(2007) (Reichwald Etc) Der Kunde Als Innovations Partner - 3 Was Sie Bei Der Integration Von Kunden...

1. Weitere Instrumente der aktivenKundenintegration

Was Sie bei der Integration von Kunden beachten solltenWeitere Instrumente der aktiven KundenintegrationBetrachtet man zusammenfassend die Projekte mi adidas-und-ich sowiedie Future Zone von SevenOneMedia, so erkennt man, dass internet-basierte Ideenwettbewerbe und Vorschlagssysteme, die auf den Regelneines Toolkits (vgl. S. 31 ff.) basieren, sehr praktikable Werkzeuge zurIntegration von Kunden in den Innovationsprozess darstellen. NebenIdeenwettbewerben und Toolkits werden in der aktuellen Innovationsfor-schung zwei weitere Instrumente zur aktiven Kundenintegration disku-tiert: die bereits kurz erwähnte Lead-User-Methode (vgl. S. 66 ff.) undCommunities (= virtuelle Gemeinschaften). Beide Konzepte bauen wieder Ideenwettbewerb und das Toolkit auf einer partnerschaftlichen Kol-laboration von Kunde und Unternehmen auf, verkörpern somit die Prinzi-pien einer echten Open Innovation. Grundsätzlich können die in der Litera-tur diskutierten und in der Praxis eingesetzten Kundenintegrationsinstru-mente folgendermaßen beschrieben werden:

� Ideenwettbewerbe zielen auf die Generierung von Input für die frü-hen Phasen des Innovationsprozesses ab und fördern Kreativleistun-gen durch einen Wettbewerb zwischen verschiedenen Nutzern.

� Toolkits sind ein internetgestütztes Instrument, das Nutzer unterstüt-zen soll, selbst ihre Bedürfnisse in neue Produktkonzeptionen zu über-tragen.

� Die Lead-User-Methode basiert auf der Identifikation innovativerNutzer und deren Einbindung in Innovationsworkshops.

� Communities zielen auf die kollaborative Generierung und Bewer-tung neuer Ideen in einer virtuellen Gemeinschaft ab.

Weitere Instrumente der aktiven Kundenintegration

Im Folgenden sollen die bislang nur kurz angesprochenen InstrumenteLead-User-Methode und Communities näher erläutert werden,

1.1 Lead-User-Methode

Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehens-weise, die auf die aktive Einbindung ausgewählter Kunden abzielt, ummittels dieser Ideen und Konzepte für Neuentwicklungen zu generieren.Den Kern der Methode bilden so genannte Lead-User-Workshops, die daskreative Kundenpotenzial durch Nutzung gruppendynamischer Effekte zuTage fördern. Idealtypisch lässt sich die Methode in folgende vier Schritteunterteilen.

Was Sie bei der Integration von Kunden beachten sollten

Abbildung 49: Instrumente für eine aktive Kundenintegration

Ideenwettbewerbe Toolkits

CommunitiesLead-User-Methode

Instrumente für eineaktive Kundenintegration


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Die ersten beiden Schritte sind dabei eher allgemeiner Natur und könnenals typische Ausgangsaktivitäten für ein Innovationsprojekt gesehen wer-den. Zentrale Phase ist die Identifikation von Lead Usern, wozu es ver-schiedene Methoden gibt. Die letzte Phase (gemeinsame Konzeptent-wicklung von Herstellern und identifizierten Lead Usern) geht dagegenbereits von der Vorstellung einer engen Kollaboration von Kunden und Un-ternehmen aus, bei der eine innovative Problemlösung entwickelt wird.

1.1.1 Die vier Phasen der Lead-User-Methode

Phase 1: Projektinitiierung

Ein Unternehmen definiert in dieser Phase ein internes Team, das dieDurchführung der Methode verantwortet. Wie für viele Aufgaben des In-novationsmanagements gefordert, sollte sich dieses Team interfunktionalaus erfahrenen Mitarbeitern der Bereiche Forschung und Entwicklung,Fertigung sowie Marketing zusammensetzen. Bei der Auswahl der Team-mitglieder ist insbesondere deren zeitliche Restriktion zu beachten. Fall-studien berichten von einem Arbeitsaufwand von ca. 20 Wochenstundenpro Teammitglied – bei einer Projektlaufzeit von vier bis sechs Monaten.Zunächst evaluieren die Teammitglieder durch Interviews mit den jeweili-gen Entscheidungsträgern, welcher Produktbereich des Unternehmenssich in besonderem Maße für einen Einsatz der Lead-User-Methode eig-net: Hierbei hat es sich bewährt, die Interviews auf Basis folgender Leit-fragen zu führen:

� Besteht innerhalb eines Produktbereichs ein hoher Innovationsdruck?

� Ist der Produktbereich von der Methode überzeugt und bereit, zeitli-chen und finanziellen Aufwand zu investieren?

� Sind dem Produktbereich bereits innovative Kunden bekannt oder exis-tiert ein guter Zugang zur Kundenbasis?

Im Ergebnis erfolgt so die Auswahl eines Produktbereichs, in welchemdie Methode zum Einsatz kommt.


Phase 2: Trendanalyse

Das Innovationsvorhaben aus Phase 1 wird nun einer Trendanalyse unter-zogen, die dann in der nächsten Phase den Ausgangspunkt für die Identi-fikation potenzieller Lead User darstellt. Ein Trend bezeichnet eine erfass-bare gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technische Grundtendenz. ZurIdentifikation solcher Trends stehen verschiedene Optionen zur Verfü-gung. Typischerweise erfolgt eine erste Trenddefinition durch Nutzungvon Branchen- und Technologiereports, Veröffentlichungen externer For-schungseinrichtungen sowie Methoden der Interpolation und der histori-schen Analogie. Zudem können unternehmensinterne Experten im Be-reich der Forschung und Entwicklung oder des Vertriebs erste Anhalts-punkte für sich abzeichnende Trends liefern. Weiterhin existiert für diePrognose von Trends eine Reihe von speziellen qualitativen Technikenwie die Delphi-Methode oder die Szenario-Analyse.


Abbildung 51: Methoden der Trendanalyse

Trendanalyse

Delphi-Methode Szenario-Analyse


Delphi-Methode

Die Delphi-Methode basiert auf einer strukturierten Gruppenkommuni-kation, um valide Zukunftsinformationen zu ermitteln. Ihr (sehr auf-wändiges) Vorgehen basiert auf einer bereits in den 1960er Jahrenentwickelten Befragungsmethode. Eine Fachkommission erarbeitetzunächst Thesen bezüglich der Existenz und der Entwicklung einesTrends im Zeitablauf. Diese Thesen werden dann in einen standardi-sierten Fragebogen übersetzt und einer Expertengruppe zur Beant-wortung vorgelegt. In der Regel erfolgt kein Austausch unter den Ex-perten, das heißt, jeder Experte gibt sein individuelles Urteil auf Basisseiner Erfahrung ab. Nach Auswertung der Expertenmeinungen inForm eines Mittelwertes über die Urteile aller Beteiligten wird diesesErgebnis im Rahmen einer anonymisierten Rückmeldung nochmalsden Experten vorgelegt und um ein erneutes Urteil gebeten. Auf dieseWeise kommt es zur gezielten Auslösung kognitiver Prozesse undschließlich zu einer Verbesserung der Qualität der Ausgangsinforma-tionen.

Szenario-Analyse

Den Ausgangspunkt der Szenario-Analyse bildet ein Trendszenario imZeitablauf, das heißt eine prognostizierte Trendentwicklung unter derPrämisse stabiler externer Faktoren. Im Regelfall muss jedoch davonausgegangen werden, dass sich Umweltbedingungen und somit auchder prognostizierte Trend im Zeitablauf ändern. Dies berücksichtigtdie Szenarioanalyse durch die Identifikation negativer und positiverExtremszenarios. Zunächst gilt es, die Gesamtheit an Faktoren zu er-mitteln, welche Einfluss auf den untersuchten Trend haben. In einerEinflussanalyse wird nun mit einer Vernetzungstabelle („Einfluss-matrix“) untersucht, wie sich die einzelnen Faktoren wechselseitig be-einflussen. In einem nächsten Schritt erfolgt die Ermittlung möglicherAusprägungen dieser Faktoren, zum Beispiel durch den Einsatz einesmorphologischen Kastens. Die Kombination dieser Faktorausprägun-gen spiegelt dann unterschiedliche Szenarien wider. Diese werden imAnschluss auf logische Konsistenz der Ausprägungen geprüft undaufgrund ihrer Ähnlichkeit oder Bedeutung komprimiert. Im Ergebnisentstehen so Trendszenarien in einem Intervall, das durch ein positi-ves und negatives Extremszenario begrenzt wird.

Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass es sich bei der Vorhersage einesTrends stets um eine Prognose handelt. Zwischen der Prognose und demtatsächlich eintretenden Ereignis bestehen stets Abweichungen. Um denPrognosefehler jedoch zumindest zu minimieren, erfordert die Trendprog-nose besondere Sorgfalt, Aufmerksamkeit und Methodenwissen. Phase 1und 2 bilden den Anfangspunkt vieler Maßnahmen des Innovationsma-nagements. Sie sind aber vor allem im Zusammenhang mit der Lead-User-Methode sehr wichtig – und deshalb durch das gleiche Team auszu-führen, das auch für die folgenden Schritte verantwortlich ist, damit dieBeiträge und Ideen der Lead User in einem der Situation des Unterneh-mens angemessenen Kontext interpretiert werden können.

Phase 3: Identifikation von Lead Usern

Bisher wurde das Innovationsvorhaben konkretisiert und einer Trendana-lyse unterzogen. Es gilt nun, innovative Nutzer zu identifizieren, die diefestgelegten Trends anführen, um diese in der nächsten Phase im Rah-men eines Workshops in den Innovationsprozess zu integrieren.

Wie bereits erwähnt, sind nicht alle potenziellen Kunden bzw. Nutzer ei-ner Leistung in der Lage, innovatives Verhalten zu entwickeln und eigen-ständige Innovationsideen und -konzepte hervorzubringen. Die zentraleHerausforderung ist somit, die Charakteristika innovativer Kunden an derGrundgesamtheit aller potenziellen Kunden zu spiegeln, um auf dieseWeise innovative von weniger innovativen Kunden zu trennen. Ein solchesVorgehen setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen die zukünftigeGrundgesamtheit potenzieller Kunden des Innovationsvorhabens kennt.Tendenziell ist dies umso unwahrscheinlicher, je höher der Neuheitsgradeiner Innovation ist. Speziell bei radikalen Innovationen und Marktinnova-tionen ist die Definition der Grundgesamtheit oft schwierig. Ferner zeigtsich, dass innovative Kunden nicht nur im eigentlichen Zielmarkt des Inno-vationsvorhabens existieren, sondern auch in so genannten „analogenMärkten“.



Analoger Markt

Ein analoger Markt ähnelt dem Zielmarkt hinsichtlich der Nachfrager-bedürfnisse bzw. der eingesetzten Technologie, gehört aber oft einervöllig anderen Branche an. Gerade Lead User aus einem solchemMarkt können zum Erfolg eines Innovationsprojekts entscheidend bei-tragen. So kamen bei einem Workshop zur Entwicklung eines neuarti-gen Knieschutzes für Sportler viel versprechende Anregungen voneinem Fliesenleger, der tagtäglich zur Ausübung seines Berufes mitsolchen Protektoren zu tun hat. Bei einem Lead-User-Workshop zuneuartigen hygienischen Chirurgieprodukten wurden auch Expertenaus der Halbleiterproduktion eingeladen. Schließlich müssen in denReinräumen der Chipfabriken ähnliche Bedingungen wie im Opera-tionssaal erfüllt werden (Keim- bzw. Partikelfreiheit).

Als weiteres Beispiel kann ein Lead-User-Projekt zu „Medical Ima-ging“ (Erkennung von kleinsten Tumoren) genannt werden. Im Such-prozess wurden nicht nur führende Radiologen, sondern auch Exper-ten aus dem Militärbereich als Lead User einbezogen. Zur Identifika-tion kleinster Teile (z.B. Waffen) auf Satellitenaufnahmen wird immilitärischen Bereich eine Software zur Mustererkennung eingesetzt,mit der auch bei schlechten Auflösungen sehr gute Ergebnisse erzieltwerden können. Dieser Ansatz der Mustererkennungssysteme war fürdas „Medical Imaging“ völlig neu, weil dort zuvor primär an einer Er-höhung der Auflösung gearbeitet worden war.

Personen aus einem analogen Markt verfügen nicht nur über tiefge-hendes Spezialwissen, sondern betrachten Fragestellungen meistauch aus einem anderen Blickwinkel. Experten im eigenen Feld nei-gen häufig zu „Betriebsblindheit“, da sie sich mit einer Sache in man-chen Fällen schon seit Jahren beschäftigen und alternative Ideen ent-weder nicht erkennen oder ablehnen. Dieses auch als „functionalfixedness“ bezeichnete Verharren im Bewährten kann durch Input vonaußen, beispielsweise durch Experten aus analogen Märkten, aufge-brochen werden.

Methodisch steht einem Unternehmen eine Reihe von Möglichkeiten zurVerfügung, innovative Kunden zu identifizieren. Wie in den Ausführungenzum mi adidas-und-ich-Projekt gezeigt, kann der Ideenwettbewerb alseine Methode gesehen werden. Da der Ideenwettbewerb jedoch bereitsausführlich erläutert wurde, soll im Folgenden näher auf die bislang nurkurz erwähnten Verfahren „Screening“ und „Pyramiding“ eingegangenwerden.

� Beim Screening werden Charakteristika innovativer Kunden in einenFragebogen übersetzt, der einer repräsentativen Stichprobe bzw. derGrundgesamtheit zur Beantwortung vorgelegt wird. Die Selbstauskunftder Probanden über ihre Eignung für eine Teilnahme an der jeweiligenInnovationsaufgabe dient dann als Entscheidungsgrundlage für dieAuswahl innovativer Kunden.

� Pyramiding beruht auf der Existenz von sozialen Netzwerken (z. B.Online-Community zum Thema „Kitesurfen“). Den Ausgangspunkt bil-det die Befragung eines beliebigen Mitglieds dieses Netzwerks in Be-zug auf die Empfehlung einer Person, welche hinsichtlich der Charak-teristika innovativer Kunden aus Sicht des Befragten qualifiziert ist. Aufdiese Weise entsteht ein „Schneeballeffekt“ und man tastet sich se-quenziell an die innovativsten Teilnehmer des Netzwerks heran.

Während die Suchtechnik des Screening eine Parallelsuche darstellt, han-delt es sich bei Pyramiding um eine sequenzielle Suche. Auf die Frage,welche Suchmethode zur Identifikation innovativer Kunden am geeignets-ten ist, gibt es keine eindeutige Antwort. Jedoch lassen sich die folgen-den Vermutungen anstellen.

� Screening ist dann geeignet, wenn sich die Grundgesamtheit poten-zieller Kunden gut abgrenzen lässt (Inkremental- und Marktinnovatio-nen), kein oder nur ein sehr schwach ausgeprägtes Netzwerk unterden Befragten vermutet wird und der Fragenkatalog zur Identifikationumfangreich und komplex ausfällt.

� Pyramiding ist besonders dann geeignet, wenn die zukünftige Grund-gesamtheit potenzieller innovativer Kunden schwer abgrenzbar ist(technische und radikale Innovationen), innerhalb des Suchfeldes einstarkes soziales Netzwerk unter den Befragten besteht und der Fragen-katalog zur Identifikation aus wenigen, einfach zu beantwortenden Fra-gen besteht.


Neben Ideenwettbewerb, Pyramiding und Screening existiert noch die sogenannte „virtuelle Börse“ als Methode zur Identifikation von Lead Usern.

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass es keinen „Königsweg“ zumFinden von Lead Usern gibt. Abbildung 52 gibt eine Übersicht über die be-sprochenen Methoden zur Lead-User-Identifikation.


Virtuelle Börse

Auf virtuellen Börsen werden, den Prinzipien echter Aktienmärkte fol-gend, zukünftige Marktzustände gehandelt (z. B. der Absatz bestimm-ter Produkte innerhalb eines definierten Zeitraums). Die Erwartungender Teilnehmer bezüglich zukünftiger Marktzustände spiegeln sichdann im Wert der virtuellen Aktien wider. Die Ausgangsannahme da-bei ist, dass erfolgreiche „virtuelle Börsianer“ gegenüber erfolglosenüber einen Informationsvorsprung (Wissen und Erfahrung) verfügen.Dieser Informationsvorsprung kann als Merkmal für innovative LeadUser gesehen werden.

