2019 Logística Empresarial · CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística Greve dos...
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Ementa e bibliografia da disciplina
EMENTA
Introdução: conceito da logística, relevâncias e tendências. Nível do serviço logístico. Produto logístico: caracterização e ciclo de vida. Sistemas de transportes e administração de tráfegos. Manuseio e acondicionamento de produto. Sistemas de informações logísticas.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
• Apostila do professor disponível em felipe.pusanovsky.nom.br
• BERTAGULIUA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. Rio de Janeiro:
• BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transporte, administração de materiais e distribuição.
• NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição
• NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas.
AvaliaçõesNOTA GQ1
• Envio das respostas das questões até 2,0
• Nota da prova até 8,0
• Matéria: partes 1 até 5 da apostila
Nota GQ2
• Apresentação do BR-Log (?) até 2,0
• Nota da prova até 8,0
• Matéria: partes 6 até o final da apostila
GQE e GQF Matéria completa da disciplina
GQ1: 24/09GQ2: 26/11GQE: 10/12GQF: 17/12
Site com material para as aulas
felipe.pusanovsky.nom.br
Logística
Senha para acesso: mod4l
•Apostila
•Questões para responder
•Material BR-Log
Calendário de apresentações do BR-Log
Dia Empreesa
Divisão das empresas e definições dos representantes
Definição dos tempos disponíveis para reuniões das empresas
Apresentações dos resultados
Divulgação dos resultados
Prazo para envio das questões respondidas
• Data limite para entrega: 22/09/16
• Trabalho individual
• Folha apenas com as questões, mínimo de 15 linhas por resposta.
• Citar a fonte das respostas
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CAPÍTULO 1:
Conceitos introdutórios de Logística
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Breve histórico
TRANSPORTATION AND ROADS IN THE
ROMAN EMPIRE
Era das grandes navegações
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Desembarque das tropas nas praias da Normandia
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Greve dos caminhoneiros impacta a economia em cerca de R$ 15,9 bilhões14/06/2018
A Secretaria de Política Econômica do Ministério da Fazenda realizou um estudo
para avaliar o impacto que a paralisação dos caminhoneiros, ocorrida por cerca de dez
dias no mês de maio, causou na economia do país. O estudo aponta para um impacto
negativo de cerca de 15,9 bilhões, aproximadamente 0,2% do Produto Interno Bruto
(PIB).
Segundo o Secretário de Política Econômica, Fábio Kanczuk, o setor da indústria
foi o mais impactado pela paralisação dos caminhoneiros. "A indústria acabou sofrendo
mais, pois é mais dependente do setor de transporte". Segundo ele a recuperação vai
variar de acordo com a capacidade e o potencial de reposição de cada empresa. "A
indústria automotiva por exemplo deve recuperar esse prejuízo em torno de dois a três
meses, com a intensificação do ritmo produtivo".
Já para alguns setores, como o setor alimentício, houve perda definitiva, sem
capacidade de recuperação. "De fato alguns setores, pela especificidade do
produto, como o leite, irão absorver a perda permanente, mas em
compensação alguns setores como moradia, aluguel, administração pública,
não foram impactados, por isso esse valor de R$15,9 bilhões já considera todos esses fatores", destacou.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Consequências da greve dos caminhoneiros
para a população25/05/2018
A greve dos caminhoneiros desde o início da semana, com bloqueio nas estradas, tem
provocado transtornos em todo o País. Confira exemplos dos efeitos da mobilização:
• Falta de combustível e alta nos preços
• Transporte público comprometido
• Cancelamento de voos
• Prateleiras vazias
• As escolas não podem ficar sem merenda
• Produção de carros interrompida
• Hospitais ficam desabastecidos
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
A classe dos caminhoneiros é uma das mais poderosas do
Brasil? Por que?
O uso de caminhões é bom ou ruim? Por que?
O que se pode fazer para evitar novas crises como essa?
Como você se protegeria de uma nova greve? Essa medida
aumentaria seus gastos? Como?
Reflita e opine
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA
Para Christopher (2007, p. 3):Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.
Segundo o Comitê de Gerenciamento Logístico – EUA) define-se Logística como sendo:o processo de planejamento, implementação e controle de eficiência, e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações, do ponto de origem ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.
De acordo com Ballou (1993, p. 17):A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Podemos identificar aspectos comuns ao conceito de Logística: 1. a referência ao fluxo de materiais, produtos e informações;2. a importância de reduzir os custos associados a este fluxo;3. a atuação da administração neste processo.
A Logística faz parte da estratégia das empresas......pois atua sobre os custos dos produtos e serviços, influenciando a formação dos preços finais e, consequentemente, na competitividade da empresa.Além disso, são componentes da função logística os prazos de entregas e qualidade do atendimento.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Quais as principais ideias que estão sempre associadas ao conceito de Logística nas empresas?
Nas organizações empresariais, a Logística compreende fluxos e movimentações de materiais, produtos e informações.
Há um objetivo de reduzir os custos associados a essas ações.
Estes objetivos são atingidos plenamente quando é implementada uma gestão logística eficiente e eficaz
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
AS ATIVIDADES DA LOGÍSTICADe acordo com Ballou é possível dividir as atividades da Logística em dois grupos: atividades primárias e atividades de apoio.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
transportesmanutenção de estoquesprocessamento de pedidos
ATIVIDADES DE APOIO
armazenagem
manuseio de materiais
embalagem de proteção
obtenção
programação de produtos
manutenção de informação
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Os custos com transportes, segundo Ballou (1993) podem representar de
30% a mais de 60% das despesas com as atividades logísticas.
Princípios fundamentais que orientam as operações e o
gerenciamento do transporte:
a economia de escala: pode ser obtida a partir da diminuição do
custo de transporte por unidade de peso. Tal objetivo pode ser
atingido com a utilização de cargas unitizadas ou modais com
maior capacidade
a economia de distância. está relacionada com a redução do custo
por unidade de distância
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
8
32
4349
53 55 58
81
4346 45 43
11
25
11
25
116 4
34
17
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Rússia EstadosUnidos
Canadá Áustria Austrália México Brasil
Rodovia Ferrovia Hidrovia
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Diferença entre transporte intermodal e multimodal
Transporte multimodal é definido como sendo a movimentação
de cargas, por parte de apenas um agente (empresa), mediante a
combinação de distintos modos de transporte.
Já o transporte intermodal também compreende o emprego de
múltiplos modos de transporte, porém com a participação de vários
agentes distintos para a movimentação das cargas.
Em ambas as situações, os contêineres e paletes são instrumentos fundamentais para a sua operacionalização.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Segunda atividade primária: manutenção de estoques
As decisões que envolvem os estoques são talvez aquelas que maior
influência exerçam sobre o resultado final das empresas.
Estoque de segurança concilia o trade-off
Terceira atividade primária: processamento de pedidos
Essa atividade constitui o elo fundamental entre a necessidade do cliente e o seu pronto atendimento.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
ATIVIDADES DE APOIO
Armazenagem gestão do espaço para manter estoques, envolvendo
questões de localização, dimensionamento de área, arranjo físico
Manuseio de materiais transferência de cargas entre pequenas
distâncias. Ocorre tanto no interior de armazéns como no transbordo entre
modais de transporte.
Embalagem de proteção Os gastos despendidos na embalagem reduzem a
ocorrência de danos e perdas devidas a roubo. Durante o processamento
logístico a carga fica exposta a diversos riscos de avarias, tais como:
compressão, impacto, perfuração, umidade, vibração e oxidação
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
ATIVIDADES DE APOIO
Obtenção Também é designada pelo termo aquisição, refere-se às
atividades que ocorrem entre uma organização e os seus fornecedores,
afetando a disponibilidade e o fluxo do suprimento.
Programação de produtos estabelece as quantidades que devem ser
fabricadas e onde tal fabricação deve ocorrer para facilitar a entrega.
Manutenção de informação A existência de sistemas de informações que
podem disponibilizar informações com qualidade, ou seja, dotadas de
fidedignidade, precisão, simplicidade e tempestividade, constituem imperativos
da estratégia de qualquer organização.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Você agora é um gestor Logístico. Considere os dados a seguir e decida qual a melhor opção de modal para transportar o produto de sua empresa:
Trata-se de produto que não pode ficar mais de 72 horas em trânsitoQuantidade solicitada: 750 Kg.Custo total antes do embarque: R$ 3.000,00 por tonelada.
