Odgovori BM kolokvij broj 2

1.organizovanje i organizaciona struktura

Organizovanje mozemo definisati kao posebna menadžerska aktivnost kojom se uz primjenu organizacionih teorija, uspostavlja nova ili se za postizanje ciljeva mijenja postojeca organizaciona struktura. Cilj svakog organizovanja je postizanje efektivnosti, efikasnosti, opstanak, rast i razvoj organizacije. Organizaciona strukturu mozemo definisati kao ciljno usmjerena, funkcionalna, optimalna, podjeli rada i uslovima okruženja prilagođena konfiguracija ljudskih, materijalnih, energetskih i informacionih resursa organizacije. Organizaciona struktura u osnovi ima 4 dimenzije: 1.makrostrukturu (organizacioni nivo), 2.mezostrukturu (grupni nivo), 3.mikrostrukturu (individualni ili pojedinačni nivo organizovanja) i 4.infrastrukturu (strukturne veze).

2.podjela rada i specijalizacija

Podjela je osnovni strukturna mjera sa kojim počinje menadžerska aktivnost uspostavljanja organizacione strukture. Vremenom je doslo da se sve aktivnosti organizacije podijele prema određenom kriterijumu u grupe srodnih i manje složenih aktivnosti (zadataka) i da se za svaku od njih definišu i sistematizuju pojedinacne radne uloge ili radna mjesta. Sve radne uloge odnosno radna mjesta mogu se podijeliti u dvije grupe: izvršne i upravljačke. Specijalizacija predstavlja usavršavanje zaposlenih po osnovu podjele rada odnosno specijalizacija određene grupe zaposlenih za obavljanje pojedinih

poslova i radnih zadataka koje treba organizacija završiti.

3.funkcionalna departmentalizacija

Funkcionalna departmentalizacija je najstariji ali i najrasprostranjeniji oblik departmentalizacije. Njom se svi poslovi koji su definisani podjelom rada, grupišu u sektore prema međusobnoj sličnosti ili srodnosti. departmentalizaciju mozemo podjeliti na: tehničku, komercijalnu, financijsku, računovodstvenu, administartivnu i zaštitnu. Rezultat funkcionalne departmentalizacije odnosno grupisanja poslova prema sličnosti je funkcionalni model organizacione strukture, koji podrazumijeva da se u jednom sektoru nalaze pojedinci sličnih profesionalnih sposobnosti koji obavljaju poslove iste poslovne funkcije. Osnovne prednosti funkcionalne departmentalizacije i funkcionalnog modela organizacione strukture jesu jednostavnost i specijalizacija, dok su njihovi osnovni nedostaci nerazvijena horizontalna koordinacija i visoka centralizacija.

4.divizionalna departmentalizacija

Da bi se obezbjedio opstanak i razvoj organizacije u uslovima nestabilnog tržišta menadžeri su morali da usmjere svoje organizacije sa jednog na više različitih poslova. Ovaj proces uslovio je djelimično odbacivanje funkcionalne departmentalizacije divizionalnom, koja je omogućavala organizacijama da budu fleksibilnije u promjenjivom okruženju. Osnovni okvir divizionalne departmentalizacije je organizaciju u malom i veoma je slična organizaciji kojoj pripada i relativno je nazavisna i samostalna organizaciona cjelina sa visokim stepenom autonomije u odnosu na organizacioni vrh. Suštinu ovog modela čini delegiranje autoriteta na menadžere divizija. Posledica toga je i decentralizacija odlučivanja o alokaciji resursa na nivo divizija, tako da se na nivou cijele organizacije donose samo najvažnije odluke. Ovakav model je veoma karakterističan je za velike organizacije, a grupisanje poslova po divizionima vrši se po sledećim kriterijumima: 1.ishod, 2.djelatnost, 3.korisnik proizvoda i usluga i 4.teritorija.

5.delegiranje autoriteta

Je proces u okviru kojeg menadžeri, na podređene menadžere trajno ili privremeno prenose dio sopstvenog prava za koje su ovlašćeni i nadležni kao i odgovornosti za donošenje odluka u vezi sa obavljanjem poslova. Delegiranje autoriteta predstavlja parametar kojim se definiše ko će biti nadležan i odgovoran za obavljanje pojedinih menadžerskih poslova u organizacije. Delegiranje autoriteta otpočinje definisanjem menadžerskih položaja u organizaciji i utvrđivanjem njihovih nivoa, međusobnih odnosa i komunikacionih veza između njih. Time

se istovremeno uspostavljaju odgovarajući mehanizmi za efikasnu koordinaciju i kontrolu rada drugih zaposlenih u odgovarajućim organizacionim jedinicama.