So hatten bei einem Test der Methode interessierte Personen dieMöglichkeit, virtuelle Aktien von Kinofilmen zu handeln und somitAussagen über Erfolg bzw. Misserfolg der Filme zu treffen. Ist derFilm nach Ende der Handelsperiode erfolgreich, so erfolgt eine mone-täre Entlohnung, die sich auf Basis der gehaltenen Aktien sowie derZuschauerzahlen errechnet. Die Grundvermutung besteht darin, dasseinerseits an Kinofilmen interessierte, hoch involvierte Personen teil-nehmen und andererseits diejenigen Teilnehmer besonders gut ab-schneiden würden, die eine überragende Marktkenntnis besäßen.Eine abschließende Untersuchung der Gewinner ergab, dass diesePersonen tatsächlich über ausgeprägtere Lead-User-Eigenschaftenverfügen als ihre weniger erfolgreichen Mitstreiter.

Jede Methode verfügt sowohl über Vor- als auch Nachteile. Sinnvoll er-scheint insbesondere, unterschiedliche Methoden miteinander zu kombi-nieren. So könnte beispielsweise nach erfolgreichem Pyramiding einScreening weiteren Aufschluss über eine Eignung ausgewählter Kundengeben oder ein Ideenwettbewerb bzw. eine virtuelle Börse als Ausgangs-punkt für ein Screening oder Pyramiding dienen.

Phase 4: Konzeptdesign in Lead-User-Workshops

Die identifizierten innovativen Kunden werden nun durch den Hersteller zueinem Innovationsworkshop eingeladen, in welchem für das definierteInnovationsvorhaben gemeinsam Innovationsideen und -konzepte entwi-ckelt werden. Alle vorangegangenen Schritte sind im Grunde nur Mittelzum Zweck, einen solchen Workshop erfolgreich durchführen zu können.Die Qualität der hier generierten Ergebnisse bestimmt den Erfolg desLead-User-Projekts.

Ein Innovationsworkshop setzt sich in der Regel aus ca. zehn Kunden,dem Lead-User-Team und einem erfahrenen Moderator, der den Work-shop lenkt, zusammen. Die zeitliche Dauer beträgt zwischen einem hal-ben und zwei Tagen (abhängig von der Komplexität des Problems). DieRolle des in der Regel externen Moderators ist die Vermittlung zwischenden Beiträgen der Kunden und der Unternehmensteilnehmer. Auch leistetein Moderator wichtige methodische Unterstützung bei der Anregung undStrukturierung der Beiträge der Teilnehmer. Ein Workshop ist neben demfachlichen auch stets durch den sozialen Austausch zwischen den Teil-


Abbildung 52: Methoden zur Identifikation von Lead Usern

Ideenwettbewerb Screening

Virtuelle BörsePyramiding

Methoden zur Identifikationvon Lead Usern

nehmern geprägt. Ein Moderator sollte hier eventuelle Spannungen ab-bauen und die in der Regel gewollte Heterogenität der Teilnehmer nutzen,um einen Ziel führenden Problemlösungsprozess anzustoßen. Der Work-shop beginnt mit einem Briefing durch das Unternehmen, einer Vorstel-lung des grundsätzlichen Produktbereichs und einer Definition des Pro-blems. Anschließend werden die Teilnehmer durch den gezielten Einsatzausgewählter Kreativitätstechniken angeregt, in mehreren Runden eigeneIdeen zur Lösung des Problems zu generieren.

1.1.2 Der Einsatz von Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken sind Methoden, die den Ideenfluss einer Gruppe be-schleunigen, gedankliche Blockaden umgehen, die Suchrichtung erwei-tern und die Problemformulierung präzisieren. Dabei findet sich eine Un-terscheidung in intuitive und diskursive Techniken.

� Intuitive Methoden zielen darauf ab, Gedankenassoziationen zu för-dern.

� Diskursive Methoden streben eine systematische, logisch-prozess-orientierte Lösungssuche an.

Abbildung 53 (siehe Seite 157) gibt eine Übersicht über die gebräuchlichs-ten intuitiven und diskursiven Kreativitätstechniken. Für eine dezidierteAusführung der Techniken sei an dieser Stelle auf Geschka/Lantelme(2005) verwiesen.

Die so generierten Ideen und Problemlösungsvorschläge werden, wennmöglich, noch während des Workshops durch Experten aus der Firma ge-spiegelt und – sollte eine Simulation mit Rapid-Prototyping-Verfahrenmöglich sein – auch umgesetzt, um auch die Teilnehmer in die Evaluie-rung einzubinden. Die Ergebnisse des Workshops werden im Anschlussdurch das Unternehmen dokumentiert und bewertet. Als Bewertungskri-terien eignen sich beispielsweise das Marktpotenzial, der Innovationsgradsowie der Fit einer Idee mit dem Leistungsprogramm und den Ressour-cen des Unternehmens. Positiv bewertete Ideen werden dann in weiterenInnovationsworkshops weiterentwickelt oder in den internen Innovations-prozess eingespeist.


Die Ergebnisse des Workshops werden im Anschluss durch das Unter-nehmen dokumentiert und bewertet. Als Bewertungskriterien eignen sichin der Regel die Dimensionen:

� Marktpotenzial� Innovationsgrad� Fit der Idee mit dem Leistungsprogramm und den Ressourcen des

Unternehmens

Positiv bewertete Ideen werden dann in weiteren Innovationsworkshopsweiterentwickelt oder in den internen Innovationsprozess eingespeist.


Intuitive Methoden Diskursive Methoden

Freie Assoziationstechniken Konfrontationstechniken

• Brainstorming

• Ringtauschtechnik

• Kartenumlauftechnik

• Mind Mapping

• Exkursionssynektik

• Reizwortanalyse

• Visuelle Konfrontation

• Bildkarten-Brainwriting

• TRIZ-Lösungsprinzipien

StrukturierteAssoziationstechniken

Imaginationstechniken

• Walt-Disney-Methode

• 6-Hüte-Methode

• Take a picture of the problem

• Try to become the problem

• Geleitete FantasiereiseKombinationstechniken

• Morphologisches Tableau

• Morphologische Matrix

• Attribute Listing

Abbildung 53: Kreativitätstechniken im Innovationsprozess


Beispiel: Lead-User-Methode

Das folgende Beispiel des Einsatzes der Lead-User-Methode basiertauf einem gemeinsamen Forschungsprojekt des Lehrstuhls für Infor-mation, Organisation und Management der Technischen UniversitätMünchen (Prof. Reichwald) und einem global operierenden Automobil-zulieferer, der aus Gründen der Vertraulichkeit nicht genannt wird (vgl.Seifert 2006).

Zu Beginn des Forschungsprojekts stand die Frage, ob sich privateEndkunden von Automobilen grundsätzlich für eine Integration in denInnovationsprozess entsprechend der Lead-User-Methode eignen. DerAutomobilzulieferer betrat mit dieser Frage Neuland. Das bisherigeKundenverständnis konzentrierte sich ausschließlich auf die direktenAbnehmer der Zuliefererprodukte, die Original Equipment Manufactu-rer (OEM). Dennoch wurde der Integration privater Endkunden in diefrühe Phase des Innovationsprozesses aus zwei Gründen Potenzial bei-gemessen. Zum einen zeichnet sich die Branche durch einen hohen In-novationsdruck aus, zum anderen stellt der Löwenanteil der Produktedes Zulieferers aus Endkundensicht Sonderausstattung dar.

Nachdem der Zulieferer ein Lead-User-Team aus Mitarbeitern der Be-reiche Forschung und Entwicklung sowie Marketing gebildet hatte, er-folgte zunächst eine Definition und Konkretisierung des Innovationsvor-habens. Dieses fokussierte innovative Lösungen für die Regulierungder Lichtverhältnisse im Fahrzeuginnenraum. Für die Regulierung derLichtverhältnisse sollten sowohl künstliche Lichtquellen als auch Ab-schattungssysteme (z.B. intelligente Folien, Schiebehimmel oder Rol-los) in Betracht gezogen werden. Zur Identifikation geeigneter privaterEndkunden wurde unter Rückgriff auf eine Telefondatenbank einschriftlicher Fragebogen an 8 000 deutsche Haushalte versendet(= Screening). Es stellte sich ein verwertbarer Rücklauf von 592 Pro-banden ein. Innerhalb der Auswertung wurde für jeden Probanden einInnovationsscore ermittelt. Dieser Score fungierte als Entscheidungs-kriterium bezüglich der Identifikation geeigneter Endkunden für das be-schriebene Innovationsvorhaben.

