Strateški menadžment

doc. dr. sc. Najla Podrug

Nositelj kolegija: prof. dr. Darko TipurićPredavač: doc. dr. sc. Najla PodrugAsistentica: Maja Daraboš, univ. spec. oec.

konzultacije:ponedjeljak 1400-1600

utorak 1200-1400

kabinet: B115e-mail adresa: npodrug@efzg.hr

Način rada na kolegiju

• predavanja• analiza poslovnih slučajeva i drugi

zadaci – na seminarskoj nastavi• izrada vlastitoga strateškog audita• dva kolokvija• individualni seminari

Ispit za redovite studente

%

1. kolokvij max 40

2. kolokvij max 40

Rad na seminarskoj nastavi

max 20

UKUPNO max 100%

• dva kolokvija (31.3.-4.4.2014. i 19.5.-23.5.2014.)• Minimalna razina znanja za prolaz na kolokviju je 50%

zadovoljavajućih odgovora.• Rad na seminarskoj nastavi: 10% ocjene je izrada vlastitoga

strateškog audita (rok: 5-9.5.2014 – predati na seminarskoj nastavi) i 10% ocjene je sudjelovanje na nastavi

• Studenti koji ne polože jedan od kolokvija izlaze na ispitni rok i polažu cijelo gradivo.

%

Uvjet za pozitivnu ocjenu Položena dva kolokvija

dovoljan (2) 50-59

dobar (3) 60-74

vrlo dobar (4) 75-89

izvrstan (5) 90-100

UKUPNO max 100%

Literatura

• Buble, M. (ur.) (2010), Strateški menadžment, Zagreb: Sinergija

• Tipurić, D. (2014), Iluzija strategije – Razotkrivanje socijalno konstruirane zbilje poduzeća, Zagreb: Sinergija

• Vrdoljak Raguž, I., Jelenc, L. i Podrug, N. (2013) Izvori konkurentske prednosti u XXI. stoljeću, Dubrovnik: Sveučilište u Dubrovniku.

• Thompson, A.A. Jr., Strickland A.J. III i Gamble, J.E. (2006), Strateški menadžment: u potrazi za konkurentskom prednošću, IV izdanje, Zagreb: Mate

osnovna

dodatna

Plan rada na kolegiju (1/2)

Datum Predavanja Teme Seminarska nastava

17-21.2. UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENTsadržaj, proces i kontekst strategije; razine

strategije u poduzećuNema seminarske nastave

24-28.2.PROSTOR I ZNAČENJE STRATEGIJA

SITUACIJSKA ANALIZA (1)

značenjski prostor strategije poduzeća; sadržaj, proces i kontekst strategije; strateške tenzije; strateško rezoniranje; strateški menadžment;

okolina poduzeća; PEST i LONGPEST analiza; korporativno upravljanje i analiza interesno-

utjecajnih skupina; SWOT

vlastiti strateški auditPriče o uspjehu

3-7.3. STRATEŠKO USMJERENJE

koncept strateškog usmjerenja; misija poduzeća; određenje djelatnosti poduzeća;

strateška vizija; strateški ciljevi i pokazatelji; ključni faktori uspjeha

oblikovanje PEST analize za hrvatsko poduzeće

10-14.3. SITUACIJSKA ANALIZA (2)strateška industrijska analiza; poslovni eko

sustav; model pet konkurentskih sila; analiza strateških skupina; analiza konkurenata

strateško usmjerenje Facebook Inc.

17-21.3. NADOKNADA PO DOGOVORU

primjer strateške analize konkurenata u industrijskom

segmentu

24-28.3.KONKURENTSKA PREDNOST I KONKURENTSKO

POZICIONIRANJE

okvir strateškog djelovanja; vrste konkurentskih prednosti: niski troškovi i diferencijacija; generičke konkurentske

strategije; konkurentsko pozicioniranje; obrasci uspješnog i neuspješnog strateškog ponašanja

Analiza poslovnoga slučaja Walmart

31.3-4.4. I. KOLOKVIJ

Plan rada na kolegiju (2/2)Datum Predavanja Teme Seminarska nastava

07-11. 4.SITUACIJSKA ANALIZA (3)

STRUKTURALISTIČKI PRISTUP I RESURSNA TEORIJA PODUZEĆA

interna analiza poduzeća; analiza resursa i sposobnosti; lanac vrijednosti; VRIN; SFAS

analiza; TOWS, SPACE model; poslovni model; strukturalistički pristup strategiji i resursna

teorija poduzeća

Analiza poslovnoga slučaja Starbucks

14.-18.4. STRATEŠKE OPCIJE

razvojni vektori Igora Ansoffa; razvojne strategije: razvojna koncentracija, okomita integracija i diversifikacija; načini razvoja

poduzeća: interni rast, akvizicije i spajanja i strateški savezi;