6.modeli organizacione strukture

Pod pojmom modela organizacione strukture podrazumjeva se :podjele rada, grupisanja poslova i delegiranja autoriteta organizacione strukture. Prema parametru departmentalizacije postoje 4 osnovna modela organizacione strukture: 1.funkcionalni, 2.divizioni, 3.hibridni i 4.matrični model. Druga koja je veoma često korištena tipologija modela organizacione strukture je prema parametru delegiranja autoriteta. Prema obimu delegiranja autoriteta na podređene organizaciona struktura može biti: centralizovana i decentralizovana. Prema načinu povezivanja i uspostavljanja odnosa između nadređenih i podređenih modeli organizacione strukture mogu biti: 1.jednolinijski, 2.višelinijski, 3.linijsko-štabni i 4.dvolinijski (matrični).

7.vođenje

Vodjenje se definiše kao proces upravljanja ponašanja ljudi odnosno kao proces kojim se djelatnost članova grupe usmjerava ka ostvarenju cilja. Moze se reci da je suština vođenja pridobijanje ljudi, uticanje na njih da se okupe oko ideje menadžera i da svoju kreativnu energiju, znanje,sposobnosti i ponašanje usmjere i učine korisnima za ostvarenje organizacionih ciljeva. Menadžeri vođenjem daju impulse da zaposleni povećaju efikasnosti i efektivnosti njihovog rada, tako što otklanjaju uzroke njihovog nezadovoljstva i utiču na

povećanje njihovog zadovoljstva radom, radnog morala i osjećaja pripadnosti organizaciji.

8.klasični stilovi vođenja

Klasični stilovi vođenja čine ih tri osnovna stila vođenja: 1.autokratski, 2.demokratski i 3.liberalni.Osnovna karakteristika ovih stilova je univerzalnost, odnosno da menadžer u svim situacijama moze da primjeni stil kojem najviše preferira, kao svoj lični i nepromjenjivi stil. Njima se dodaje i četvrti paternalistički stil.Autokratski stil stavlja menadžera u središte svih menadžerskih funkcija,i tu uglavnom naglašava njegovu moć i umanjuje značaj i ulogu podređenih u odlučivanju. Zasniva se na statusnom autoritetu (pozicij, vlasti, moći) menadžera i podrazumjeva prinudu, zastrašivanje i dominaciju menadžera nad podređenima kao sredstvo za oblikovanje njihovog ponašanja. Osnovni nedostatak ovog stila je što se njime zanemaruje inicijativnost, kreativnost i inovativnost podređenih, a dobra strana ubrzava odlučivanje i prenošenje odluka na podređene. Pogodan za trenutno reagovanje.Demokratski stil se zasniva na saradničkim-kooperativnim odnosima između menadžera i podređenih. Gdje dolazi do većeg povjerenje menadžera na podređene gdje se uvazava njihova aktivnost u proces odlučivanja ,stim da se uvažava i njihova mišljenja i prijedlozi. Prednosti ovog stilaje da ovaj stil uključuje doprinos podređenih, pomaže im da odluke lakše izvrše i da se razviju u buduće vođe. Njegovo ograničenje primjecuje se u tome što on podrazumjeva više vremena te nije pogodan za ad hoc „krizne i vandredne“ situacije.

Liberalni stil se odlikuje punom slobodom i uključenjem podređenih u donošenje i sprovodjenje odluka nadređenih. Zasniva se na vjerovanju menadžera u sposobnosti podređenih i na potpunoj slobodi podređenih da razgovaraju o svim pitanjima i učestvuju u donošenju i realizaciji odluka. Ključne prednosti Liberalnog stila obuhvata : razvijanje u neformalne vođe među podređenima i eleminiše potrebu za supervizorima. Nedostatak ovog stila jeste u tome sto :uzrokuje entropiju, stihiju pa i raspadanje organizacije zbog izostanka kontorle i intervencije.Paternalistički stil zasniva se na naglašenoj brizi menadžera prema podređenima i na očekivanju da radnici na tako ponašanje odgovore poslušnošću. Ovo može dovesti do zapostavljanja zadataka, rezultata i ciljeva organizacije.

