20061130 Business Model의 이해와 활용(2)

2006. 11. 302006. 11. 30

Business Model 의 이해와 활용

전략기술부문 TI CenterAT 개발팀 오 석 표

팀 세미나 자료팀 세미나 자료

AT 개발팀 Project Manager 오 석 표2

Abstract

본 세미나 자료는 Business Model 의 개념 , 사용방법 , 역할을 명확히 하고자 함

Business Model 에서 사용되어지는 용어 및 개념들에 대한 이해를 돕고자 함

일반적인 사용법 , 역할과 개념의 가능성에 대하여 알아보도록 함

실제적인 Template 를 활용하여 실제 적용 가능한 방법을 터득해 보도록 함


I. Instruction Table1. Business model survey

BM 이란 말은 Journalists, business people, consultants, academics 등 다양한 분야에서 e-business, Information systems, strategy, Management 로 논의되어져 왔음 .

그러나 , 대개는 BM 이란 용어의 근원 , 역할과 가능성에 대한 이해가 없이 피상적으로 언급되어지고 있음 .

따라서 , business Model 이 기업이 사업을 진행함에 있어 청사진 역할을 하고 있음을 설명하고자 한다 .

II 장에서는 언제 , 어떻게 , 그리고 왜 Business Model 이란 말이 각광을 받게 되었는지를 설명하고 어원의 유래 , 다양한 이해의 관점 , 기업 적용에 있어서의 진화과정에 대하여 알아본다 .

III 장에서는 어떤 영역과 개념들이 BM 에서 언급되어지는 지 알아본다 .

IV 장에서는 Business model concept 의 활용과 다양한 적용 가능한 분야에 대해서 알아본다 .

V 장에서는 BM 에 대한 개발 및 방법론의 중요성을 다시 한번 상기하고자 한다 .

첨부에서는 실제적인 BM 개발의 과정을 실습할 수 있도록 Template 를 제시한다 .


II. Business Model As Concept

BM =Business + Model Business 란 상품이나 서비스를 제공하기 위한 활동으로써 , 재무 , 상용화와 산업적 측면을

포함한다 .

Model 이란 복잡한 객체나 프로세스에 대한 표현이나 묘사

결국 , BM 이란 목표를 가진 다양한 참여자 , 개념과 서로간의 관계를 포함하는 개념적인 도구로써 특정한 기업의 사업논리를 표현한다 . 따라서 , 각각의 개념들과 관계들을 통해 고객에게 어떤 가치를 제공하고 , 어떻게 제공하고 , 어떤 재무적인 흐름이 있는지를 표현하거나 묘사할 수 있어야 한다 .

BM 을 보는 관점에는 Business 를 중시하는 시각과 Model 을 중시하는 측면이 상존하고 있음 Business 를 중시하는 시각에서는 기업이 사업을 수행하는 방법을 주로 언급한다 .

Model 을 중시하는 시각에서는 이해의 복잡성을 줄이기 위하여 기업이 사업을 하는 방법에 대한 개념화를 주로 언급한다 .



기술과 Business model 간의 관계의 일부분으로서 BM 의 개념의 근원은 경제적 비용의 흐름에서 (transaction cost economics) 기인함

Business model 개념은 산업을 분석의 단위로 인식시키는 데 사용되어진다 .

BM 이란 단어가 학술저널에 노출된 빈도수



Definition, Meta-Model, taxonomies of types and Instances

Evolution of the Business Model concept



The Place of the Business Model Concept in the Firm Business Model vs. Business Process Model

• Business Model 은 일반적으로 가치를 창조하거나 상용화하기 위한 기업의 논리의 관점에서 이해됨• Business Process Model 은 Business case 가 어떤 과정으로 적용되는가에 보다 집중함

Strategy vs. Business models• Business Model 은 사업을 위한 각 구성 요소들이 서로 잘 어우러져서 지속되는가에 focus 함 .• Strategy 는 경쟁우위를 어떻게 확보할 것인가에 보다 관심을 둠 .

Business Model Execution and Implementation

Business Triangle Business model 은

설계서와 같은 것으로설계 , business Structure,시스템 구축을 가능하게 한다 .


II. Business Model As Concept Enterprise Model vs. Business Models

Effect of Time

The parts are not Whole Business Model 은 Pricing mechanism, customer relationship, partnering, revenue

sharing 과 같은 모든 요소를 포함하는 전체적인 개념으로 이해하여야 한다 .

Online Auction Model 이라고 하면 Pricing Mechanism 을 설명하는 것임 Online community model 이라고 하면 customer relationship 을 설명하는 것임

요약 BM 은 Strategy, Business Organization, System 사이의 개념적인 링크처럼 보임 BM 실현은 구체적인 것으로의 변환을 필요로 하는 것임 . 즉 , Business Structure

(Department, Unit, 인력 등 ), Business Process (Workflows, responsibilities 등 ), Infrastructure, System 과 ( 빌딩 , ICT 등 ) 같은 것으로 구체화되어야 한다 .

