190723 事業戦略説明会（財務戦略）配布用 0723 …...2019/07/23 ·...

J.フロントリテイリング株式会社

くらしの「あたらしい幸せ」を

発明する。

IR 事業戦略説明会2019年7月23日

本日のスピーカー

取締役兼代表執行役常務株式会社大丸松坂屋百貨店代表取締役社長

好本達也

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

J.フロントリテイリング株式会社

取締役兼執行役常務財務戦略統括部長

若林勇人執行役JFRカード株式会社代表取締役社長

二之部守

1

本資料における現在の計画、戦略、業績予想並びに将来予測などは、発表時点で入手可能な情報に基づき当社が合理的と判断した見通しであり、潜在的なリスクや不確実性が含まれています。また、これらの情報が、今後予告なしに変更されることがあります。そのため、経済情勢・市況環境等の様々な要因の変化により、実際の事業内容や業績はこれら業績予測等とは大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。

ディスクレイマー

2

決済・金融事業の成長戦略

2019年 7月23日

J.フロントリテイリング株式会社執行役兼 JFRカード株式会社代表取締役社長

二之部守

＜ IR事業戦略説明会＞


3

本日のアジェンダ

I. JFRカードの事業内容と課題

II. JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン）

III. JFRグループを取り巻く決済・金融業界の環境

IV. JFRグループにおける決済・金融事業

V. 取り組み方針・スコープ

VI. 決済事業の取り組み

VII. 金融事業の取り組み

VIII. 業績見込みの推移（オーガニックグロース）

IX. 飛躍的な成長に向けたオプション


4

Ⅰ．JFRカードの事業内容と課題

富裕層の顧客基盤

安定した成長は踊り場に

（口座数、取扱高）

業務委託及びセキュリティ関連の

コスト増加

売上収益増も営業利益減益に

テクノロジーの急激な変化、競合激化

過去10年の人材、商品、マーケティング

に対する投資不足

人材、ノウハウの欠如

硬直的な企業文化、人事制度

（単位：千口座）（単位：億円）

（単位：億円）（単位：億円）

※2017年度より、国際会計基準（IFRS）を任意適用


5

Ⅱ．JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン）

①既存ビジネスの収支改善

⑤人材育成/組織構築

③加盟店業務の開始

②カード商品の強化

④システムプラットフォームの見直し

戦略アクション５つの柱


6

Ⅱ．JFRカード中期経営計画再構築（100日プラン）

現在までの実績・投資

①既存ビジネスの収支改善ー業務構造の見直しにより、2019ー2021年で総額約10億円の収支改善を達成

②カード商品の強化ー百貨店との共同プロジェクトを立ち上げ、大丸松坂屋カードのリニューアル準備中

③加盟店業務の開始ー大丸松坂屋百貨店の加盟店契約を精査し、手数料率等の見直しを実施年間1億円以上の手数料削減（大丸松坂屋百貨店）

ー 2019年7月Visa・Mastercardより直接ライセンス取得

④システムプラットフォームの見直しー 2020年に加盟店業務を開始予定

⑤人材育成/組織構築ー 2018年9月新組織を発足、外部専門人材の獲得、グループ内人材登用を実施ー 2019年6月東京オフィス開設


7

● 金融関連法の緩和（改正資金決済法・改正割販法・改正銀行法 ...etc）● キャッシュレス化の推進/現在:20％→25年:40％（キャッシュレス推進協議会の設立、キャッシュレス・消費者還元事業：4000億円の財源確保...etc）

● ボーダーレスによる海外企業の進出● 少子高齢化・人口減少● 消費の二極化・シェアリングエコノミー● スマートフォンの普及 ...etc

● 安価かつ柔軟性を持ったクラウドの活用● デジタルプレイヤーをつなぐAPI● ビッグデータ分析 ● 人工知能(AI）● ブロックチェーン ● 生体認証 ...etc

Ⅲ．JFRグループを取り巻く決済・金融業界の環境

決済・金融業界の競争環境が大きく変化

＜プレイヤーの変化＞

ローコスト化インターフェースのモバイル化

データの利活用利便性パーソナライズ安心・安全・

プライバシーへの意識

＜消費者ニーズの変化＞

社会・経済環境テクノロジー

行政


8

Ⅳ．JFRグループにおける決済・金融事業

JFRグループビジョン


JFRグループが担っていく大義

日常生活の不安・不満の解消に繋がる事業に取り組み、よりハレの領域に時間と余裕が回せる好循環をつくり出す

“マルチサービスリテイラー”として「お金」に関する不安・不満を解消する

決済・金融事業をJFRグループの中核事業へ


9


「楽しみ方」「暮らし方」を支える決済・金融のサービスにおけるベストパートナーを目指す。

決済・金融事業ビジョン（目指す姿）

決済・金融事業ミッション（果たすべき使命）

「楽しみ」をストレスフリーに体験できる

決済・金融のサービスを提供します。

充実した「暮らし」を実現する

金融のサービスを提供します。

JFRグループのお客様（従業員含む）

JFRグループの企業・お取引先

JFRグループの周辺店舗

決済・金融事業のターゲット

日常生活将来


10


JFRグループの保有資産が競争力の源泉

1兆円を超えるグループ取扱高

600万人超の優良顧客ブランド力・接客能力

集客力の高い都心大型店舗


11


不動産事業部

JFRグループのお客様（従業員含む）

JFRグループの企業・お取引先

JFRグループの周辺店舗

決済～お客様とグループ内企業・周辺店舗を繋ぐ～アーバンドミナントエリア内のお客様に支払手段の提供

グループ企業/お取引先/周辺店舗に支払手段・受取手段の提供

金融～アーバンドミナントエリアの経済発展～お客様/グループ企業/お取引先/周辺店舗に金融サービスの提供

アーバンドミナントエリアを成長させる血液


12

決済

クレジット（後払）

デビット（即時払）

プリペイド（前払）

支払手段の提供

受取手段の提供

加盟店業務VISA、Master、銀聯

Suica、Alipay、WeChat、etc..

