Kestävän kasvun kumppani

16

14

20

10

pitkään huolestunut tiukkenevasta säänte-lystä sekä sen aiheuttamista kustannuksista ja vaikutuksista liiketoimintaan. Toimialan huoli on huomioitu osin Baselin pankkivalvontakomiteassa, joka hiljattain höllensi likviditeettipuskureihin sisältyviä vaatimuksia ja siirty-mäaikataulua.

Rahan hinta on ehtinyt kuitenkin kallistua, ja yritykset pohtivat entistä tarkemmin, aloittavatko uusia investointeja vai eivät.

myös, että alkavilla ja kasvavilla yrityk-sillä on vaikeuksia saada rahoitusta. Tästä muistuttaa myös Finnve-ran toimitusjohtaja Pauli Heikkilä, jota on haastateltu lehden pää-juttuun (sivu 6). Tilannetta kommentoi myös Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Matti Vanhanen. Hänen mielestään pääoman muutoksiin pitäisi kansallisesti vastata niin, että omaa pääomaa kohtaan omaksutaan myönteisempi politiikka.

on pyrkinyt auttamaan aloittavia yri-tyksiä uudella bisnesenkeleiden verovähennysoikeudella. Alkuperäiseen esitykseen saatiin runsaasti palautetta muun muassa poliitikoilta ja bisnesenkeleitä edustavalta Fibanilta, minkä ansiosta lakiesitys parani huomattavasti – vaikka parannettavaa jäi yhä. Sinänsä laki on hyvä tunnustus siitä, miten tärkeää on kannustaa aloittavia yrityksiä rahoituk-sessa. On hyvä muistaa, että uudesta kannustavasta vero-vähennyksestä huolimatta sijoittajalle jää isot riskit: star-tupeista vain noin kymmenen prosenttia onnistuu ja muuttuu kasvuyritykseksi.

mieltä siitä, että Suomen talous tarvitsee uusia onnistumisia. Hyviä tuoreita esimerkkejä tarjoaa peliteollisuus. Yksittäiset pelit voivat toki jäädä tähdenlennoiksi, mutta esimerkiksi Rovio on hankkinut järjestelmällisesti partnereita arvostetuista brändeistä. Sen yhteistyökumppaneita ovat esimerkiksi suomalaiset Fazer ja Lumene sekä kansainväliset huippukumppanit NASA ja National Geographic.

Menestyvän pelin voi tiettävästi synnyttää puolessa vuodessa, mikä tekee alan teollisuudesta ainutlaatuisen. Kilpailu maailmalla on tosi kova, ja ennen ensimmäistä läpimurtoa takana on usein kymme-niä pelikokeiluja. Epäonnistumisia oli myös Supercelliä, josta tarkem-min lehden sivulla 10.

pääkirjoitus

johan kronberg

”Läpimurron takana on

yleensä monta kokeilua.”

Rahaa yhä vaikeampi saada

TIETOSUOJA KUNTOON SANKTION UHALLA

”Terveisiin hankkeisiin

saa Suomessa edelleen

rahoitusta.”

Kiinassa vaikuttavista ulkomaisista yrityk-

sistä on edelleen optimistisia maan markki-

noiden seuraavan kahden vuoden kehityk-

sestä. 63 prosenttia yrityksistä aikoo lisätä

investointejaan maassa.

ista ulkomaiisista yrit78%

Kiinalaisten rynnistys jatkuu

Helsingin Diakonissalaitos osaa avoimen raportoinnin.

Uusien enintään 250 000 euron yrityslainojen keskikorko (%)

Kolmen kk euribor (%)

2010 2011

Matti Vanhanen huomauttaa, että parhaat yritykset ovat markkinoiden turvasatamia.

2011 2

Lisäkustannuksia tulee, muuta vaihtoehtoa ei ole. Kommentti on Perheyritysten liiton toimitusjohta-jan Matti Vanhasen ja aiheena pankkien sääntely. Pankkien aiempi velkavivutus halutaan kuriin myös Suomessa – jossa tosin ei ole ollut samanlaisia on-gelmia kuin muualla maailmassa.

Noiden lisäkustannusten päälle ei Vanhasen mielestä pitäisi ottaa enää muita menoja, joita tulisi kansallisista pankki- tai transaktioveroista.

Finnveran toimitusjohtaja Pauli Heikkilä toteaa, että pankeille iso ongelma on muuttuva sääntely, jonka vaarana on mennä liial-lisuuksiin. Tällainen riski on syntynyt likviditeettipuskureista ja oman pääoman vaatimuksista. Pankkien on pakko supistaa tasei-taan eli vähentää antolainausta.

”Tuntuu siltä, ettei kukaan ole miettinyt käytännön seurauk-sia, kun regulaatio on tehty finanssikriisin jälkihoitona. Jos mei-dän roolimme kasvaa, meidän pitää pyrkiä kompensoimaan yri-tysten rahoituksen saatavuutta. Riskinä on, että kompensoimme pankeille regulaation tiukentumista”, Heikkilä sanoo.

Rahoituksen kysynnän näkymät ovat Heikkilän mukaan

samankaltaisia koko Euroopassa, mutta saatavuus on hyvin eri-laista. Jo aiemmin kurimuksensa läpikäyneet suomalaiset pan-kit ovat eurooppalaisittain erittäin hyvässä kunnossa. Suomessa rahoituksen saatavuuteen vaikuttaa toisaalta se, että moni pankki on poistunut Suomen markkinoilta.

”Jos yrityksellä on hyvin toimiva pankki-suhde tai hyvä bisnesidea ja uskottava toteu-tussuunnitelma, rahoitusta saa edelleen. Laina-ajat ovat tosin lyhentyneet merkittä-västi ja rahan hinta noussut”, Heikkilä sanoo.

Pankkien pisimmät lainat ovat nykyään neljästä viiteen vuotta. Tämä riittää useim-piin investointeihin, mutta pidemmissä takaisinmaksuajoissa yri-tys voi pahimmillaan kaatua uudelleenrahoitukseen.

Vanhasen mielestä muutokset pitää ottaa realiteettina. Kansal-lisesti pääoman muutoksiin pitäisi vastata niin, että omaa pää-omaa kohtaan omaksutaan myönteisempi politiikka.