Disponibilidades logísticas para o transporte do produto
Preço contratadoPara entregas em até 24 horas – R$ 6.000,00 por tonelada;Para entregas superiores a 24 horas – R$ 4.000,00 por tonelada
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Modal hidroviário – requer um prazo de transporte superior a 72 horas. Ele não atende porque o produto não suporta esse prazo. Nesse caso, há uma restrição do próprio modal e ele deve ser descartado.Modal rodoviário – disponível, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de R$ 2.625,00. Resultado final: R$ 375,00.Para 750 kg, a receita será:R$ 4.000,00 para 1 tonelada;R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 500,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 375,00.
CAPÍTULO 1: Conceitos introdutórios de Logística
Modal ferroviário –com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de R$ 2.437,50. Resultado final R$ 562,50.Para 750 kg, a receita será:R$ 4.000,00 para 1 tonelada;R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 250,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 187,50.Modal aéreo – com Receita Final de R$ 4.500,00 e custo total final de R$ 3.750,00. Resultado final R$ 750,00. ESTA É A ALTERNATIVA QUE DEVE SER ADOTADA.Para 750 kg, a receita será:R$ 6.000,00 para 1 tonelada;R$ 4.500,00 para 0,75 tonelada.Já o custo Total Final será a soma do custo por tonelada antes do embarque, com o custo por Tonelada Transportada.Para 750 kg, o custo antes do embarque será:R$ 3.000,00 para 1 tonelada;R$ 2.250,00 para 0,75 tonelada.O custo do modal fica em R$ 2.000,00 por tonelada.Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal será de R$ 1.500,00
PARTE 2:
Da Logística à cadeia de suprimentos
(supply chain)
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
Cadeia de suprimentos ou do Inglês, supply chain
Rede de entidades ou organizações que atuam em conjunto, de forma cooperativa, com vistas a administrar o fluxo de materiais e informações, desde os fornecedores até os clientes finais.
Logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos são conceitos
equivalentes ou não?
A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management –
SCM) é um conceito mais abrangente, na medida em que se preocupa com a
integração de todos os componentes, busca a melhoria do preço final, a
redução dos custos intermediários e o aumento da competitividade da cadeia
como um todo. Dessa forma, entende-se que a logística está inserida na
cadeia de suprimentos.
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
A fazenda produz o
leite...
...que será tratado na cooperati
va de produtore
s ...
...sendo fornecido à fábrica
de iogurte...
...que acrescentará outras matérias-
primas para
produzir o iogurte...
... que depois
embalará o
produto,,,
... e irá distribuí-lo para
um atacadista
...
...que disponibili
zará o produto
nas prateleira
s.
A cadeia de suprimentos do iogurte
Todos nós conhecemos e consumimos o iogurte, mas, enquanto visualiza o iogurte
numa prateleira, você não vê a cadeia de suprimento do produto:
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
O gestor de uma cadeia de suprimentos coordena os processos de todas asorganizações que integram o canal logístico ( meio pelo qual o fluxo demateriais, pessoas e informações transita, desde a origem até o destino)
A gestão da cadeia de suprimentos serve, por exemplo, para reduzir oueliminar os estoques de segurança, por meio do compartilhamento deinformações sobre a demanda atual e sobre os níveis de estoque.
Para que a gestão da cadeia de suprimentos possa gerar resultados, épreciso queas organizações envolvidas , as relações entre compradores e fornecedorestenham uma postura de cooperação e de confiança, de tal maneira quetodos os agentes envolvidos no processo compreendam que existembenefícios de sinergia, de forma que seja obtido um aumento dalucratividade para todos os seus membros
A cadeia de suprimentos deve ser orientada pelo mercado e não pelosfornecedores, ou seja, o fluxo deve ser “puxado” e não “empurrado”
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
Para Simchi-Levi et al. (2003) a definição de gestão da cadeia de suprimentos é:um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientementefornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoriaseja produzida e distribuída na quantidade certa, para localização certa e notempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmotempo que atinge o nível de serviço desejado.
Conforme Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser conceituado da seguinte forma:Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês supply chainmanagement) é um termo surgido mais recentemente que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal do fluxo de produtos.
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
A importância do canal logístico é ressaltada na medida em que uma empresa não consegue controlar totalmente o fluxo de produtos, desde a fonte de matérias-primas até o cliente final. A capacidade de gerenciamento de uma organização começa a se reduzir à medida que o fluxo se afasta a MONTANTE e a JUSANTE.
O canal físico de suprimento se refere à lacuna, em termos de tempo e espaço, entre as fontes de matérias-primas imediatas de uma dada empresa e seus pontos de processamento internos, isto é, trata-se da distância e do tempo compreendidos entre a saída de um suprimento qualquer do estabelecimento do fornecedor até sua chegada nas instalações da fábrica que vai processá-lo.
Por sua vez, o canal físico de distribuição diz respeito a essa lacuna entre os pontos de processamento de matérias-primas na empresa até os seus clientes finais das mercadorias produzidas.
Fornecedor do fornecedor
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista
Montante (upstream) Jusante (downstream)
CAPÍTULO 2: Da Logística à cadeia de suprimentos (supply chain)
Para muitas empresas, há o que se chama de canal logístico reverso, que trata dos fluxosque são gerados após a entrega de um produto ao consumidor como, por exemplo, noscasos em que os produtos foram danificados ou apresentaram defeitos e devem retornaraos pontos de origem para conserto ou descarte. Há ainda os casos em que a legislaçãoambiental obriga o recolhimento de embalagens ou, também, casos em que éeconomicamente interessante o seu reaproveitamento.
CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da scm
O segredo da vantagem competitiva é oferecer valor aos clientes
e cobrar baixos preços. Para uma empresa ter vantagem competitiva
frente a seus concorrentes deve possuir:
capacidade de manter um preço baixo em relação aos
concorrentes;
reputação de qualidade no atendimento ou em seus produtos;
preferência por parte dos clientes;
lucratividade acima da média do setor em que atua.
CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da SCM
Uma das formas de atingir o objetivo de redução de preços se dá através da redução dos custos.
A maioria dos produtos possui demanda elástica em relação ao preço, ou
seja, um aumento no volume de vendas gerado pelos menores preços tenderá
a elevar o lucro total da empresa.
CAPÍTULO 2: Criando vantagem competitiva através da SCM
Geralmente custos mais baixos levam a uma economia de escala, ou
seja, dividindo o custo fixo de uma empresa pelo total de produtos que ela
fabrica, quanto mais produtos forem fabricados, menor vai se tornando o custo
fixo rateado, deixando o preço de produção de uma unidade mais barato.
Geralmente isso leva a um maior volume de vendas.
Geralmente, a redução dos
custos logísticos ao longo do
canal ocorre por intermédio da
busca de soluções mais
eficientes para cada etapa,
redução essa combinada com a
identificação de atividades que
não agregam valor ao processoou que são desnecessárias.
Uma empresa capaz de
levar até um cliente um
produto que antes estava
indisponível, ou mesmo
apenas capaz de disponibilizar
um estoque no tempo certo,
estará criando um valor para o
cliente que antes não existia.
Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo
Os últimos anos foram marcados por profundas transformações que
mudaram as formas como as pessoas realizam negócios.
Os maiores desafios enfrentados pela área da logística são: as novas regras
de competição nos mercados; a globalização dos setores envolvidos; a
tendência de redução nos preços de vendas; a maior influência dos
clientes nas relações de mercado.
Hoje em dia, uma das capacidades mais significativas para uma empresa
obter sucesso no mercado é a logística de suprimento e distribuição. Se
uma determinada marca não estiver disponível na prateleira, o cliente
provavelmente levará uma marca concorrente. Dessa forma, o grande
diferencial é o serviço de entrega do produto.
Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo
Existe a questão relativa ao encurtamento do ciclo de vida dos produtos. As
inovações tecnológicas estão ocorrendo numa velocidade tão grande que muitas
vezes os produtos tornam-se obsoletos assim que chegam ao mercado. Osciclos de vida menores exigem das empresas lead times menores.
