones parciales.Algunos de los elegidos en la matriz PC.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADO

MEFICaptulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo [7 p.] 5.1 Intereses de la Empresa AA 5.2 Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO) 5.3 Objetivos de Largo Plazo 5.4 Conclusiones

MIO Matriz de Intereses OrganizacionalesCap. VOLPIdentificar los factores variables que representen el logro de la visin. Estos deben poder medirse. Los OLP para: mejorar el aprendizaje interno.Implementar los procesos para lograr incrementos productivos.Impactar favorablemente en los clientesRendimiento sobre las inversiones accionistasAsegurar la sostenibilidad de la empresa.Cap. VAplicar el concepto SMARTResumen de los intereses de la organizacin a lograr en el largo plazo que cumplan los criterios de:

Administrar su avance en el tiempo establecido, yGarantizar el logro de la visin.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOOLP. Para el ao 2022, aumentar a 15,000 las hectreas destinadas para el cultivo de flores. Al 2012 las hectreas cultivadas por los floricultores fueron 5,906. Factor de cambio (S, M): hectreas cultivadasValor inicial: 5,906 Ha.Valor final : 15,000 Ha.A, R9,094 Ha.Ejemplo:SMARTCaptulo VI:El Proceso Estratgico [12 p.]6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)6.8 Matriz de Rumelt (MR) 6.9 Matriz de tica (ME) 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores 6.13 Conclusionesla generacin de estrategiasLos Factores propios de cada matriz.Estrategias especificasCap. VIMatriz FODAMatriz PEYEAMatriz BCGPosicionamiento (segn cuadrante)Estrategias Externas AlternativasEstrategias Externas AlternativasEstrategias Externas AlternativasMatriz Gran Estrategia (GE)Matriz I/EEstrategias Externas AlternativasLas estrategias externas alternativas deben convertirse en estrategias especificas para poder elaborar la matriz de Decisin (MD)INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMatrices de emparejamientoIntegracin vertical hacia atrsIntegracin vertical hacia delanteIntegracin horizontal

Desarrollo de productosDesarrollo de mercadosPenetracin en el mercado

Diversificacin concntricaDiversificacin conglomeradaDiversificacin horizontalImplementar una estrategia comercial agresiva dirigida a clientes de los competidores

Crear mejores incentivos laborales para retener el personal actual

Penetracin en negocios con el Estado

Crear alianzas estratgicas con corredores medianos con presencia en provincias para mayor captacin de negocios con el Estado

Enfocarse en clientes con necesidades no cubiertas de riesgos no tradicionalesPEYEA, BCG, I/E, GEFODAESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVASESTRATEGIAS ESPECIFICASLas estrategias retenidasLas estrategias especificas y las estrategias externas alternativas convertidas a especificasEstrategias retenidas (= > 3)Estrategias de contingencia < 2Cap. VIMDMatriz CPEMatriz RumeltMatriz Estrategias vs OLPMatriz ticaO/A de MEFEF/D de MEFIEstrategias retenidas (= > 5)Estrategias de contingencia < 5Estrategias retenidas: pasa 4 criteriosEstrategias de contingencia: alguno no pasaAprueba o desapruebaVerifica que todos los OLP tengan una o mas estrategias que lo apoyan.INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOMatrices de salidarespuesta adaptadaentorno externoConsonanciaventajas competitivasCreacin de valorVentajaobjetivospolticasSobre costoConsistenciaFactibilidadMatriz de RumeltCaptulo VII:Implementacin Estratgica [10 p.]7.1 Objetivos de Corto Plazo 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 7.3 Polticas de cada Estrategia7.4 Estructura de la Empresa AA 7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social 7.6 Recursos Humanos y Motivacin7.7 Gestin del Cambio 7.8 ConclusionesImplementacinCap. VII7.1 Objetivos a Corto PlazoOLP7.2 Recursos Asignados a los OCPRecursos disponibles7.3 Polticas de cada Estrategia7.4 Estructura de FFFF Per7.5 Medioambiente y Ecologa7.6 Recursos Humanos7.7 Gestin del CambioEstrategias del cap. 6p. 135 tabla 43INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOp. 130 prrafo 7.2p. 127Captulo VIII: Evaluacin Estratgica [4 p.] 8.1 Perspectivas de Control8.1.1 Aprendizaje interno8.1.2 Procesos8.1.3 Clientes8.1.4 Financiera 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 8.3 ConclusionesBSCPerspectivas: Aprendizaje, procesos, cliente, financiero.OCPTablero balanceadoCap. VIIIScore CardCap. 8 Floriculturapp. - 140 - 143INSUMOSPROCESORESULTADOESPERADOLas cuatro PERSPECTIVAS del BALANCEPerspectiva financieraClienteAccionistas satisfechos.ProcesosAprendizaje y crecimientoQue valores debemos ofrecer a nuestros clientes necesidades satisfechasprocesos internos debemos destacar para proveer el valor ofrecidoQu habilidades y capacidades debemos tener en la organizacin de modo de impulsar el proceso interno?Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones [4 p.] 9.1 Conclusiones Finales9.2 Recomendaciones Finales 9.3 Futuro de la Empresa AAConclusionesRecomendacionesConclusiones / recomendacionesCap. IXReferidas exclusivamente al dueo del problemaNo incluir verbos de accin (serian recomendaciones)Hallazgos importantes encontrados en el procesoNo debe contener explicaciones, debe ser claro y corto (dos lneas max.)Si por fuerza debe contener explicaciones, estas deben ir al final de la conclusin, en un segundo prrafo.Sobre la implementacin del PESobre las acciones internas para implementar el PESobre las acciones externas para implementar el PESituacin futuraCap. IXUna descripcin motivadora de lo que ser el futuro de aplicarse el PEUna descripcin bien hecha debe estar contenida en de pagina (mx.)Referencias [2 p.] {Total 91 p.}Para que el trabajo de cada capitulo sea satisfactorio debe estar acompaado del RESULTADO ESPERADO. Si algn capitulo no contiene el componente RESULTADO NO califica.DATOS OBTENIDOSCONCLUSIONESCONJETURASHIPOTESISSINTESIS DE LO OBSERVADO