送金

両替

保険

資産運用

資産管理

融資

金融

Ⅴ．取り組み方針・スコープ

＜集客力＞＜取扱高＞の強みを活かすタイムリーな金融サービスの提供

顧客リレーションシップと顧客データを軸に金融サービスを展開

ポイント


13

●顧客リレーションシップの向上に繋がる

●顧客データ（ライフスタイル・資産状況）が取得できる

お金を動かす心理的なリレーション

お金を動かす利用頻度

顧客属性データ（住所・氏名・年齢・職業・住居形態・家族構成・年収・信用情報など）

決済データ（購入場所/商品/金額/頻度など）

Ⅴ．取り組み方針・スコープ

決済を中心に取り組む理由


14

決済








送金

両替

保険

資産運用

資産管理

融資

金融



ポイント

Ⅵ．決済事業の取り組みくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

15

Ⅵ．決済事業の取り組みー支払手段ー

大丸松坂屋百貨店

<大丸松坂屋カード><友の会>

他社

パルコ

他社

現金・商品券

他社提携<パルコカード>

博多大丸・下関大丸・高知大丸

<大丸松坂屋カード>

他社

他社提携<博多大丸カード><高知大丸カード><下関大丸カード>

現金・商品券現金・商品券

不明

大丸松坂屋カード

周辺店舗

自社支払手段のシェアの拡大・データの獲得

JFRグループ内ｱｰﾊﾞﾝﾄﾞﾐﾅﾝﾄｴﾘｱ内

自社の支払手段他社（提携）の支払手段現金・商品券他社の支払手段


16


Ⅰ．アーバンドミナントエリアをつなぐオリジナルポイントの導入

従来の大丸松坂屋ポイントプログラムに加え、JFRカードが提供する新たなポイントプログラムすべてのクレジット決済でポイントが貯まり、アーバンドミナントエリア内の店舗で交換できる