Como o lançamento de novos produtos pode afetar a
gestão de logística?
Um outro desafio a ser enfrentado pela logística é a globalização dos setores.
Atualmente, ser uma empresa global é um conceito mais amplo do que ser uma empresa multinacional.
A terceirização passou a fazer parte da estratégia de muitas empresas,
à medida que permite que elas foquem seus esforços nas suas atividades principais.
Capítulo 2: A Cadeia de Suprimentos e as Mudanças no Ambiente Competitivo
Atividade 2:
Como o uso da internet pelos clientes pode ser considerado um desafio
para o gerenciamento logístico?
A conectividade em banda larga no mundo inteiro vem permitindo que o
trabalho e o capital intelectual interajam a partir de qualquer ponto do planeta,
fragmentando projetos, transmitindo, distribuindo, juntando de novo
PARTE 4:
A estratégia empresarial e sua relação com a
cadeia de suprimentos
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Um planejamento estratégico consiste num processo de projeção do
futuro que estabelece diretrizes, objetivos e elabora um plano de ação
para que esses objetivos sejam atingidos. Através desse plano
estratégico que a empresa se capacita para atingir os seus objetivos em
termos de crescimento, lucros e participação nos mercados.
Posteriormente, o plano de ação é desmembrado em planos
específicos para as diversas áreas da empresa.
A estratégia corporativa apenas se concretiza na medida em que as áreas
funcionais de Produção, Logística, Finanças e Marketing forem capazes
de dar continuidade aos seus respectivos planos, que devem estar
alinhados com a estratégia principal.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Esses planos envolvem a tomada de decisões com relação a aspectos como a
localização dos centros de estocagem/armazenamento, a determinação das
políticas de estocagem, o desenho de sistemas de atendimento de pedidos, ou,
ainda, a seleção dos melhores modais de transporte.
Sempre que se determinam estratégias Logísticas, ocorrerão trade-offs.
É necessário estabelecer as opções que conduzam aos melhores resultados,
alinhados com a estratégia empresarial
Nenhum sistema de Logística de mercado pode
simultaneamente maximizar o atendimento aos
clientes e minimizar o custo de distribuição. Um
atendimento excelente ao cliente implica
estoques elevados, transporte especial e vários
depósitos, fatores que aumentam os custos de Logística (KOTLER; KELLER, 2006, p. 521).
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Os custos de Logística interagem entre si e muitas vezes há uma correlação negativa entre eles
“As estratégias de Logística de mercado devem derivar de estratégias de negócio, e não se basear apenas em considerações de custos. ”
Para Chopra e Meindl (2003), são três as etapas fundamentais para alcançar o
alinhamento estratégico entre as estratégias competitivas e a sua cadeia de
suprimento:
Entender o cliente
Entender a cadeia de suprimentos
Realizar o alinhamento estratégico
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Para Novaes (2007), “o objetivo geral da distribuição física é o de
levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado pelo menor custo possível”
Devem ser feitas escolhas entre o uso de modal único ou
intermodal, verificando possíveis ganhos de custo, garantindo as exigências de prazos e de segurança necessárias.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Análise SWOT
Um bom planejamento estratégico permite que as oportunidades sejam
aproveitadas e as ameaças sejam neutralizadas. Essa metodologia é conhecida
pela denominação análise SWOT, do acrônimo em inglês relativo aos termos
“forças” (strenghts), “fraquezas” (weaknesses), “oportunidades” (opportunities) e
“ameaças” (threats), também conhecida no Brasil como análise FOFA
A análise SWOT incentiva o empreendedor a analisar sua empresa sob diversas perspectivas de forma simples, objetiva e propositiva.
Os pontos fortes e fracos estão dentro da própria empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças têm origem externa.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentosAtividade:
A empresa Alpha é a segunda no ranking de fabricantes de bebidas num certo
país. Ela dispõe de uma equipe de colaboradores bem treinada e motivada.
O setor é bastante concorrido e a empresa que não consegue ampliar suas
vendas, pois pode acabar fora do jogo.
A empresa Alpha utiliza uma ampla rede de distribuição baseada no transporte
rodoviário, mas não dispõe de qualquer ociosidade na sua frota. A líder do setor
chegou ao seu limite de capacidade e está com dificuldades para manter sua posição.
A líder possui recursos para contratar com elevados salários novos trabalhadores
para expandir suas atividades. O modal logístico que a líder emprega com maior
frequência é o ferroviário, não tendo tradição com o uso de outras modais.
Está para ser inaugurada uma nova rodovia, permitindo o acesso para uma região
com forte potencial de vendas, que até então não era alvo da atenção do setor de
bebidas.
O banco de fomento do país abriu linhas de crédito para o financiamento de novos investimentos. Você, como responsável pela área de Logística, deve realizar uma análise SWOT do quadro da situação, para estabelecer uma estratégia. Deve, também, indicar como a função logística pode se inserir na estratégia organizacional.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Variáveis externas fora de controle
Oportunidades:– a abertura de uma rodovia liberando acesso a umaregião com forte potencial de vendas;– o relativo esgotamento da empresa líder do setor;– a disponibilidade de linhas de crédito parainvestimentos.
Ameaças:
– o ambiente muito concorrido,
apresentando altos riscos para investimentos,
e hostil para a empresa que permanecer
inerte;
– possibilidade de fuga de talentos para a
concorrente que pode pagar maiores salários.
Variáveis internas sob controle
Pontos fortes:– a empresa Alpha possui uma equipe decolaboradores motivada e treinada;– a empresa Alpha tem experiência no modalrodoviária.
Pontos fracos:
– a empresa Alpha já está com a sua
capacidade de operação no modal rodoviário
saturada.
Alternativa estratégica para a função logística: a empresa Alpha deve aproveitar suaexperiência no emprego do modal rodoviário e desenvolver uma rede logística suportada poressa modal para tentar conquistar o mercado, que será disponibilizado com a abertura da novarodovia. Para tanto, ela deve utilizar as linhas de crédito abertas para investimentos de tal formaa construir os armazéns e centros de distribuição na nova região, bem como adquirir veículospara atender à demanda. A empresa Alpha também pode reestruturar seu plano de salários,oferecendo novos incentivos, tais como participação nos lucros e resultados, condicionados aocumprimento de metas.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Objetivos e princípios da Logística aplicados na estratégia da organização
A atuação da Logística na estratégia da organização deve promover
os seguintes objetivos:
redução de custos;
redução do volume do capital empregado;
melhoria dos serviços aos clientes.
A redução de custos pode ser alcançada na medida em que são otimizados os custos variáveis relativos aos transportes e à armazenagem
Já a redução de capital consiste na minimização do nível dos
investimentos realizados nos sistemas logísticos, para aumentar o ROI
Exemplos: embarque diretamente para o cliente, para evitar a
armazenagem; o uso de sistemas de estoques mínimos; o uso de prestadores terceirizados de serviços logísticos.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
As estratégias de melhoria de serviços consideram que os lucros dependem
do nível de serviço oferecido aos clientes.
Apesar de os custos também aumentarem à medida que os níveis logísticos
do serviço ao cliente melhoram, de um modo geral, eles são compensados
por um aumento superior dos lucros como consequência dessa melhoria.
Trata-se de um trade-off, ou seja, só devemos aumentar os níveis de serviços
logísticos se os benefícios gerados superarem os custos incorridos.
Princípios orientadores da estratégia logística, os “Quatro Rs”:
• responsividade (responsiveness);
• confiabilidade (reliability);
• resiliência (resilience); • relacionamentos (relationships).
A ineficiência de um integrante da cadeia de suprimentos compromete a eficiência da cadeia como um todo.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Responsividade (responsiveness);
Confiabilidade (reliability);
Resiliência (resilience);
Relacionamentos (relationships).
Princípios orientadores da estratégia logística, os “Quatro Rs”:
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
Planejamento de Logística e cadeia de suprimentos
O planejamento logístico busca a solução para problemas situados em quatro
grandes áreas:
níveis de serviços aos clientes;
localização das instalações;
estoques de produtos;
modais de transportes.
