2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE Nº 09 - PARTE II

8/14/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 09 - PARTE II

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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013 II

[email protected]


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JUSTO A TIEMPO(Just in Time JIT)

Prc tica L ogs tica d e Clase Mundial


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DEL PUSH AL PULL

PUSH: Sistema de empuje deinventarios. Produccin desde elproveedor.

PULL: Sistema Halar.Programacin en reversa, es decir desdeel objetivo: EL CLIENTE


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ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Intercambio meramente

transaccional ProductoresCliente o

ConsumidorFinalProdu ccin s in tener en c uentalas necesidades d el cl iente


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ESQUEMA PULL (HALA R)

ProductoresCliente o

ConsumidorFinal

CRM, Productosy Servicios

Intercambio msRelacional

Satisfaccin deNecesidades


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J IT = ECR(Efficient Consum erResponse)

El JIT y ECR (Respuesta Eficiente alConsumidor) son dos conceptos que no

so n ais lado s . Tienen que ir de la mano para que lagestin en la cadena de suministro tengaxito.


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QUE IMPLICA J IT=ECR PA RALA S EMPRESAS ?

AdversariosPoder relativoIntegracin verticalNegociacin deprecios

Compaas aisladasFocalizacin interna

ANTESSocios de negociosGana, Gana, Gana

Integracin virtualPlaneamiento a largoplazo

Cadena integradaFocalizacin en elconsumidor

HOY CON JIT=ECR


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PA RA LA LOGSTICA EN L ACA DENA DE SUMINISTRO ECR =

JITJ.I.T

Produccin de pequeoslotes.Minimiza la variabilidadde la demanda.Produccin mixta delotes.

Proveedoresespecializados.Inventario mnimo.

E.C.R.Ordenes pequeas frecuentes.Comunicacin de lademanda POS (Point ofSales).Despachos consoli-dados de cargas

mixtas.Pocos pero grandesproveedores.Elimina pasos en elproceso de compras.


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CLA SES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podranclasificar dos tipos de JIT:

i. JIT internoii. JIT externo


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J IT INTERNO

Es el que se utiliza al interior de laempresa (operaciones bajo tech o )

Se requiere de informacin ysincronizacin entre las etapas delproceso productivo .


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J IT INTERNO

Cada etapa slo producir la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, enel t iempo requerido y con lasespecificacion es p recisas .

La transferencia de la informacin en elJIT interno, se hace a travs del llamadosistema Kanban o de arrastre .


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QU ES K A NB A N?

Es un sistema de produccin que fuedesarrollado por la compaa Toyota en1950 para administrar el flujo en la lnea de

materiales.Kanban es una palabra Japonesa quesignifica etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones ).


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QU ES K A NB A N?

El kanban es una etiqueta que se coloca acada caja o contenedor de partes; estacaja o contenedor se enva a la etapaprevia y all se siguen estrictamente lasinstrucciones que trae el kanban.


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Prod uc cin K anb an

El kanban en trminos generales es unaetiqueta que sirve como orden detrabajo para:

Saber q use va a p ro duc ir. Cun to se va p ro ducir . Cm o se va a pro du cir.

Cm o se va a transp or tar. Entre o tra info rm acin .


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QU FUNCIONES CUMPLEEL KA NBA N?

Principalmente la utilizacin del kanbanpermite el mejoramiento de dos aspectos:

a) La Prod uc cinb) Los Procesos


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Contro l de Prod uc cinEs decir, producir lo justo, con losmateriales justos (con el mnimo dedesperdicios), con el trabajo y mano de obra justos, y en el tiempo justo. De ah quekanban y JIT van siempre de la mano.


