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2º Seminário CICTEC - Surpresas Inevitáveis Gestão da Inovação e Cenários de Mudanças -...
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Surpresas Inevitáveis: Gestão da Inovação e Cenários de Mudanças
Cláudio Marinho Porto Marinho Ltda.
www.portomarinho.com
Segundo Seminário CICTEC/PD Recife, 23/05/2013
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Abrindo a caixa de ferramentas de um
consultor de cenários e estratégias para conversar com o pessoal do CICTEC
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Um olho no padre, outro na missa: métodos e técnicas
de planejamento estratégico para um contexto empresarial
estressado pela necessidade de inovar
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Tem algum tempo? Então vamos fazer o plano
estratégico em um dia e meio.
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“As empresas são redes de conversações.”
(Fernando Flores)
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Emocionalidade
Atos Lingüísticos Básicos:
• Afirmações
• Declarações
•Juízos
• Promessas
•Pedidos
•Ofertas
Linguagem
Falar
Estados de
Ânimo
Emoções
Escutar
Modalidades da fala:
• Propor
• Indagar
Componentes de uma conversação
Rafael Echeverría
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O elo das promessas nas organizações Flores, Echeverría, M&B Solutions
Compromisso
Solicitação
Inquietações do Cliente Confiança
Fim da execução
Satisfação
Criação do Contexto
Negociação e Aprovação
Aceitação e Satisfação do Cliente
Execução da Promessa
Aceitação Pedido
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• Racionalistas: quando chegar bem perto da verdade lá fora, tomar a decisão estratégica
• Evolucionistas: a estratégia emerge em retrospectiva, um padrão que se reconhece no que já aconteceu
• Processualistas: em situações de mudanças rápidas e incertezas, o sucesso vem mais de um bom processo do que de uma estratégia ótima
• Todos três estão baseados numa boa conversação estratégica
Cenários: a arte da conversação estratégica (Kees Van Der Heijden)
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Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
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Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
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Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)
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• No-brainer: esforço-zero, a operação
estratégica que atravessa qualquer cenário, com bons resultados e sem grande esforço de execução;
• No-painer: a operação estratégica tem algum
risco mais vale a pena em mais de um cenário; é do
tipo sem-trauma;
• No-gainer: a aposta é alta para resultados muito
incertos, sem boas perspectivas em nenhum
cenário; é do tipo perda-total
Cenários: o túnel de ventos da estratégia (Peter Schwartz, China Futures)
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• Visão: Dominar a Grécia
• [Visão: Por Helena, a guerra…]
• Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar Helena]
• Objetivo: Derrotar o exército troiano
• Estratégia: Usar o cavalo de Tróia
• Tática: Construir o cavalo; treinar os homens etc.
Da visão à tática na empresa (Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)
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Os quatro momentos do PES M1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)
M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)
M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)
M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e recalcular)
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Tática e estratégia em Matus
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O triângulo de governo de Carlos Matus
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Valor político do problema.
Tempo demandado para o alcance dos resultados.
Recursos exigidos para enfrentamento do problema,
em relação aos recursos que o gestor dispõe.
Governabilidade do gestor sobre o problema.
Custo de adiamento de decisões sobre o problema.
CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE
PRIORIDADES*
* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por
Carlos Matus.
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CRITÉRIOS x PROBLEMAS
Alto coeficiente de
mortalidade infantil
Baixa cobertura pré-natal
Grande número de
pessoas hipertensas
Baixa cobertura
vacinal na rotina
Ausência de referência
e contra-referência
Lentidão dos processos
administrativos
Oferta precária de
apoio laboratorial
EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS
VALOR
POL.
TEMP.
RES. REC. GOV.
CUSTO
ADIAM. PRIOR.
Alto Dentro
temp.pla.
Pol/eco/
com/org
.
Méd. Imed.
alto
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Precárias condições
de vida
Saneamento básico
inadequado
Alto nível desnutrição materna
Baixa cobertura pré-natal
Baixa qualificação profissional
Insuficiência de equipamentos e insumos
Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde
Alto nível de desnutrição infantil
Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida
Baixo peso ao nascer
Prematuridade elevada
Precária assistência ao parto e puerpério
Desmame precoce
Elevado número de casos de diarréia
Incidência elevada de IRA
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTIL
ATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE
SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV
DESCRITORES
80/1.000 NV
CAUSAS
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O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?
OPERAÇÕES
OP1 - Estimular o aleitamento materno.
OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das
crianças < 1 ano.
OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.
OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.
OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.
IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º
ANO DE VIDA
PLANO ESTRATÉGICO
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CONHECIMENTOS
Analisar cartão de vacinas
Orientações na aplicação
Técnica de vacinação
ORGANIZATIVOS
Salas estruturadas
Transporte
ECONÔMICOS
Insumos
Material permanente
Impressos
MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3
RECURSOS PRODUTOS RESULTADOS
Ter 100% das
crianças vacinadas.
Ausência de doenças
imunopreveníveis em
crianças < 1 ano.
Ausência, em 100%
das crianças < 1 ano,
de óbitos por formas
graves de tuberculose
Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)
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PREFEITO
SMS
ACS
CMS
AUX. ENFERMAGEM
MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES
ATORES OP1 OP2 OP3
A +
A +
A +
A +
A 0
IMPORTÂNCIA:
(A) alta
(M) média
(B) baixa
INTERESSE:
(+) apoio
(-) oposição
(0) indiferença
OBSERVAÇÃO:
Analisar, a partir de atores não-
consensuais, que tipo de
influência/controle exercem sobre os
recursos críticos, para desenvolver
um estudo estratégico de ações de
negociação (“operações K”)
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Balanced ScoreCard – Esquema básico
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Mapa Estratégico da Indústria - CNI
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Exemplos práticos
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Momento 1: incertezas críticas (econômicas)
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Momento 1: tendências irreversíveis (econômicas)
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Momento 1: cenários
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Momento 2: operações e ações (parte 1)
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Momento 3: operações, recursos, produtos e resultados
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Momento 3: análise SWOT (forças, oportunidades; cartelas brancas)
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Avaliação do seminário (cartelas azuis)
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Pro
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Vis
ão d
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utu
ro
do S
EBR
AE Ter excelência no desenvolvimento das MPE,
contribuindo para a construção de um Brasil
mais justo, competitivo e sustentável
SEBRAE/GO presta serviços de classe mundial às MPE
Priorizar parcerias que agreguem
valor para as MPE
Garantir cultura da
cooperação, desenvolvimento
humano e responsabilidade
sócio-ambiental nos projetos
Preparar o SEBRAE/GO
em gestão técnica, de
pessoas e de processos
Contribuir para o
desenvolvimento territorial
e dos sistemas locais de
produção de Goiás
Crescimento significativo do número
de MPE com recursos para inovação
Articular programas de
empreendedorismo em
todos os níveis
Capacitar as MPE para
captar recursos para
inovação
SEBRAE/GO é referência na inclusão
das MPE nos mercados de todas as
regiões do Estado
Cliente
s &
socie
dade
MPE atendidas pelo SEBRAE/GO em todos os novos mercados prospectados
SEBRAE/GO reconhecido pela atuação em ações estratégicas para o Estado
Mapa Estratégico do SEBRAE/GO 2009-2015
(RSL)
Facilitar o acesso das MPE
a novos mercados
Promover ambiente
institucional adequado (dentro
e fora do Sistema SEBRAE) para
o desenvolvimento das MPE
Novos Mercados Organizações Parceiras
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O time de planejamento do Bradesco (SP, 18/10/2007)
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O time de planejamento do CesarEdu (Recife, 13 e 14/09/2007)
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O time de planejamento do JC Online (Olinda, 26/04/08)
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O time de planejamento do Sistema JCC (Recife, 5/6 março 2007)
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O time de planejamento do IBCD (Guarujá, 17/18 nov 2006)
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O time de planejamento da Positivo Informática (Curitiba, 31/08 e 01/09)
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O time de planejamento da Metropolitana (Recife, 25 e 26/02/2008)
![Page 47: 2º Seminário CICTEC - Surpresas Inevitáveis Gestão da Inovação e Cenários de Mudanças - Claudio Marinho 23 05 2013](https://reader034.fdocument.pub/reader034/viewer/2022042601/546bc924b4af9f7f2c8b4e26/html5/thumbnails/47.jpg)
O time de planejamento da Coca-Cola Guararapes (Recife, 1 e 2/4/2008)
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O time de planejamento do SEBRAE/GO (Goiânia, 29 e 30/07/2008)
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Tem só um dia? Então vamos tomar as decisões
estratégicas em uma manhã.
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Workshop Prioridades BRASSCOM para a Convergência Digital
Plano de ação das empresas associadas para acelerar a
Convergência Digital no Brasil
São Paulo, 4 de novembro de 2008
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Menos tempo ainda? Então vamos pegar o problema
principal e tratar em 1 hora.
Mas vamos fazer isso de forma estruturada – mapeando o processo
decisório.