Kun pankkisuhde on kunnossa tai bisnesidea loistava, yritys saa pääomaa investointiinsa. Rahan hinta on kuitenkin kallistunut ja laina-ajat ovat lyhentyneet.

teksti Antti Lagus kuvat Ari Heinonen ja Tommi Tuomi grafiikka Antti Nikunen

”Parempi tulos saadaan, jos raha pidetään yrityksissä.”

”Pääomatuloon suhtautuminen on kansallisen politiikan kysymys. Yrityksiä pitää kannustaa kartuttamaan omaa pää-omaansa.”

”Meillä on viime vuosina tarkasteltu omaa pääomaa pitkälti tulonjakosilmälaseilla. Nyt pitäisi katsannoksi ottaa se, että oma pääoma on yritysten kasvun välttämätön ehto”, Vanha-nen sanoo.

Vanhanen valaisee asiaa esimerkillä, jonka mukaan jokainen yrityksen pääomasta kansakunnan kirstuun verotuksella otet-tava miljoona heikentää yritysten investointimahdollisuuksia kolmella neljällä miljoonalla eurolla. Jokainen investointi vaa-tii sekä omaa että vierasta pääomaa.

Yritykset eivät saa lainaa sataprosenttisesti vaan yrityksillä on korkeammat vastuuvaatimukset kuin vaikka asuntolainan hakijoilla. Työllisyyden ja pääoman kannalta ydinkysymys on se, tuottaako oma pääoma paremmin kansakunnan kirstussa vai yrityksen kirstussa.

”Väitän, että parempi tulos saadaan, jos raha pidetään yrityk-sissä”, Vanhanen sanoo.

”Meillä on jäsenyrityksiä, jotka saavat rahoitusta suoraan bon-dimarkkinoilta. Parhaat yritykset ovat oikeastaan tätä nykyä eräänlaisia markkinoiden turvasatamia. Näiltä veloitettava korko on luonnollisesti matala. Yrityskenttä jakaantuu hyvin paljon, kaikilla ei edes ole rahan tarvetta”, Vanhanen sanoo.

Valtiovarainministeriön rahoitusmarkkinaosastolla käydään keskustelua siitä, miten joukkovelkakirjamarkkinat voitaisiin tuoda myös pk-yrityksille. Niitä tarvittaisiin, jotta saataisiin perinteiselle pankkirahalle vaihtoehtoja vieraasta pääomasta. Asian valmistelu ministeriössä on kesken.

Nasdaq ehti jo pystyttää omat pohjoismaiset bondimarkki-nat. Tukholman ja Kööpenhaminan obligaatiomarkkinapaikka sai nimekseen First North Bond Market.

Finnvera tekee yhteistyötä pankkien kanssa pk-yritysten rahoittamisessa. Heikkilän mielestä Finnveran tehtävä on täy-dentää rahoitusmarkkinoita niin, että yritykset saavat rahaa

Ajoissa apua rahoitusongelmiin

2011 2012

hyviin hankkeisiin. Pienimpiä yrityksiä Finnvera rahoittaa yksinkin, mutta muuten pyritään riskinjakoon jonkin päära-hoittajana toimivan pankin kanssa.

”Monien mielestä pääomarahastoissa on rahaa, mutta se ei löydä riittävän turvallisina ja tuottavina pitämiään kohteita. Meneillään on uuden tasapainon etsintä”, Heikkilä sanoo.

Hänen mukaansa aloittavilla ja kasvavilla yrityksillä on vai-keata löytää rahoitusta.

Rahoitusmarkkinat arvioivat yrityksen riskejä ja kanavoivat rahaa sellaisiin kohteisiin, joissa tuotto on riittävä.

”Valitettavasti yleisen taloustilanteen kiristyessä yrityksen rahoitustilanne usein heikkenee, mutta tässä on kyse enemmän yrityksen strategia- ja bisnesongelmista”, Heikkilä huomauttaa.

enimpiä yrityksiä Finnvera rahoittaaen pyritään riskinjakoon jonkin päära-nkin kanssa.

omarahastoissa on rahaa, mutta se eiisina ja tuottavina pitämiään kohteita. asapainon etsintä”, Heikkilä sanoo.oittavilla ja kasvavilla yrityksillä on vai-.

arvioivat yrityksen riskejä ja kanavoivatiin, joissa tuotto on riittävä.

en taloustilanteen kiristyessä yritykseneikkenee, mutta tässä on kyse enemmänsnesongelmista”, Heikkilä huomauttaa.

Pauli Heikkilän mielestä Finnveran

tehtävä on täydentää rahoitusmarkkinoita

niin, että yritykset saavat rahaa hyviin

hankkeisiin.

”Pääomarahastoissa on rahaa, mutta se ei löydä riittävän turvallisina ja tuottavina pitämiään kohteita.”

Toimitusjohtajaa ei tarvitse houkutella

hymyilemään. Supercellin

kaksi peliä ovat kumpikin AppStoren

listakärjessä.

Peliyhtiö Supercelliä verrataan yleisesti toiseen alan suomalaiseen, Rovioon, vaikka yritysten strategiat ovat erilaiset. Supercellin pelihahmoja ei esimerkiksi nähdä pussilakanoissa.

”On iso juttu todistaa, ettei ole tähdenlento vaan

että tuotteet kestävät kovaa kilpailua.”

Anteeksi, mutta voisitteko ottaa ken-gät pois, kun meillä muillakaan ei ole niitä jalassa?” Supercellin viestinnäs-tä vastaava Heini Vesander kysyy kainosti yrityksen aulassa, entisessä Nokia Research Centerissä. Toki! Nau-

lakoiden alla sulassa sovussa on monta kymmentä ken-käparia, jotka on vaihdettu työpäivän ajaksi reinoihin, monsteritossuihin tai sukkasilla oloon.

Pitkän pöydän ääressä haudutetaan teetä ja keitetään kahvia. Pitkälle seinän mittaiselle liitutaululle on kir-joitettu pelaajilta tulleita kommentteja: ”I´m addicted! Simple but cute and fun. Adorable characters.” “This is the best game on my iPad. Love it.” ”5 stars : )” ”Thank you 4 the most addictive game since Civilization.”

Vesander etsii toimitusjohtaja Ilkka Paanasta, jonka piti vapautua juuri palaverista. Olisiko hän mennyt soit-tamaan puheluja konttorin rauhallisimpaan soppeen, pallomereen?

Paananen löytyy, hyväntuulisena ja rentona. Media on tehnyt hänestä uuden suomalaisen sankarin. Hel-singin Sanomien Nyt-liite hehkutti kannessaan Super-celliä, ja Paananen poseerasi Arvopaperi-lehden kan-

nessa, jossa julistettiin hänen firmansa olevan uusi Rovio. Talouselämä julisti yhtiön napakymppiä.