17


Ⅰ．アーバンドミナントエリアをつなぐオリジナルポイントの導入

Ⅲ．プリペイド・銀行口座払いの検討

・現金及び商品券を代替する支払手段の検討ー友の会カード（プリペイド）の見直し、銀行口座からの即時払いの検討

Ⅳ．カード以外のインターフェイスの検討

・アプリ、生体認証などのインターフェイスの提供の検討

・データの利活用、サービス変更/追加を柔軟に対応できる低コストのシステムプラットフォーム

Ⅱ．支払手段のプラットフォームの検討

・大丸松坂屋カードのリニューアル（準備中）ー既存顧客に加え、現在取り込めていない潜在顧客も取り込んでいく

※オリジナルポイントを実装したJFRグループ各社の提携カード発行の検討


18

Ⅵ．決済事業の取り組みー受取手段ー

大丸松坂屋百貨店パルコ

現金・商品券

博多大丸・下関大丸・高知大丸

現金・商品券

現金・商品券

周辺店舗

自社受取手段のシェアの拡大・データ獲得

JFRグループ内ｱｰﾊﾞﾝﾄﾞﾐﾅﾝﾄｴﾘｱ内

VISA・MasterJCB,AMEX,銀聯Alipay,WeChat 等

不明

自社の受取手段他社の受取手段現金・商品券

VISA・MasterJCB,AMEX,銀聯Alipay,WeChat 等 VISA・Master

JCB,AMEX,銀聯Alipay,WeChat 等

大丸松坂屋カード友の会

<大丸松坂屋カード>


19

Ⅵ．決済事業の取り組みー受取手段ー

Ⅰ．加盟店契約の見直し

・大丸松坂屋百貨店、JFRグループ各社の加盟店契約の見直し

・JFRグループ各社のキャッシュレス推進のサポートー電子マネー、非接触決済（タッチ決済）、QR決済など

Ⅲ．多様な支払手段に対応する受取手段（キャッシュレス）の推進

・決済ブランドのライセンス（Visa,Mastercard）の取得・2020年加盟店業務開始予定

Ⅱ．受取手段のプラットフォームの検討


20

決済








送金

両替

保険

資産運用

資産管理

融資

金融



ポイント


Ⅶ．金融事業の取り組み

21

収益性

高

低

JFRグループ顧客との親和性高低

領域Ⅱ領域Ⅲ

領域Ⅱ


～強みからの展開～「領域Ⅰ・Ⅱ」を優先的に取り組む。

両替

送金

融資（リボ）

保険融資（ローン）

利益ボリューム（イメージ）

決済

領域Ⅰ

資産管理

資産運用


22


融資（リボ）

リボ残高の拡大

・若年層の拡大：大丸松坂屋カードのリニューアル・既存顧客のリボ拡大：外商顧客へのリボ推進・規模の拡大と効率性の向上のための与信管理能力の確立

保険

・未開拓顧客へのアプローチ（外商・現金P・友の会）・ビジネスモデル変革へのトライアル・法人市場拡大の戦略立案

保険代理店ビジネスの拡大


23


Ⅰ．目的別ローンの検討

融資（ローン）

誕生幼児期就学就職結婚子育てセカンドライフ

・貸金業者（バンク・ノンバンク）との提携による個人向け目的別ローンの検討

Ⅱ．アーバンドミナントエリア内の企業をサポートする融資の検討

・加盟店業務で得られる決済データとキャッシュフローを活用した事業者向け融資の検討

【目的別ローンの事例】・教育ローン・ブライダルローン

・住宅ローン

・教育ローン

・リバースモゲージ

・リフォームローン・運転免許ローン


24

Ⅷ．業績見込みの推移（オーガニックグロース）

＜成長イメージ＞


25

Ⅸ．飛躍的な成長に向けたオプション

現在

オーガニックグロース

202X

＜成長イメージ＞

【業務提携・M＆Aなど】・カード・保険代理店・融資（ローン）etc

ノンオーガニックグロース

（イメージ）

50憶円

202Y


26

2019年 7月23日

好本達也

百貨店ビジネスモデルの大転換点～大丸心斎橋店新本館開業～


＜ IR 事業戦略説明会＞

J.フロントリテイリング株式会社株式会社大丸松坂屋百貨店

取締役兼代表執行役常務代表取締役社長

27

100年に一度の「大転換点」

「百貨店」ビジネスモデルの陳腐化が進行

多くの成功体験は無意味なものに

百貨店は「ビジネスモデル」転換により進化・再生できるか？


環境変化がこれまでにないスピードで加速

28

Ⅰ．百貨店を取り巻く現状

Ⅱ．百貨店ビジネスモデル転換の方向性

Ⅲ．ハイブリッドな高収益モデル「大丸心斎橋店」

本日のアジェンダくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

29

小売業界の変遷くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

30

百貨店業界全体は下降トレンド全国百貨店売上高は1991年の9兆7000億円をピークに減少傾向が継続直近の2018年の全国百貨店売上高は5兆8,870億円と2年連続6兆円割れ

※日本百貨店協会「全国百貨店売上高」より

9 7000売上ピーク

9兆7000億円

リーマンショック

＜全国百貨店売上高推移＞


31

事業構造は仕入れて売る「買取」から、在庫を持たない「消化仕入」が主流へ

消化仕入の拡大、婦人服への過剰シフト

コア業務はマーチャンダイジングからマーケティング､ブランドアソートメントへと変化

買取買取

消化仕入

買取

消化仕入

【百貨店創生期】【70年代】【80年代中盤】

同時に婦人アパレルに過度に依存した店づくりが進行、百貨店売上はピークへ

百貨店事業構造（仕入形態）の変遷イメージ


買取

消化仕入

【現在】

32

家計支出の衣料品シェアは縮小の一途

（単位：円、％）

被服履物への支出は1991年に7.3％も2018年には3.8％と半分近くに縮小百貨店はかつての成功体験から抜け出せず、婦人服への過剰な面積配分継続

※総務省「家計調査」1世帯あたり1ヶ月の支出（2人以上の世帯）より

＜家計消費支出の推移＞


33

過去50年の成長曲線

次の50年の成長曲線

現状延長の限界

非連続な成長に向けて

売上高

時間軸現在

これまでの50年のビジネスモデルが通用しなくなっている

非連続な成長へ


今中期経営計画(2017-21年度)策定時に“旧来型百貨店ビジネスモデル“との決別を決意

34

百貨店ビジネスモデル転換を今中計で具現化

消化仕入主体、婦人服主体によるビジネスモデルの行き詰まり

低成長、成熟マーケットにおけるビジネスリスクが上昇

資産価値に見合うリターン創出が充分ではない状況へ

ビジネスモデルのあり方を再定義


35

ビジネスモデル転換の方向性①

「百貨店をやらない」

定期賃貸借

買取

消化仕入

「GINZA SIX」2017年開業

旧「松坂屋銀座店」跡地を含む２街区一体開発により創造


36

ビジネスモデル転換の方向性②

「ハイブリッド型」

定期賃貸借

買取

消化仕入

消化仕入

「大丸心斎橋店新本館」2019年9月20日開業予定

「買取・消化仕入」の良さと「定期賃貸借」の良さを最適バランスでミックス

買取


37

ローカリティを極め、グローバルに発信する

顧客がメディアとなるような、ドラマチックな世界観を演出する

目利き力で、有名無名に関わらず正当性の高い商品を提供する

生活の中に美を見出し、モノと人との調和をはかる「次世代のアーツ・アンド・クラフツ」を育む

地域と共に、シビックプライドの向上・復権を目指す

ローカリティを極め、グローバルに発信する

顧客がメディアとなるような、ドラマチックな世界観を演出する

目利き力で、有名無名に関わらず正当性の高い商品を提供する

生活の中に美を見出し、モノと人との調和をはかる「次世代のアーツ・アンド・クラフツ」を育む

地域と共に、シビックプライドの向上・復権を目指す

～ 5つの提供価値 “フィロソフィ“ ～

＜ストアコンセプト＞

百貨店ビジネスモデル革新

※写真はイメージです。

百貨店の未来に繫がるこれまでにない「ハイブリッド構造」の新しいビジネスモデルが誕生大丸心斎橋店新本館の設備投資額は380億円、2019年9月20日オープン予定


Delight the World～世界が憧れる、心斎橋へ。～

38

現状「心斎橋店」の特徴的な顧客構造外商顧客を中心とする「富裕層」および「外国人観光客」で売上の6割強を創出成長を見込める“２つの柱“のポテンシャルを最大限に引き出すことが重要なテーマ