In einem nächsten Schritt wurden die Probanden mit dem höchsten In-novationsscore telefonisch kontaktiert und zu einem zweitägigen Inno-vationsworkshop eingeladen. Der Innovationsworkshop fand am 28.und 29. Mai 2005 in einem Tagungshotel in den bayerischen Alpenstatt. Den Teilnehmern wurden außer einer Vollverpflegung und derÜbernahme der Anfahrts- und Übernachtungskosten keine weitere fi-nanzielle Kompensation in Aussicht gestellt.


Am ersten Tag des Workshops fanden sich alle 30 eingeladenen Teil-nehmer trotz hochsommerlicher Temperaturen und Wochenendepünktlich um 10:00 Uhr im Tagungshotel ein. Der Workshop wurde voneinem erfahrenen, externen Moderator geleitet und gliederte sich imKern in drei Phasen.

� Eine erste Phase diente der Ideenfindung innovativer Lösungen fürdas Innovationsvorhaben. Die Teilnehmer arbeiteten in wechseln-den Gruppen, wobei sowohl intuitive als auch diskursive Kreativitäts-techniken zum Einsatz kamen.

� In der nächsten Phase wurden die generierten Ideen gesichtet undhinsichtlich ihres Potenzials durch die Teilnehmer bewertet.

� In der dritten Phase erfolgte dann die Verdichtung und Weiterent-wicklung der aussichtsreichsten Ideen aus Phase 2. Hierzu war einDesigner des Zulieferers anwesend, der die Ideen und Konzepte derWorkshopteilnehmer simultan in Visualisierungen umsetzte. Eine ab-schließende Präsentation und Evaluation der Ideen durch die Teil-nehmer markierte das Ende des Workshops.

Im Ergebnis entstanden durch den Einsatz der Lead-User-Methode in-nerhalb des zweitägigen Workshops zahlreiche wertvolle Innovations-ideen und mehrer fortgeschrittene Konzepte, die an die interne For-schungs- und Entwicklungsabteilung weitergegeben wurden (ausGründen der Vertraulichkeit dürfen diese Ergebnisse nicht weiter imDetail beschrieben werden). Die Organisatoren auf Seiten des Auto-mobilzulieferers bewerteten das Verfahren als äußerst viel verspre-chend und führten bis dato noch sieben weitere Innovationsworkshopsmit privaten Endkunden zu unterschiedlichen Innovationsvorhabendurch.

1.2 Communities

Die bislang vorgestellten Instrumente zur aktiven Kundenintegration setz-ten an der Integration einzelner Nutzer in die Produktentwicklung an, diedann in Interaktion mit dem Unternehmen innovative Produkte und Leis-tungen hervorbringen sollten. Jedoch zeigt sich in der Praxis des Innova-tionsmanagements, dass viele Innovationen nicht das Ergebnis der kreati-ven Schaffenskraft eines einzelnen Inventors sind, sondern vielmehr aufder Zusammenarbeit vieler Beteiligter beruhen. Eine Zusammenarbeit ba-siert nicht nur auf den Vorteilen einer Arbeitsteilung zur Steigerung der Ef-fizienz bei komplexen Innovationsprojekten, sondern ist vor allem mo-tiviert durch einen selbstverstärkenden Effekt des Zusammenwirkensverschiedener Akteure mit unterschiedlichem Wissen, Stärken und Erfah-rungen.

Im Internet wird seit langem das Phänomen virtueller Gemeinschaften(„virtual communities“) diskutiert. Eine Gemeinschaft wird allgemeindurch ihre Mitglieder und die Beziehungen zwischen diesen bestimmt,wobei in der Regel auf einen gemeinsamen Bezugspunkt fokussiert wird.Ein solcher Bezugspunkt kann zum Beispiel regionale Nähe (Nachbar-schaft), ein Beruf, ein gemeinsames Hobby oder auch die Faszination fürein Objekt oder eine Person sein. Durch das Aufkommen des Internetsund die damit einfachere ortsunabhängige Interaktion zwischen Akteurenhat die alte Idee von Gemeinschaften in Form virtueller Gemeinschaftenstarke Aufmerksamkeit erfahren. Eine virtuelle Gemeinschaft besteht auseiner Gruppe von Personen, die über elektronische Medien kommuniziertund/oder interagiert. Auf diese Weise entsteht ein Netzwerk im virtuellenRaum, in dem die Nutzer multidirektional und themenspezifisch inter-agieren.


1.2.1 Merkmale von Communities

Virtuelle Gemeinschaften lassen sich über die in Abbildung 54 genanntenund im Folgenden beschriebenen Merkmale charakterisieren:

Kommunikationsstruktur

Für die Kommunikation stehen einer virtuellen Gemeinschaft unterschied-liche technische Optionen zur Verfügung, die sich in zwei Kommunika-tionsstrukturen unterscheiden: Communication Rings und Content Trees.

� Bei Communication Rings werden Informationen und Botschaftendirekt zwischen den Individuen versendet, das heißt, jedes Gruppen-mitglied bekommt die identischen Nachrichten und Botschaften zuge-sandt. Die Kommunikation erfolgt über E-Mail, Net Pagers oder Group-ware.

� Bei Content Trees handelt es sich um eine indirekte Form der Kom-munikation. So existiert ein zentraler Ort (z. B. eine Website), an demInformationen und Botschaften über Usenets, Bulletin Boards, ChatRooms oder Virtual Worlds dargestellt und gespeichert werden. DieMöglichkeit, ausgetauschte Informationen zu archivieren und somitdas in einer virtuellen Gemeinschaft produzierte Wissen zu bewahren,ist der größte Vorteil von Bulletin Boards, da sie asynchrone Kommuni-kationsmittel darstellen. Chats hingegen ermöglichen synchrone Inter-aktion, indem die Mitglieder Textnachrichten gleichzeitig auf einer ge-meinsamen Plattform veröffentlichen.


Kommunikationsstruktur • Communication Rings

• Content Trees

Mitgliederverhalten • Personelle Interaktivität

• Schärfe der Fokussierung

• Kohäsion der Mitglieder

Mitgliederzusammensetzung • Verbraucherorientiert

• Unternehmensorientiert

Mitgliedernutzen • Funktional

• Hedonistisch

Abbildung 54: Merkmale virtueller Gemeinschaften

Mitgliederverhalten

Das Verhalten der Mitglieder der virtuellen Gemeinschaft manifestiert sichentlang der personellen Interaktivität, Schärfe der Fokussierung sowie ei-ner Kohäsion der Mitglieder. Das Kontinuum der personellen Interaktivitätwird zwischen den Polen „Interaktion an einem virtuellen Ort“ und „Inter-aktion zu einem Thema“ aufgespannt. Während bei der Interaktion an ei-nem virtuellen Ort die soziale Kommunikation unter den Mitgliedern dasHauptziel ist (Kommunikation um der Kommunikation willen), wird bei derInteraktion zu einem Thema primär themenspezifisch, unter weitestge-hender Vernachlässigung persönlicher Interaktionen, kommuniziert (Kom-munikation um der Information willen).

Die Fokussierung einer virtuellen Gemeinschaft beschreibt die Intensität,mit der sich die Gemeinschaft einem Thema widmet. Generalisierte Ge-meinschaften decken ein breites Spektrum des Themenbereiches ab,spezialisierte hingegen nur einen Teilbereich der dafür in entsprechenderTiefe diskutiert wird. Die Kohäsion der Mitglieder schließlich bewegt sichzwischen losen, nur schwach verbundenen und stark kohäsiven Gemein-schaften mit familiärem Charakter.

Mitgliederzusammensetzung

Bei der Zusammensetzung der virtuellen Gemeinschaft unterscheiden wirverbraucher- und unternehmensorientierte Gemeinschaften.

� Bei verbraucherorientierten Gemeinschaften stehen hauptsäch-lich private Interessen und Motive im Vordergrund. Die Mitglieder derGruppe haben ein gemeinsames Hobby oder identische Interessenund treten als Privatpersonen auf. Die Gemeinschaft bildet sich dannaufgrund geografischer, demografischer vor allem jedoch themenspe-zifischer Gemeinsamkeiten der einzelnen Mitglieder.

� Unternehmensbezogene Gemeinschaften hingegen entstehenaufgrund beruflicher Interessen einzelner Mitarbeiter oder der Organi-sation als Einheit (= so genannte „Communities of Practice“).


Nutzen

Hinsichtlich des Nutzens der einzelnen Teilnehmer kann wieder zwischenfunktionalen und hedonistischen Komponenten unterschieden werden.Während sich der funktionale Nutzen hauptsächlich um den Erwerb undden Austausch von Informationen und Wissen konstituiert, wird der hedo-nistische Nutzen durch die soziale Interaktion mit anderen Mitgliedern derGemeinschaft geprägt. Im Vordergrund stehen dann die Interaktion mitden anderen Teilnehmern oder der Aufbau und die Pflege von Freund-schaften.