Paanasta vertaus Rovioon ei ärsytä, päinvastoin.”Se imartelee. Rovio on ollut suuri inspiroija, se vetää

mukanaan muita ylös. Yritystä on kiittäminen siitä, että suomalaiset startupit ovat alkaneet asettaa tavoittei-taan korkealle.”

Toisaalta vertaaminen tuntuu Paanasen mielestä hiu-kan oudolta, sillä yritykset ovat erilaiset ja strategiat kuin eri linnunradoilta.

”Rovio kutsuu itseään mediayritykseksi, jonka esi-kuva voisi olla Disney. Me olemme puhtaasti peliyritys. Rovio kasvaa, henkilöstöä on viidestäsadasta kuuteen-sataan, me olemme ja haluamme pysyä pienenä.”

Paananen ei myöskään usko, että ainakaan lähitule-vaisuudessa Supercellin hahmot koristaisivat pussilaka-noita tai suihkusaippuaa. Yhtiö keskittyy kehittämään pelejä, joka ikinen päivä.

”Pelimaailma on täysin armoton. On iso juttu todis-taa, ettei ole tähdenlento vaan että tuotteet kestävät kovaa kilpailua. Hyviä ja fiksuja kilpailijoita ei ole

teksti Kirsi Riipinen kuvat Arto Wiikari

Supercell

Ilkka Paananen on tottunut poseeraamaan. Hänestä on tullut suomalaisille tuttu talouslehtien kansista.

alalla satoja vaan tuhansia. Kil-pailun taso on erittäin kova.”

Hän vakuuttaa, että sillä sekunnilla, kun pelifirma hyker-telee tyytyväisyyttään ja on ole-vinaan parempi kuin muut, peli on hävitty.

Hänen mielestään Supercellin vahvuus on siinä, että se joutui odottamaan onnistumisia. Sittemmin niitä tuli, ja niillä on paikattu epäonnistumiset. Jalat pysyvät tukevasti maanpinnalla, kun muistaa, mikä on onnistu-misten ja epäonnistumisten suhdeluku: kahta julkais-tua peliä kohti kolme on jouduttu kuoppaamaan.

”Olemme tehneet todella paljon töitä, jotta olemme oppineet näkemään epäonnistumisten arvon.”

Paananen on korostanut julkisuudessa esiintyessään usein, kuinka tärkeitä nuo pieleen menneet projektit ovat. Supercellissä tämä näkyy muun muassa siten, että kun firmassa mokataan, porukalle hankitaan kuohuvat. Onnistuminen tietää olutpullolliset.

Paananen vietti paljon aikaa 2000-luvun alussa Yhdysvalloissa, myös Piilaksossa. Siellä tuli etäisyyttä huomata, mikä estää meikäläisiä yrityksiä onnistu-masta isosti: tavoitteita ei aseteta tarpeeksi korkealle.

”Suomessa on pelätty sanoa ääneen, että haluan olla ykkönen. Epäonnistumisen pelko estää onnistumasta.”

Pelko on näkynyt Paanasen mielestä myös urheilussa.

Rankkarikisat on hävitty, minkä taustalla on henkinen kantti.

Nyt tilanne on muuttumassa. Uusi sukupolvi ei muista kaukaloiden viime minuuttien häviöitä vaan uskoo valoisasti tulevaan.

”Aalto-yliopiston projekteissa ja vaikkapa aloittavia yrittäjiä valmentavassa Startup Saunassa on uskomat-toman kova taso. Kun nykyisiä aloittavia yrityksiä ver-taa jenkkiläisiin, emme häviä yhtään. Nuoret eivät enää ajattele valloittavansa ensin Suomea, sitten muita Poh-joismaita. Nyt markkina on heti koko maailma.”

Suomalaisia on vaivannut myös kateus. Nyt olemme menossa parempaan suuntaan myös siinä: toisten onnistumisista osataan iloita.

Supercellin onnistumisia on saanut seurata talousleh-tien uutisista. Ne ovat kertoneet esimerkiksi, kuinka Supercellin Clash of Clans ja Hay Day ovat olleet App-Storen eniten liikevaihtoa tuottavia. Paanasen ei tar-vitse kolkutella sijoittajien ovilla pääomaa hakemassa.

Mutta vaikka pitäisikin, mitä sitten? Aloittavat yri-tykset valittavat Paanasen mielestä liikaa siitä, ettei rahaa muka olisi tarjolla.

”Sijoittajat etsivät parhaita caseja ja ovat kiinnostu-neita suomalaisista. Maailmalla on opittu tuntemaan, miten täällä toimintaan ja millainen on esimerkiksi lainsäädäntömme. Rahoituksen puutteen syyksi ei enää kelpaa selitys, ettei meitä muualla muka tunnettaisi.”

Tekesin toimintaakin moititaan byrokraattiseksi ja hitaaksi. Vaikka näin välillä olisikin, siellä tehdään Supercellin perustajan mielestä hyvää työtä.

”Amerikassa ollaan kateellisia tällaiselle systeemille.”Sijoittajat hurmataan tarpeeksi isolla tavoitteella. Jos

koko markkina on kymmenen miljardia ja siitä tavoit-telee kymmentä prosenttia, pääomasijoittaja ei voi olla vaikuttumatta summista.

Paananen on hyvillään, että Supercellin pelejä pelaa-vat ”ihan kaikki”. Hänen oma vajaan neljän vuoden ikäinen tyttärensä pelaa Hay Dayta sujuvasti, samoin 64-vuotias kummitäti.

Mistä Supercellissä tiedetään, että ihmiset innostuvat juuri tällaisesta pelistä? Miten te haistelette uusia alan trendejä?

”Vaikutteita imetään populaarikulttuurista, vaikkapa sarjakuvista, elokuvista ja muista peleistä.”

Yrityksellä on käyttäjätestausta Yhdysvalloissa, isoilla markkinoilla. Siellä on joukko toimistoja, jotka ovat erikoistuneet järjestämään mahdollisimman var-haisessa vaiheessa olevien pelien kuluttajatestausta.

”Joskus peli voidaan julkaista vaikkapa Kanadan markkinoilla ja selvittää, miten se on siellä otettu vas-taan. Yleensäkin on tärkeää saada pelaajilta palautetta. Tarvitsemme myös esimerkiksi Facebookin yhteisöä.”