大丸心斎橋店顧客別売上構成比（％）

※数値は2018年度実績


インバウンド・富裕層で伸ばせるカテゴリーは買取・消化仕入で利益最大化

その他のカテゴリーは集客力の強化および収益安定化・効率化

39

化粧品+78売場面積

％

+15新規導入

ブランド

ﾗｸﾞｼﾞｭｱﾘｰ+15売場面積

％

+11新規導入

ブランド

化粧品・ラグジュアリーの強化化粧品・ラグジュアリーは面積拡大・ブランド拡充で売上成長による粗利益の極大化

※数値は現在の「北館」での展開との比較


心斎橋店本館

心斎橋店本館

40

婦人アパレルの再構築婦人アパレル展開は「定期賃貸借」のもとで面積・ブランド数とも6割程度に絞り込み

婦人アパレル- 40

売場面積

％

- 40ブランド絞込み

％

レディス・メンズのファッションを組み合わせたコンバイン型ショップの積極導入

1ブランドあたりの面積拡大でブランドの世界観・価値観創出

GINZA SIXでのノウハウ・成果を活用※数値は現在の「北館」での展開との比較

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。心斎橋店本館

41

“フードホール”導入やジャパンカルチャー発信拠点設置によるエンタテインメント要素拡充

※数値は現在の「北館」での展開との比較

体験型消費への対応強化

フーズ飲食+83

売場面積

％

新規導入

ブランド

65/104

ジャパンカルチャーをグローバルに発信ポケモンセンターオーサカＤＸ

ポケモンカフェ

ＪＵＭＰ SHOP(ジャンプショップ)

Tully’s Coffee KAIYODO

＜Ｂ1・Ｂ2、1Ｆ、10Ｆ他＞

＜9Ｆ＞


42

定期賃貸借の大胆な導入により要員が従来の百貨店とはまったく異なる構造に変革

※数値は2017年度「北館」での運営との比較

革新的ローコストオペレーション

65定期賃貸借

％

要員構造

ポスト

- 250


高収益モデルを支える新たなローコストオペレーションが実現

※その他施設・事務・物流・衛生管理コストなど圧縮

43

要員構造改革によるローコストオペレーション

ハイブリッドかつカテゴリーミックス型フロア構成くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

10F レストラン9F エンターテインメント8F ライフスタイル7F 心斎橋テラス（仮称）6F ファッション5F ファッション4F ファッション3F ラグジュアリーファッション/シューズ2F ラグジュアリーファッション/ジュエリー1F コスメティック/アクセサリーB1 フーズ/婦人洋品B2 心斎橋フードホール

ショップ総数370を買取・消化仕入35％、定期賃貸借65％のハイブリッドで構成GINZA SIXで学んだ“カテゴリーミックス型“を採用､4～6F「ファッション」フロアとして展開