Serviço ao
cliente
Estratégia de estocagem
Estratégia de transportes
Estratégia de localização
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
A principal meta em termos de planejamento logístico consiste na
determinação de níveis apropriados de serviços aos clientes. O grau de
satisfação a ser entregue aos clientes vai influenciar o ciclo de pedidos.
Uma vez definido o nível de serviço aos clientes, determinar a estrutura de
localização que propicie os menores custos e, por consequência, a maior
lucratividade, constitui-se no grande objetivo da estratégia de localização.
Quanto as decisões sobre os estoques, existem duas possibilidades: os
estoques são alocados (“empurrados”) aos pontos de armazenagem ou os
estoques são “puxados” pelos pontos de armazenagem. As decisões da
empresa com relação aos estoques vão influenciar a localização das suas
instalações. Os ciclos de pedidos vão afetar os níveis de estoques que
devem ser mantidos em cada um dos pontos de armazenagem.
Parte 4: A estratégia empresarial e sua relação com a cadeia de suprimentos
As decisões sobre os transportes dizem respeito à seleção dos modais de
transporte mais apropriados, os volumes de carga a serem transportados, as
rotas e a programação dos embarques. Os aspectos a serem considerados nas
decisões sobre os transportes são a proximidade ou a distância entre os
armazéns, as fábricas e os clientes.
PARTE 5:
Custos logísticos
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
A logística consome recursos sob a forma de capital de giro e de capital imobilizado.
capital de girosaldos de balanço referentes aos itens em estoques e em duplicatas a receber de clientes.
capital imobilizadorefere-se aos ativos fixos
galpões e armazéns, bem como as
máquinas empilhadeiras e os veículos de transporte
Por isso, é necessário que o gestor logístico compreenda bem as ligações
da logística com o resultado financeiro da empresa.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
A ferramenta de gestão do fluxo de caixa, melhorou muito a qualidade das
decisões gerenciais de curto prazo, favorecendo melhor controle sobre o capital
de giro das empresas, dos ingressos e, principalmente, dos desembolsos.
O que não deve ser feito é focar apenas no curto prazo. Por adotar essa visão
estreita, muitas empresas deixam de investir, por exemplo, em P&D
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Um indicador bastante empregado para aferir a capacidade de geração de
renda dos ativos da empresa é o ROI(Return on Investment ou retorno sobre o investimento),
𝑹𝑶𝑰 =𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
𝑜𝑢 𝑎𝑖𝑛𝑑𝑎
ROI =𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠𝑥
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
O retorno sobre o investimento é o resultado do produto de uma expressão
conhecida como margem, que é a razão lucro/vendas, e a expressão denominada giro dos ativos, representada por vendas/capital.
Para elevar o ROI, é preciso incrementar uma das relações, ou as duas.
𝑹𝑶𝑰 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑥 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝑽𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒈𝒂𝒅𝒐
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Diferentes combinações de margens e de giro dos ativos podem promover um mesmo resultado final em termos de ROI
Por exemplo, uma empresa varejista pode ser capaz de obter um elevado ROI,
ainda que pratique margens pequenas, desde que o capital empregado seja
baixo em virtude de sua alta produtividade.
Podemos exemplificar a produtividade do capital como a manutenção de
baixos níveis de estoques, o uso de imóveis arrendados em vez de imóveis comprados.
Na medida em que o ROI caracteriza o
desempenho econômico da empresa, verificamos
que a gestão logística é um fator de expressiva influência nesse desempenho
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Atividade: Com base nos DREs e balanços patrimoniais referentes aos dois últimos
anos da empresa Topmax, explique como se comportaram os seus direcionadores de
ROI após uma mudança na gestão logística da empresa, que resolveu arrendar partedos seus ativos fixos.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
A figura a seguir mostra no âmbito da Logística, os
principais elementos que propiciam um ROI mais elevado:
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Receita de vendas:
O serviço logístico também influencia o grau de retenção dos clientes, embora não
se possa estabelecer precisamente a correlação nesse comportamento.
Um argumento para explicar esse fenômeno consiste na suposição de que um
excelente serviço logístico proporciona confiabilidade e responsividade, e que
ambos os atributos favoreçam o estabelecimento de uma relação de lealdade dos
clientes para com a empresa.
Custo
Existe um elevado potencial para a redução de custos a partir de um adequado
gerenciamento logístico e da cadeia de suprimentos como um todo.
De um modo geral, custos logísticos a montante da cadeia de suprimentos vão se
incorporando cumulativamente no preço do produto final, reduzindo o espaço para
a obtenção de margens.
A redução do tempo na cadeia de suprimentos não apenas melhora o nível de
serviço, como também reduz os custos por meio da eliminação de atividades quenão agregam valor.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
. Estoques são mantidos por causa da dificuldade de eliminar o
chamado gap no lead time. Esse gap é a diferença de tempo entre o lead
time da organização e o lead time do cliente.
Na prática, o ciclo do pedido costuma ser o tempo máximo que o fabricante dispõe para entregar o produto e que o cliente está disposto a esperar
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Nas empresas, a forma de se reduzir a lacuna entre o lead time logístico da
organização e o ciclo do pedido dos clientes é a manutenção de estoques com
um grau de eficiência satisfatório. Para isso emprega-se o recurso de
estabelecer previsões acerca das necessidades de mercado, formando-se
estoques antes que a demanda efetiva se verifique.
Mas a experiência no mundo real tem sido bastante contrária à eficácia dos modelos de previsão de demanda.
Por isso, a busca para a solução desse problema deixou de focar aprimoramento dos modelos de previsão e passou para a redução do gap do lead time.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Necessidade de caixa e contas a receber
São os fatores que viabilizam a liquidez do negócio, ou seja, a capacidade de
a empresa pagar suas contas em dia. Quanto menor for o tempo do ciclo do
pedido (instante em que o cliente o efetua até o momento em que recebe o
produto) mais rapidamente poderá ser expedida a fatura. É importante destacar
que a fatura não pode ser emitida até que os produtos estejam prontos para
serem enviados. A exatidão da fatura também afeta o fluxo de entrada do caixa.
Se o cliente encontra uma inexatidão na fatura, vai pagá-la apenas quando o
problema for resolvido.
De um modo geral, estão relacionados com os estoques 50% ou mais do total
dos ativos circulantes de uma empresa. É atribuição da gestão logística o
gerenciamento dos estoques, sejam eles de matérias-primas, de produtos em
processamento ou de produtos acabados.
O tamanho e a localização dos estoques serão influenciados pela política da
empresa e pelas estratégias de minimização dos estoques.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Ativos imobilizados
O sistema logístico faz amplo uso dos ativos imobilizados, tais como as
fábricas, os armazéns e os depósitos que formam a rede logística. Da mesma
forma, também compõem os ativos fixos da empresa todos os equipamentos e
veículos empregados para a armazenagem, o manuseio e o transporte dos
materiais.
O aspecto relativo à minimização dos tributos ocorre sempre que uma
empresa possa escolher em que local será possível alocar seus ativos e
realizar suas operações, para aproveitar a melhor situação tributária em
virtude de “guerra fiscal” entre os estados da federação.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
5.2 CUSTEIO DO SISTEMA LOGÍSTICO
De modo geral, a Contabilidade de Custos tradicional não tem sido um
instrumento muito adequado para o gerenciamento dos custos que envolvem rateio de custos indiretos
Para se estabelecer corretamente um sistema de custeio logístico é preciso
que se imponha uma orientação para o custeio focada nos resultados. Isso
significa que primeiro é necessário definir os resultados desejados do
sistema logístico e depois procurar identificar os custos associados à
obtenção desses resultados. Para tanto, é interessante adotar ideia de
gerenciamento por processos, considerando as diversas áreas funcionais
da empresa, associadas a um determinado processo, como transportes, estoque, produção e vendas.
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Atividade 5:
A empresa Topmax resolveu adotar um nível diferenciado de serviço ao
cliente, que implicou uma redução de 20% na sua margem unitária, que
passou de $ 5,00 para $ 4,00 por unidade vendida. Os custos fixos da
empresa permaneceram em $ 3.000,00. A empresa passou a vender 50
unidades a mais de produtos. O lucro inicial da empresa era de $ 250,00.