Paljonko pelejä on tulevaisuudessa, se ei ole Paanasen mielestä olennainen kysymys. Tärkeämpää on se, että mahdollisimman moni innostuu niistä. Alan parhaat firmat rakentuvat muutaman kovan brändin varaan.

Vain reilu kolmannes maailman toimitusjohtajista luottaa vahvasti yrityksensä kasvunäkymiin seuraavan vuoden aikana.

t r e n d i t

YRITYSVASTUUTATaloudellisesti järkevää

alcolm Preston ei tietenkään toivo syvää taantumaa. Hän kuitenkin huo-mauttaa, että Lehmanin kriisistä alka-neessa mylläkässä on hyvät puolensa: laskeminen ja mittaaminen tekevät joka firmalle hyvää. Preston toimii PwC:n globaalina yritysvastuujohtajana.

”Yritysvastuun hankkeiden on oltava taloudellisesti järkeviä. Kyse ei ole hyvien asioiden tekemisestä vaan yritykselle kannattavien hyvien asioiden tekemisestä. Peri-aate oli osin kadoksissa ennen Lehmania, sillä asioita tehtiin vain siksi, että ne tuntuivat hyvitä ja niihin oli varaa.”

Nyt on ollut pakko pysähtyä ja pohtia, ovatko hankkeet oikeasti yritykselle hyödyllisiä – ja mitä kaiken kaikkiaan ollaan tekemässä.

Prestonin mielestä kaikkein tärkeintä on kysyä, ymmärtääkö yritysjohto todella ja aidosti yrityksen toiminnan tarkoituksen sekä sen toteutumiseen vaikuttavat tekijät.

Hän herättelee yrityksen johtoa muistamaan, että laaja kulut-tajien joukko ei tarkastele yrityksiä osakkeenomistajan näkökul-masta. Kuluttajat vaativat läpinäkyvyyttä, ympäristöasioiden huo-mioimista ja reilua toimintatapaa, oli talouden suhdanne mikä tahansa.

Ideaali tilanne on sellainen, jossa voiton tavoittelu ja kestävän

kehityksen, myös yritysvastuun, kysymykset ovat tasapainossa. Se ei kuitenkaan ole käytännön todellisuutta, vaan yrityksiä pyörite-tään omien liiketoimintamallien mukaan.

Kun talous vielä luisti, yritysjohto kannusti väkeään yhdyskun-tahankkeisiin. Niiden nimissä on vaikkapa käyty lähiöissä maa-laamassa aitoja.

”Siitä tulee kaikille hyvä mieli, mutta mikä on tuollaisen toimin-nan hyöty yhteiskunnalle? Paljon suuremmat vaikutukset saatai-siin kouluttamalla ihmisiä taloudelliseen tietoisuuteen. Todennä-köisesti ammattilaiset joutuivat kuitenkin paikkaamaan sen aidan maalauksen”, Preston heittää.

Hän soveltaa esimerkkiä edellispäiväiseen vierailuunsa eräässä suomalaisessa pörssiyhtiössä.

Siellä hän kuuli konsernin uudesta ympäristötehokkaasta liike-keskuksesta. Hän kysyi yrityksen edustajilta ensimmäiseksi, tuot-taako ekoteho myös rahaa ja onko se taloudellisempi kuin perin-teinen liikerakennus.

”Heidän vastauksensa oli ’totta kai’. Se oli ainoa oikea vastaus.”

Preston huomauttaa, että yritysvastuullista liiketoimintaa voi tar-kastella viidestä näkökulmasta, joista ensimmäinen on tuottavuus. Entä mikä on sen sosiaalinen vaikutus, luoko se työpaikkoja vai hävittääkö jo olemassa olevia? Miten yritys ottaa ympäristön huo-mioon? Miten käy ihmisten, ovatko he vaarassa syrjäytyä yrityk-sen toiminnan takia? Myös viides on tärkeä: verojen maksaminen.

Sen sijaan että näkökulmia tarkasteltaisiin yksittäisinä, Preston kehottaa kysymään, miten noita kaikkia viittä olisi mahdollista parantaa samaan aikaan. Se on haastavaa, hän myöntää.

Talouskasvun hidastuminen on haastanut yritysjohdon pohtimaan uudestaan yritysvastuun

ohjelmaa: mikä on kannattavaa ja mikä ei.

teksti Kirsi Riipinen kuvitus Anssi Mattila

Entä miten tulisi toimia yrityksen, joka on paikkakuntansa iso työllistäjä mutta jolla on paljon päästöjä ja ilmastonmuutosta vauh-dittavia vaikutuksia? Tai yrityksen, joka kilpailee paikallisten vilje-lijöiden kanssa pienistä vesivaroista?

”Toiminnan äkillisellä lopettamisella on paljon erilaisia vai-kutuksia. Jokaisen yrityksen on kuitenkin ymmärrettävä toimin-tansa ympäristövaikutukset ja tehtävä kaikkensa asioiden paran-tamiseksi.”

Toimialoilla on eroja. Prestonin listauksessa yritysvastuussa valis-tuneimpia ovat alat, joiden tuotantoketjuun kuuluu maatalous-tuotteita. Hyvästä esimerkistä käy myös vaikkapa kaivosteolli-suutta edustava brittiläinen Rio Tinto, jonka kaivos Madagaskarilla on saanut julkisen tunnustuksen luonnon monimuotoisuuden huo-mioon ottamisesta. Yrityksen johto on ymmärtänyt, kuinka tärkeää on tehdä yhteistyötä yliopistojen ja ympäristöjärjestöjen kanssa.

Yrityksen toiminnan on oltava pitkäjänteistä, mutta valitettavan usein bisneksessä tuijotetaan neljännesvuosituloksia. Miksi? Pres-ton muistuttaa, että sijoittajan katseen tulisi olla paljon kauem-pana, 15 vuoden päässä.

”Sijoittajat sanovat pitävänsä omistuksiaan kolme neljä vuotta. Vaikka näin olisi, myytävien yritysten arvo lasketaan seuraavan kymmenen vuoden tuotto-odotusten mukaan. Kiintoisin kysymys tällöin on arvon ja mahdollisuuksien kehittyminen: mitä tämä yri-tys voisi tehdä tulevaisuudessa?”

”Ajattele, jos sidosryhmille voisi sanoa, että me voimme hyvän tuloksen lisäksi näyttää kehitystä ympäristön ja yhteiskunnan kan-nalta merkittävissä asioissa.”