心斎橋店本館

44

店舗環境－「伝統」と「革新」の融合

売場面積

％

新規導入

ブランド


建替え前に有したW.M.ヴォーリズ建築美と現代デザインの融合で特別な空間を演出

心斎橋店本館

45

デジタル技術の活用くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

デジタル・アート利便性向上利便性向上

縦50m×横4mのLEDパネル

1階から10階までを貫くエスカレーター空間のLEDモニター映像によりアートな世界を創造

デジタル活用によりスマホでの事前注文やレストランの混雑状況の見える化など実現

心斎橋店本館

B2 フードホール

46

ESG課題に取り組むフラッグシップストアくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

地球環境への配慮、地域との共生などESG課題を強く意識した店づくり・街づくりを推進

バックヤードを含めた館内照明LED100％バックヤードを含めた

館内照明LED100％

外販車両は順次すべてをEV車に切替

外販車両は順次すべてをEV車に切替

本館・北館一体によるインバウンドセンター構築本館・北館一体による

インバウンドセンター構築

路上駐輪問題に対応し390台の駐輪場確保

路上駐輪問題に対応し390台の駐輪場確保

7F「心斎橋テラス」（仮称）※写真はイメージです。

心斎橋店本館

47

拡張性あるハイブリッド型ビジネスモデルとしてくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

2019年度との比較で20～25億円の増益見込み

2020年度「本館」フル稼働

PDCAを積み重ね、拡張性ある新たな「ビジネスモデル」として確立

名古屋店などその他の基幹店にも順次展開

2019年9月20日「本館」開業

※写真はイメージです。

48

本館と北館を一体的に接続くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

2021年春開業予定 2019年9月開業予定

2020年度との比較で20億円以上の増益見込み（大丸松坂屋百貨店単体への収益インパクト）

2021年度「北館」は不動産事業として開業し、本館と接続

49

社会価値と経済価値の両立くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

高収益ビジネスモデルの実現

ESG視点を取り入れた店づくり

社会が共感する新しい価値を創造

新しく生まれ変わる大丸心斎橋店を基点に“世界が憧れる心斎橋”としての街づくりを本格化

地域と共に成長する「アーバンドミナント戦略」を加速

50

2019年 7月23日

J.フロントリテイリング株式会社取締役兼執行役常務財務戦略統括部長

若林勇人

Ｊ.フロントリテイリングの財務戦略について


＜ IR事業戦略説明会＞

51

Ⅰ．企業価値向上に向けた７つの取組み１．中長期の財務体質目標を定める

２．経営の視点にＢ/Ｓを加える

３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１）投資計画検討委員会（２）再生計画検討委員会

４．最適な株主構成を定める

５．株主還元策（配当・自己株買い）のあり方を検討

６．格付けの維持・向上に取組む

７．大規模買付け行為に備える

Ⅱ．ＩＦＲＳについてⅢ．財務人財についてⅣ．当社の経営数値目標

本日のアジェンダくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

52

□ 経営指標の達成には、ハードルレートを上回る投資回収が必要

□ 当社の株主資本コストは６～７％と認識、それを上回るＲＯＥ８％以上を目標に

資産

有利子負債

親会社持分

営業負債

非支配持分

経営指標ハードルレート＞ＲＯＡ4.5％

税引前ＷＡＣＣ修正値4.0％

ＲＯＩＣ5.5％

ＷＡＣＣ５.0％

ＲＯＥ８％株主資本コスト

６~７％


ＲＯＥ目標８％の設定背景～経営指標とハードルレートの関係Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める

53

設備投資2,000億円とリターンの関係について

フリーキャッシュフロー600億円以上

□中期計画投資額2,000億円に対するリターン（営業利益の増+140億円、税引後+100億円）を表すＲＯＩＣはＷＡＣＣを上回る

金額・比率特記事項① 2017-21年度投資額 2,000億円名目投資額

② 考慮要件 ▲530億円百貨店事業安全安心▲200億円、不動産先行投資▲70億円パルコ事業先行投資▲130億円、IT先行投資▲130億円

③ 2017-21年度投資額 1,470億円 ①-②。今中期計画のリターンに寄与している実質投資額④ 前中期計画先行投資額 350億円今中期計画のリターン寄与している前中期計画投資額⑤ 調整後投資額 1,820億円 ③+④⑥ 営業利益増額 140億円 ≒2021年度560億円ー2016年度実績417億円⑦ 営業利益増額（税引後） 100億円 ≒営業利益増額140億円×（1-税率0.3）≒キャッシュフロー

⑧ ROIC 5.5% ⑦÷⑤

ROIC WACC

5.5% ＞ 5.0%当社のハードルレート（WACC）を上回っている

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める

54

８％以上 ≒ 0.66倍 × 11.6％ × 0.39回 × 3.12倍

7.6％＝ 0.65倍 × 9.2％ × 0.46回 × 2.77倍

□ 事業会社は、ＲＯＡ向上に専念店舗別Ｂ/Ｓ経営、投資計画検討委員会・再生計画検討委員会により資産効率向上

□ 持株会社においては、税務戦略（連結納税の検討）、財務戦略の推進に取り組む

ROE８％達成に向けてのブレイクダウン

(％)

税務戦略

(倍)

ＲＯＡ

(回)(％)

財務戦略

(倍)

ＲＯＥ＝純利益

×営業利益

×売上高

×総資産

営業利益売上高総資産自己資本

4.2％

4.5％

2016年度

2021年度


※IFRS16号適用後

Ⅰ－１．中長期の財務体質目標を定める

55

経営数値目標のブレイクダウン（JFR連結）

□持株会社では、ＰＢＲ＝ＰＥＲ×ＲＯＥの関係性から、企業価値最大化とＲＯＥ向上を目指し、株式価値・自己資本・当期利益の最適化に取り組む

現状 x年度


□最適バランスのためには、ＲＯＥとこれに伴うＰＥＲの上昇が必要

0.0

0.5

1.0株式価値

当期利益自己資本ROE

6.8%

PER

16.8PBR

1.1

株式価値：自己資本：当期利益＝ 17 : 15 : 1

0.0

0.5

1.0株式価値

当期利益自己資本ROE

***

株式価値：自己資本：当期利益＝ 15 : 10 : 1

PER

***PBR

***


56

経営数値目標のブレイクダウン(百貨店事業)

営業キャッシュフロー２,600億円以上



現状 x年度

□百貨店事業では、安定収益の維持と、営業利益率の向上を図ることで効率化を推進

0.0

0.5

1.0売上高

営業利益総資産ＲＯA

7.4%

営業利益率

3.6%総資産回転率

2.07

売上高：総資産：営業利益＝ 28 : 14 : 1

0.0

0.5

1.0売上高


***


営業利益率

***総資産回転率

***


57

経営数値目標のブレイクダウン(不動産事業)



