2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.
-
Upload
josephine-tavernier -
Category
Documents
-
view
111 -
download
0
Transcript of 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.
![Page 1: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/1.jpg)
22èmeème PARTIE : PARTIE :
La démarche d’audit de la La démarche d’audit de la culture d’entrepriseculture d’entreprise
Grenoble, 3 janvier 2006
![Page 2: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/2.jpg)
Processus de mise en évidence de la culture
Recherche des matériaux de base
Regroupement des matériaux de base
Description de la culture de l’entreprise
1ère étape
2ème étape
3ème étape
![Page 3: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/3.jpg)
I.
Les matériaux de base
![Page 4: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/4.jpg)
5 matériaux de base
Rites
Symboles
Fondateurs
Histoire
Valeurs
![Page 5: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/5.jpg)
1. Les fondateurs
a/ Le rôle des fondateurs
• Fondateurs = source très riche d’informations
• Pas de création spontanée de l’entreprise
=> idée sur un produit, une activité et les moyens de les réaliser
4 étapes de la création d’une entreprise (Schein, 1985) :
- une personne seule a une idée de nouvelle entreprise ;
- il rassemble autour de lui un petit groupe de personnes ;
- le groupe commence à fonctionner ensemble ;
- d’autres personnes sont intégrées et… l’histoire commence.
![Page 6: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/6.jpg)
1. Les fondateurs
b/ La grille « fondateurs »
• L’origine sociale :
=> milieu d’origine, cursus, expériences d’enfants, milieu, religieux, milieu philosophique…
Ex : Schlumberger : sensibilité socialiste, fonctionnement familial particulier...
Ex : Salomon : Haute-Savoie, absence d’études...
Ex : Michelin : Auvergne
Ex : fondateur social catholique : éthique...
![Page 7: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/7.jpg)
1. Les fondateurs
b/ La grille « fondateurs »
• Le challenge :
=> Décision souvent originale, non conformiste et qui marque le commencement réel d’une aventure.
Ex : Salomon : fabrication des carres de ski
Ex : Nestlé : choix d’une technologie iconoclaste : farine lactée
Ex : Michelin : pneumatique gonflable (Dunlop) et système de valve
Challenge = réponse originale face à une situation critique :
problème solution
![Page 8: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/8.jpg)
1. Les fondateurs
b/ La grille « fondateurs »
• Les principes fondamentaux :
=> principes fétiches qui constituent la base des règles de conduite de l’entreprise.
Ex : le respect par tous des règlements, le service du client, le poids du savoir et de la formation, le souci d’innover, la volonté de tenir un rôle dans la société…
Ex : M. Jones : l’entreprise s’identifie totalement au fondateur.
![Page 9: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/9.jpg)
1. Les fondateurs
c/ Les adaptations de la grille « fondateurs »
• Difficulté de savoir qui est le fondateur
• Audit = Chercher les matériaux qui ont le plus de sens
• Cas de la fusion
Ex : Comptoir d’escompte + BNCI = BNP
• Cas de l’extension
Ex : Nestlé
Peu importe la vérité transmise sur le fondateur !
![Page 10: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/10.jpg)
2. L’histoire
a/ Le rôle de l’histoire
=> Ouvrages, musées, etc…
Ex1 : Michelin : présentation du développement et des grandes crises de l’entreprise => gestion quotidienne (rapports humains, décisions stratégiques…)
Ex2 : EDF : grandes décisions économiques et stratégiques en matière énergétique
Ex3 : Renault : évolutions sociales et conflictuelles
Ex4 : Schlumberger : histoire des personnes et du pouvoir
Ex5 : entreprises américaines : General Motors, IBM, Rockefeller…
![Page 11: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/11.jpg)
2. L’histoire
a/ Le rôle de l’histoire
• Etude sur l’histoire # Auto-célébration
• Informations très riches pour le diagnostic
• Source de légitimité pour les comportements et pratiques
Ex : Saint-Gobain : histoire = langage commun et matériau de base commun pour des débats très opérationnels sur les stratégies et décisions de l’entreprise.
