2 sac conflitto e coinvolgimento v2

Università Tor Vergata di Roma

Mario [email protected]

Project management (parte II)

Sistemi adattivi Complessi

gestione del conflitto &

coinvolgimento del personale

In qualche parte del mondo, 2011


• UN’ ORGANIZZAZIONE E’ UNA MACCHINA?

• STIAMO CAMBIANDO LE VECCHIE METAFORE NON PERCHE’ SIANO SBAGLIATE MA PERCHE’ DESCRIVONO SOLO ALCUNE

SITUAZIONI.


Un passo avanti

• SISTEMA: un gruppo di elementi connessi ointerdipendente

• COMPLESSO: un gran numero di connessionitra una ampia varietà di elementi

• ADATTIVO: la capacità di modificarsi ocambiare – l’abilità di imparare dall’esperienza

P.Plsek 2001


Sistemi complessi adattativi

Un insieme di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi non

sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così

che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti

P.Plsek 2001


Lanciare una pietra o un uccellino?

F = ma

“attrattore”

y = x2 - b


Proprietà degli SCA – 1 ‐

• ELEMENTI ADATTABILI: gli elementi del sistema possono modificarsi da soli.

• REGOLE SEMPLICI: Risultati complessi possono emergere anche da una visione non troppo dettagliata e da specificazioni minime (poche semplici regole localmente adottate).

• NON LINEARITA’: Piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti (non linearità)

• COMPORTAMENTI EMERGENTI: La creatività continua è un naturale stato del sistema.


Eco ciclo


Proprietà degli SCA – 2 ‐

• Gli eventi NON si possono PREVEDERE NELDETTAGLIO.

• ORDINE INTRINSECO: Le cose possono trovare unordine anche senza controllo centrale.

• Ci sono SISTEMI DENTRO I SISTEMI e questo èimportante

• CO EVOLUZIONE Il sistema procede sempreattraverso una dinamica continua di tensione edequilibrio


Che cos’è il conflitto?

• Il conflitto è parte del processo diinterazione sociale.

• Ha per scopo la soluzione di divergentidualismi.

• E’ un modo per raggiungere una certaunità, anche mediante l’annientamento diuna delle parti in conflitto.


Il conflitto all’interno delle organizzazioni

• E’ inevitabile, ma non è necessariamente unmale.

• Alcuni tipi di conflitto possono contribuire allasalute e al benessere dell’organizzazione.

• Indipendentemente dal tipo di conflitto, essopuò essere gestito in modo tale che le perditesiano ridotte al minimo e i guadagni portati almassimo


“Il conflitto è una lotta sui valori … o sullarivendicazione di diritti per quanto riguardastatus, potere e risorse presenti in modoinsufficiente. Scopo degli antagonisti èneutralizzare, danneggiare o eliminarel’avversario”

L. Coser


“ Amate il vostro antagonista perché è lapersona che vi fa eccellere. Se fosse uno dipoco conto, non ci sarebbe alcun incentivo pergiocare”

J.Paterno (allenatore di football)


Se un ospedale, un distretto o un dipartimento sono

sistemi adattativi complessi che cosa implica questo in termini

di gestione / coinvolgimento delle persone?


Matrice certezza – accordoRalph Stacey

Grado di accordo

Grado di certezzabassoAlto

basso

Pianificazione e

controllo

Caos

Zona

di complessità

Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations


Diagramma certezza – accordoRalph Stacey

Grado di accordo

Grado di certezza bassoalto

basso

Pianificazione e

controllo

Cerca i pattern

Regole semplici

Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

Pianificazione abbastanza precisa

Modula il sistema

sperimentazione


Regole semplici

• Quando a prima vista tutti vi si identificano.• Possono supportare lo sviluppo.• Spesso non esplicite, possono comunque essereun potente freno.

• Il cambiamento e l’innovazione emergono dallamodifica di regole semplici preesistenti.

• Quelle valide per il passato non lo sononecessariamente per il presente.


Regole semplici

• Esiti molto complessi possono emergere dapoche semplici regole applicate localmente.

• La mente ricorda più facilmente regole semplici.• I gruppi in genere si consolidano attorno a pocheregole semplici.

• Non sempre siamo coscienti delle regolesemplici che utilizziamo.


Regole semplicies. stormo

• Mantieni la minima distanza dagli altri uccelli.• Mantieni la stessa velocità con gli uccelli vicini.• Muoviti verso il centro della massa degli uccelli nelle tue vicinanze.