Essa foi uma boa medida gerencial? (Custos fixos = margem x quantidade)
Parte 5: Relações da gestão logística com o desempenho econômico das empresas
Calcular o volume com que a empresa operava, antes de adotar o nível diferenciado de serviços ao cliente. Para tanto, é condição que a margem já leve em consideração os custos variáveis, e, portanto, eles podem ser ignorados. Dessa forma, com base na margem por unidade, é preciso calcular o volume requerido para pagar os custos fixos:
CUSTOS FIXOS = MARGEM x QUANTIDADE DE EQUILÍBRIO3.000 = $ 5,00 x Qe Qe = 600 unidades
A partir do lucro inicial, podemos saber qual era a quantidade total que a empresa estava vendendo antes de alterar o nível de serviços ao cliente, pois o lucro corresponde a uma quantidade adicional após ter sido pago o custo fixo com a venda das 600 unidades.
LUCRO = MARGEM x QUANTIDADE APÓS O EQUILÍBRIO$ 250,00 = $ 5,00 x Q Q = 50 unidades
QUANTIDADE TOTAL VENDIDA = Q + Qe = 650 unidades
Com a adoção do nível de serviço diferenciado, as vendas subiram para 700 unidades (+ 50 unidades), mas, agora, quantas unidades são necessárias para pagar os custos fixos?
$ 3.000,00 = Qe x $ 4,00 Qe = 750 unidades
Os custos foram superiores aos benefícios. O volume de vendas não consegue pagar os custos fixos com a nova margem obtida. Trata-se de uma péssima decisão gerencial
PARTE 6:
Estoques
Parte 6: Estoques: Introdução
A falta de produtos à disposição
dos consumidores leva a perda
de vendas e a insatisfação dos
clientes, comprometendo os resultados das empresas.
O planejamento de estoques é
fundamental para a produção,
uma vez que a falta de material
ou de componentes pode
comprometer a produção e
forçar a alteração de sua
programação, acarretando em
custos extras e na ameaça de
escassez de produtos disponíveis no mercado.
Parte 6: Estoques: Introdução
Em contrapartida, o excesso de estoques aumenta os
custos e reduz a lucratividade em função do
armazenamento adicional, capital de giro, seguros, impostos e obsolescência.
Parte 6: Estoques: Introdução
Consignação transferência do risco ao fabricante
Devido ao alto custo da localização das lojas, os varejistas dão muita
ênfase ao giro de estoque e procuram reduzir o risco, pressionando
fabricantes a assumirem mais responsabilidade pelo estoque,
resultando na demanda do varejista por entregas rápidas.
Empresa verticalmente
integrada estoque
gerenciado em diversos
níveis da cadeia de suprimentos
Parte 6: Estoques: Introdução
As finalidades da manutenção dos estoques são:
neutralizar os efeitos do atraso na entrega, da sazonalidade no
suprimento e dos riscos de dificuldades no fornecimento;
proporcionar economias de escala, por meio da compra ou produção
de lotes econômicos ou para flexibilidade no processo produtivo;
Manter o nível de serviço ao cliente almejado.
A principal crítica contrária aos estoques refere-se ao custo de
oportunidade de mantê-los.
Além disso, a manutenção de estoques costuma desviar a atenção dos problemas de qualidade.
Parte 6: Estoques: Introdução
Aspectos motivadores da gestão na busca pelos menores níveis estoques:
a crescente variedade do número de produtos, o que torna mais complexa e trabalhosa a definição dos lotes econômicos de compras, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança;
o alto custo de oportunidade envolvido na imobilização do capital de giro da empresa em estoques
a tendência, nas finanças empresariais, de reduzir o Capital Circulante Líquido(CCL), um dos indicadores financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar o valor de mercado.
Parte 6: Estoques: Introdução
A gestão dos estoques sofre a influência de transformações que
visam ampliar a eficiência nas operações de suprimentos, de produção e
de distribuição. Destacam-se três dessas transformações:
• contratação de prestadores de serviços logísticos
• disseminação de tecnologias de informação e comunicação
• formação de parcerias entre clientes e fornecedores
Parte 6: Estoques: Introdução
Verdadeiras ou falsas ?
a. Os estoques devem ser mantidos em nível elevado, pois isso assegura queexistam produtos disponíveis quando necessário. ( ) verdadeiro ( ) falso
b. Podemos dizer que devemos evitar manter estoques elevados, e nada justificasua constituição. ( ) verdadeiro ( ) falso
c. A gestão dos estoques não foi afetada por transformações tecnológicas e porisso deve seguir as regras tradicionais de armazenamento, afinal de contas,sempre será necessário estocar produtos. ( ) verdadeiro ( ) falso
d. Estocar é uma boa estratégia de negócios, pois as mercadorias se valorizamenquanto ficam guardadas, aumentando a riqueza de seus proprietários. ( )verdadeiro ( ) falso
e. Para tornar a gestão dos estoques mais efetiva, é preciso que ela esteja emconformidade com a estratégia geral da empresa. ( ) verdadeiro ( ) falso
Parte 6: Estoques: Classificações
Estoque de antecipação: produtos com comportamento sazonal de demanda,
Estoque de flutuação ou estoque de segurança: tem a função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda
Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda. Em geral, quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é baixo, torna-se compensatório manter esse tipo de estoque
Estoque de especulação ou de proteção (hedge): proteger a empresa contra especulações de mercado
Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição:
corresponde à movimentação física de materiais e produtos entre os elos do canal de suprimentos
Parte 6: Estoques: Fatores e categorias que afetam os estoques
Dentre os fatores que afetam os estoques, destacam-se:
Sazonalidade e variação da demanda: ligado às ocorrências que
se manifestam apenas durante certos períodos. Há também o
caso de produtos cuja demanda não é sazonal, mas apresentam
em sua composição ingredientes que são sazonais.
Diversidade ou variedade de produtos: maior diversidade de
produtos leva a mais tempo necessário para a preparação.
Tempo de vencimento ou período de vigência da validade:
produtos com prazos de validade ou de obsolescência
pequenos não podem ter estoques elevados.
Tempo de produção: quanto maior for esse tempo, maior será a
tendência de formação de estoques.
Parte 6: Estoques: Fatores e categorias que afetam os estoques
Um comerciante de mercadinho de bairro recebeu uma proposta do seu
fornecedor de laticínios: para o caso de uma compra de iogurtes em dobro,
ele concederia um desconto de 20% no preço e ampliaria o prazo de
pagamento em mais 30 dias. Como você avalia essa proposta?
Atividade Responda e comente as seguintes perguntas:
Um pecuarista está preocupado com o fenômeno climático El Niño e,
pensando nisso, resolveu se prevenir de uma estiagem prolongada e da
consequente falta de capim no pasto. Por essa razão, ele resolveu adquirir
grandes fardos de feno e os armazenou nos seus silos.
Esse procedimento caracteriza o uso de estoques de segurança?
Parte 6: Gerenciando os estoques
O gerenciamento dos estoques desenvolve-se em torno de duas filosofias fundamentais.
. A primeira filosofia está centrada na ideia de puxar, e
considera cada um dos pontos de estoque como sendo
independente dos demais. A previsão da demanda e a
determinação das quantidades de reposição são realizadas
levando-se em conta apenas as necessidades específicas
de cada armazém. Não são considerados os impactos que
as quantidades de reposição solicitadas têm no dimensionamento da produção na fábrica.
Via de regra, o método de empurrar é adotado quando
as economias de escala de compra ou de produção
são superiores aos benefícios advindos dos baixos níveis de estoque ocasionados pelo método de puxar.
Parte 6: Gerenciando os estoques
Just in Case (JIC) x Just in Time (JIT)
A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de
produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem
esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o
tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro
processo, que "empurra" a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário
consideravelmente mais alto do que o necessário.
O JIT que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento
necessário. Um exemplo aqui no Brasil é a fábrica da Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do
Rio de Janeiro. No mesmo terreno situam-se as instalações dos fornecedores de peças. Após recebido o
pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peças necessárias o que prontamente é atendido.
Nesse caso, todos os processos são realizados em tempo bem menor que em outros métodos de produção.
Também há uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.
O JIC trabalha com o sistema de metas, ou seja, a empresa produz o
que planeja e impõe a mercadoria ao consumidor.