Change Models [Linder and Cantrell 2000]


III. Domains addressed in a Business model

Business Model 의 정의 A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their

relationships and allows expressing the business logic of a specific firm.

It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams.

Nine business Model Building Blocks


IV. Use and Potential of the Business Model concept

BM 의 주요한 역할은 새로운 개념과 도구를 창조하는 것이라고 할 수 있다 . Understanding and Sharing

Analyzing

Managing

Prospect

Patenting of business models


V. Conclusion

가장 좋은 Business Model 은 새로운 가치를 혁신 , 창출하여 이를 고객 , Partner 와 공유하는 Model (Win-Win Model) 이라고 할 수 있을 것이다 .

또한 , 경쟁자에게 직접적인 영향을 주지 않는 Model 이어서 직접적인 경쟁자가 없는 New Market Space ( 새로운 시장공간 ) 을 창출하는 Model 임 .

BM 개발 방법론과 평가방법론은 하나의 틀로서 이해가 가능하며 이를 Project 관리 단계에서 적절히 사용하고 발전시키는 것이 중요한 요소임 .

개별 Project 에 대한 평가는 질적인 평가로 이루어져야 함과 동시에 가능한 분석적이고 합리적인 구조를 가질 수 있도록 하는 것이 중요함

BM 개발과 함께 전략 ( 경쟁전략 , 마케팅전략 등 ) 개발도 병행하여야 사업의 완성도를 높일 수 있을 것임

또한 , 사업개발에 필요한 구성원들의 역량강화가 절실히 요구되며 팀원 간 Synergy 제고와 성과극대화를 위한 효율적인 팀 운영이 필요함 .


Appendix: Template

Infrastructure Offer Customer

Finance

CoreCapability

PartnerNetwork

ValueConfiguration

ValueProposition

Customerrelationship

DistributionChannel

TargetCustomer

CostStructure

RevenueStream

A Business Model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for

creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams

* 본 Template 은 Alexander Osterwalder 의 Blog 에서 인용한 자료임


Infrastructure Offer Customer

Finance

Business Model 개발을 위한 Template

CoreCapability

PartnerNetwork

ValueConfiguration

ValueProposition


DistributionChannel

TargetCustomer

Cost Structure Revenue Stream

Outlines the capabilities required to

run a company’s business model

Portrays the network of cooperative

agreements with other companies

Describes the arrangement of activities and

resources

Gives an overall view

of a company’s bundle of products

and services

Explains the relationships a

company establishes with

its customers

Describes the channels to

communicate and get in touch with customers

Describes the

customers a company wants to

offer value to

Sums up the monetary consequences to run a business model

Describes the revenue stream through which money is earned


Describes a company’s offer

Offer

ValueProposition

•Value proposition 1•Value proposition 2• ….• ….• …



제공 가치 : 고객과 관련 사업자 (Partner, 단순 공급자 ) 가 가지게 될 잠재적 가치묶음

• Business Model 개발 과정의 제일 첫번째 단계이며 중요함• 고객이 어떤 욕구와 필요성을 느끼고 있으며 , 이를 충족시키기 위한 어떠한 가치를 제공할 것인지를

파악하는 단계임 . 간단히 생각해서 누구 (Who) 와 무엇 (What) 을 정하면 됨• Who 의 대상은 고객뿐만 아니라 Partner까지 포함을 시켜야 하며 목표고객과 세분시장을 정교하게

분석해야 한다 .

시장 제공 내용 : 제공가치를 실현하기 위한 고객과 관련사업자에게 제공할 제품 , 서비스 , 인프라 , 정보 등

• What 의 경우도 무형적 가치 (IPR 등 ) 나 이를 구체화한 시장 제공내용 ( 내장안테나 Chip 등 ) 으로 구분이 가능하며 , 가치를 실현시키기 위한 소요기술의 파악과 이러한 기술들을 어떻게 적용할 것인지에 대한 분석이 필요함

• 또한 , 사업개발을 위하여 참여하게 되는 Partner 들에게 제공할 수 있는 Incentive 가 무엇인지 , 우려사항은 없는지를 면밀히 검토해야 함

네트워크 : 가치와 시장제공 내용의 흐름 및 거래방식• 가치를 시장에 제공하는 흐름 및 거래방식은 국내와 Global Market 에서 다르게 적용될 수

있으므로 이 때의 사업주도자나 Value Chain 에 대한 새로운 검토가 필요함

구분 역할 (Role) 제공가치(Value)

