Chapter Four. In this chapter, we’ll discuss your role as a manager under EEO.

1Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Creating and maintaining a non‐hostile work environment is essential.As a leader in your organization your support of EEO and Affirmative Action policies is critical. Poor attitudes about these programs or about the abilities of minorities, women, veterans, and the disabled will lead to failure in meeting EEO objectives and create a poor work environment. 

Foster an atmosphere in your work environment that demonstrates your commitment to equal employment practices. All of your direct reports should know your company is an EEO and Affirmative Action employer.

Discriminatory acts should never be allowed within your work units. Racial or gender based slurs and jokes should be strictly prohibited. Allowing even seemingly harmless incidents like these can make employees feel uncomfortable and create a hostile work environment. 

A hostile work environment is a serious liability for your company. Charges of discrimination can lead to investigations that are time consuming and costly. If instances of discrimination are proven, consequences are severe for the organization and managers involved. 

2Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Managers and supervisors have an obligation to be aware of their work environments and to recognize potential discrimination. If discrimination is present then you must be the role model to take corrective action in support of your company's EEO policy.

Here are some signs that discrimination may exist in your workplace: There is a perception of favoritism for certain groups of people.Ethnic and gender based jokes are told in public. Women and minority applicants are not hired as often as men and non‐minority applicants. There are few employees over the age of 40. Women and minorities are poorly represented in the managerial ranks. Women and minorities are paid less than men and non‐minorities for doing the same work. Disabled employees are discouraged from applying for jobs. 

3Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

If your responsibilities as a manager include recruitment and hiring then you must be sure all of your employment practices meet EEO guidelines. The following are some best practices that will help ensure you conduct job searches that are free of discrimination.First and foremost, you should always remember when making hiring decisions that the most important question is…

4Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Which candidate has the knowledge, skills, and abilities that best match the requirements for the job?

Focusing on the job requirements is the key to ensuring Equal Employment Opportunity and minimizing liability. The following slides highlight some best practices in this area. 

5Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Use job descriptions to help identify hiring needs. Job descriptions summarize the essential job functions and the minimum job qualifications necessary to perform the job effectively. 

Job descriptions are important tools. List duties and functions essential to the successful performance of the job. Essential competencies and job functions are subject to the scrutiny of Federal compliance agencies. Therefore, they need to be carefully identified. 

6Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Follow standard pre‐established interviewing and hiring processes.  This will decrease the chances that people will be treated differently due to a protected trait. A consistent approach is a strong defense against claims of discrimination.

Structured interviews, in which all applicants are asked the same set of questions, help increase consistency and keep the interview focused on job‐related questions.

7Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

If your organization uses pre‐employment testing be sure the tests are validated as non‐discriminatory, that they test for skills that are necessary to perform the job, and that they are administered uniformly for all applicants. 

Managers should never create their own applicant screening tests without authorizationfrom HR or legal.  

And most importantly…

8Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Documentation, documentation, documentation.  You must document the deciding factors on all of your hiring decisions so that you are able to defend them if the need arises. 

9Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

As an Affirmative Action employer, job requirements take on additional importance. Because applicant tracking is vital to defending your hiring decisions, job requirements must be clear, concise, and valid. Job requirements are the measure by which the first level of interaction with a candidate is determined. The "Best qualified" applicants may then be determined based upon other factors that are revealed throughout the hiring process. 

Make sure job titles are clear and distinguish themselves from other jobs. 

Differentiate between essential job functions (those that make up more than 20% of the job) and nonessential functions (that make up 5% to 10% or less of the job). 

The hiring manager must commit to this information since it is the final criteria against which they will interview, select or reject candidates. Each specification sets an expectation in regard to knowledge (education, certifications, training, etc.), skills (vocational, mathematical, reasoning, language, human relations, self‐management, etc.) and abilities (level of experience, required equipment, physical demands, etc.) needed for the job.

Ensure that your applicant tracking process is followed. Affirmative Action and EEO employers must track data on applicants. This includes determining if the candidate is minimally qualified. Qualifications should be clearly 

10Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

stated in the job description so you can objectively justify your hiring decisions. 

You should also partner with your Human Resources staff Don't try to write a job description from scratch. Get your HR staff to assist you with well‐written templates.

Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc. 10

You must also avoid illegal interview questions.  There are many areas that present legal problems when conducting a job interview. Asking the wrong question could lead to a discrimination lawsuit. You should never go into an interview unprepared or try to improvise questions. Managers should prepare a list of interview questions ensuring that each question asks for job‐related information. 

Every question a manager asks should relate to the central theme: "What qualifies you to perform the job you are seeking?" Managers usually get into trouble when asking for information that is not relevant to an applicant's ability to perform the job. Managers should also ask every applicant the same questions.

If an applicant reveals information that you are not supposed to ask about, you should not pursue the topic further. Instead, you should immediately change the subject. The fact that the applicant quote, "brought it up" will not be a defense in court.

To avoid the appearance of discrimination managers should not ask any of the following questions: Are you married? Divorced? How old are you? (There is an exception if you have reason to believe the applicant may be under the legal age to work whereupon you may ask for proof of age.) 

11Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Do you have children? Do you own or rent your home? What church do you attend? Do you have any debts? Do you suffer from an illness or disability? Have you been hospitalized? For what? Are you taking any prescribed drugs? Do you plan to get married or start a family? Are you likely to take time off under the Family and Medical Leave Act? 

Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc. 11

Numerous methods of assessing performance exist in today's business settings. However, in order to fairly assess performance, objective work requirements and goals must be set first . Ensure that expected behaviors and results are clearly described. Once expectations have been clearly communicated, performance appraisals may be used to provide feedback, counseling, and to plan career development. 

To ensure a successful performance review, you should:

Define the appraisal process.  This includes defining when appraisals will occur. One common area of dissatisfaction in the workplace is delinquent or missing performance appraisals. Show respect for the employees in your group by conducting their reviews in a timely manner. 

Avoid inserting biases into your appraisals. Appraisals may take the form of individual or group appraisals. Whatever method is used, it must include evaluation criteria that limits subjective responses, and must ensure that all employees are treated equitably. 

Documentation is always important.Performance documentation is essential to show why you might discipline, 

terminate, or fail to promote an employee. Good documentation can be the difference between winning and losing a lawsuit. 

12Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

All employees are covered under the Equal Pay Act which requires equal pay for equal work. Companies that have discriminatory pay practices may face substantial penalties. Managers should ensure that pay practices for which they are responsible are handled fairly:

Step one is to be consistent:  Inconsistency breeds unfairness. Consistently apply your organization's compensation philosophy based on pre‐established criteria. Avoid discretionary rewards that may not be administered evenly or may show favoritism. 

Step two is good communication:  You should fully communicate pay and reward systems to your direct reports. For the programs to be perceived as fair and consistent, employees should understand what the programs are, when they are rewarded, and how they are rewarded. 

Be sure that you comply with your employer's performance management system and that you clearly communicate this system to your direct reports.

13Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.

Transparency is key: employees should understand the process or system by which they are paid. 

14Copyright 2014 ‐ HudsonMann, Inc.