9.kooperativni stil vođenja u policiji

Autokratski stil se koristio dugo vremena u bezbjednosnim strukturama. Organizaciona struktura policije bila je zasnovana na principima jednostarješinstva i centralizovanog odlučivanja. efikasnost ovakog stila vođenja dolazi do izdrazaja u brzom reagovanju i u sprečavanju samovolje podređenih, a problematičnost u cinjenici da nije bila u skladu sa promjenama i očekivanjima društva i zaposlenih u policiji.Kooperativni stil vođenja zasniva se na:-delegiranju autoriteta (ovlašćenja i odgovornosti) na podređene,-učešću podređenih u odlučivanju i utvrđivanju ciljeva,

-transparentnošću rada i informisanošću podređenih-reprezentovanju (predstavljanju) organizacije i podređenih.

10.motivacija

Motivacija podrazumjeva proces u kojem sve težnje zaposlenih da ostvare lične ciljeve i gdje se povezuju sa težnjama organizacije da ostvari svoje ciljeve. Motivacija u organizacijama možemo definisati kao stvaranje uslova i sredstava koji stimulišu zaposlene da svojim ponašanjem i djelovanjem, izvrše određene zadatke i ostvare određene organizacione ciljeve. Proces motivacije sastoji se od 4 aspekta a to su : nezadovoljene potrebe, tenzija, akcija (traganje), zadovoljenje potrebe. Da bih motivaciju bila korisna kao sredstvo za usmjeravanje ponašanja zaposlenih, menadžeri moraju voditi računa da individualne potrebe moraju biti povezane sa potrebama i ciljevima organizacije.

11.maslovljeva hijerarhija potreba

Ovo je najpoznatija motivaciona teorija prema kojoj se sve ljudske potrebe mogu podjeliti u 5 grupa a to su : fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja, potrebe samopoštovanja i potrebe za samoaktualizacijom.. Teorija Maslova je zbog jednostavnosti i bliskosti sa ljudskom intuicijom, imala relativno dugu primjenu, a njene ideje i dan danas se koriste za bolje razumjevanje nedovoljno istražene motivacije ličnosti.

12.teorija motivaconog procesa

Teorije potreba nisu uspjele da daju cjelovit odgovor na pitanja šta je motivacija i šta motiviše ljude u određenim situacijama. Zbog toga su mnoga istraživanja bila usmjerena prema motivacionom procesu-odnosno prema traganju kako se a ne čime zaposleni motivišu. Najznačajnije teorije u okviru teorija motivacionog procesa su: teorija jednakosti, teorija očekivanja i teorija postavljanja ciljeva. Teorija jednakosti (prema Adamsu) glavnu motivacionu snagu čini težnja ljudi za pravdom i jednakim tretmanom za isti rad.Teorija očekivanja- zasniva se na pretpostavci da motivacija dolazi od mogućnosti izbora ili promjene ponašanja od koje pojedinac očekuje zadovoljenje preferirane potrebe.Teorija postavljanja ciljeva-podrazumjeva da specifični i jasno definisani ciljevi koje radnici prihvate vode povećanju njihove motivacije. Za ovu teoriju posebno su vazna tri koraka: postavljanje ciljeva, pridobijanje posvećenosti zaposlenih i obezbjeđenje podrške.

13.komuniciranje

Komuniciranje je proces gdje menadzeri moraju neprekidno da razgovaraju sa radnicima sa podredjenim i nadredjenim.Komuniciranje moze da bude pismeno ili usmeno. Dobar menadzer treba da ima dobre sposobnosti komuniciranja ,jel njegova centralna pozicija mu omogucava da posjeduje veliki broj informacija ,kao i da komunicira sa velikim brojem ljudi. Komuniciranje je jedno od najznačajnijih sredstava kojim menadžeri ostvaruju svoje funkcije u procesu menadžmenta, unapređuju rad i

rezultate rada zaposlenih i uspostavljaju poželjne odnose sa njima.

14.vrste i forme komuniciranja

Komuniciranje može biti verbalno i neverbalno. Prema tome dali su obaveze i načini komuniciranja uređeni može biti: formalno i neformalno. Prema načinu prenošenja i prijema poruka posredno kao naprimjer (radiotelefonsko,kurirsko,elektronsko) i neposredno npr.(licem u lice, sastanak), prema tome između koga se ostvaruje može biti interno i eksterno, komuniciranje sa zaštitom i bez zaštite.Verbalno je koje se ostvaruje riječima, a neverbalno korištenjem specifičnih znakova. Formalno podrazumjeva zvanične, normativno uređene forme razmjene poruka i može biti centralizovano (lanac, točak i slovo Y) i decentralizovano (krug i višekanalna veza odnosno zvijezda), dok neformalno podrazumjeva nezvanično prenošenje poruka unutar organizacije izvan formalnih komunikacionih mreža.