現状 x年度

□不動産事業では、営業利益率の適正化を図りながら、総資産回転率の向上も念頭に、事業規模の拡大・成長を推進

0.0

0.5

1.0売上高


***


営業利益率

***総資産回転率

***0.0

0.5

1.0売上高


2.2%

営業利益率

30.1%総資産回転率

0.07



58

店舗別B/S管理（2017年3月～）資産効率視点の重点取組KPI

当期純利益自己資本

総資産自己資本

当期純利益営業利益売上高

総資産

営業利益総資産

営業利益売上高

投資回収

商品回転率

ＲＯＥＲＯＡ

財務レバレッジ

マージン

総資産回転率

営業利益率

取り組み強化指標

従来指標

B/S視点

P/L視点

売掛金回収率

月坪売上高

営業費効率

新規ID顧客数

担当売上高

商品売買益高引き続き重点実施

⇒回収延滞の防止他

⇒回転率・交差比率評価

⇒ROA高貢献度投資計画

⇒投資委員会審査ほか

□ 連結ROE8％達成に向け、百貨店全店にP/L志向→B/S視点の意識改革□「従来指標」に加え「取り組み強化指標」の管理を推進

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える

59

□ ＜フェーズ1＞では「自店のB/Sの内容理解」＜フェーズ2＞では「中期目標の作成」、「中期目標達成にむけての投資P・D・C・Aサイクルの構築（百貨店への投資計画検討委員会の導入）」を進める

百貨店 B/S経営強化くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

導入：フェーズ１（2017年～2018年）

進化：フェーズ２（2019年～）

従前：フェーズ0（～2016年）

■店別B/SなしP/Lのみ業績管理

■主要資産(躯体等)は本社計上

■売上の維持・拡大だけ狙った投資計画

各店の資産収益性把握不可

■本社計上の土地・建物、営業債権・債務を各店へ

店舗別B/S の見える化

■各店B/SとROAを予算化■店長等の評価指標に設定

各店の収益性が把握可能に●

意識改革

■現有資産の稼ぐ力の把握■EBITDA・C/F視点での

投資計画の策定・反映■投資委員会設置

中期B/S目標策定●

投資PDCAサイクル強化

■店舗別資本額を設定

累積利益を見える化

課題の認識現状把握と意識改革取り組み強化

Ⅰ－２．経営の視点にＢ/Ｓを加える

60

セグメント別資本額の設定くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

□ 百貨店本社勘定を資本・借入に分けることで、より明確な店舗Ｂ/Ｓの策定に取り組む□ STEP1では、不動産事業の適正自己資本比率を３つの視点から30％と定め、

百貨店・不動産のセグメント別資本配分を設定

STEP1セグメント別株主資本 1,820億円不動産事業適正自己資本比率の検討

①ベンチマーク指標②負債アプローチ（借入限度額）③資産アプローチ（減損リスク）

不動産事業Ｂ/Ｓの本社勘定を資本・本社借入に配分

不動産＊＊億円

百貨店＊＊億円

資産

負債

本社＊＊億円

本社借入

資本


61

店舗別資本額の設定くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

□ STEP2では、百貨店資本を全額各店へ配分 ⇒ 累積利益を見える化□ 売上・資産・利益の規模を網羅的に反映した「総合比率」を採用

STEP1セグメント別

株主資本 1,820億円

心斎橋

梅田

東京

京都

神戸

札幌

名古屋

上野

静岡

法人外商

STEP2店舗別

不動産＊＊億円

百貨店＊＊億円

総合比率を設定（Ａ:Ｂ:Ｃ＝３:２:１）A 売上規模：現状の稼ぎの規模B 資産規模：安全性C 利益規模：収益性

各店舗Ｂ/Ｓの本社勘定を総合比率を用いて資本・本社借入へ配分

資産

負債

本社＊＊億円

本社借入

資本総合比率


62


総合的に判断

定量基準定性基準

■店舗改装投資：回収期間法

■開発投資･建替計画等：ＮＰＶ法

(ＮＰＶ≧０⇒ＯＫ)

■Ｍ＆Ａ：ＤＣＦ法（株式価値）

■投資目的・投資意義

■ビジョンや戦略との合致･適合

■ブランド･地域･環境等への貢献

・・・

財務･法務･その他リスク

□ 投資の意思決定には、定量基準・定性基準などの総合的な判断が求められる

□ 大型投資に対する定量的な投資判断基準の設定や運用ルール策定、意思決定前に損益計画を検証・判断することを目的に委員会を設置

□ 導入から3年、ノウハウの蓄積＋法務メンバーの参画等で審議は更に高度化

投資計画検討委員会Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１）

63

□ 投資計画検討委員会は、定量基準+リスクで審査し見解を提示経営会議･取締役会は定性基準も加味し、総合的に判断

「投資計画検討委員会」フローくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

起案部門提案

①ＯＫ

③ＮＯ(再検討)

②ＮＯ

審査結果

提示

投資計画検討委員会（財務視点での検討）

定量基準

リスク

Ｇ経営会議･取締役会

定量基準

定性基準

リスク

＋

Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１）

64

事業名ハードルレート同業他社過去5年平均

百貨店事業５．０％ 4.4％

パルコ事業不動産事業

４．５％ 3.9％

クレジット金融事業

３．０％ 2.2％

人材派遣事業５．５％ 5.0％

建装事業５．５％ 4.9％

グループ全体５．０％

□同業他社過去５年平均の割引率を参考に事業別ハードルレートを決定投資計画検討委員会で、ＮＰＶ法の割引率として使用

事業別ハードルレートくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

※グループ全体のハードルレートは、同業平均ではなく、当社の株主資本コスト及び負債コストを個別計算し、これを負債額と自己資本額で加重平均して算定。

Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１）

65

案件投資額投資基準判断

大丸神戸店売場改装(2016年9月)