Säästöjä yritysvastuun avulla

Yritysvastuullista liiketoimintaa kannattaa tarkastella samaan aikaan viidestä eri näkökulmasta, joita ovat henkilöstö, tuottavuus, verot, ympäristö ja sosiaalinen vaikutus.

Deltamarin Ltd

Laivansuunnittelu-toimisto Deltama-rin sai kiinalaisen

omistajan, mikä takaa rauhan tuote-

kehitykseen. Yhtiö haluaa kehittää

meriteknisiä oivalluksia myös tulevaisuudessa.

Dockwise Vanguard on 275 metriä pitkä ja 70 leveä. Lastia ottaessaan alus upotetaan osittain veden alle ja taakka kellutetaan sen kannel-le. Kuljetuskapasiteetti on 117 000 tonnia, enemmän kuin millään

toisella vastaavantyyppisellä aluksella. Aluksen ko-realainen valmistaja laski, että kyytiin mahtuisi rei-lut kaksi miljoonaa aasialaista – keskipaino on sillä puolen maailmaa edelleen toinen kuin Euroopassa.

Mutta tällä aluksella ei ihmisiä kuljeteta. Eikä kyseessä ole myöskään Bond-elokuvan rekvisiittaa, vaan suomalaisen insinööriosaamisen taidonnäyte. Hollantilaisen Dockwise-varustamon Dockwise Van-guard on laivansuunnittelutoimisto Deltamarinin uusimpia luomuksia.

Maailman suurin raskasnostolaiva on lajissaan ensimmäinen, jolla voidaan kuljettaa esimerkiksi öljynporaustuotantoon tarkoitettuja teknisiä raken-teita yhtenä kappaleena perille öljynporauspaikalle asti.

”Rakennelman pituuskaan ei aseta rajoituksia, kun laivan perä ja keula ovat avoimet. Tähän asti

tuotantolauttojen kokoaminen on pitänyt tehdä vaikeissa oloissa paikan päällä esimerkiksi

Pohjanmerellä ja Meksikonlahdella. Nyt lauttojen suunnittelu voidaan miettiä

kokonaan uusiksi”, Deltamarinin toimitusjohtaja Mika Laurilehto

kehaisee.Laurilehto on syystäkin

ylpeä. Yli 20 vuotta toi-

minut Deltamarin on ollut alusta asti meriteknisten innovaatioiden, hydrodynamiikan ja erilaisten raken-teiden kehittäjä ja edelläkävijä. Yhtiö sai alkunsa jo 1970-luvulla Wärtsilän Turun-telakalta lähteneiden laivansuunnitteluinsinöörien spin-offina, josta Delta-marin irtautui 1990-luvun alussa.

”Olemme olleet usein tuomassa alalle ensim-mäisinä uusia meriteknisiä oivalluksia. Toimimme varustamoiden konsulttina, kehittäjänä ja laivan suunnittelijana, mutta se on vain osa liiketoimin-taamme”, Laurilehto sanoo.

Deltamarinin asiakkaita ovat varustamot, offshore-operaattorit ja telakat riippuen siitä, missä vaiheessa yhtiö tulee mukaan aluksen suunnitteluun. Suunnit-telupöydällä on useita projekteja yhtä aikaa: rahti- ja kuljetuslaivoja, öljykenttien kelluvia rakenteita sekä risteilijöitä. Suunnittelutyön vaiheet on pilkottu palasiin, joita varustamot ja telakat ostavat suunnit-telutoimistoista usein maailmanlaajuisesti.

Parhaimmillaan yhteistyö alkaa varustamon kanssa laivan konseptin mietinnästä ja sen pohdin-nasta, miten ja missä laiva kannattaa rakentaa. Sen jälkeen päästään yksityiskohtiin ja yhteistyöhön tela-kan kanssa. Kun laiva lopulta lasketaan vesille, Del-tamarin auttaa aluksen miehistöä sen käytön koulu-tuksessa. Erikoisaluksiin tehdään aina myös jonkin verran muutoksia ensimmäisten kokemusten perus-teella.

Syklit ovat pitkiä. Varustamon ensimmäisistä yhteydenotoista laivan valmistumiseen kuluu noin kolme vuotta. Sen jälkeen laiva seilaa hyvinkin yli 25 vuotta.

”Laivansuunnittelu on äärimmäisen kilpailtua. Työpiirustusten teko ja 3D-mallinnukset kannat-

teksti Leena Filpus kuvat Deltamarin

Keksintöjä

Uusi omistaja Kiinasta

Deltamarinin suunnittelupöydällä on useita projekteja yhtä aikaa: rahti- ja kuljetuslaivoja, öljykenttien kelluvia rakenteita sekä risteilijöitä.

”Merikuljetusten määrä kasvaa maailman-laajuisesti.”Mika Laurilehto, toimitusjohtaja, Deltamarin

taa tehdä Suomen ulkopuolella, mutta meillä on kilpailuetua monimutkaisten teknisten raken-teiden suunnittelussa ja projektijohdossa. Itse rakentamisen painopiste on siirtynyt Aasiaan lähes 90-prosenttisesti.”

Suunnittelu varustamoiden ja telakoiden toimeksiannosta ei enää riitäkään takaamaan Deltamarinille kasvua, joten yritys on rakenta-nut uusia liiketoiminnan tukijalkoja. Yhtiö on mukana offshore-markkinoilla rakentamassa öljy- ja kaasukenttien kelluvia rakenteita ja tek-niikkaa. Alusten kansilla olevat prosessilaitokset ja porauskaluston suunnittelevat toiset.

Deltamarinin liiketoiminnan kolmas tukijalka on omien laivamallien kehittäminen ja niiden rakennuslisenssien myyminen varustamoille ja telakoille.

”Emme ole varustamoille ja telakoille enää pelkkä resurssi vaan pääsemme tekemään omaa tuotekehitystä ja käyttämään kaikkea sitä koke-musta, mitä meille on kertynyt monimutkaisista meriteknisistä rakenteista. Toki laivoja suun-nitellaan varustamojen toiveiden mukaisesti,

mutta peruslaivan kehitystyö tehdään omaan laskuun.”

Suomalaisessa keskustelussa meri- ja laivate-ollisuus tarkoittaa lähinnä telakkateollisuuden ahdinkoa. Tämä harmittaa Laurilehtoa, sillä ala on kaikkea muuta kuin hiipuva.