1.2.2 Die Open-Source-Communityals Paradebeispiel

Besondere Aufmerksamkeit genießen virtuelle Innovationsgemeinschaf-ten bei der Entwicklung von Open-Source-Software. Open Source ist einSammelbegriff für Softwarelizenzen, die den Softwarebenutzern nicht nurdas Recht einräumen, den Quellcode zu lesen, sondern diesen auch zuverändern und die Änderungen Dritten zugänglich zu machen. Außerdemdürfen keinerlei Lizenzgebühren oder andere Beiträge für die Software er-hoben werden (vgl. S. 71 f.).

Das Open-Source-Modell weicht erheblich vom Modell des klassischenInnovationsprozesses ab. Sämtliche Phasen des Innovationsprozessesvon der Ideengenerierung über die Entwicklung eines Prototyps bis zurDistribution der Software werden von Nutzern der Software übernom-men. Es existiert im Gegensatz zu proprietärer Software kein Unter-nehmen, welches sämtliche Innovationen durch interne Forschung undEntwicklung generiert, rechtlich schützt und anschließend vermarktet.Vielmehr zeigt das Beispiel Open-Source-Software, dass Nutzer einerSoftware – und nicht nur „professionelle“ Unternehmen – gemeinsam inder Lage sind, diese weiterzuentwickeln und neue innovative Software zugenerieren.


Bei der Erstellung eines Open-Source-Programmes arbeitet oft eine räum-lich verteilte Gruppe freiwilliger Software-User über das Internet zusam-men, ohne dass explizite Weisungsbefugnisse existieren. Die Gesamtauf-gabe ist in viele kleine Beiträge unterteilt, deren Lösung unterschiedlicheKompetenzen, Motivationen und Zeit beansprucht. Die Teilnehmer identi-fizieren selbst die Aufgaben, an denen sie arbeiten wollen, und stelleneine Lösung bereit, die anschließend von anderen Teilnehmern geprüft,verbessert und weiter entwickelt wird. Auf diese Weise entsteht eine vir-tuelle Innovationsgemeinschaft.

In den letzten Jahren wurden innerhalb der Open-Source-Community zahl-reiche Softwarelösungen entwickelt, die den Produkten proprietärer Her-steller, wie beispielsweise Microsoft, ernsthaft Konkurrenz machen bzw.diese aus manchen Bereichen sogar verdrängt haben. Abbildung 55 zeigtdie Logos einiger bekannter Open-Source-Softwareprodukte. Von linksnach rechts sind zu sehen der Linux-Pinguin (Betriebssystem), der Open-Office-Schriftzug (Office-Funktionalitäten wie Schreib- und Tabellenpro-gramm), die Apache-Feder (Webserver) sowie das Logo des E-Mail-Pro-gramms Thunderbird (vgl. auch das Apache-Beispiel S. 72 f.).


Abbildung 55: Bekannte Open-Source-Softwareprodukte(Quelle: www.Linux.de/www.OpenOffice.org/www.Apache.de/www.Thunderbird-mail.de)

1.2.3 Übertragung des Open-Source-Gedankens

Inzwischen überträgt sich der Gedanke von Open Source aus der Soft-wareentwicklung auch auf andere Bereiche. Im Folgenden werden zweiBeispiele vorgestellt: Open Enzyklopädien und das OScar-Projekt.

Open Enzyklopädien

Mittlerweile gibt es zahlreiche Projekte, die den Open-Source-Gedankenauf eine frei zugängliche Enzyklopädie übertragen (z. B. www.wikipedia.com, www.nupedia.com, www.opencontent.org). Basierend auf mög-lichst vielen freiwilligen Beiträgen soll eine qualitativ hochwertige, verläss-liche und vielfältige Enzyklopädie in mehreren Sprachen entstehen. In denmeisten Fällen werden die eingesandten Artikel überprüft, um einen ge-wissen Qualitätsstandard zu gewährleisten. Damit soll den vorhandenen,oft sehr teuren professionellen Enzyklopädien ein Gegenpol entgegenge-setzt werden, der auf dem Wissen der Nutzer und unzähliger Fachleuteberuht.


Abbildung 56: Wikipedia als bekanntestes Beispiel einer „offenen Enzyklopädie“(Quelle: www.wikipedia.org/www.wikipedia.de)

OScar-Projekt

Der Name OScar steht für ein ambitioniertes Projekt, in dem die Entwick-lung eines Autos nach Open-Source-Prinzipien ablaufen soll. Statt der beiAutomobilherstellern üblichen strengen Geheimhaltung sind hier dieIdeen, Designs und Entwicklungspläne öffentliches Gut. Seit Juni 2000debattieren motivierte Freiwillige, kreative Tüftler und Bastler, Laiensowie engagierte Spezialisten in verschiedenen Foren unter anderemüber Vorschläge für Design, Antrieb, Technik, Elektronik und Sicherheitdes OScar. Soll das Web-Auto nun Flügeltüren bekommen? Windschutz-scheiben aus Kunststoff? Kameras statt Außenspiegel? Der Fantasie derHobby-Ingenieure sind keine Grenzen gesetzt. Das heißt, fast keine, dennein paar Kriterien, die das Web-Auto erfüllen muss, standen von Anfangan fest: Das OScar sollte auf jeden Fall ein leichter Kleinwagen werden,nicht teurer als 8 000 Euro und 140 Stundenkilometer schnell sein. Dassdie Community durchaus in der Lage ist, sich nicht nur theoretisch übermögliche Konzeptideen zu unterhalten, beweist der 2003 gefertigte, fahr-tüchtige Prototyp.


Abbildung 57: Das OScar-Projekt (Logo, Designstudie und Prototyp)(Quelle: www.theoscarproject.org)

1.2.4 Communities als Mittel zur aktivenKundenintegration

Open-Source-Softwareentwicklung und die zuvor genannten Beispielesind alles von Nutzern selbst initiierte Projekte. Grundsätzlich interessiertjedoch, wie Unternehmen Communities zur aktiven Kundenintegrationeinsetzen können. Dabei lassen sich zwei unterschiedliche Vorgehenswei-sen unterscheiden:

� Auswertung existierender Communities: Zum einen besteht dieMöglichkeit, existierende virtuelle Gemeinschaften zu beobachten undPostings der einzelnen Mitglieder auf Ideen für den Innovationsprozessauszuwerten.

� Etablierung von eigenen Innovations-Communities: Zum ande-ren können Unternehmen selbst eine virtuelle Gemeinschaft etablie-ren, die explizit darauf fokussiert ist, Innovationen hervorzubringen. DieIdee ist hier, Innovationsaufgaben an diese virtuelle Gemeinschaft zurichten, deren Mitglieder dann gemeinsam an Lösungen für diese Auf-gabe arbeiten.

Auswertung existierender Communities

Bei der Beobachtung virtueller Gemeinschaften werden die Beiträge ein-zelner Mitglieder der Gemeinschaft auf innovationsrelevante Inhalte unter-sucht. Besonders geeignet sind hierfür verbraucher- und unternehmens-orientierte virtuelle Produktgemeinschaften, bei denen sich die Themenum Produkte oder Marken konstituieren. Dabei kann es sich um Produkteoder Produktgruppen eines einzelnen Herstellers handeln, aber auch umdas Produktangebot einer Branche. Manche dieser Communities sind her-stellerorganisiert, andere von Intermediären, andere von den Nutzernselbst. Abbildung 58 zeigt eine Auswahl bekannter Meinungsplattformenund Marken-Communities im Internet.