13億円回収期間

５年以内ＯＫ

Ｘ社株式取得(2016年11月)

●●億円

Ｘ社の企業価値が

取得予定額を下回る

(ＤＣＦ法)

ＮＧ

錦糸町パルコ出店(2017年3月)

19億円ＮＰＶ＞0 ＯＫ

2016年の委員会設置以来、以下を含む合計11案件を審議

投資計画検討委員会の審議案件くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（１）

66

課題事業スクリーニング

正常●営業黒字を継続

フェーズⅠ

要注意●営業赤字1期目●営業赤字転落の兆候あり●設立時計画を超える

営業赤字の新規事業

フェーズⅡ

再生・撤退検討●2期連続営業赤字●債務超過の懸念あり●黒字化計画年度に

赤字の見通しの新規事業

フェーズⅢ

引き続き各社で業績管理

再生計画【事業会社立案】

□ 委員会は、グループの各事業を３フェーズに分類し、定期的に見直し□ 委員会で事業検証・対応策の妥当性を審査


再生計画【ＨＤ立案】

再生計画検討委員会

課題事業スクリーニング（フェーズ管理）Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２）

67

再生計画検討委員会くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

総合的に判断

定量基準定性基準

■再生計画の蓋然性

■３年以内の営業利益黒字化

■５年目ＲＯＩＣ＞ＷＡＣＣ

■再生意義

■グループ戦略上の必要性

・・・

財務･法務･その他リスク

□ 赤字事業について、定量面・定性面を検証したうえで、「再生もしくは撤退」対応策の妥当性を審査することを目的に委員会を設置

Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２）

68

2016年の委員会設置以来、以下を含む６案件を審議

再生計画検討委員会での審議案件

案件経緯決定事項

JFRオンライン

千趣会より事業譲受の意思表明同社の100％子会社として㈱フィールライフに事業譲渡

2017年3月事業譲渡

JFR PLAZAInc.

開業以降、当初目標を下回る実績で営業赤字継続黒字化は困難と判断し営業終了、解散を決定

2017年6月営業終了、解散2017年12月

清算結了

大丸浦和パルコ店

2007年開店より業績不振継続、減損処理後も営業赤字が解消できず黒字化困難と判断し営業終了を決定

2017年7月営業終了

大丸芦屋店

収益減が継続、3期連続営業赤字の見通しから、賃借フロアの一部返却、賃貸テナント導入による構造改革案を起案し、営業継続を決定

2020年春改装オープン（予定）

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅰ－３．投資基準、既存事業の撤退基準を見直す（２）

69

□ 最適な株主の構成（目安・目標）のあり方を定める１．国内機関投資家が過半数を超える現状の株主構成を、国内個人投資家

海外機関投資家を増やしバランスよく所有いただき、経営の安定・株価の安定成長を図る

２．当社として目指す株主の構成によって、株主還元策、資金調達手段、投資家対応（ＩＲ活動）を変更

過半が国内機関投資家、特に金融機関が40% 個人・海外を増やし、バランス考慮


国内機関投資家54%海外機関

投資家17%

国内個人投資家29%

国内機関投資家

海外機関投資家

国内個人投資家

現状目指す構成

最適株主構成Ⅰ－４．最適な株主構成を定める

70

□ 配当性向30％以上をめどに継続実施□ 自己株買いも適宜実施（2015年度に自己株買い50億円実施）

(円) ＜1株当り年間配当推移(円)＞

※1株あたり年間配当金は株式併合後換算により記載


自己株買い50億円

株主還元方針Ⅰ－５．株主還元策（配当・自己株買い）のあり方を検討

71

□ グループ各社の自己資本額を見直し、適正化することで総資産額を圧縮


資産純資産

負債

資産

純資産

負債経営効率

ＵＰ自己資本額

圧縮

現預金預け金圧縮

グループ各社自己資本額適正化Ⅰ－６．格付けの維持・向上に取組む

□ 持株会社の自己資本額を拡充し、ダブルレバレッジ比率を100％→94％へ改善

ダブルレバレッジ比率（100％以下が望ましい）

関係会社株式

ＪＦＲ自己資本＝

72


2016年にプロジェクトチームを発足機能別チームの編成と、主要な役割を確認

戦略策定チーム事実調査チーム株価分析チーム情報統括チーム

事務局：取締役会室・各チームリーダー

独立委員会※取締役会

事務局：財務

諮問

勧告意見

ＦＡ

ＬＡ

ＦＡ

ＬＡ

(敵対的買収の場合は設置)

※メンバーは独立社外取締役及び有識者より数名選択することが可能

大規模買付行為への備えⅠ－７．大規模買付け行為に備える

73

(2) 成長分野の取組み強化

M&A・アライアンスによる・成長分野の取り込み・海外市場における事業展開の拡大

①当期純利益重視の経営管理(PL)

「営業利益」中心から「当期純利益」に重点を置いた経営管理へ移行

②資産効率重視の経営管理(BS)