Incentives 고려 ( 우려 )사항

사업주도자

고객

공급자

협력자

Who-WhatTable 활용



Whole Product 개념• Generic Product ( 통상제품 ): 실제로 시장에 공급되는 것으로 구매계약 조건을 만족하는 제품• Expected Product ( 기대제품 ): 구매자가 통상제품을 살 때 자기가 산다고 생각하는 제품 ( 예 :PC

등 )• Augmented Product ( 보강제품 ): 구매목적을 최대로 만족시켜 줄 수 있는 제품• Potential Product ( 잠재제품 ): 구매자가 기술혁신 수용성이 증대함에 따라 추가공급 가능한 제품• 사업 진행경과에 따라서 시장제공내용의 범위를 확장해 나갈 필요성이 대두하며 단계별로

실제고객이 변화하는 과정을 거치게 됨

Buyer Utility Map ( 구매자 유용성 지도 ) 의 활용 • 구매자의 경험곡선에 따른 구매의사 단계와 효용성의 단계를 활용 , 보완하여 우리가 제공하려는

가치 및 서비스를 명확히 할 수 있으며• 시장 , 기술환경의 변화에 따라서 어느 위치로 이동시켜야 할 지 결정할 수 있는 근거를 제공함 .

제공하고자 하는 가치에 대한 분석 방법론

구매 결정 공급 ( 배달 ) 사용 대체 ( 보완성 ) 유지보수 폐기 처분

구매자의 경험곡선

사교

재미 /오락

위험회피

편리성

단순 /간편성

생산성 향상

효용의 수준

출처 : Buyer Utility Map, Kim& Mauborgne(2000)



Value Curve 의 활용

제공하고자 하는 가치에 대한 분석 방법론

ValueCreation

(Value Innovation)

Eliminate제공하고자 하는 서비스 ( 제품 ) 시장 영역에서 당연시하는 어떤 요소가 제거되어야 하나 ?

Create산업이 전혀 제공하지 않는 어떤 요소가 창조되어야 하나 ?

Reduce산업표준 이하로 감소될 수 있는 어떤 요소가 있나 ?

Raise산업표준 이상으로 증가되어야 하는 요소는 무엇인가 ?

사업 핵심기술 분석 • 제공하고자 하는 가치를 실현시킬 수 있는 핵심기술을 열거하고 이에 대한 동향분석 , 경쟁분석 ,

비용분석을 하는 것이 필요하며 ,• 담당자는 기술에 대한 내용과 성격 , 비용에 대해 전문적인 지식을 위한 활동을 수행해야 한다 .



인지학적인 질문을 통한 점검 산업 내 경쟁기업과의 경쟁 상황은 ? → 다른 산업의 대체제나 서비스와의 경쟁관계는 ? 소비자의 전략그룹 별 구매결정 요소는 무엇인가 ? 구매 집단들에 대한 통찰력을 통하여 가치곡선을 재 구성할 필요성은 없는가 ? 보완 재의 존재가 제공하려고 하는 가치를 떨어뜨리지는 않는가 ? 고객의 입장에서 선택할 수 있는

Solution 의 범위는 어떠한가 ? 구매자에게 기능측면을 강조하여 접근할 것인가 ? 감성적인 측면을 강조하여 접근할 것인가 ? 외부환경 변화에 대응할 수 있는 가치인가 ?

제공하고자 하는 가치 개발을 위한 점검

제공 가능한 가치의 분류를 통한 점검 • Novelty( 새로움 ) : 가치전달 구조 , 전달 contents, 참여자• Efficiency( 효율성 ): 비용 , 선택범위 , 대칭적 정보 , 단순함 , 속도 , 작은 규모• Lock-In

- Switching Cost : Loyalty Program, Dominant Design, Trust, Customization- Positive Network externalities : direct, indirect

• Complementarities- Between products and services for customers- Between On-line and off-line- Between technologies- Between Activities


Describes who a company offers value to

Offer

ValueProposition

•Value proposition 1•Value proposition 2• ….• ….

customer

TargetCustomer

•Target customer 1•Target customer 2• ….• ….


Describes who a company offers value to

사업의 진행과정에서 목표로 하게 될 고객 집단은 점차적으로 변화하기 마련이다 . 이런 측면에서 고객집단을 단계적으로 설정하는 것이 필요하다 .

각 집단들의 특성과 서로간의 관계를 이해하는 노력이 필요하다 .

목표 고객이 End Customer 일 경우 두 가지 방법론을 적용해 볼 수 있을 것이다 .

기술수용 주기에 입각한 고객집단의 설정

고객집단의 질적분류 (Techno graphics) 에 따른 세분화

사업의 진행과정에서 목표로 하게 될 고객 집단은 점차적으로 변화하기 마련이다 . 이런 측면에서 고객집단을 단계적으로 설정하는 것이 필요하다 .