”Merikuljetusten määrä on jatkuvassa kas-vussa maailmanlaajuisesti. Sitä on vaikea kor-vata millään toisella kuljetusmuodolla. Toki lii-ketoiminta on syklistä, mutta heti kun kauppa piristyy, merikuljetusten määrät nousevat.”

Suomessa laivanrakennuksen fokus on ollut perinteisesti matkustaja- ja autolautoissa. Isoja lauttoja ja risteilijöitä lasketaan vesille kuiten-kin maailmassa vain kymmenkunta vuodessa. Muunlaisia laivoja valmistuu jopa 1 500.

”Suomessa on useita maailmanluokan yrityk-siä, jotka suunnittelevat meri- ja laivateollisuu-dessa käytettäviä laitteistoja. Osaavista työnte-kijöistä on valtava pula, sillä alan koulutusta on jatkuvasti vähennetty”, Laurilehto sanoo.

Alumnit tapasivat Musiikkitalossa

Jazzlaulaja Nina Höynälä, taiteilija-nimeltään Nina Mya, viihdytti väkeä letkeällä musiikilla.

Jukka Ala-Mello (vasemmalla) kertoo olevansa PwC:n maskotti, hänet kun on rekrytoitu PwC:lle kaksi kertaa. Pyöröovi on käynyt, nauraa vieressä PwC:n partneri Juha Laitinen. Ala-Mello toimii nykyisin Kone Oyj:n hallituksen sihteerinä.

Jouni Levo (vasemmalla) työskentelee nykyisin SEB:llä.

Heikki Mäki toimii Gemalto Oy:n talousjohtajana, Samuli Schönberg

on TNS Gallup Oy:n controller ja Tero Paukku johtaja Fidens Oy:llä.

NSN:llä nykyisin vaikuttava manager Maria Koskinen

(vasemmalla) tekee edelleen yhteistyötä PwC:n kanssa, sillä

yritys on NSN:n tilintarkastaja. Mari Orttenvuori toimii nykyisin

Elisassa Senior Financial Controllerina. Jarna Juusela on

toiminut jo 11 vuotta NSN:llä.

”Pientä rimakauhua saattaa syntyä, kun

alkaa ottaa maksua palvelusta, jonka on

aiemmin antanut ilmaiseksi.”

Median

Miksi ihmeessä uutisten sisältö pitäisi jakaa ilmaiseksi, jos kerran ihmiset maksavat muistakin digitaalisista palveluista ja sovelluksista, kyselee Sanoman toimitusjohtaja Harri-Pekka Kaukonen.

Sanoma on tänä talvena yllättänyt Helsingin Sanomien lukijat moneen kertaan. Ensin Hesarin verkkopalve-lussa otettiin käyttöön avoin maksumuuri. Seuraa-vaksi Nelosen uutistoimitus yhdistettiin Helsingin Sanomien toimitukseen. Kaiken kruunasi printtileh-

den muuttuminen tabloid-kokoiseksi. ”Meillä on selkeä ymmärrys siitä, että nyt pitää muuttua ja

nopeasti”, sanoo Sanoman toimitusjohtaja Harri-Pekka Kau-konen.

Hän huomauttaa, että digitaalisen ja näyttöpohjaisen väli-tyksen rooli kasvaa kaiken aikaa. Sanoma on hänen mukaansa nostanut monimediallisuuden olennaiseksi osaksi kaikkea teke-mistä ja liiketoimintoja.

PwC:n Global Entertainment and Media Outlook 2012–2016 -raportin mukaan digitaalisen jakelun osuus maailmanlaajui-sesta viihde- ja mediatoimialasta kasvaa vuoteen 2016 mennessä

liki kymmenellä prosentilla. Digitaalisuuden mahdollisuuksien soveltamisessa riittää kui-tenkin tekemistä.

Kaukonen uskoo perinteisen analogisen viestinnän säilyttävän roolinsa vielä pitkään, vaikka digitaalisuuden osuus kasvaa.

”Sisällön luonne ja käyttötilanne ratkaise-vat. Digitaalinen sisältö toimii hyvin nopeassa uutissisällössä, koska siinä on kyseessä aktiivinen niin sanottu lean forward -tilanne. Aikakauslehdiltä taas odotetaan enemmän inspiraa-tiota ja viihdettä, lean back -tyyppistä kokemusta.”

Kaukonen sanoo, että ennen tablettien tuloa ei ollut todellisia edellytyksiä aikakauslehtien digitalisoitumiselle.

”Ne kulkevat tässä suhteessa pari kolme vuotta sanomalehtiä jäljessä. Aito, luova tapa yhdistellä erityyppistä sisältöä on vasta tulossa”, Kaukonen toteaa.

Entisellä Fazerin varatoimitusjohtajalla on takanaan vauhdikas parivuotinen media-alan aitiopaikalla.

”Paljon asioita on saatu liikkeelle ja aikaiseksi. Median muu-tos on jatkunut, ja maailma on aika lailla eri asennossa kuin yh tiöön tullessani. Vaan juuri siksi tässä olen: toimialan mur-ros kiinnosti.”

Yleisen taloudellisen tilanteen vuoksi purjeita on Sanomalla-kin jouduttu reivaamaan, mutta Kaukosen mukaan se olisi joka tapauksessa ollut edessä.

”Talouden tila vain lisäsi painetta ja nopeutti asioita. Ilman kristallipalloakin voi ennustaa, että seuraavista vuosista tulee vaikeita, eikä talouskasvun varaan voi laskea. On selvää, että esimerkiksi kannattamattomia tuotteita ei voi pitää joukossa.”

Toimitusjohtaja sanoo Helsingin Sanomien ison muutoksen olevan hyvä esimerkki kustannustehokkuuden hakemisesta niin, että samalla panostetaan uuteen kehitykseen.

”Säästämisen sijaan pitää lisätä pökköä pesään, joten me investoimme koko ajan sisällön tekemiseen. On myös huolehdit-tava, että tuottavuus ja kustannusrakenteet ovat kunnossa – var-mistettava, että nojataan eteenpäin ja ollaan hyvässä kunnossa.”

Kaukonen tietää, että toimialasta riippumatta murros vaatii organisaatiossa ison ajattelutavan muutoksen. Murroksen läpi-viemisessä kaikki lähtee ymmärryksen ja suunnan luomisesta, mahdollistamisesta.