Community Modell Objekt Organisator Inhalt

dooyoo.de kommerziell verschiedeneKategorien(mehr als100 000Marken)

Intermediär positive &negativeProdukt-beurteilungen

vocatus.de kommerziell verschiedeneKategorien

Intermediär positive &negativeProdukt-beurteilungen

Lugnet.com nichtkommerziell

eine Marke(LEGO)

Nutzergruppe Fan Site,Kommentareund Handel

Javadevelopercommunity

kommerziell ein Produkt(SUN Java)

Hersteller Hilfestellungen,Feedback zuProdukten

Camp JeepRally

kommerziell eine Marke(JEEP)

Hersteller positive Erfah-rungen, Pro-dukt-Information

mcspotlight.org

nichtkommerziell

eine Marke(MCDONALD’S)

Nutzergruppe negativeErfahrungen

john’sswooshpage

nichtkommerziell

eine Marke(NIKE)

Nutzergruppe positive Erfah-rungen und Pro-dukt-Information

starbucked.com

nichtkommerziell

eine Marke(STARBUCKS)

Nutzergruppe negative Aus-gangssituation,positive undnegativeBeiträgeanderer Nutzer

newsgroupalt.destroy.microsoft

nichtkommerziell

eine Marke(MICROSOFT)

Nutzergruppe negativeErfahrungen

Abbildung 58: Meinungsplattformen und Marken-Communities im Internet

Innerhalb einer solchen Gemeinschaft tauschen die Teilnehmer ihre Er-fahrungen mit dem Produkt aus, kommunizieren ihre Zufriedenheit bzw.Unzufriedenheit mit dem Produkt oder leisten sich untereinander Hilfe-stellungen, wenn es darum geht, den Nutzen des Produkts vollständig zuerschließen oder Reparaturen durchzuführen. Häufige Diskussionen dre-hen sich zudem um die Frage, wo ein bestimmtes Produkt zurzeit amgünstigsten erworben werden kann.

Die Beiträge in einzelnen Communities sind oft sehr umfangreich und ent-halten eine Fülle interessanter Informationen für einen Hersteller. Dabeihandelt es sich zum einen um Beschwerden und Unzufriedenheitsäuße-rungen zu bestimmten Produktfeatures, zum anderen aber auch um Lobund ein besonderes Hervorheben einzelner Features. Bereits diese Infor-mationen sind wichtige Anhaltspunkte für die Neuproduktentwicklung.Manche Beiträge beinhalten aber nicht nur wahrgenommene Fehlfunktio-nen eines Produkts, sondern auch genaue Vorschläge zur deren Behe-bung, Lösungsvorschläge zur Steigerung der Performance, Ideen für wei-tere Produktattribute oder technologische Verbesserungsmöglichkeiten.Vorschläge können jedoch auch auf grundlegend neue Innovationsideenabzielen – von einer Idee bis hin zu ersten Prototypen aus der Eigenent-wicklung eines Gemeinschaftsmitglieds.

Zur Auswertung der Beiträge existierender Communities bieten sich ins-besondere solche virtuelle Gemeinschaften an, die auf Bulletin Boards ba-sieren. Diese übersichtlichen Beitragssammlungen erlauben es, verschie-dene Themenstränge zu separieren und die Konversation der Teilnehmerim Nachhinein exakt nachzuvollziehen. Zudem speichern sie Kommunika-tionsstränge zentral und langfristig.

Etablierung von eigenen Innovations-Communities

Bei den zuvor betrachteten virtuellen Produktgemeinschaften entsteheninnovationsrelevante Beiträge als „Nebenprodukt“. Die Gemeinschaft istnicht originär darauf ausgerichtet, Innovationen zu generieren. Anders ver-hält es sich bei virtuellen Innovationsgemeinschaften. In diesen verfolgendie Mitglieder das Ziel, gemeinsam innovative Problemlösungen zu erar-beiten. Diese sind häufig auch vom Hersteller initiiert und werden von die-sem betreut.

Wichtigste Aufgabe ist in diesem Zusammenhang die Etablierung einergeeigneten virtuellen Gemeinschaft. Denn im Gegensatz zur reinen Beob-achtung von Produkt-Communities zielt der Hersteller hier auf eine inten-sive Interaktion zwischen und mit den Mitgliedern der Gemeinschaft. Be-


treibt ein Unternehmen bereits eine aktive virtuelle Gemeinschaft (z. B.eine Produktgemeinschaft, Kundenclub etc.), bietet diese meist eine ge-eignete Ausgangsbasis für eine Innovationsgemeinschaft. Auf diese vor-handene virtuelle Innovationsgemeinschaft kann ein Hersteller die unter-schiedlichen bereits im Vorfeld diskutierten Instrumente anwenden. Sobietet eine Innovationsgemeinschaft eine gute Gelegenheit für einenIdeenwettbewerb, der gegebenenfalls offen gestaltet wird, sodass dieNutzer auf den Beiträgen anderer aufbauen können. Ebenfalls könnenToolkits durch mehrere Nutzer bedient werden, die gemeinschaftlich eineLösung schaffen.

Der Automobilhersteller Peugeot nutzte beispielsweise eine virtuelle Inno-vationsgemeinschaft, um von dieser neue Autodesigns entwickeln zu las-sen. Grundlage waren in diesem Fall exisiterende Online-Communitiesvon Autofans. Mehr als 2 800 Designer aus 90 Nationen beteiligten sichan dieser Aufgabe. Volvo hingegen präsentierte seiner Innovationsge-meinschaft visualisierte Prototypen neuer Fahrzeuge und bat die Mitglie-der der Gemeinschaft um Feedback. Als Paradebeispiel für die aktive Inte-gration von Kunden in den Innovationsprozess mithilfe von Communitieskann jedoch das Unternehmen „Threadless“ gesehen werden:


Beispiel: Threadless

Bei Threadless ist das gesamte Geschäftsmodell auf die virtuelle Inno-vationsgemeinschaft ausgerichtet, die sowohl neue Produkte entwi-ckelt, diese bewertet, vertreibt und kauft. Das im Jahr 2000 in Chicagogegründete Unternehmen verkauft mit großem Erfolg ein eigentlicheinfaches Produkt: bedruckte T-Shirts. Die beiden Gründer und ihreknapp 20 Mitarbeiter erwirtschaften aber mit diesem Produkt inzwi-schen pro Monat Gewinne in Höhe von mehreren EinhunderttausendDollar und verkaufen mehr als 50 000 T-Shirts pro Monat. Sie schaffendies, da alle wesentlichen wertschöpfenden Aufgaben an die Kundenausgelagert sind, die diesen mit großer Begeisterung nachkommen.

Die Kunden designen die T-Shirts und machen Verbesserungsvorschlä-ge zu den Entwürfen anderer. Sie screenen und bewerten alle Entwür-fe und wählen diejenigen aus, die aus der Konzeption in die Produktiongehen sollen. Sie übernehmen dabei das Marktrisiko, da sie sich zumKauf eines Wunsch-T-Shirt (moralisch) verpflichten, bevor dieses in Pro-duktion geht. Die Kunden übernehmen die Werbung, stellen die Mo-dels und Fotografen für die Katalogfotos und werben neue Kunden.


Die Kunden fühlen sich dabei aber nicht etwa ausgenutzt, sondern zei-gen im Gegensatz große Begeisterung für das Unternehmen, das ihnendiese Mitwirkung ermöglicht. Sie beschützen Threadless vor Nach-ahmern (deren Web-Sites sie hacken) und übermitteln unzählige Ideen,wie das Unternehmen noch besser und produktiver werden kann.Threadless selbst fokussiert sich auf die Bereitstellung und Weiterent-wicklung einer Interaktionsplattform, auf der die Interaktion mit undzwischen ihren Kunden abläuft. Das Unternehmen definiert zudem dieSpielregeln, honoriert die Kunden-Designer, deren Entwürfe für eineProduktion ausgewählt wurden, und steuert den eigentlichen materiel-len Leistungserstellungsprozess (Herstellung und Distribution).

Abbildung 59: Webseite des Unternehmens „Threadless“(Quelle: www.threadless.com)

2. Wettbewerbsvorteile durch aktiveKundenintegration

Wettbewerbsvorteile durch aktive KundenintegrationAusgangspunkt dieses Buches war die Feststellung, dass Innovationspro-jekte von hohen Flopraten gekennzeichnet sind. Zahlreiche Beispiele zeig-ten, dass die aktive Integration von Kunden in den Innovationsprozesshilft, Misserfolge und Blindleistung zu vermeiden. Konkret können dieVorteile, die durch eine aktive Kundenintegration erlangt werden, in diefolgenden vier Kategorien eingeteilt werden.

Vorteile der aktiven Kundenintegration:

� Time-to-Market

Verkürzung des Zeitraums von Beginn der Entwicklung eines Produktsbis zu dessen Markteinführung.

� Cost-to-Market

Reduktion der im Rahmen eines Innovationsprozesses von Beginn derPlanung eines Produkts bis zu dessen Markteinführung tatsächlich an-gefallenen und dem Produkt zurechenbaren Kosten.

� Fit-to-Market

Steigerung der Marktakzeptanz eines neuen Produkts im Sinne einerpositiven Kaufeinstellung der Nachfrager (und damit Schaffung einerhöheren Zahlungsbereitschaft).

� New-to-Market

Steigerung des durch die Nachfrager wahrgenommenen Neuigkeits-grads einer Innovation und damit der Attraktivität des entsprechendenProdukts.