각 집단들의 특성과 서로간의 관계를 이해하는 노력이 필요하다 .

목표 고객이 End Customer 일 경우 두 가지 방법론을 적용해 볼 수 있을 것이다 .

기술수용 주기에 입각한 고객집단의 설정

고객집단의 질적분류 (Techno graphics) 에 따른 세분화

소외계층 28%

미디어 중독자

5%

전통주의자

8%

출세지향자

7%

기계장치

매니아 9%

디지털 희망자

7%

신기술 추구자

7%

마우스 중독자

9%

New Age

가족주의자 8%

앞서가는 선구자 12%

고소득

저소득

고소득

저소득

경력 가족 오락

출처 :Forrester Research, Inc

신기술낙관자

신기술비관자

신기술 구매 동기

기술수용주기에 따른 고객분류


Describes how a company reaches its customers

Offer

ValueProposition

•Value proposition 1

•Value proposition 2• ….• ….

customer

Distributionchannel

•Distribution channel 1•Distribution channel 2• ….• ….

TargetCustomer



Describes the relationships a company builds

Offer

ValueProposition



customer


•Relation type 1•Relation type 2• ….• ….

TargetCustomer



Describes the relationships a company builds

사업 주도 기업과 관련 사업자 , 고객 사이의 역할에 대한 명확한 정의 SKT 가 하는 역할은 어디까지로 할 것인지 , 어디서부터 Partner 업체가 개입하게 되는 것인지를

명확히 정의해야만 사업수행을 원활히 수행할 수 있을 것이다 . 사내에서도 다양한 팀과의 협력을 통하여 Project 를 수행하게 되는 데 , 기획단계에서 명확한

역할의 정의와 분담이 이루어져야 한다 .

역할이 정의되고 나면 그 역할을 어떻게 수행할 것인지 필요한 활동들을 배열하는 것도 중요한 요소가 될 것이다 . 왜냐하면 역할을 수행하는 구현방법에는 여러 가지 방안이 있을 수 있기 때문이다 .

Value chain Value network

계약 검토 관리

서비스 제공

하부구조 운영

•위험평가•계약•계약감독•계약종결

•서비스 가입•해지•고객관리•수납관리

• 지점운영• 시스템 운용• 시스템간 연동• 과금


Describes how a company makes money

Offer

ValueProposition



Finance

RevenueStream

•Revenue Stream 1•Revenue Stream 2• ….• ….

Customer

TargetCustomer




이익을 내기 위하여는 시장에 제공하는 가치 창출이 전제되어야 한다 . 사실상 수익모델이 자연적으로 떠오르지 않는 BM 은 좋은 모델이라고 할 수 없다 .

현실을 직시해 보면 사업계획서 작성 시 사업성 평가 시 현실보다 매우 낙관적으로 분석이 되고 있는 문제점이 있음

이익모형의 핵심은 이익원천의 개발과 이익원천에 대한 가격정책에서 비롯되는 데 , 가격정책은 시간에 따라 변화될 수 있는 데 이를 잘 고려해야 할 것이다 .

중요한 비용에 관한 고려사항에 대한 내용은 사업 Partner 와 분담할 수 있는 방안을 모색하여야 한다 .

수익을 지속적으로 강화하기 위하여는 경쟁을 줄이는 것이 무엇보다도 중요한데 , 경쟁을 줄이기 위하여는 진입장벽을 갖추어야 한다 .

이익을 내기 위하여는 시장에 제공하는 가치 창출이 전제되어야 한다 . 사실상 수익모델이 자연적으로 떠오르지 않는 BM 은 좋은 모델이라고 할 수 없다 .

현실을 직시해 보면 사업계획서 작성 시 사업성 평가 시 현실보다 매우 낙관적으로 분석이 되고 있는 문제점이 있음

이익모형의 핵심은 이익원천의 개발과 이익원천에 대한 가격정책에서 비롯되는 데 , 가격정책은 시간에 따라 변화될 수 있는 데 이를 잘 고려해야 할 것이다 .

중요한 비용에 관한 고려사항에 대한 내용은 사업 Partner 와 분담할 수 있는 방안을 모색하여야 한다 .

수익을 지속적으로 강화하기 위하여는 경쟁을 줄이는 것이 무엇보다도 중요한데 , 경쟁을 줄이기 위하여는 진입장벽을 갖추어야 한다 .

☞ 좋은 Business Model 은 새로운 가치를 혁신 , 창출하여 이를 고객 , 파트너와 공유하는 Model 이라고 할 수 있다 .

☞ 결국 , 사업에 직접적인 경쟁자가 없는 새로운 시장공간 (New Market Space) 를 창출하는 Model 이 좋은 Biz. Model 이다 . Mobile Lab 은 사내외적으로 새로운 시장공간을 개척하는 데 focusing 해야 할 것이다 .