15.problemi u komuniciranju

Komunikacija je ostvarena kada primalac primi i razumije značenje poruke i kada to potvrdi posiljaocu bilo cim da je razumio poruku. Idealne

uslove komuniciranja je nemoguće obezbjediti pre svega zbog: 1.kognitivnih (tumačenje, emocije, reakcije), 2.semantičkih (govorno i pisano izražavanje, termini, žargoni) i 3.simboličkih (gestovi, izrazi lica, pokreti tijela) razlika između pošiljaoca i primaoca poruka.Problemi komuniciranja mogu biti: interpersonalne, biheviralne, organizacione i procesno-tehničke prirode.

16.formalno komuniciranje u policiji

Formalno komuniciranje u policiji uređuje se posebnim propisom i najčešće je kvalifikovano kao informisanje i izvještavanje. To obuhvata skup postupaka i radnji kojima se prikupljaju, obrađuju, čuvaju, koriste i dostavljaju bezbjednosne informacije. Za ovaj proces posebno je značajno poštovanje principa zakonitosti, pre svega zaštita ličnih podataka, privatnosti i nepovredivosti sredstava komuniciranja. Prikupljeni i obrađeni podaci koriste se za: 1.obavještavanje i informisanje, naređivanje i izvještavanje, 2.analiziranje, ocjenjivanje bezbjednosnog stanja, pojava i odgađaja, 3. procjenjivanje (praćenje) daljeg razvoja bezbjednosnog stanja.

17.naređivanje

Naredjivanje je menadžerska aktivnost kojom se menadžerske odluke prenose na podređene. To je uglavnom svakodnevni proces u kojem se podređenim menadžerima i jedinicama dodjeljuju zadaci i odgovornost odnosno to je obaveza da postupe u skladu sa naređenje, odlukom ili planom. Za efektivno i zakonito naređivanje od posebne važnosti su principi:

-jednostarješinstva i subordinacije-mogućnosti proširenja i redukovanja prava na naređivanje

18.koordinacijaKordinaciju mozemo definisati kao aktivnosti između dva ili više učesnika u jednom procesu, radi ostvarenja zajedničkog cilja. U organizacijama se kordinacijom usklađuju odnosi i djelovanje organizacionih dijelova i korištenje organizacionih resursa (ljudi, sredstava, informacija) radi obezbjeđenja jedinstva akcije po cilju, mjestu, vremenu i načinu. Koordinacija se priprema u okviru funkcije organizovanja, a realizuje se u okviru funkcije vođenja.

19.kontrola

Kontrola predstavlja proces provjere dali aktivnosti koje se sprovode odgovaraju aktivnostima koje su planirane. Posebna karakteristika kontorle jeste njena povezanost sa funkcijom planiranja. Kontrolom se mjeri nivo ostvarenja planiranih ciljeva, otkrivaju se odstupanja od plana,predlažu se i preduzimaju korektivne akcije kako bi se plan ostvario kao i prvojera procesa planiranja odnosno provjera mogućnosti izvršenja postavljenih ciljeva i zadataka u realnim uslovima.

20.vrste kontrole

Vrste kontrole mogu se posmatrati sa vremenske i predmetne dimenzije kontrole.Vremenska dimenzija kontrole: -u odnosu na vremenski period (situaciona ili trenutna, dnevna, periodična-nedeljna, mjesečna, godišnja)

-u odnosu na vrijeme obavljanja (prethodna ili preventivna, tekuća i naknadna)-zavisno od vremena izvođenja (redovna ili planirana i vanredna ili neplanirana)-u odnosu na vrijeme upoznavanja podređenih (najavljena i nenajavljenaPredmetna dimenzija kontrole odnosno na predmet kontrole može biti kontrola: kvaliteta, rezultata rada, procesa rada, zakonitosti rada, ekonomičnosti rada, neposrednih izvršilaca, osposobljenosti jedinica i zaposlenih, teh. ispravnosti i funkcionalnosti sredstava i opreme, kontrola akata-spisa