Scaturisce il comportamento di uno stormo.


Esempi di regole sempliciin sanità pubblica

• L’assistenza è basata sulle visite.• L’autonomia professionale porta variabilità.• Le figure professionali controllano l’assistenza.• Il segreto è necessario.• Non creare danni è una responsabilità individuale.

Università Tor Vergata di Roma Regole semplici es. Hunterdon Medical Center

• Obiettivo: realizzare iniziative di supporto sanitario nella comunità.

• Approccio: gruppo di lavoro ad hoc degli infermieri.

• Osservazione: dopo 6 mesi non c’era stata ancora una uscita dall’ospedale.

Università Tor Vergata di Roma Regole semplici es. Hunterdon Medical Center

Viene adottato un nuovo approccio basatosulle seguenti regole semplici:– Una infermiera può utilizzare fino a mezza giornatalavorativa alla settimana da spendere in iniziative dicommunity health.

– Non deve far niente di illegale.– Deve rimanere all’interno del budget assegnato.

Un altro passo avanti

Quando parliamo di organizzazioni dipersone dobbiamo ricordarci che parliamo

anche delle relazioni.


Si possono individuare tre aree di criticità:• una riferibile ai professionisti sanitari ed alle persone più in generale;

• una riferibile alle caratteristiche delle documentazioni contenenti le regole (piani aziendali, linee‐guida, protocolli, ecc.);

• una riferibile alle modalità con cui le stesse regole vengono introdotte nella realtà.


Aspetti legati alle persone

Il problema della adesione a regole,indicazioni e raccomandazioni è in realtàqualcosa di estremamente delicato perché dasempre, di fronte a queste regole poste,l’uomo considera quasi un suo trattocostitutivo il potervi non aderire.


Aspetti legati alle persone• A livello di singolo operatore:

‐ la personalità‐ capacità di lettura critica dei dati disponibili‐ una scarsa attenzione‐ esperienza individuale.

• A livello di gruppo di operatori:‐ La tradizione esistente e le opinioni prevalenti, anche se non supportate dall’evidenza, nei leaders del contesto locale.

• A livello istituzionale:‐ Determinante è il supporto e l’importanza che vengono dati a questi strumenti ed al loro impatto.

Università Tor Vergata di RomaLe relazioni costruttiveSTAR

S

A

TR

Separateness/Principio di separatezza

Talking &Listening/Parlare ed

ascoltare

Action / Azione

Reason to Work Together/

Motivi per lavorare assieme

S

A

TRS

A

TR

S

A

TR

1

2

3


• Per definizione “organizzare” equivale adintrodurre delle fonti di conflitto.Se è vero che organizzare significa “coordinareun insieme di parti interdipendenti o correlate”,è anche vero che ognuna di queste si puòconsiderare più importante delle altre.


• Sembra che ognuno di noi tenda a identificarsicon la più piccola unità organizzativa all’internodell’organizzazione.

• Di solito consideriamo del tutto prioritaria lamission della nostra unità organizzativa rispettoalla mission dell’organizzazione.

• Si rischia così di perdere di vista i fini, i valori, gliobiettivi e le ragioni d’esseredell’organizzazione.


Accade che nell’ambito dell’organizzazione i sottogruppi tendono a considerarsi fondamentali e i membri di un sottogruppo tendono ad applicare i loro standard ad altri sottogruppi con il risultato che il conflitto è inevitabile.


Possibili fonti di conflitto• Competizione per le risorse limitate• Responsabilità• Personale• Spazio• Strumenti e attrezzature di lavoro• Accesso ai superiori• Scontro di valori• Responsabilità poco definite• Cambiamento


Caso di studio: Conflitto in sanità

Nelle strutture sanitarie la nascita di conflittiè altamente probabile a causa di:

• fattori interni (interessi di individui o digruppi divergenti all’interno dellaorganizzazione);

• fattori esterni (nel caso di contrasto tra ivalori e gli obiettivi dell’organizzazione equelli dell’ambiente esterno).


Caso di studio: Conflitto in sanità

•Molto spesso il contrasto nasce dalla diversità degli approcci manageriale e clinico (esistono differenti professionalità, ognuna con una propria cultura, una propria identità, un proprio gergo).

•La stessa possibilità o paura che si introduca uncambiamento all’interno di una struttura sanitaria può produrre una situazione conflittuale.

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