Características:
Estoques Elevados
Lotes Elevados de Produção
Setups Elevados
Vários Fornecedores
Manutenção Centralizada
Linha de Produção
O JIT trabalha com um
sistema de pesquisa com relação à
necessidade do mercado.
Características
Estoques Zero
Lotes Unitários
Setups Rápidos
Parceria com Fornecedores
Manutenção Compartilhada
Células de Manufatura
Parte 6: Gerenciando os estoques
Outra dimensão importante do gerenciamento dos estoques refere-se a quantidade de
armazéns que devem ser empregados para otimizar os recursos da empresa. O
número de armazéns dará maior ou menor flexibilidade para a dimensão do serviço
ao cliente que a empresa deseja proporcionar., uma vez que, se a empresa aumenta
o número de depósitos ou Centros de Distribuição (CD), consequentemente terá uma
redução nos custos de transporte, pois diminui a distância percorrida pelos modais.
Porém, os custos de estoque aumentam de forma inversamente proporcional aos custos com transporte,
Parte 6: Gerenciando os estoques
Decisões inerentes aos estoques envolvem àquelas relativas ao giro do estoque,
a definição dos níveis de estoque de segurança e a definição de uma estratégia
puxada ou empurrada. Vejamos cada uma delas:
a. Giro de estoque – é um indicador financeiro que mede a velocidade com que o
estoque se renova na empresa. Seu principal objetivo é que seja maximizado.
Para se ter uma noção acerca de quanto o estoque gira num determinado
período, é necessário fazer o cálculo a seguir, que deve ser objeto da atenção do
gestor e diz respeito ao número de dias que o estoque leva para girar:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡á𝑏𝑖𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑥 360
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎 (𝐶𝑀𝑉)
Parte 6: Gerenciando os estoques
Por exemplo, suponhamos que o saldo final do CMV no DRE
de uma empresa seja de R$ 1.245.000,00. Suponhamos, também,
que o saldo da conta estoques no final do período seja de R$
29.000,00. O número médio de dias em estoque será:
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 =𝑅$ 29.000,00 𝑥 360
𝑅$ 1.245.000,00= 8,38 ≈ 9 𝑑𝑖𝑎𝑠
A empresa demora
cerca de 9 dias para
realizar todo o seu estoque
Parte 6: Gerenciando os estoques
b. O estoque de segurança: Podemos calcular o estoque
de segurança (ES) por meio da seguinte fórmula:
𝐸𝑆 = 𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 𝑥 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 ÷ 30 𝑑𝑖𝑎𝑠
Se certo produto apresenta giro mensal de 250
unidades, 4 dias de atraso nas entregas, em média, seu
estoque de segurança será de:
ES = 250 x 4 ÷ 30 ≈33 unidades
Parte 6: Gerenciando os estoques
c. Estoques puxados ou empurrados:
Normalmente, as estratégias de produção empurradas
acontecem próximas às pontas iniciais da cadeia, em que
temos as ditas indústrias de base, tais como a siderúrgica, o
setor petroquímico, a mineração etc.
As estratégias de produção puxada geralmente são mais
frequentes nos elos finais das cadeias de abastecimento,
como nas empresas de produção de bens de consumo e itens associados diretamente à distribuição varejista.
Parte 6: Gerenciando os estoques
Podemos afirmar que a estratégia adequada para o gerenciamento de
estoques numa grande refinaria de petróleo seria o just-in-time, pois assim os
volumes de estoques ao longo do canal seriam mínimos e poderiam ser
maximizados os ganhos da operação? Por quê?
Considere os dados de Balanço e DRE das empresas Beta e Gama, do mesmo setor
econômico, e diga qual delas evidencia melhor desempenho em termos de
gerenciamento dos seus estoques, sob a ótica do giro.
Empresa Beta:
Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 175.000,00
Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ R$ 2.345.000,00
Empresa Gama:
Saldo de balanço da conta estoques no final do exercício financeiro: R$ 425.000,00
Custo de mercadorias vendidas apurado no DRE: R$ 2.985.000,00
Parte 6: Estoque médio
Tamanho do
pedido de
compra = 40.000
Antes disso, inicia-se um pedido de reabastecimento para que o estoque seja
reposto antes de faltar
Quantidade típica
de estoque ao longo do tempo
Parte 6: Estoque médio: Quanto comprar ? Em que momento?
Supondo pleno conhecimento da produção e demanda, não há necessidade de estoque de segurança.
Os pedidos são agendados para chegar assim que a última unidade é vendida.
Ciclo de reabastecimento
de 10 dias
Taxa de vendas de 10 unidades por dia.
Tamanho
do pedido de compra
Parte 6: Estoque médio
1) O ponto de
reposição é
especificado
como 100
unidades em estoque
2) É feito um
pedido de 200 unidades.
Supondo-se um ano de trabalho de 240 dias, serão necessárias 12 compras ao longo do ano.
Portanto, no período de um ano, 200 unidades serão compradas 12 vezes, totalizando 2.400
unidades
Serão 24 giros de estoque(2.400 de vendas totais/ 100 unidades de estoque médio)
Parte 6: Estoque médio
O que aconteceria se os pedidos fossem feitos com frequência maior do que a cada 20
dias? Por que não pedir 100 unidades a cada 10 dias? Por que pedir a cada 20 dias? Por
que não repor 600 unidades a cada 60 dias? Supondo que o ciclo de reabastecimento
continua sendo de 10 dias, qual seria o impacto de cada uma dessas políticas de pedidos
alternativas sobre o ponto de reposição, o estoque médio e o giro de estoque?
A política de pedir um volume menor, de 100 unidades a cada 10 dias, significa que dois
pedidos sempre estariam pendentes. Portanto, o ponto de reposição seria mantido em
100 unidades disponíveis para atender a média de vendas diárias de 10 unidades ao
longo do ciclo destoque de 20 dias. No entanto, o estoque médio disponível cairia para
50 unidades, e o giro de estoque aumentaria para 48 vezes ao ano.
. A política de pedir 600 unidades a cada 60 dias resultaria em um estoque médio de300 unidades e um giro de aproximadamente oito vezes ao ano
Parte 6: Estoque médio
O estoque médio é uma função do tamanho do pedido de compras. Lotes de compra
menores resultam em estoque médio mais baixo, mas existem outros fatores, como
incerteza do ciclo de atividades, descontos nas compras e economias de transporte, que
são importantes na determinação do tamanho do pedido de compra. Uma política do
tamanho do pedido de compra exato pode ser determinada por meio do equilíbrio entre o
custo do pedido e o custo de manutenção do estoque médio.
Parte 6: Planejamento do Estoque
O modelo do Lote Econômico de Compra (LEC) oferece equilíbrio na
quantidade específica desses dois componentes críticos do custo. Ao
determinar o LEC e dividi-lo pela demanda anual, determinam-se a frequência
e o tamanho dos pedidos de reabastecimento que minimizam o custo total do
estoque cíclico.
O Planejamento de Estoque consiste em determinar quando e quanto
pedir. Quando pedir é determinado pela média e pela variação na demanda e
no reabastecimento. Quanto pedir é determinado pelo tamanho do pedido de
compra. O controle de estoque é o processo de monitorar sua situação.
Parte 6: Planejamento do Estoque
QUANDO PEDIR
O ponto de reposição define quando um pedido de reabastecimento deve
ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado em unidades ou
dias de suprimento.
A fórmula básica do ponto de reposição é:
ROP = D x T
Onde:
ROP = ponto de reposição em unidades
D = média da demanda diária em unidades
T = duração média do ciclo de atividades em dias.
Para ilustrar esse cálculo, suponha uma demanda de 20 unidades/dia e um
ciclo de atividades de IO dias. Neste caso:
ROP = D x T
= 20 unidades dias x 10 dias = 200 unidades.
Parte 6: Planejamento do Estoque
Quando existe incerteza na demanda ou na duração
do ciclo de há necessidade de estoque de segurança.
Quando houver necessidade de estoque de segurança para
acomodar a incerteza, a fórmula do ponto de reposição é:
ROP = D x T + SS
Onde:
ROP = ponto de reposição em unidades
D = média da demanda diária em unidades
T = duração média do ciclo de atividades em dias.