☞ 좋은 Business Model 은 새로운 가치를 혁신 , 창출하여 이를 고객 , 파트너와 공유하는 Model 이라고 할 수 있다 .

☞ 결국 , 사업에 직접적인 경쟁자가 없는 새로운 시장공간 (New Market Space) 를 창출하는 Model 이 좋은 Biz. Model 이다 . Mobile Lab 은 사내외적으로 새로운 시장공간을 개척하는 데 focusing 해야 할 것이다 .



Customer Solutions Profit

Pro

fit

0

Time

Product Pyramid Profit

Volume

Pri

ce

Multi component Profit

Base Busines

s Other Components

Brand Profit

MarketPrice

Pri

ce/

Un

it

BrandPrice

Price

Cost

$/U

nit

Post-LaunchQ2 Q4 Q6 Q8 Q10

Time Profit

Revenue

Cost

$/P

roje

ct

Project Type

Blockbuster Profit

Profit Multiplier Model

Key AssetKey Asset

Other Forms

Entrepreneurial Profit

BaseBusiness

Spin-Outs

Specialization profit

Generalist

Ret

urn

on

S

ales

Specialist

Installed base profit

Hardware/Base

Product

Pro

fit

Mar

gin

Consumables/Follow-on Product

De facto standard profit

Market Share

Pro

fit

Mar

gin

Switchboard profit

Buyers Sellers

Specialty product profit

SS

Five Years AgoToday

SS100%

Rev

enu

e

CC

CC

Local leadership profit

Pro

fita

bil

ity

by

Reg

ion

Local Market Share

0

Transaction scale profit

Revenue

Cost

$/U

nit

Size of Transaction

Value chain position profit

Cycle profit

Price

Cost

$/U

nit

Utilization

After sale profit

Base Product

Follow-on Products/Services

Relative market share profit

Ret

urn

on

Sal

es

Relative Market Share

Experience curve profit

Co

st/U

nit

CumulativeExperience

New product profit

Profit

Time

Low-cost business design profit

Conventional Business Design

$/U

nit

Low Cost Business Design

Profit Model Overview


Describing what capabilities are required

Offer

ValueProposition


Infrastructure

CoreCapabilities

•Core capability 1•Core capability 2• ….• ….


Describes what activities are required

Offer

ValueProposition



Infrastructure

ValueConfiguration

•Activity 1•Activity 2• ….• ….

CoreCapabilities



Describes the partners that leverage the business model

Offer

ValueProposition


Infrastructure

PartnerNetwork

•partner 1•partner 2• ….• ….

CoreCapabilities



Describes the costs of a business model

Offer

ValueProposition


finance

CostStructure

•Cost account 1•Cost account 2• ….• ….

CoreCapabilities


Infrastructure


제안가치의 매력도 평가

제안가치가 고객과 사업 파트너들에게 얼마나 매력적인가를 평가 많은 BM 에서 제공하고자 하는 가치가 최종 사용자들에게는 매력적이나 ,협력 파트너들에게는 제안가치가 큰 매력을 느끼지 못하여 참여의사가 높지 않은 경우가 많음 . 이런 경우 사업 추진력이 급격히 저하되거나 예상된 결과를 얻기 어렵다 .

제안가치의 매력도는 궁극적으로 지불의사에 의해 측정될 수 있다 .

우리가 예상하고 있는 잠재 고객들은 과연 우리의 제안가치에 우리가 예상하는 가격에 지불의사가 있는가를 냉정하게 평가해야 한다 .

제안가치가 고객과 사업 파트너들에게 얼마나 매력적인가를 평가 많은 BM 에서 제공하고자 하는 가치가 최종 사용자들에게는 매력적이나 ,협력 파트너들에게는 제안가치가 큰 매력을 느끼지 못하여 참여의사가 높지 않은 경우가 많음 . 이런 경우 사업 추진력이 급격히 저하되거나 예상된 결과를 얻기 어렵다 .

제안가치의 매력도는 궁극적으로 지불의사에 의해 측정될 수 있다 .

우리가 예상하고 있는 잠재 고객들은 과연 우리의 제안가치에 우리가 예상하는 가격에 지불의사가 있는가를 냉정하게 평가해야 한다 .

제안하고자 하는 가치에 대한 지불의사를 냉정하게 측정

사업 참여자 모두에게 매력적인 가치의 창출 필요


제안가치의 기술주도 위험성 평가

SKT 연구원에서 추진하고 있는 대부분의 Business Model 은 기술 주도적인 사업이 대부분이다 . 기술이 가능한 Business Model 의 범위를 넓히는 것은 사실이지만 아래 사항을 간과해서는 안 된다 .

기술은 Business Model 선정의 하나의 기준일 뿐 기술이 주도해서는 안됨 .