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Control de Proc eso sAl controlar la produccin se podrn optimizartodos los procesos de la empresa

Redu cc in del papeleo y de los trm ites Redu ccin d e los n iveles d e inv entar ios

Optim izacin d e la dis tr ibu cin de laplanta

Priorizacin en las rden es d e

produccin Entre otras


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Contro l de Proc eso s: Distr ibu cinTp ic a de Plan tas y Procesos

Recepcine

Inspeccin

MateriaPrima y/oAccesorios

yBodegage

Produccin

ProductoTerminado

yBodegage

Inspeccin,Empaque

yDespacho

P r o v e e

d o r e s

C l i e n

t e s

rea Administrativa

Compras Control

ProduccinBodegage y

Controlde Inventarios Despachos

Flujo Fsico de MaterialesFlujo de Informacin


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Contro l de Proc eso s: Distr ibu cinSimplif icada de Plantas y Procesos

Recepcine

Inspeccin

MateriaPrima y/o

Accesoriosy

Bodegage

Produccin

ProductoTerminado

yBodegage

Inspeccin,Empaque

yDespacho

P r o v e e

d o r e s

C l i e n

t e s

rea Administrativa

Compras Control

ProduccinBodegage y

Controlde Inventarios Despachos

Flujo Fsico de MaterialesFlujo de Informacin


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Supplier Manufacturing plant Distribution center Retailer

Rawmaterials

Work inprocess

Finishedgoods

Contro l de Proc eso s: Distr ibu cinTp ic a de Plan tas y Procesos

Distribu cin L ineal


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Contro l de Proc eso s:A NTES (s in J IT) vs HOY (con J IT)


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Con tro l d e Proc esos : Mo vim iento Tp ico deMateriales dentro de la Em presa

EntradaVehculos

Puerto deRecepcin

ControlCalidad Materia

Prima

AlmacenajeMateria

Prima

Centro deTrabajo

Otros Centrosde Trabajo Empaque

AlmacenajeProducto

Terminado

Embarque Puerto deDespachoSalida

Vehculos

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:


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Control de Procesos : Movim iento Simplif icado deMateriales d entro de la Em presa

EntradaVehculos

Puerto deRecepcin

ControlCalidad Materia

Prima

AlmacenajeMateria

Prima

Centro deTrabajo

Otros Centrosde Trabajo Empaque

AlmacenajeProducto

Terminado

Embarque Puerto deDespachoSalida

Vehculos

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:


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Control de Procesos: Distribucin en U


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CMO SE IMPLEMENTAUN SISTEMA K A NBA N?

Adems del compromiso y conocimiento delsistema por parte de los administradores y

trabajadores de la empresa, se deben teneren cuenta los siguientes aspectos paraimplementar un sistema kanban:


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IMPLEMENTA CIN K A NB A N

Desarrollar un sistema deprogramacin de la produccin(planeacin de la produccin)

Establecer una ruta ptima de flujo demateriales (distribucin de plantas)

Produccin en lotes pequeos Excelente comunicacin entre todoslos departamentos de la compaa


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CONTENIDO DE UNA TARJETAKANBAN

Nmero de la tarjeta kanban Nmero de la parte del componente Descripcin del componente Cantidad requerida Punto de reorden Locacin en la cual debe seralmacenado el componente cuandosea terminado


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Locacin del prximo proceso Locacin del proceso anterior Tipo y capacidad del contenedor Nmero de contenedores entregados Medio de transporte

Entre otra informacin


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Kanban Nro. 5670Parte Nro. 640x

Descripcin

Cilindros deacero; 5 cm de

dimetro; 20 cmde longitud

Cantidad 80 unidadesPto. Reorden 20 unidadesLocacin de Almacenaje Contenedor rojoPrxima Locacin TroqueladoAnterior Locacin Corte

Contenedor Rectangular de

madera de 60unidades

Cant. ContenedoresEntregados 25

Transporte Cargador

KANBAN DEPRODUCCIN

KANBANINTEGRADO

KANBAN DETRANSPORTE


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J IT EXTERNO

Es el que se desenvuelve por fuera de laempresa, tanto con los proveedorescomo con los clientes finales.Antes de educar a los proveedores y a losclientes, se debe tener la empresacompletamente organizada al interior deella para poder vender la filosofa JIT de

la manera ms adecuada.