2.1 Reduzierung der Time-to-Market

Time-to-Market beschreibt den Zeitraum von Beginn der Entwicklungeines Produkts bis zu dessen Markteinführung. Die Reduzierung vonTime-to-Market gewinnt durch sich stetig verkürzende Produktlebenszyk-len entscheidend an Bedeutung. Unternehmen, die ihre Produkte vor derKonkurrenz im Markt einführen können, haben die Möglichkeit, rascheinen hohen Marktanteil und somit Markteintrittsbarrieren aufzubauen.Sie nutzen Erfahrungskurven- und Skaleneffekte sowie die erhöhte Zah-lungsbereitschaft ihrer Kunden in den frühen Phasen des Produktlebens-zyklus.

Des Weiteren fördert ein früher Markteintritt das Image eines Innovations-führers. Die Reduktion von Entwicklungszeiten durch aktive Kundeninte-gration basiert auf den Prinzipien und Vorteilen der Arbeitsteilung. Dabeiwerden insbesondere diejenigen Innovationsaktivitäten von Kunden getra-gen, die implizites Kundenwissen benötigen. Auf diese Weise könnenzeitraubende Iterationen zwischen einem Hersteller und dessen potenziel-len Kunden vermieden werden. Im traditionellen Innovationsprozessdurchläuft eine Innovationsidee bis zu ihrer Marktreife zahlreiche Feed-back-Schleifen zwischen einem Hersteller und dessen potenziellen Kun-den. Durch eine Iteration zwischen Variation und Kombination zulässigerLösungsmöglichkeiten auf der einen und der Beurteilung dieser Möglich-keiten (oft auf Basis von Prototypen) durch den Markt und/oder interneStellen im Unternehmen (Produktmanagement, Vertrieb, Marketing) auf

Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration

Abbildung 60: Wettbewerbsvorteile durch aktive Kundenintegration

Time-to-Market Cost-to-Market

New-to-MarketFit-to-Market

Wettbewerbsvorteile durchaktive Kundenintegration

der anderen Seite nähert sich ein Hersteller den tatsächlichen (erwarte-ten) Bedürfnissen seiner (künftigen) Kunden an. Ein solches iteratives Vor-gehen ist mit erheblichem zeitlichen Aufwand verbunden – und das, ohnedabei die Garantie zu geben, tatsächlich in einer erfolgreichen Marktein-führung zu enden. Aktive Kundenintegration setzt dagegen an der Idee an,die Suche nach einem geeigneten Lösungsdesign auf die Kunden zuübertragen.

2.2 Reduzierung der Cost-to-Market

Cost-to-Market bezeichnet die im Rahmen eines Innovationsprozessesvon Beginn der Planung eines Produkts bis zu dessen Markteinführungtatsächlich angefallenen und dem Produkt zurechenbaren Kosten. Ins-besondere im Rahmen zunehmend globaler Märkte kommt dem Kosten-faktor der Produktentwicklung eine kritische Bedeutung zu. Somit steigerteine Senkung der Kosten für Forschung und Entwicklung eines Produktsdessen Rentabilität und sichert das langfristige Wachstum einer Unter-nehmung. Bei der Reduzierung von Forschungs- und Entwicklungskostenleistet die aktive Kundenintegration einen entscheidenden Beitrag, da dieAuslagerung definierter Innovationsaktivitäten eines Unternehmens anausgewählte Kunden nicht nur zu einer Zeit-, sondern auch einer Kosten-ersparnis führt. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Kunden Innova-tionsaktivitäten tragen, die über eine reine Ideengenerierung hinausgehenund Investitionen in entsprechende Ressourcen erfordern (z.B. Eigenent-wicklung eines ersten Prototyps).

In der Phase der Markteinführung kommt ausgewählten Kunden eines Un-ternehmens noch eine weitere Bedeutung zur Senkung der Cost-to-Market zu, wenn diese im Markt als Meinungsführer auftreten. Meinungs-führer üben innerhalb ihres sozialen Netzwerks einen starken Einfluss aufandere aus und sind in der Lage, als Multiplikator im Markt zu agieren undso die Bekanntmachung des Produkts ohne finanzielle Motive zu forcie-ren.


2.3 Steigerung des Fit-to-Market

Fit-to-Market beschreibt die Marktakzeptanz eines neuen Produktes imSinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager. Ein hoher Fit-to-Market bedeutet in der Regel auch, dass die Zahlungsbereitschaft derKunden für ein Produkt steigt. Aus Sicht eines Herstellers verbessern sichdie Chancen eines hohen Fit-to-Market, wenn die Qualität an Bedürfnis-informationen („Was will der Markt“) und die Qualität an Lösungsinforma-tionen („Was kann mein Unternehmen leisten“) zunimmt. Beides kanndurch aktive Kundenintegration realisiert werden.

So kann die Qualität an Bedürfnisinformationen beispielsweise durch diesystematische Integration von Lead Usern in den Innovationsprozess ge-steigert werden. Aktive Kundenintegration trägt des Weiteren zu einerVerbesserung der Qualität an Lösungsinformationen im Innovationspro-zess bei. Lösungsinformationen umfassen Informationen zur Transforma-tion von Bedürfnisinformationen in ein konkretes Leistungsangebot. Imklassischen Innovationsprozess nutzen Unternehmen die Lösungsinfor-mationen ihrer Experten aus der Forschungs- und Entwicklungsabteilung.Lead User verfügen jedoch ebenfalls über enorme Lösungskompetenz.Die große Anzahl der von Lead Usern selbst gefertigten, voll funktions-fähigen Prototypen kann als Indiz dafür gesehen werden. Die aktive Kun-denintegration macht sich dieses kundenseitige Expertenwissen zu Nut-ze. Es kommt somit zu einer Erweiterung der Spannbreite an Ideen undLösungsfindungsinformationen.

2.4 Erhöhung des New-to-Market

New-to-Market beschreibt den durch die Nachfrager wahrgenommenenNeuigkeitsgrad einer Innovation. Der traditionelle Innovationsprozessbringt regelmäßig inkrementelle Innovationen hervor. Solche Innovationenbasieren auf vorhandenem Wissen, orientieren sich an bestehenden Pro-blemlösungen und zeichnen sich aus Sicht des Nachfragers durch einengeringen Neuigkeitsgrad aus. Gründe dafür sind:

� Hersteller haben in der Regel Lösungsinformationen in ihrer Domäneund setzen deshalb vor allem dieses Verfahrens- und Produktionswis-sen für den Innovationsprozess ein.

� Nutzerinnovationen dagegen sind in der Regel eher funktional neueInnovationen, da sie eben an einem unbefriedigten Bedürfnis ansetzen.


� Die Nutzung von Bedürfnis- und Lösungsinformationen ausgewählterKunden im Rahmen der aktiven Kundenintegration unterstützt Unter-nehmen bei der Entwicklung von Innovationen, die über inkrementelleVerbesserungen hinausgehen.

3. Zehn Regeln für die erfolgreicheKundenintegration

Zehn Regeln für die erfolgreiche KundenintegrationAktive Kundenintegration leistet einen Beitrag zur Reduzierung der Flop-wahrscheinlichkeit von Produkten und Dienstleistungen. Dabei wirkt ak-tive Kundenintegration auf den Ebenen (1) Time-to-Market, (2) Cost-to-Market, (3) Fit-To-Market und (4) New-to-Market. Um positive Effekte in alldiesen Bereichen zu erlangen, ist es wichtig, die Integration von Kundenin den Innovationsprozess richtig anzugehen. Hierzu wollen wir Ihnen ab-schließend folgende zehn Regeln an die Hand geben:

1. Begreifen Sie den Kunden als Wertschöpfungspartner!

Das Bild vom Kunden als reinem Vernichter von Leistung (Consumer)muss revidiert werden. Kunden sind nicht nur im Besitz von Bedürfnis-information, sondern kennen oftmals auch den Weg zum Stillen dieserBedürfnisse (= Lösungsinformation). Aktive Kundenintegration macht ausKunden Wertschöpfungspartner (Prosumer) und stellt Methoden zur Ver-fügung, explizites wie implizites Wissen an das Unternehmen zu übermit-teln.

2. Öffnen Sie Ihr Unternehmen!

Die Zeiten hermetisch abgeschlossener, autonom agierender Entwick-lungsabteilungen sind vorbei. Die Kunst des zukunftsorientierten Innova-tionsmanagements liegt im Öffnen der Unternehmensgrenzen. Es reichtnicht mehr aus, allein auf die Stimme des Kunden zu hören. Stattdessenmuss der Kunde (auf Zeit) Teil des Unternehmens werden und die Mög-lichkeit haben, sich am interaktiven Wertschöpfungsprozess zu beteiligen.