Business Model 은 속성 상 현 상황의 기술구조를 모방하는 측면이 있으나 기술구조와 유사한 Model 이 현실에 언제나 잘 맞는 것은 아님 .

제안가치가 기술에 의해 주도적으로 결정되어 마치 그것이 정말 필요한 것처럼 여겨지게 되지 않았는지 끊임없이 재 평가해야 한다 .

SKT 연구원에서 추진하고 있는 대부분의 Business Model 은 기술 주도적인 사업이 대부분이다 . 기술이 가능한 Business Model 의 범위를 넓히는 것은 사실이지만 아래 사항을 간과해서는 안 된다 .

기술은 Business Model 선정의 하나의 기준일 뿐 기술이 주도해서는 안됨 .

Business Model 은 속성 상 현 상황의 기술구조를 모방하는 측면이 있으나 기술구조와 유사한 Model 이 현실에 언제나 잘 맞는 것은 아님 .

제안가치가 기술에 의해 주도적으로 결정되어 마치 그것이 정말 필요한 것처럼 여겨지게 되지 않았는지 끊임없이 재 평가해야 한다 .

고객 중심적인 관점에서의 BM 평가를 통해 기술주도적으로 치우치는 것을 예방해야 한다 .

기술은 BM 을 구성하는 하나의 요소로서 인식하는 것이 필요함


제안가치의 경쟁력 평가

경쟁력 평가란 가치를 고객에게 제공하는 데 있어서 회사가 어떠한 경쟁우위를 가지는가를 평가하는 것

왜 우리회사가 경쟁기업보다 경쟁력 있게 제공할 수 있는가가 관건임

사내에서는 왜 우리 팀이 다른 팀보다 경쟁력 있게 사업을 추진할 수 있는가를 자문해 봐야 함

우리의 제공가치가 경쟁사의 것과 Trade-Off 관계인지 , Dominance 관계인지를 우선 파악하는 것이 중요함

Trade-Off 가 나타날 경우 경쟁사가 우리의 가치 Positioning 으로 이동할 수 있는지를 판단해야 함

Dominance 가 나타날 경우 과연 그러한 가치 Positioning 을 유지할 수 있는 원천이 무엇인가를 파악하고 이를 계속 유지 , 보호 , 발전시킬 수 있는 방안을 도출해야 한다 . (추가적 IPR 등록 , Brand Image 강화 , 경험곡선을 이용한 가격경쟁력 강화 등 )

경쟁력 평가란 가치를 고객에게 제공하는 데 있어서 회사가 어떠한 경쟁우위를 가지는가를 평가하는 것

왜 우리회사가 경쟁기업보다 경쟁력 있게 제공할 수 있는가가 관건임

사내에서는 왜 우리 팀이 다른 팀보다 경쟁력 있게 사업을 추진할 수 있는가를 자문해 봐야 함

우리의 제공가치가 경쟁사의 것과 Trade-Off 관계인지 , Dominance 관계인지를 우선 파악하는 것이 중요함

Trade-Off 가 나타날 경우 경쟁사가 우리의 가치 Positioning 으로 이동할 수 있는지를 판단해야 함

Dominance 가 나타날 경우 과연 그러한 가치 Positioning 을 유지할 수 있는 원천이 무엇인가를 파악하고 이를 계속 유지 , 보호 , 발전시킬 수 있는 방안을 도출해야 한다 . (추가적 IPR 등록 , Brand Image 강화 , 경험곡선을 이용한 가격경쟁력 강화 등 )

사업이란 결국 경쟁을 가정한 것이기 때문에 어떻게 경쟁우위를 가져갈 것인지에 대한 고민을 끊임없이 해야 한다 .


제안가치의 실현 가능성 평가

제안하고자 하는 가치를 실현시킬 가능성과 그 과정에서 발생할 수 있는 Risk 를 평가함

제안하려는 가치가 매력적일 수는 있으나 그것이 과연 현실에서 실현될 수 있는가는 또 다른 문제일 수 있다 .

Value Network Business Model 의 경우 한쪽 고객에 대하여는 충분한 Incentive 를 제공했으나 다른 고객에 대한 제안가치는 실현되지 못하는 경우가 많이 발생할 수 있음

한쪽 고객은 사업의 운영에 있어 Free Riding 하는 고객이고 다른 한쪽은 그 free riding 고객에 대한 매력을 느끼지 못하는 경우

Free-Riding 하는 고객이 있는 Business Model 은 그 사업에 대한 충성도도 약할 뿐만 아니라 다른 종류의 고객이나 사업파트너에게도 악영향을 미침 .

제안하고자 하는 가치를 실현시킬 가능성과 그 과정에서 발생할 수 있는 Risk 를 평가함

제안하려는 가치가 매력적일 수는 있으나 그것이 과연 현실에서 실현될 수 있는가는 또 다른 문제일 수 있다 .