”Ensin pitää kertoa, miten pitää muuttua ja miksi. Muutoksen taakse pitää saada liike, joka vie mukanaan. Siksi meillä johto on jalkautunut ja jakaa ymmärrystä siitä, mitä muutos tarkoittaa meidän tavallemme toimia”, Kaukonen kertoo.

Median kehittyminen tietää muutoksia myös toimituskunnan rooliin ja tehtäviin.

”Iso, osaava ja motivoitunut toimituskunta on se, mistä laa-dukas sisältö tulee. Nykyinen aika vaatii lisäksi valmiutta oppia uusia asioita ja hypätä uusiin rooleihin.”

Monimediallisuus antaa mahdollisuuden tuoda sisältöä eri tavalla kuluttajan tykö. Se ei tarkoita sisällön monistamista vaan sitä, että eri kanaviin rakennetaan kuhunkin sopivaa sisäl-

uudistaja

”Säästämisen sijaan pitää lisätä pökköä pesään”, sanoo Harri-Pekka Kaukonen.

töä, esimerkiksi taustoittavaa materiaalia, liikkuva kuvaa, aktiviteetteja ja yhteisölli-syyttä.

”On tärkeää, että toimitta-jamme osaavat tuottaa hyvää sisältöä moniin kanaviin. Esi-merkiksi lyhyiden videoiden

määrä palveluissa kasvaa, joten panostamme jatkuvasti videokoulutukseen.”

Kaukonen kertoo, että tällä hetkellä kaikki mediatalot rakentavat digitaalisia arkistoja. Datahallinta on tulevai-suudessa vähintään yhtä tärkeää kuin yksilölliset vuoro-vaikutussuhteet.

Kuluttajan valinnat toimivat samalla palautteena, jonka pohjalta arkistoa voidaan muokata.

”Toisaalta pitää luottaa omaan näkemykseen siitä, mitkä asiat ovat kuluttajille tärkeitä. Erityisesti uusien tuotealueiden kanssa tarvitaan rohkeutta kokeilla. Yksi tällainen kokeilu voisivat olla vaikkapa personoidut aika-kauslehdet.”

Sanoma lähti viime vuoden lopussa rohkeasti kokeilemaan maksullisen uutissisällön tarjoamista. Media yhtiöissä tilannetta seurataan nyt tarkkaan.

”Sen, kuka tekee oikeita valintoja, näyttää aika.”Toimitusjohtaja pohtii, perustuuko keskustelu kulutta-

jien haluttomuudesta maksaa sisällöstä ainoastaan illuu-sioon.

”Digitaalisia palveluja ja sovelluksia oppisisällöistä peleihin on pilvin pimein. Ihmiset käyttävät niihin yhä enemmän rahaa, myös maksutelevisio on ollut meillä kauan. Miksi ihmeessä uutis- ja sanomalehtisisältö pitäisi jakaa ilmaiseksi?”

Hänen mielestään mediateollisuus on osin itse syypää siihen, että aiemmin on rakennettu vain mainospohjaista mediaa. Nyt tarvitaan uskallusta määrittää digitaalisen tuotteen lisäarvolle sitä vastaava hinta.

”Kuluttajille pitää olla tarjolla sellaista sisältöä ja pal-velua, jota he haluavat. Meillä pitää myös olla rohkeutta hinnoitella se. Toki pientä rimakauhua saattaa syntyä, kun alkaa ottaa maksua palvelusta, jonka on aiemmin antanut ilmaiseksi.”

Kaukonen ihmettelee myös puheita siitä, että mainosta-jat pitäisi saada verkkoon.

”Nehän ovat siellä jo. Mieluummin kannattaa kysyä, mikä on mainonnan hinta.”

PwC:n raportin mukaan digitaalisen mainonnan osuus on monissa maissa 25 prosenttia, ja mainostajien kokonais-budjetissa on paljon digitaalisia komponentteja.

”Kun halutaan brändin tunnettuuden lisäksi luoda emo-tionaalinen side kuluttajaan ostopäätöksen aikaansaa-miseksi, on väliä, missä kanavassa ja missä kontekstissa mainos esitetään. Bulkkia saa halvalla, mutta jos haluaa tiettyjä kohderyhmiä tietyssä mindsetissä, sillä on eri hinta.”

Kuluttajille muutosta pitää vielä kaupata. Tuotteen tai palvelun pitää olla hyvä, mutta se pitää myös osata kertoa.

”Tärkeää on pystyä antamaan vastauksia kysymyksiin ja vastaanottaa palautetta. Kaikkea kaikille ei kuitenkaan voi olla. Osalle muutos on aina niin iso kynnys, että asia-kassuhde päättyy. Muutokseen positiivisesti suhtautuvien kohdalla pitää huolehtia, että odotukset täyttyvät. On ymmärrettävä, mitkä asiat ihmisiä innostavat ja kiinnos-tavat.”

Toisaalta tarvitaan rohkeutta uskoa tiettyihin asioihin ja tuoda niitä tarjolle.

”Loppupeleissä teot puhuvat. Me uskomme kuin pukki sarviinsa, että kun laatu on kohdallaan ja paketti kiinnos-tava, homma toimii.”

PwC:n Global Entertainment and Media Outlook 2012–2016 -raportti: http://www.pwc.com/outlook

HARRI-PEKKA KAUKONEN

”On tärkeää, että toimittajamme osaavat tuottaa hyvää sisältöä moniin kanaviin.”

Tulevaisuutta tekemässä

kaj työppönen

Hyvinvoinnista

ollaan valmiita

maksamaan.

Joustoihin valmiit työnantajat nappaavat tulevaisuudessa parhaat työntekijät. Näin ennustaa Dennis Finn, PwC:n globaali HR-johtaja.

Ihmiset haluavat työskennellä yhä joustavammin. Ne työnantajat, jotka osaavat huomioida sen toimin-nassaan, saavat parhaat työntekijät”, PwC:n glo-baali HR-johtaja Dennis Finn sanoo.

Finn kertoo esimerkin alaisestaan, hänelle raportoivasta päälliköstä Julie Gordonista.

Hän edustaa X-sukupolvea, 32–45-vuotiaiden ryh-mää.

”Julie on Bostonissa, minä New Yorkissa. Hän mat-kustaa tarpeen mukaan, mutta tekee muuten etätöitä kotoaan. Se on hyvä asia, sillä hän on naimisissa ja hänellä on kaksivuotias poika. Se on hyvä asia myös meille, sillä uskon, että hän on jopa sitoutuneempi yritykseemme kuin silloin, kun hän työskenteli vain toimistolla.”