3. Nutzen Sie bestehende Methoden!

Alle Beispiele in diesem Buch zeigen, dass das Öffnen des Unternehmenssowie das „Anzapfen“ des Kundenwissens auf der Anwendung der richti-gen Kundenintegrationsmethoden beruhen. Abhängig vom Innova-tionsziel, der Innovationsphase und anderen Kontextfaktoren stehen demUnternehmer zahlreiche erprobte Verfahren wie Ideenwettbewerb, Tool-kit, Lead-User-Methode oder Community zur Verfügung. Diese gilt es zunutzen!

4. Entwickeln Sie neue Methoden!

Wie bereits erwähnt, gibt es keinen Königsweg zur aktiven Integrationvon Kunden in den Innovationsprozess. Die vorgestellten Methoden müs-sen situativ eingesetzt werden. Die große Kunst besteht darüber hinausdarin, verschiedene Methoden zu kombinieren oder je nach Unterneh-menskontext neue zu entwickeln. Dabei sind der Kreativität keine Grenzengesetzt (vgl. Virtuelle Börse). Erlaubt ist, was funktioniert.

5. Nutzen Sie moderne Technologien!

Die Möglichkeiten zur aktiven Kundenintegration haben durch die immen-sen Entwicklungen auf dem Gebiet moderner Informations- und Kommu-nikationstechnologien in den letzten Jahren deutlich zugenommen. So-wohl das adidas- als auch das SevenOne Media-Kundenintegrationspro-jekt (ebenso wie die Beispiele zu Toolkits und Communities) basieren aufdem Internet. Technologiekompetenz einerseits sowie Kreativität bei derKombination verschiedener Kanäle und Verfahren andererseits sind dieBasis für erfolgreiche Kundenintegration.

6. Kundenintegration ist Chefsache!

Aktive Kundenintegration darf kein Lippenbekenntnis bleiben. Die Übertra-gung der Kundenintegrationsverantwortung auf eine Abteilung (beispiels-weise auf den Kundenservice) greift zu kurz. Kundenintegration basiertauf einer ganzheitlichen Denkweise und muss von der obersten Füh-rungsebene initiiert und am Leben gehalten werden. Die Entwicklung undEtablierung geeigneter Prozesse sind die zwingende Folge.

Zehn Regeln für die erfolgreiche Kundenintegration

7. Kundenintegration bedeutet Schnittstellenmanagement!

Die Erhebung des Kundenwissens ist nur der erste Schritt einer aktivenKundenintegration. Genauso wichtig ist die Weitergabe der gewonnenenInformationen an die Stellen im Unternehmen, an denen sie gebrauchtwerden. Dies bedarf eines umfassenden Wissens- und vor allem Schnitt-stellenmanagements. Dabei ist besonders auf die Vermeidung von Nega-tiv-Effekten, wie beispielsweise dem Not-invented-here-Phänomen, zuachten.

8. Gestalten Sie geeignete Anreizsysteme!

Sowohl für die Kunden wie auch für die Mitarbeiter ist es wichtig, dass esGründe gibt, an einem Kundenintegrationsprojekt mitzumachen bzw. die-ses gewissenhaft durchzuführen. Die unterschiedlichen empirischen Un-tersuchungen in diesem Buch haben gezeigt, dass Motivation nichtgrundsätzlich nur durch monetäre Anreize gefördert wird. Anerkennungist den Betroffenen oftmals wichtiger. Geeignete Anreizsysteme müssendemgemäß sowohl extrinsische wie auch intrinsische Komponenten bein-halten.

9. Auch Mitarbeiter sind Kunden!

Das Future-Zone-Projekt der SevenOne Media GmbH hat eindrucksvoll ge-zeigt, dass der Begriff des Kunden keineswegs nur auf externe Verbrau-cher angewandt werden darf. Das Potenzial der Mitarbeiter (= interneKunden) ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Auch beim – aufden Ergebnissen des adidas-Projekts aufbauenden – „Externen Vor-schlagswesen“ liegt die besondere Stärke in der Kombination von inter-nen und externen Kreativleistungen.

10. Kundenintegration ist erst der Anfang!

Die aktive Integration von externen wie internen Kunden in den Innova-tionsprozess stellt nur den ersten Schritt im Prozess der zukunftsorientier-ten Ausrichtung eines Unternehmens dar. Echte Open Innovation bedeu-tet darüber hinaus die systematische Kollaboration mit Zulieferern, exter-nen Forschungseinrichtungen oder sogar potenziellen Wettbewerbernzum Zweck einer interaktiven Wertschöpfung.


4. Literaturempfehlungen

Lead User und Methoden zur Identifikation

Churchill, J./Hippel, E. von (2002): Video zur Anwendung der Lead-User-Methode, online verfügbar unter: web.mit.edu/evhippel/www/tutorials.htm.

Füller, J./Mühlbacher, H./Rieder, B. (2003): An die Arbeit, lieber Kunde –Kunden als Entwickler, Harvard Business Manager, Vol. 25 (5): 34-54.

Herstatt, C./Lüthje, C./Lettl, C. (2003): Zukunftsorientierung und Kunden-bezug im Innovationsprozess sichern: Der Einsatz der Lead UserMethode zur Entwicklung neuartiger Medizinprodukte bei Ethicon, in:Piller, F./Stotko, C. (Hrsg.): Mass Customization und Kundenintegra-tion, Düsseldorf, Symposium.

Lilien, G./Morrison, P./Searls, K./Sonnack, M./Hippel, E. von (2002): Perfor-mance assessment of the lead user idea-generation process for newproduct development. Management Science, 48 (2002) 8: 1042-1059.

Urban, Gl./Hippel, E. von (1988): Lead user analysis for the developmentof new industrial products, Management Science, 34 (1988) 5: 569-582.

Walcher, D. (2007): Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kun-denintegration, Wiesbaden.

LiteraturempfehlungenOpen Source

Hars, A./Ou, S. (2002): Working for free? Motivations for participating inopen-source projects. International Journal of Electronic Commerce, 6(2002) 3 (Spring): 25-39.

Knyphausen-Aufsess, D./Achtenhagen, L./Müller, J. (2003): Die Open-Source-Softwareentwicklung als Best-Practice-Beispiel eines erfolgrei-chen Dienstleistungsnetzwerkes. In: Manfred Bruhn/Bernd Stauss(Hg.): Dienstleistungsnetzwerke, Jahrbuch Dienstleistungsmanage-ment 2003, Wiesbaden, 613-639.

Lerner, J./Tirole, J. (2002): Some simple economics of open source. Jour-nal of Industrial Economis, 50 (2002) 2: 197-234.

Osterloh, M./Kuster, B./Rota, S. (2004): Open Source Software Produk-tion: Ein neues Innovationsmodell? In: Robert A. Gehring/Bernd Lutter-beck (Hg.): Open Source Jahrbuch 2004. Zwischen Softwareentwick-lung und Gesellschaftsmodell, Berlin, 121-137.

Literaturempfehlungen

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Communities

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Füller, J./Mühlbacher, H./Rieder, B. (2003): An die Arbeit, lieber Kunde:Kunden als Entwickler. Harvard Business Manager, 25 (2003) 5: 36-45.

Herstatt, C./Sander, J. (Hrsg.) (2004): Produktentwicklung mit virtuellenCommunities: Kundenwünsche erfahren und Innovationen realisieren,Wiesbaden.

Sawhney, M./Prandelli, E. (2000): Communities of creation: Managing dis-tributed innovation in turbulent markets. California Management Re-view, 42 (2000) 4: 24-54.

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Chesbrough, H. (2003a): Open Innovation. The New Imperative for Crea-ting and Profiting from Technology, Boston.

Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement, München.

Hippel, E. von (2005): Democratizing Innovation, Cambridge. Online ver-fügbar unter: web.mit.edu/evhippel/www/democ.htm.

Reichwald, R./Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung. Open Innova-tion, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesba-den. Kostenloser Download: http://www.open-innovation.com/iws/buch.html

Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (2003): Die grenzenlose Unterneh-mung, Wiesbaden.

Piller, F. (2006): Mass Customization – Ein wettbewerbsstrategischesKonzept im Informationszeitalter, Wiesbaden.


(2007) (Reichwald Etc) Der Kunde Als Innovations Partner - 3 Was Sie Bei Der Integration Von Kunden...

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