Value Network Business Model 의 경우 한쪽 고객에 대하여는 충분한 Incentive 를 제공했으나 다른 고객에 대한 제안가치는 실현되지 못하는 경우가 많이 발생할 수 있음

한쪽 고객은 사업의 운영에 있어 Free Riding 하는 고객이고 다른 한쪽은 그 free riding 고객에 대한 매력을 느끼지 못하는 경우

Free-Riding 하는 고객이 있는 Business Model 은 그 사업에 대한 충성도도 약할 뿐만 아니라 다른 종류의 고객이나 사업파트너에게도 악영향을 미침 .

과제 실현과정에서 발생 가능한 Risk 에 대한 사전적 평가를 통하여 최적 사업운영 시나리오를 도출하여야 한다 .


기술 평가

Business Model 관점에서 본다면 기술이란 제안가치를 시장제공내용으로 실현시키는 역할을 하는 핵심 요소이다 .

기술이 약할 경우 제안하고자 하는 가치를 실현시키지 못하고 프로젝트의 진행이 지지 부진하게 되며 Cost 낭비의 우려가 있음

기술의 개발진이 정말 해당분야의 기술 , 경험 , 지식을 갖춘 최고급인재인지 , 그리고 기술진이 마케팅관점에 철저한지 아닌지를 평가하는 것이 중요함 .

요소기술의 통합능력에 대한 평가

핵심기술의 개발과 주변 기술과의 통합을 통한 신규가치 창출 가능성

기술개발 완료 시점까지의 비용과 시간에 대한 평가와 함께 이에 따른 마케팅 계획 수립

Business Model 관점에서 본다면 기술이란 제안가치를 시장제공내용으로 실현시키는 역할을 하는 핵심 요소이다 .

기술이 약할 경우 제안하고자 하는 가치를 실현시키지 못하고 프로젝트의 진행이 지지 부진하게 되며 Cost 낭비의 우려가 있음

기술의 개발진이 정말 해당분야의 기술 , 경험 , 지식을 갖춘 최고급인재인지 , 그리고 기술진이 마케팅관점에 철저한지 아닌지를 평가하는 것이 중요함 .

요소기술의 통합능력에 대한 평가

핵심기술의 개발과 주변 기술과의 통합을 통한 신규가치 창출 가능성

기술개발 완료 시점까지의 비용과 시간에 대한 평가와 함께 이에 따른 마케팅 계획 수립

기술력에 대한 평가와 더불어 기술통합능력에 대한 평가 필요

마케팅관점에서의 기술평가 수행 필요


목표고객 평가 ( 시장규모 조사 )

목표고객 평가란 결국 목표고객의 범위와 이들의 지불의사를 조사하는 것을 의미

현재 수행하는 Biz. Model 의 경우 아직 사업으로 형성되지 않은 상태이기 때문에 시장규모를 조사한다는 것이 어려울 수 있으나 간과하여서는 안 된다 .

FGI (focused Group Interview)

설문조사 : 설문조사의 경우 객관적인 설문작성이 관건임

목표고객 평가란 결국 목표고객의 범위와 이들의 지불의사를 조사하는 것을 의미

현재 수행하는 Biz. Model 의 경우 아직 사업으로 형성되지 않은 상태이기 때문에 시장규모를 조사한다는 것이 어려울 수 있으나 간과하여서는 안 된다 .

FGI (focused Group Interview)

설문조사 : 설문조사의 경우 객관적인 설문작성이 관건임

목표고객에 대한 지속적인 정보를 통하여 제공하고자 하는 가치를 의미 있게 하는 작업이 필요하다 .


수행주체 평가

Biz.Model 과 수행주체는 서로 독립적으로 존재하지 않음 . 어떤 사업주체의 성격에 맞는 Biz. Model 이 있는가 하면 어떤 사업주체의 성격에 맞지

않는 Biz. Model 도 있을 수 있음 좋은 Biz. Model 도 이를 제대로 실현해 줄 수 있는 사업주체를 만나지 않으면 성공하기

어려움 . 따라서 , 내외부 Resource 에 대한 철저한 조사와 이를 활용한 사업수행을 진행하여야 함

Biz. Model 에서 정의된 주도업체의 성격과 조건을 어느 정도 가정할 필요성이 있으며 반드시 SK텔레콤이 사업주도자가 되지 않아도 됨 .

Biz. Model 의 실현정도에 따라서 수행주체의 변동도 고려할 필요가 있음 Venture 기업에 대한 M&A 또는 전략적 제휴를 통한 사업수행 방안도 고려

사업의 분사 등을 통한 새로운 사업주체를 통한 사업수행 방안도 필요즉 , 추진사업이 기존 사업과의 cannibalization 의 우려가 나타날 경우에는 분사 Model 을 생각할 필요성 있음 .