Finn muistuttaa, että joustavuus ei ole yksi ja sama asia ja että tarve siihen voi vaihdella eri elämäntilan-teissa. Hän vertaa sitä musiikin volyymin säätämiseen kovemmalle ja hiljaisemmalle.

”Jotkut haluavat tehdä lyhyempää työpäivää, toi-set karsia työmatkat pois ja työskennellä etänä. Jotkut haluavat olla yritysten palkkalistoilla, toiset vapaassa suhteessa yrityksiin”, Finn niputtaa.

Hän viittaa liikkuvaan työvoimaan, jota yritykset voivat palkata tar-peidensa mukaan. Liikkuvissa on määräaikaisia työntekijöitä, freelance-reita ja yrittäjiä – valtavasti kokemusta. Tutkimusyhtiö Aberdeen Groupin mukaan nykyisin lähes 26 prosenttia organisaatioiden työvoimasta on liik-kuvaa ja määräaikaista.

Osaajista on jo pulaa joillakin aloilla. PwC:n maailmanlaajuisen toimi-tusjohtajatutkimuksen mukaan neljäsosa toimitusjohtajista joutui peru-maan tai lykkäämään liiketoimintamahdollisuutta tai strategista aloitetta työvoimapulan takia.

”Nykyisessä epävarmassa taloustilanteessa menestyvät ne organisaa-tiot, jotka osaavat hyödyntää ja johtaa liikkuvaa työvoimaa.”

Joustotoiveiden taustalla on syviä yhteiskunnallisia voimia. Yksi suurim-mista on teknologia: netti, tabletit, mobiilit päätelaitteet. Vimpaimet ja laajakaista ovat vapauttaneet osan johtajista ja asiantuntijoista tekemään töitä konttorin ulkopuolella ja olemaan yhteydessä vaikka koko maail-man kanssa.

”Toki on helpompaa työskennellä joustavasti länsimaissa kuin esimer-kiksi Kiinassa. Kehittyvissä maissa on tekemistä, jotta kotona voisi työs-kennellä mukavasti.”

Perheiden erilainen kirjo ja joustavuus kulkevat rinnakkain. Perhetyy-pit ovat monipuolistuneet, ja muuallakin maailmassa naiset ovat entistä aktiivisemmin mukana työelämässä.

”Työntekijät odottavat erityisesti länsimaissa, että työnantajat auttavat heitä yhdistämään työn ja yksityiselämän. Kulttuu-

risia eroja löytyy, mutta jopa kiinalainen voi nostaa tämän asian esiin keskusteluissa potentiaalisen tai nykyisen työnantajansa kanssa.”

Kolmanneksi muutosvoimaksi Finn määrittelee talouskriisin. Sen höykytyksestä kärsineet tai heidän läheisensä saattavat olla skeptisiä erilaisia instituuti-

oita kohtaan. ”Työnantajilla on pureskeltavaa siinä, miten luoda luot-

tamusta työntekijöihin, joiden lojaalisuus ja sitoutuminen ovat rapautuneet.”

Työelämän murrokseen kuuluu myös Y-sukupolven tulo työelämään ja yhä suurempi määrä kokonaistyövoimasta. CIA World Factbookin mukaan sukupolven työntekijöitä on jo 1,7 miljardia.

”Omat 22-, 26- ja 28-vuotiaat lapsenikin ovat Y-suku-polvea. He ovat tottuneet käyttämään teknologiaa ja toi-mimaan eri kulttuureista tulevien ihmisten kanssa”, Finn sanoo. Hänen perheensä on asunut muun muassa Britan-

niassa, Australiassa, Uudessa-Seelannissa ja nykyisin Yhdysvalloissa.Tulevina vuosina työnantajien pitää kyetä tasapainoilemaan eri-ikäis-

ten työntekijöiden kanssa. On pian eläkkeelle jääviä suurten ikäluokkien ihmisiä, keski-ikää lähenteleviä ja keski-ikäisiä X-sukupolven edustajia sekä Y-sukupolven nuoria.

PwC pyysi University of Southern Californiaa ja London Business Schoolia tutkimaan eri sukupolvia edustavien PwC:n työntekijöiden työ-hön liittyviä toiveita ja käyttäytymistä.

”Eri-ikäiset työntekijämme motivoituvat eri asioista. Esimerkiksi muut kuin Y-sukupolven edustajat haluavat parempaa työn hallintaa, kehitty-mismahdollisuuksia ja kilpailukykyisen palkan. Y-sukupolven porukka haluaa puolestaan tiivistä tiimityöskentelyä sekä esimiehen, joka välit-tää ja arvostaa.”

Siinä missä suurelle ikäluokalle työ on voinut olla elämä, X- ja Y-suku-polville se voi olla jopa elämää häiritsevä asia. Työ on entistä enemmän muun elämän mahdollistaja.

”Se ei tarkoita sitä, etteivätkö X- ja Y-sukupolven työntekijämme halu-aisi paiskia töitä kunnolla – kyllä he haluavat, kuten tutkimuksemme ker-too. Nämä työntekijät haluavat kuitenkin vaikuttaa voimakkaammin sii-hen, minkä parissa, missä ja miten he työskentelevät”, Finn tulkitsee.

Hän kannustaa yrityksiä miettimään liiketoimintamalliaan, erityisesti, miten työ organisoidaan. Työnantajien on tehtävä organisaatiosta niin kiehtova, että se innostaa kaikenikäisiä työntekijöitä.

”Tulevaisuudessa joustavimmat ovat vahvimpia.”

”Eri-ikäiset työntekijät

motivoituvat eri asioista.”

Dennis Finn

”

teksti Katja Alaja kuva Tommi Tuomi

Dennis Finn kehottaa ratkaisemaan, miten luoda luottamus työntekijöihin, joiden lojaalisuus ja sitoutuminen ovat rapautuneet. Hän kertoi näkemyksiään Helsingissä PwC:n työntekijöille sekä Aalto-yliopiston alumneille.

Palkat julki

Simo Valtti auttaa työkseen ymmärtämään monimutkaisia verolakeja. Vapaalla hän laskettelee tai käy tanssimassa.

teksti Kirsi Riipinen kuva Seppo Saarentola ja Shutterstock

Simo Valtti, 32kuka?

”Onnistumisista saa usein

lukea päivän lehdistä.”