SS = estoque de segurança em unidades
Parte 6: Planejamento do Estoque
QUANTO PEDIR
O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de estoques com o
custo do pedido. A chave para entender a relação é lembrar-se de que o
estoque médio é igual à metade do tamanho do pedido de compra. Portanto,
quanto maior o tamanho do pedido de compra, maior o estoque médio e,
consequentemente, maior o custo anual de manutenção de estoques. No
entanto, quanto maior o tamanho do pedido de compra, menos pedidos são
necessários por período e, consequentemente, menor o custo total do
pedido. O ponto em que a soma dos custos do pedido e de manutenção é
minimizada representa o menor custo total. O objetivo é identificar o tamanho
do pedido de compra que minimiza o custo total de manutenção de estoques
e do pedido.
Parte 6: Planejamento do Estoque
Parte 6: Planejamento do Estoque
Apresentamos anteriormente um dilema relacionado à política acerca da
escolha entre pedir 100, 200 ou 600 unidades de um produto. A resposta pode
ser encontrada pelo cálculo do LEC. A tabela abaixo traz as informações necessárias:
Demanda anual 2.400 unidades
Custo unitário do produto R$ 5,00
Taxa de manutenção de estoques 20% ao ano
Custo do pedido R$ 19,00 por pedido
A fórmula para cálculo do LEC é:
𝐿𝐸𝐶 =2 𝐶0 𝐷
𝐶𝑖 𝑈Onde:
LEC = Lote econômico de compra
C0 = custo do pedido
Ci = taxa anual de manutenção dos estoques
D = volume de vendas anuais
U = custo unitário do produto
Parte 6: Planejamento do Estoque
Utilizando os dados da tabela
𝐿𝐸𝐶 =2 𝑥 19 𝑥 2400
0,20 𝑥 5= 91.200 = 302 ~ 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 300
Para se beneficiar do arranjo de compras mais econômico, os pedidos devem
ser colocados na quantidade de 300 unidades, e não em 100, 200 ou 600.
Portanto, ao longo do ano, seriam feitos oito pedidos (300 x 8 = 2400
unidades) e o estoque médio seria de 150 unidades.
Parte 6: Planejamento do Estoque
Embora o LEC determine uma quantidade ótima de reabastecimento, ele também
exige alguns pressupostos um tanto rígidos. Os principais são:
(l) toda demanda é atendida;
(2) a taxa de demanda é contínua, constante e conhecida;
(3) a duração do ciclo de atividades de reabastecimento é constante e conhecida;
(4) há um preço constante para o produto que independe do tamanho do pedido
de compra ou do tempo;
(5) há um horizonte de planejamento infinito;
(6) não há interação entre vários itens do estoque;
(7) não há estoque em trânsito; e (8) não há qualquer limite à disponibilidade de capital.
As restrições impostas por alguns desses pressupostos podem ser superadas por extensões computacionais,
PARTE 7:
Armazenamento
Parte 7: Armazento: introdução
Depois da Segunda Guerra Mundial, a atenção gerencial se voltou para o
armazenamento estratégico.
A medida que as técnicas de previsão de demanda e programação de
produção melhoraram os administradores questionaram a necessidade das
grandes redes de depósitos, uma forma arriscada de desdobramento do estoque.
O termo centro de distribuição
passou a ser amplamente usado
por todos os setores para refletir
esse aspecto dinâmico doarmazenamento tradicional.
Nos sistemas logísticos
contemporâneos, a função do
depósito é vista mais acertadamente
como a de combinar estoques para atender as necessidades do cliente
O foco do armazenamento passou de estocagem passiva para estratégica.
Parte 7: Armazento: introdução
O armazenamento estratégico oferecia um modo de redução do tempo de
permanência de materiais e peças, e se tornou parte integrante das estratégias
Just-in-time (JIT) e produção sem estoque.
Utilizar um estoque de peças em um depósito central:
• Reduz a necessidade de estoque em cada instalação de montagem.
• Os produtos podem ser adquiridos e enviados ao depósito central obtendo-se
a vantagem do transporte consolidado.
• No depósito, os produtos são separados, sequenciados e enviados para
instalações de produção quando necessário.
No lado voltado para o mercado os depósitos podem ser usados criar variedade
de produtos para ser embarcados para o cliente, trazendo aos clientes duas
vantagens específicas:
1. Custo logístico reduzido porque uma variedade de produtos pode ser
entregue ao mesmo tempo que se obtém vantagem do transporte
consolidado. 2. O estoque de produtos de baixa rotatividade pode ser reduzido.
Parte 7: Armazento: introdução
O armazenamento estratégico serve para atender os
requisitos relacionados à presença local. Acredita-se que a
presença de um depósito local aumentará a participação
no mercado e, potencialmente, a lucratividade.
Nenhum depósito deve ser incluído em um
sistema logístico a menos que totalmente justificado
com base em uma combinação de custo e serviço.
Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos
Quatro benefícios económicos básicos são:
(l) consolidação e fracionamento de carga;
(2) reconfiguração;
(3) estocagem sazonal; e(4) logística reversa.
Fábrica ADepósitos de
fracionamento
Cliente C
Cliente B
Cliente A
Fábrica A
Fábrica C
Fábrica BDepósitos de
consolidaçãoA CB
Consolidação
Fracionamento
Consolidação e fracionamento de carga
Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos
Reconfiguração
O cross-docking requer a entrega com extrema pontualidade por parte
de cada fabricante. A medida que os produtos são recebidos e descarregados no
depósito, eles são separados por destino. Na maioria das vezes, o cliente já
comunicou o volume exato de cada produto para cada destino. Os fabricantes,
por sua vez, já podem ter separado, carregado e rotulado a quantidadeapropriada para cada destino.
Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos
Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos
Estocagem sazonal
O benefício econômico direto da estocagem é atender a produção
ou a demanda sazonal. Por exemplo, móveis de jardim e brinquedos
normalmente são fabricados durante o ano todo, mas são vendidos em
determinados períodos mais curtos. Em contrapartida, produtos
agrícolas são escolhidos em épocas específicas, e o consumo
subsequente ocorre ao longo de todo o ano. Ambas as situações
exigem estocagem para apoiar os esforços de marketing.
O armazenamento proporciona lastro
de estoque, que permite uma produção
eficiente dentro das restrições impostas
pelas fontes de insumos e pelos
consumidores.
Parte 7: Armazento: Benefícios econômicos
Processamento de logística reversa
Grande parte do trabalho físico relacionado à logística reversa é realizado em
depósitos.
A logística reversa inclui as atividades que apoiam:
(l) gerenciamento de devoluções;
(2) remanufatura e reparo;
(3) revenda;
(4) reciclagem; e(5) disposição.
Devido à crescente importância da logística reversa, alguns
prestadores de serviços integrados desenvolveram negócios lucrativos ao se especializarem em serviços relacionados.
Parte 7: Armazento: Benefícios dos serviços
Os depósitos podem prestar serviços que contribuem
para o crescimento da receita. Quando a existência de um
depósito é justificada principalmente pelo serviço, o
raciocínio de apoio é que a melhoria nas vendas mais do
que compensará o custo adicional
A demanda por serviços altamente personalizados
transformou os depósitos de distribuição modernos em
instalações que se especializam na prestação de serviços
com valor agregado
Os depósitos podem adiar a configuração do produto
final ao completar a embalagem, rotulá-lo ou até mesmo
com a realização de etapas simples de processamento.
Parte 7: Armazento: Benefícios dos serviços
O postponement proporciona dois benefícios econômicos.
1) o risco é minimizado porque a personalização da embalagem não é realizada
em antecipação aos pedidos de clientes ou para atender uma previsão.
2) o estoque total pode ser reduzido usando estoques do produto básico para
apoiar as necessidades de rotulagem e embalagem de diversos clientes. A
combinação de redução do risco e estoque menor pode resultar na diminuição
do custo total.
Um exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmenteconhecida pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benettonnão tinge seus produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade,transportados e armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo otingimento final pouco antes de serem levados às lojas.
Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e
melhorar o nível de serviço percebido pelo cliente, uma
vez que a probabilidade de haver peças sobrando em
cores indesejadas ou faltando naquelas que são
demandas a cada semana pelos clientes é consideravelmente reduzida.