Biz.Model 과 수행주체는 서로 독립적으로 존재하지 않음 . 어떤 사업주체의 성격에 맞는 Biz. Model 이 있는가 하면 어떤 사업주체의 성격에 맞지

않는 Biz. Model 도 있을 수 있음 좋은 Biz. Model 도 이를 제대로 실현해 줄 수 있는 사업주체를 만나지 않으면 성공하기

어려움 . 따라서 , 내외부 Resource 에 대한 철저한 조사와 이를 활용한 사업수행을 진행하여야 함

Biz. Model 에서 정의된 주도업체의 성격과 조건을 어느 정도 가정할 필요성이 있으며 반드시 SK텔레콤이 사업주도자가 되지 않아도 됨 .

Biz. Model 의 실현정도에 따라서 수행주체의 변동도 고려할 필요가 있음 Venture 기업에 대한 M&A 또는 전략적 제휴를 통한 사업수행 방안도 고려

사업의 분사 등을 통한 새로운 사업주체를 통한 사업수행 방안도 필요즉 , 추진사업이 기존 사업과의 cannibalization 의 우려가 나타날 경우에는 분사 Model 을 생각할 필요성 있음 .

Venture 기업에 대한 M&A 기능 등의 역할도 필요함 개발된 Biz. Model 의 성격에 따라 분사 Model 도 고려 필요


비용구조 및 수익모델 평가

Cost & Revenue Diagram 으로서 평가 : 가로축은 시간 축 , 세로축은 수입과 지출 표시

기술발전의 속도가 빠르고 경쟁이 심하게 이루어지고 있으므로

“시간”의 비용개념을 도입하여 Biz. Model 을 평가하는 것이 필요 Partner 의 행위를 예상하여 평가 계약시점까지의 예상비용 ( 금전 , 시간 ) 은 얼마이고 계약 후 실행까지 예상비용 ( 금

전 , 시간 ) 은 얼마인가를 평가 계약 후 실행까지의 시간이 예상보다 초과하여 많은 비용을 초래하면서 Time to

Market 을 놓치는 경우가 발생하기 때문이다 . 개발비용 , 고객획득 비용 , 운영비용을 시간추이에 따라 평가

수익모델 평가의 핵심은 고객의 지불의사 측정과 우리가 제시하는 유보가격의 적절성을 평가하는 것이다 .

사업 초기에 고객의 구매결정요인 분석을 통하여 이를 보완할 수 있는 방안이 존재하는지도 같이 평가하는 것이 필요하다 .

Cost & Revenue Diagram 으로서 평가 : 가로축은 시간 축 , 세로축은 수입과 지출 표시

기술발전의 속도가 빠르고 경쟁이 심하게 이루어지고 있으므로

“시간”의 비용개념을 도입하여 Biz. Model 을 평가하는 것이 필요 Partner 의 행위를 예상하여 평가 계약시점까지의 예상비용 ( 금전 , 시간 ) 은 얼마이고 계약 후 실행까지 예상비용 ( 금

전 , 시간 ) 은 얼마인가를 평가 계약 후 실행까지의 시간이 예상보다 초과하여 많은 비용을 초래하면서 Time to

Market 을 놓치는 경우가 발생하기 때문이다 . 개발비용 , 고객획득 비용 , 운영비용을 시간추이에 따라 평가

수익모델 평가의 핵심은 고객의 지불의사 측정과 우리가 제시하는 유보가격의 적절성을 평가하는 것이다 .

사업 초기에 고객의 구매결정요인 분석을 통하여 이를 보완할 수 있는 방안이 존재하는지도 같이 평가하는 것이 필요하다 .

시간의 비용개념 도입에 따른 Biz. Model 평가 수행 고객의 지불의사와 제시가격의 적절성 평가 수행


환경 평가

환경평가는 Biz. Model 을 둘러싸고 있는 제도 , 경쟁 , 기술변화 등을 예측하면서 각 변화의 시나리오에 따라 Biz. Model 의 매력도를 평가하는 것

제도평가 : 제도변화 , 신규제도 , 규제변화 등 경쟁자의 예상 대응 평가 고객의 행위 예상 평가 기술변화 : 대체 기술의 등장 등

환경평가는 Biz. Model 을 둘러싸고 있는 제도 , 경쟁 , 기술변화 등을 예측하면서 각 변화의 시나리오에 따라 Biz. Model 의 매력도를 평가하는 것

제도평가 : 제도변화 , 신규제도 , 규제변화 등 경쟁자의 예상 대응 평가 고객의 행위 예상 평가 기술변화 : 대체 기술의 등장 등

20061130 Business Model의 이해와 활용(2)

Business

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