Analiza poslovnoga slučaja Atlantic grupa

21-25.4.KORPORATIVNE STRATEGIJE I STRATEŠKA

PORTFOLIO ANALIZA

uloga korporacijskog centra i strateških poslovnih jedinica; nosive kompetencije; koncept krivulje iskustva; BCG matrica;

GE/McKinsey matrica; koncept industrijske evolucije; ADL matrica; DPM matrica

Steve Jobs i Apple

28-2.5. STRATEGIJE U KRIZNIM SITUACIJAMAstrategije konsolidacije i obnavljanja; strategije

napuštanja djelatnosti; strateško restrukturiranje; proces strateškog obnovljenja

Primjer strateške portolio analize

5-9.5.IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

I STRATEŠKA EVALUACIJA I KONTROLA

proces strateške implementacije; McKinseyev 7S model; matrica strateških inicijativa;

matrica utjecaja strateških faktora na strateške inicijative; strateške inovacije; strateške

promjene i organizacijsko učenje; korporativno poduzetništvo; kriteriji procjene strategije;

strateška kontrola

Analiza poslovnoga slučaja Cirque du Soleil

12-16.5.IZABRANE TEME STRATEŠKOGA

MENADŽMENTA

strategije u globalnom ambijentu; matrica globalne integracije i lokalne pristupačnosti; model dijamanta nacionalnih konkurentskih prednosti; klasteri i kooperativna dimenzija

strategije; strategija i kulturalna mreža organizacije; pristupi, perspektive i teorije

strateškoga menadžmenta

Primjer BSC-a u hrvatskom poduzeću

19-23.5. II. KOLOKVIJ

26-30.5. ZAVRŠNO PREDAVANJE strateški menadžment u 21. stoljeću

• Nobelovac Ronald Coase kazao da se u ekonomskoj teoriji poduzeće često opisuje kao «crna kutija», što je neobično jer: «…većina se resursa u suvremenom ekonomskom sustavu angažiraju u poduzećima, a ti resursi se koriste ovisno o administrirajućim odlukama, a ne izravno na operacijama na tržištu. Konzekventno, efikasnost ekonomskog sustava u znatnoj mjeri ovisi kako organizacije, a posebice moderne korporacije, obavljaju i izvršavaju svoje stvari i poslove.».

Coase, R. H. (1991): 1991 Nobel Lecture: The Insititutional Structure of Production, u «The Nature of the Firm: Origin, Evolution, and Development», Williamson O.E. i Winter S.G. (ur.), Oxford University Press (1993), str. 228-235 (229).

Tržišta su važna... ali...

«Poduzeća ne postoje zbog tržišta; prije će biti da tržišta postoje zbog poduzeća»

Jeffrey Williams

Poduzeća nisu vječna….• Prosječna starost poduzeća u Europi i Japanu je 12,5

godina. Očekivana dužina života multinacionalne korporacije iznosi između 40 i 50 godina.

• Trećina poduzeća s Fortune 500 ljestvice iz 1970. godine nestala je do 1983. godine.

• Od 100 najboljih poduzeća s Forbesove liste iz 1917. godine, nakon 70 godina - njih 61 je bilo mrtvo. Od 39 preživjelih poduzeća, njih je 18 bilo unutar ljestvice 100 najboljih, a samo su dva bila bolja od prosjeka svojih industrija (GE i Kodak).

• Ljestvica Standard & Poors 500 najboljih poduzeća objavljena je prvi put 1957. godine. Nakon 40. godina,

74 poduzeća bilo je još uvijek živo (15%), a samo njih 12 u tom skupu (2,5%)

bilo je bolje od industrijskog prosjeka.

20 najvećih korporacija prema Fortune Global 500 i njihova usporedba 2013./2005.

2013. 2005.1 4 Royal Dutch Shell Nizozemska Nafta 481,7 26,62 1 Wal-Mart Stores SAD Maloprodaja 469,2 173 3 Exxon Mobil SAD Nafta 449,9 44,94 31 Sinopec Group Kina Nafta 428,2 8,25 46 China National Petroleum Kina Nafta 408,6 18,2

6 2BP

Ujedinjeno Kraljevstvo

Nafta388,3 11,6

7 40 State Grid Kina Energija 298,4 12,38 7 Toyota Motor Japan Automobili 265,7 11,69 15 Volkswagen Njemačka Automobili 247,6 27,9

10 10 Total Francuska Nafta 234,3 13,711 11 Chevron SAD Nafta 233,9 26,212 / Glencore Xstrata Švicarska Sirovine/trgovina 214,4 113 / Japan Post Holdings Japan Konglomerat 190,9 6,814 39 Samsung Electronics Južna Koreja Elektronika 178,6 20,615 69 E.ON Njemačka Energija 169,8 2,816 / Phillips 66 SAD Energija 169,6 4,117 33 ENI Italija Nafta 167,9 1018 32 Berkshire Hathaway SAD Konglomerat 162,5 14,819 / Apple SAD Elektronika 156,5 41,720 13 AXA Francuska Financijske usluge 154,6 5,3

PozicijaKorporacija Zemlja Industrija

Prihodi (mlrd. $)

Profit (mlrd. $)

Strategija – omnis definitio pericolsa (1/4)

Strategija je određivanje osnovnih dugoročnih nakana i ciljeva poduzeća te usvajanje smjera akcije i alokacije resursa potrebnih za ostvarivanje tih ciljeva. Alfred Chandler, 1962.