• Etude sur l’histoire = étude des événements critiques vécus par l’entreprise
Ex : évolutions de structure, changements de produits ou de technologies, …
![Page 12: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/12.jpg)
2. L’histoire
b/ La grille « histoire »
• Les hommes :
Ce sont les leaders de l’entreprise : présidents, dirigeants, héros.
=> exercent une influence déterminante sur le groupe qui les entoure.
Ex1 : cursus des dirigeants : formation et expérience interne
![Page 13: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/13.jpg)
2. L’histoire
b/ La grille « histoire »
• Les structures :
- Structures # => modes de management #
- Changements de structure = périodes de crise
• Les dates :
=> dates communément acceptées comme étant importantes
• L’environnement :
Ex : Nestlé
![Page 14: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/14.jpg)
3. Les valeurs
a/ Le rôle des valeurs
=> Valeurs, éthique, philosophie…
valeurs = ce que l’entreprise estime être le bien
- Valeurs morales : honnêteté, respect, justice…
- Valeurs fonctionnelles : service client d’IBM, ponctualité de la SNCF...
![Page 15: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/15.jpg)
3. Les valeurs
b/ La grille « valeurs »
• Les valeurs déclarées :
=> apparaissent dans des documents prévus à cet effet (livret d’accueil, charte affichée dans le hall et les bureaux, discours du président, plaquettes…).
Audit = noter la permanence (répétition), la fréquence et la visibilité de ce discours.
![Page 16: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/16.jpg)
3. Les valeurs
b/ La grille « valeurs »
• Les valeurs apparentes :
=> valeurs qui ne sont pas expressément proclamées, mais qui transparaissent dans un certain nombre d’événements ou de décisions
Ex1 : le choix des héros
Ex2 : les critères d’une carrière réussie
![Page 17: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/17.jpg)
3. Les valeurs
b/ La grille « valeurs »
• Les valeurs opérationnelles :
=> cerner les valeurs de l’entreprise dans leur pratique quotidienne
Ex1 : l’évaluation des performances
Ex2 : la rémunération Ex : Digital Equipment
Ex3 : le règlement intérieur
Ex4 : le recrutement
![Page 18: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/18.jpg)
4. Les rites
• pots, fêtes ;
• activités du comité d’entreprise ;
• information du personnel.
=> les récompenses accordées au personnel, le choix du meilleur employé du mois, les pots de départ et d’arrivée, les pots d’anniversaire, …
![Page 19: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/19.jpg)
5. Les symboles
a/ Le rôle des symboles
Intérêt des symboles = leur visibilité
=> ils reproduisent l’entreprise et sa logique en minuscule
Une nécessaire imagination pour l’auditeur
Ex : tenue vestimentaire vs taille des paillassons
![Page 20: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/20.jpg)
5. Les symboles
b/ La grille « symboles »
• Les symboles vis-à-vis de l’extérieur :
=> inconscience de l’entreprise de ce qu’elle communique à l’extérieur
Ex : importance de la réponse téléphonique ?
• Les comportements :
=> port de la cravate, tutoiement…
![Page 21: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/21.jpg)
5. Les symboles
b/ La grille « symboles »
• L’espace :
=> portes ouvertes, cloisons vitrées…
• La gestion du temps :
=> balance entre le temps passé seul et le temps passé en groupe
=> Prise en compte du WIF ? Horaires à la carte ?
![Page 22: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/22.jpg)
5. Les symboles
b/ La grille « symboles »
• Les histoires :
Ex1 : IBM
Ex2 : Total Fina Elf
• Le logo :
=> sécurisant, dynamique, valorisant…
Ex : Rhone-Poulenc, La Poste
![Page 23: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/23.jpg)
II.
Les méthodes d’audit de la culture
![Page 24: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/24.jpg)
4 méthodes de collecte d’informations
1. Analyse documentaire
2. Entretiens
3. Observations
4. Etudes
5. Travaux de groupe
![Page 25: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/25.jpg)
III.