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Despacho aclientes en forma

JIT (CRM)

Produccin o ensamble

en forma JIT

Recepcin

Materia Primaen forma JIT

ProgramarProduccin

Sis tem a JIT Ex terno

Compras JIT (Proveedores)

JIT Externo

JIT Int erno


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Requiere principalmente de:

Vncu lo s Fuertes con lo sproveedoresVncu lo s Fuertes c on los c lientes

Sis tem a JIT Ex terno

Vncu los con los Pro veedores


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Vncu los con lo s Pro veedores(Sis tem a J IT Ex terno)

Las buenas relaciones con los proveedorescontribuyen a la reduccin de costos ymejoran la calidad de las materias primasadquiridas (proveedores certificados)

Vncu los con lo s Pro veedores


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En la aplicacin JIT se deben haceralgunos cambios tanto adminis t ra t ivos como operativos , para que los suministrosde materia prima y las relaciones con losproveedores sean exitosas

V cu os co os o veedo es(Sis tem a J IT Externo )

ProductorProveedor

Cooperacin



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Proveedor con productos de alta ro tacinProveedor con alto volumen de ventasExcelente niv el de servicio

Manejo de empaques con cdigo debarrasCapacidad de compromiso del proveedor

con el tiempo de respuesta de los pedidos

(Sis tem a J IT Externo)



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Proveedor dispuesto a asumir los costoslogsticosProveedo res cert if icado sEstablecer contratos a largo plazo con

unos poc os p roveedores cuidadosamenteseleccionados, lo cual implica: msfiabilidad en las entregas, mayores

oportunidades de inversin, materia primade mejor calidad, menor costo, entre otras




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Proveedor con alto porcentaje deentregas perfectas (cantidad requerida,referencias precisas y a tiempo)

Manejo mnimo de papeleoRelacin de cooperacin no de

adversidadQue la unidad mnima de despacho

(UMD) sea el empaque original


Vncu los con los Pro veedores


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Cuando se tienen las condicionesanteriores entre el proveedor y laempresa, los ahorros y las ventajaspueden ser grandes para am bo s agentescomerciales.

Vncu los con lo s Pro veedores(Sis tem a J IT Ex terno)

Vncu los con lo s Clien tes


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Crear vnculos fuertes con los clientesprincipales es quiz el es lab n m s fu erte d ela cadena de suministro que va desde eproveedor de nuestro proveedor hasta elcliente de nuestro cliente.

Vncu los con lo s Clien tes(Sis tem a J IT Ex terno)

ClienteProductor

Productos y

Servicios

SatisfaccinNecesidades

CRM


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A DMINISTRA CINDELA S


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A DMINISTRA CIN DE LA SRELA CIONES CON EL CLIENTE:

CRMBsicamente la estrategia CRM se centraen conocer del cliente:

Qu le gustaCmo le gustaCundo lo necesita

Qu cantidad necesita

A DMINISTRA CIN DE L A S


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Escuchar y responderoportunamente todas sus quejas

y/o reclamosCumplirle todo lo que se lepromete

Construir relaciones rentables yduraderas

RELA CIONES CON EL CLIENTE:CRM

l d l d


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Evo luc in del MercadoANTES HOY (con JIT y CRM)

Es Transaccional. Es Relacional.Rentabilidad en la transaccin. Rentabilidad en la relacin.nfasis en la adquisicin. nfasis en el Ciclo de Vida del

Cliente.Visin parcial del Cliente. Visin holstica del Cliente.