Strategija je pravilo za donošenje odluka koje se odnose na usklađivanje poduzeća s okolinom. Igor Ansoff, 1969

Strategija je obrazac (pattern) ciljeva, svrha ili nakana, glavnih politika i planova za postizanje tih ciljeva - tako postavljenih da definiraju: u kojoj djelatnosti je poduzeće ili u kojoj bi trebalo biti; i kakve je vrste poduzeće, ili kakve bi vrste trebalo biti. Kenneth Andrews,1971

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategija – omnis definitio pericolsa (2/4)

Strategija je spona (match) izmedju resursa i vjestina koje poduzece posjeduje i prilika iz okruzenja i rizika kojima je izlozeno te svrhe koju zeli ostvariti. Charles W. Hofer i Dan Schendel, 1978

Strategija je teorija kako se postiže konkurentska prednost. Peter E. Drucker, 1995.

Strategija je uočeni obrazac prošlih ili budućih akcija, zapravo naziv koje je dan obrascima akcije… Strategiju ne možemo dotaknuti ili osjetiti – to je interpretacija onoga što se dogodilo ili onoga što očekujemo da će se dogoditi. Ralph D. Stacey 1993

Strategija je… sve ono što je u vezi s konkurentskom prednosti. Kenichi Ohmae, 1983.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategija – omnis definitio pericolsa (3/4)

Strategija je usmjerenje i djelokrug organizacije u dugom roku, a koja daje prednost organizaciji putem konfiguracije resursa u promjenjivoj okolini kako bi se zadovoljile potrebe tržišta i ispunila očekivanja interesno-utjecajnih skupina. Gerry Johnson i Kevan Scholes 1999

Strategija je usmjerenje organizacije: njezino kretanje prema naprijed u vremenu i prostoru; kamo se ide i kamo ne ide. Stephen Cummings i David Wilson, 2003

Strategija je skup povezanih akcija koje menadžeri poduzimaju kako bi povećali djelotvornost poduzeća. Gareth Jones i Charles W. Hill, 2010.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategija – omnis definitio pericolsa (4/4)

Strategije su, u najširem smislu, sredstva kojima pojedinci i organizacije postižu svoje ciljeve. Robert M. Grant, 2010

Strategija je koherentni skup analiza, koncepata, politika, argumenata i akcija u odgovoru na jako važne izazove s kojima se suočavamo. Richard P. Rumelt, 2011

Strategija nije detaljan plan ili program naputaka; ona je objedinjavajući okvir koji daje koherenciju i usmjerenje akcijama i odlukama pojedinca ili organizacije.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategija je pronalaženje odgovora na tri povezana pitanja: (1) tko će biti naši ciljni kupci, (2) koje proizvode i usluge trebamo nuditi i (3) kako bismo trebali te proizvode i usluge nuditi ciljnim kupcima na efikasan i inovativan način…

Osim toga, strategija treba uključiti razmatranje kako naše poduzeće može stvoriti, ili u najmanju ruku, pripremiti se na industrije budućnosti, istodobno vodeći računa o postojećim djelatnostima. (Markides, 2001)

Pragmatični pogled na strategiju - perspektiva vrhovnog menadžmenta -

Costas Markides, 2001.

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Razine strategije

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Poduzeće YPoduzeće Z

Poduzeće X

Razine strategije

Strukturiranje i upravljanje portfeljom strateških cjelina; jačanje sinergija između cjelinaIzbor: kojim ćemo se poslovima baviti?Izgradnja konkurentskih prednosti na korporacijskoj razini

korporativna strategija

poslovne strategije

Izbor: kako se tržišno nadmetati i koju vrstu konkurentske prednosti graditi u industriji? Odgovor na promjene konkurentskih uvjeta

Predlaganje strateških potezakoji se tičufunkcijskog područja

funkcijske strategije

Kooperativna dimenzija strategijeIzbor: kojoj mreži, savezu ili konstelaciji pristupiti? Izgradnja konkurentskih prednosti na razini mreže ili saveza

mrežnastrategija

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strateški menadžment: Walking on the Edge of Chaos

© prof. dr. sc. Darko Tipurić