Typologie de culturesLa typologie de Blake et Mouton
![Page 26: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/26.jpg)
Typologie de Blake et Mouton
Définition de la culture à partir de deux dimensions :
L’intérêt pour la production
=> Culture orientée vers la production, l’efficacité et le résultat économiques.
L’intérêt pour le facteur humain
=> Culture orientée vers les hommes, leur satisfaction et leur épanouissement.
![Page 27: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/27.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 28: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/28.jpg)
9.1. Culture fondée sur l’autorité et l’obéissance
• Culture fondée sur les résultats financiers
• Les personnes sont des instruments
• Définition du travail autoritaire par le manager
• Délais courts et contrôle fort
• Absence de communication
• Conflits résolus par le manager
![Page 29: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/29.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 30: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/30.jpg)
1.9. Culture paternaliste
• Recherche de la satisfaction des salariés
• Exigences de résultat négligées
• Importance de l’affectif
• Direction par la persuasion
• Beaucoup de délégation
• Peu de contrôle
• Évitement des conflits (humour…)
![Page 31: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/31.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 32: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/32.jpg)
1.1. Culture appauvrie
• Retrait des personnes
• Peu d’initiatives
• Pas d’implication
• Peu de communication
• Évitement des conflits
![Page 33: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/33.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 34: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/34.jpg)
5.5. Culture traditionnelle
• Solution de compromis
• Exigences de production raisonnables
• Intérêt porté aux personnes
• Peu de créativité
• Communications informelles et formelles
• Résolution des conflits en satisfaisant tout le monde
![Page 35: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/35.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 36: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/36.jpg)
9.9. Culture de l’excellence
• Nécessité de motiver ses salariés
• Individualisation (rémunération, formation, carrière)
• Stratégie gagnant-gagnant
• Importance des initiatives et de la délégation
• Rôle du manager : coacher, faire partager les valeurs…
• Importance de la confiance et des relations interpersonnelles
• Travail en équipe favorisé
• Les conflits sont « regardés en face »
![Page 37: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/37.jpg)
1.1Culture appauvrieValeur clé : retrait
1.9Culture paternalisteValeur clé : ambiance
5.5Culture traditionnelle.Valeur clé : compromis
9.9Culture de l’excellenceValeur clé : implication
9.1Culture fondée sur l’autorité et
l’obéissanceValeur clé : résultat
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour le facteur humain
Intérêt pour la production
Intérêt pour la production
9
1
1 9
Typologie de Blake et Mouton
![Page 38: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/38.jpg)
En guise de conclusion…
Peut-on changer de culture ?
![Page 39: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/39.jpg)
1. Les facteurs de changement
Les leaders
=> Chefs, dirigeants, patrons…
=> Vais acteurs de la culture
Le poids des événements
=> Fusion, absorption, rapprochement
=> Catastrophe
![Page 40: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/40.jpg)
2. Le processus de changement
Le dégel des positions
=> Mettre en évidence la nécessité du changement ;
=> Montrer aux employés comment des efforts peuvent permettre d’obtenir ces changements ;
=> Renforcer la confiance des employés dans les possibilités de changement.
La modification des comportements
=> Freins au changement : manque d’intérêt, incompétence, habitudes, peurs…
=> Incitations au changement : ouverture à l’innovation, capacité d’adaptation, rémunération, malaise…
La stabilisation des nouvelles mentalités
=> Recréer la sécurité avant de nouveaux changements
![Page 41: 2 ème PARTIE : La démarche daudit de la culture dentreprise Grenoble, 3 janvier 2006.](https://reader030.fdocument.pub/reader030/viewer/2022020800/551d9db9497959293b8dcfb3/html5/thumbnails/41.jpg)
3. Les limites du changement de culture
Trois impératifs : le temps, la patience et la persévérance
Attention : ça dépend du malaise ressenti, de l’intérêt perçu et de la force de la culture en place
Le changement n’est ni immédiat, ni automatique
« Quand j’ai eu fini ma présentation de la culture d’entreprise devant les membres d’une société, le président du conseil d’administration s’est tourné vers ses directeurs généraux et leur a dit : Avant vendredi prochain, je veux avoir une culture d’entreprise, ici chez nous » (Deal).