Es ms tener el 10 del 100% Es ms tener el 100 del 10%La base es la Segmentacin La base es la Individualizacin

Es masivo: maneja unapoblacin con un productogenrico

Es uno a uno: se manejanproductos personalizados (segnla necesidad de cada cliente ogrupos homogneos)

No le importa el tipo de cliente,slo le importa vender Ms exigente en la adquisicindel cliente

RazonesparaIm plem entarCRM


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Razones para Im p lem entar CRM1. Competencia

2. Retencin de Clientes3. Aprovechamiento Tecnolgico4. Necesidad de Automatizar los Flujos de

Trabajo (Genera mejores niveles de servicio)5. Beneficio

Aumento del nmero clientes Aumento del Valor de los clientes actuales Retencin de los clientes ms rentables

Neces idadesdelos Clien tes y


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Neces idades de los Clien tes yExigenc ias del Mercado

Conocimientode los clientes

Nivel deInteraccin

Masivo

Interactivo

AltoBajo

CRM


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LOS CLIENTES EN EL J IT

Es de vital importancia que se incluyanlos clientes en las aplicaciones JIT, ya quesu participacin puede llegar a disminuiralgunos costos superfluos e incluso evitar

posibles trastornos en la planificacin dela produccin. De ah que la func in m simportante de la creacin de relacionesfuerte con los clientes en la filosofa JIT,es la educacin.


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El cliente debe comenzar a enterarse deque si elabora un plan serio de pedidoscon un t iem po p revio pre-establecido y no

lo cambia de un m om ento a ot ro , podr

tener una alta seguridad de que se lecum plirn todos sus pedidos a tiempo.

LOS CLIENTES EN EL J IT


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A LGUNOSCASOSPRCTICOS


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A LGUNOS CASOS PRCTICOS

Caso Prc tico deJ IT:Com paa


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Caso Prc tico de J IT: Com paaToyota

Quh ic ieron en la To yota?Establecieron un convenio desuministro puntual con cada

proveedor, en intercambio por lalealtad continuadaRedujeron inventarios en ms de un

70%Acortaron reas y distancias deproceso en ms del 50%



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Hoy, cada proveedor sabe exactamente cun tas piezas debe entregar, en qu

punto de la fbrica y a q uhora , (en ciertoscasos ms de una entrega diaria y hastauna por hora). Se han eliminado losalmacenes y reas de recibo en sumayora.



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Al reducirse la cantidad de materiales enstock, las reas se redujeron

substancialmente as como las distanciasa recorrer por cada persona en el proceso.El manejo de materiales es mnimo.



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Pero aun despus de tantos aos deaplicar esta filosofa en su compaa,

TOYOTA admite que todava no domina

bien este arte.

Uno se pregunta: Por qupasa eso? La respuesta es simple



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" Nosotros en TOYOTA pensam os que nuncaestamos en JIT perfecto , s iem pre es tam osbuscando a lgo mejorar . "Nosotros siempre

estamos trabajando para lograr la verdaderameta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica deTOYOTA en su planta de Freemont, California,Estados Unidos.

Caso Prc tic o de J IT:


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Com paa General Moto rs

En 1993 la planta de General Motors enSaginaw, Michigan estaba en peligro decerrar sus puertas a causa de la

bajaproduct ividad: los empleados se quejabandel carcter tedioso y repetitivo de sustareas.

Caso Prc tico de J IT:


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La filosofa JIT fue la gua para lasactividades de reforma; los resultados

fueron sorprendentes. La moral se elev porque lo s n uevo s m to dos d e trabajo fu eronelabo rado s, en gran p arte, po r los pro piostrabajadores.

Com paa General Moto rs

Caso Prc tico de J IT:


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En 1995 , la productividad se aument en14% , respecto a los indicadores anteriores.

La proporcin de piezas defectuosas seredujo en 58 %

La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta enGeorgetown, Kentucky.

Com paa General Motors

A LGUNOS CASOS PRCTICOS DE


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JIT
http://www.walmart.com/catalog/catalog.gsp?cat=104269&path=0%3A115513http://localhost/var/www/http://www.walmart.com/catalog/catalog.gsp?cat=104269&path=0%3A115513http://www.walmart.com/catalog/catalog.gsp?cat=104269&path=0%3A115513

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