「保有資産を適正評価」した上で、資産を有効に活用する経営管理を推進

③ M&Aやグローバル化への対応

M&A・アライアンス・IR等の推進、ブランドイメージの向上

□ 「経営管理の意識・仕組みを変え、中期経営目標の達成に有効なツールと判断□ 2017年度からの中期５ヶ年計画スタートに合わせIFRSを適用

IFRS導入の目的

(1) 新百貨店モデルを通じた百貨店事業の競争力強化

・収益性の高いビジネスモデルへの転換

・資産効率の高い店舗運営体制の構築

中長期的経営戦略


IFRS導入の目的Ⅱ．ＩＦＲＳについて

74

借手の会計処理

旧基準

オペレーティング･リースファイナンス･リース

IFRS16号

オンバランス（ファイナンス・リースと同様）

リース資産/リース債務リース債務/現預金支払利息/現預金減価償却費/減価償却累計額

使用権資産/リース負債リース負債/現預金支払利息/現預金減価償却費/減価償却累計額

短期リース（リース期間12ヶ月以内）、少額リース（新品時の購入価格＄5,000）は除外

賃借料/現預金（資産計上なし）

オペレーティング・リースの未経過リース料の割引現在価値を計上⇒リースの借手側では、BSに計上する資産/負債が増大

新リース会計基準への対応くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅱ．ＩＦＲＳについて

75

B/S：総資産増・・・使用権資産（借方）／リース負債（貸方）の計上P/L：営業利益増・・減価償却費＜賃借料の差額C/F：営業CF増・財務CF減・・・ CF合計は影響なし（同額の振替わり）

財務諸表影響についてくらしの「あたらしい幸せ」を発明する。

◎新リース会計（2019年度適用）による影響

B/S：総資産減・・・公正価値評価土地等資産減（借方）／純資産減（貸方）P/L：営業利益減・・売上高を純額表示。（総額は参考表示）

営業外損益・特別損益をその他の営業損益に組み替え経常利益の表示を廃止ほか

◎IFRS（2017年度適用）による影響

Ⅱ．ＩＦＲＳについて

76

【従来】１つのレポートラインと評価

JFR 財務戦略統括部長

事業会社の財務責任者

事業会社（主管者）

①異動・配置／昇格・昇給②半期・年度の成績考課

関連事業統括部人財戦略統括部

【新制度】2つのレポートラインと評価

JFR財務戦略統括部長

事業会社の財務責任者

事業会社（主管者）

②半期・年度の成績考課

①異動・配置／昇格・昇給案

関連事業統括部人財戦略統括部

異動・配置／昇格・昇給最終決定

□ 事業会社の財務責任者の配置・評価について、ＪＦＲ財務戦略統括部が案を策定関連事業統括部と協議の上、人財戦略統括部が最終決定


財務人財の配置・評価についてⅢ．財務人財について

77

② キャリアパスを意識した財務人財研修の実施■ 経理・財務基本業務全般を短期・集中的に習得

財務部門配属後5年間での修了を目安とする

■ 実務能力測定を定期的・定量的に実施する

財務人財の採用・育成計画について

① 人事部門との共同による新卒・キャリア採用の実施■ 財務部門として採用活動に参画し、財務素養のある人財を見極め、財務部門に配置

新卒社員は、１年間の営業現場研修終了後の配属を目安とする


営業現場経験

営業現場経験

基礎習得基礎習得

ｷｬﾘｱ探索ｷｬﾘｱ探索

ｷｬﾘｱ方向付け

ｷｬﾘｱ方向付け

ｷｬﾘｱ探求ｷｬﾘｱ探求

ｷｬﾘｱ追求ｷｬﾘｱ追求

ＭＧＭＧＧＭＧＭ

初期貢献期実現期中期導入期

Ⅲ．財務人財について

78

＜財務戦略構造図＞

営業利益 560億円（対2016年度比+142億円）

ROE 8.0％以上

当社がROE目標を８％とした背景

2021年度ROE目標

当社が認識する株主資本コスト

8.0％以上＞ 6～7％

営業利益率 10％

FCF>

0ROE

8%自己資本比率

４０%

営業利益率

１０%


2021年度経営数値目標Ⅳ．当社の経営数値目標

79

事業ポートフォリオ変革の進捗

□ 「GINZA SIX」「上野フロンティアタワー」などの開業で「不動産事業」が着実に成長□ 2018年度パルコ事業は熊本パルコ、宇都宮パルコ営業終了決定で事業整理損計上

「営業利益」構成率推移（IFRS16号適用前）

（年度）予想予想

（単位：億円）

くらしの「あたらしい幸せ」を発明する。Ⅳ．当社の経営数値目標

80

キャッシュフロー創出と戦略投資

＜2017～21年度累計のキャッシュフロー使途＞

設備投資

成長投資営業キャッシュフロー

２,600億円以上株主還元

自己資本拡充

戦略投資の実施と株主還元充実、自己資本拡充のバランスを踏まえた資本政策を実施

ＲＯＥ8％を継続的に達成できる経営体質の実現


投資キャッシュフロー２,000億円以上


81

設備投資の年次見通し

□ 中期計画5年間累計投資額2,000億円投資ピークは2019年度、以降はフリーCFが大きくプラスに転じる見込み

□ 投資案件は事業毎に設定したハードルレートを基本に適切に判断

＜設備投資の見通しと事業別シェアイメージ＞（百万円）

（5年間累計）

（年度）

2,000億円

設備投資成長投資


82

本資料における業績予測や将来の予測に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内包されております。従いまして、様々な要因の変化により、実際の業績は、見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

https://www.j-front-retailing.comWebsite

くらしの「あたらしい幸せ」を

発明する。

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