Parte 7: Armazento: Operações de depósitos
As operações de um depósito consistem em manuseio e estocagem. O
objetivo é receber produtos, armazená-los conforme solicitado, juntá-los para
formar pedidos completos e enviá-los aos clientes. O depósito moderno é uma
instalação de combinação de produtos. Como tal, grande parte da atenção
gerencial se volta para como projetar as operações de modo a facilitar o
manuseio eficiente.
A primeira consideração é a continuidade e eficiência da movimentação por
todo o depósito. É melhor um empregado usar um equipamento de manuseio
para realizar movimentações mais longas do que realizar diversos pequenos
manuseios para obter a mesma movimentação total do estoque. Passar os
produtos das mãos de um manuseador para outro ou movimentar produtos de
uma parte do equipamento para outra desperdiça tempo e aumenta o potencial de danos aos produtos.
Em vez de movimentar caixas individuais, os procedimentos de manuseio devem
ser projetados para movimentar caixas agrupadas em paletes, estrados ou
contêineres. O objetivo geral do manuseio de materiais é separar as cargas de
chegada e transformá-las em variedades exclusivas para os clientes. As três
principais atividades de manuseio são recebimento, manuseio durante a estocagem e embarque.
Parte 7: Armazento: Classificação de propriedade dos depósitos
Os depósitos normalmente são classificados com base na propriedade.
PRÓPRIOS
Um depósito próprio normalmente é operado pela empresa que possui o produto.
As instalações físicas, no entanto, podem ser próprias ou alugadas. A decisão relacionada à propriedade ou ao aluguel é essencialmente financeira.
Depósitos próprios normalmente oferecem maior flexibilidade, já que as
políticas operacionais, as horas de serviço e os procedimentos podem ser
ajustados para atender os requisitos de clientes e produtos específicos. Além
disso, depósitos próprios podem oferecer benefícios intangíveis; este tipo de
depósito pode estimular no cliente uma percepção de capacidade de resposta e
estabilidade da empresa.
Apesar dos benefícios citados, o uso de depósitos próprios está diminuindo
devido a um crescente interesse gerencial de reduzir o capital investido em ativos
logísticos.
Além disso, o benefício do custo percebido do depósito próprio é
potencialmente compensado pela capacidade de um depósito independente de
obter economia operacional de escala e de escopo como resultado da combinação
de diversos clientes.
Parte 7: Armazento: Classificação e propriedade de depósitos
INDEPENDENTES
Os depósitos independentes são amplamente utilizados nos sistemas logísticos.
Quase qualquer combinação de serviços pode ser conseguida por contrato de longo ou curto prazo.
Os depósitos independentes proporcionam flexibilidade e benefícios dos
serviços partilhados. Têm potencial para oferecer experiência operacional e
administrativa, já que armazenar é seu negócio principal.
De uma perspectiva financeira, o armazenamento independente pode
gerar um custo operacional inferior ao de instalações privadas.
O armazenamento independente também
pode apresentar o potencial de partilhar economias de escala
Um depósito independente também pode
alavancar os transportes oferecendo a
consolidação de cargas de diversos clientes
Parte 7: Armazento: Classificação e propriedade de depósitos
TERCEIRIZADOS
Os depósitos terceirizados combinam as características de funcionamento dos
próprios e dos independentes. Um relacionamento contratual de longo prazo
normalmente resultará em um custo total inferior ao de um depósito independente.
As diferenças importantes entre os operadores terceirizados e
independentes são a duração do relacionamento, o grau de serviços exclusivos
ou personalizados e o compartilhamento de benefícios e riscos.
Empresas terceirizadas de logística, normalmente denominadas
prestadores de serviços integrados, são capazes de assumir toda a
responsabilidade logística para uma empresa.
O acordo contratual de longo prazo permite que a empresa expanda sua rede
de distribuição sem incorrer no tempo ou custo de construí-la.
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
ESCOLHA DO LOCAL
Os fatores que orientam a escolha do local são disponibilidade de serviços
e custo. O custo da propriedade é o fator mais importante.
Além do custo de compra, as despesas de instalação e operação, como acesso
de meios de transporte, infraestrutura de serviços públicos, impostos e seguros, exigem avaliação.
Muitos outros requisitos têm de ser satisfeitos antes da compra de um local. Ele
tem de oferecer espaço adequado para expansão:
• Os serviços públicos necessários têm de estar disponíveis;
• O solo tem de conseguir suportar a estrutura;
• O local tem de ser suficientemente alto para permitir a drenagem adequada de água.
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
PROJETO
O projeto do depósito tem de considerar as características de movimentação
dos produtos. Três fatores a serem determinados durante o processo de projeto
são a quantidade de andares a incluir na instalação física, um plano de utilização do espaço e o fluxo de produtos.
O projeto ideal de depósito é um prédio de um andar
A altura máxima de um depósito é limitada pela habilidade de levantamento seguro de equipamentos de manuseio de materiais,
O projeto do depósito deve facilitar o fluxo de produtos direto e contínuo por
todo o prédio. Isso vale se o produto estiver se movimentando para ser
armazenado ou estiver em cross-docking. Em geral, isso significa que o
produto deve ser recebido em um lado do prédio, armazenado conforme necessário no meio e embarcado a partir do outro lado.
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
Fluxo de produtos
Área de recebimento
Área de separação de pedidos
Área de embalagem ou unitização
Área de espera para carregamento
Área de
estocagem a
granel
Área de
estocagem em
prateleiras
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
MIX DE PRODUTOS
Cada produto tem de ser analisa do de acordo com suas vendas anuais,
demanda, peso, volume e embalagem.
EXPANSÃO
A futura expansão dos depósitos deve ser considerada durante a fase inicial de planejamento.
MANUSEIO DE MATERIAIS
A movimentação e a separação de produtos são as principais funções de um
depósito. Consequentemente, o depósito é visto como uma estrutura projetada para facilitar o fluxo eficiente de produtos.
LAYOUT
O layout das áreas de estocagem de um depósito tem de ser planejado para
facilitar o fluxo de produtos. O layout e o sistema de manuseio de materiais
são integrados. Além disso, deve-se dedicar atenção especial à localização, quantidade e projeto das docas de recebimento e carregamento.
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
DIMENSIONAMENTO
Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar na estimativa do tamanho do
depósito. Cada método começa com uma projeção do volume total que se
espera movimentar no depósito por determinado período. A projeção é usada
para estimar os estoques cíclico e de segurança de cada produto a ser estocado no depósito.
SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS
Muitas empresas dependem de um Sistema de Gerenciamento de Depósitos
(WMS — Warehouse Management System) para padronizar procedimentos de
trabalho e estimular as melhores práticas. Um dos principais usos de um WMS
é coordenar a separação de pedidos, e seus dois métodos básicos são a
separação discreta e a separação em ondas, também conhecida como separação em lotes.
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
Sistemas de gerenciamento de depósitos
ERP – Manuseio de materiais
Sistemas de planejamento da cadeia de suprimento
Funções essenciais
Recebimento
Posicionamento
Contagem cíclica
Separação
Gerenciamento de tarefas
Reabastecimento
Embalagem
Cross-docking circunstancial
Controle de estoque
Carregamento
Funções avançadas
Gerenciamento de pátio
Gerenciamento de mão de obra
Serviços com valor agregado
Cross-docking planejado
Gerenciamento de devoluções
Sistemas de interface (middleware)
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
Parte 7: Decisões relacionadas ao depósito
ACURÁCIA E AUDITORIAS
As funções de um WMS exigem a verificação constante do estoque
para manter a efetividade operacional. A acurácia do estoque normalmente é
mantida por contagens físicas anuais ou pela contagem de partes
específicas do estoque de modo planejado. Depois da contagem, as
discrepâncias entre os estoques físico e do WMS são conciliadas para
garantir a contínua validade do sistema. As auditorias também são usadas
para manter a segurança, garantir o cumprimento de regulamentações,
orientar melhorias em procedimentos e facilitar mudanças em processos.
SEGURANÇA
Furtos e Roubos: Nas operações em depósitos, é necessário se proteger
contra furtos, que podem ser realizados por funcionários ou ladrões, bem
como de tumultos e distúrbios relacionados a atos terroristas.
Procedimentos de segurança típicos devem ser estritamente cumpridos em todos os depósitos.