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績效與策略研究第三卷第二期民國九十五年十二月

175-193 頁

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體驗行銷之策略管理研究：以誠品書店為焦點

江存仁台北大學公共行政暨政策學系

張瑞玲萬能科技大學企管系

摘要近年來台灣的連鎖書店林立，且國外的知名書店品牌以大坪數及複合式經

營等行銷手法進駐台灣，使得原本已因閱讀率下降等大環境的不利因素而必須勉力經營的本土書店通路業者更顯競爭激烈。相對於國內其他連鎖書店所常見的大眾行銷，誠品書店可說是較早將體驗行銷手法導入消費市場的先鋒。早在

80 年代，其即以罕見的手法營造書香氛圍，切入當時相較之下，仍偏重空間效率利用且較少美術主題設計的大型書店市場。但曾幾何時，在社會轉型及求新

求變的趨勢之下，其他書店通路業者也群起效尤，以同樣行銷手法滿足消費者的升級需求。準此，在國外學術社群及市場實務上均日受矚目的體驗行銷策略，若置放於台灣市場中，是否仍為必定奏效的萬靈丹，實在是需要再經過重新檢視的。

本研究選定在採用體驗行銷策略的台灣服務業中，居於先行者地位的誠品書店作為深入探討及開發概念的個案，以文獻探討、既有統計資料呈現、深度訪談、現場訪視等方式進行研究，並希望以較為鉅視及策略的角度加以觀照，經社會環境分析、SWOT 分析等程序的爬梳之後，由此個案可獲致以下三項主

要結論：(1). 體驗行銷策略的主要訴求－氣氛或體驗，不似實體商品可以專利或營業秘密加以保護並藉此設立競爭障礙，「體驗」本身或其道具不僅可被同業複製，甚且可被其他服務產業複製，因此極易從市場上的「關鍵成功因素」淪為「關鍵存活因素」，故惟有不斷升級才是持盈保泰之道。(2). 除非是在完全虛擬

的世界中，否則「體驗」本身往往仍只是主要營運收入－即實體商品(commodities)

及內容(content) 的觸媒。因此在以體驗為訴求的同時，尚須以實在的商品或體貼的服務為後盾，否則無法獲得消費者的青睞或造成一次消費的情況。(3). 在「體驗」本身無法禁止模仿且須不斷升級的情況下，大部分運用體驗行銷策略的企業，仍須開發在實體商品上的新利基，以創新策略擺脫在體驗層面上的競賽。

關鍵字: 連鎖書店，誠品書店，體驗行銷，策略體驗模組、體驗媒介、體驗矩陣

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Journal of Performance and Strategy Research

Volume 3 Number 2, Dec. 2006

pp. 175-193

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A Study of Strategic Marketing on Book

Chains in Taiwan：Focusing on Experiential

Marketing and Eslitebooks

Tsuen-Ren Chiang Jui-Ling Chang

AbstractThough the competition among the books chain-stores in Taiwan has already

been keen，the entering of some foreign well-known bookstores intensified it. As the

first mover applying experiential marketing strategy to the books channels industry,

Eslitebooks has been thriving and prosperous. Since having to fulfill the trading-up

need of customers, the followers of Eslitebooks adopt the same strategy and make it

a commonplace now. Based on this phenomenon, it is necessary to re-scrutinize

whether this experiential marketing strategy getting intriguing both to the academia

and the business can be a cure-all forever even in Taiwan.

This essay has chosen the pioneer of experiential marketing in Taiwan-

“Eslitebooks” as the case which to explore with a macro and strategic view, by using

some research approaches, such as literature reviews, secondary statistical data

analyses, in-depth interviews, on-the-spot interviews. Three main conclusions have

been acquired by way of the procedures mentioned above, they are (1).The main

appeal of experiential marketing strategy-atmosphere or experience, is not like the

physical commodities which can be protected by patents and trade-secrets.

Experience itself, however, can not only easily be reproduced by competitors in thesame industry but also by the members in the other service industries, so it’s apt to

turn to be a critical survival factor from a critical success factor. Continuous

upgrading is the only way to keep the predominance. (2).Experience is frequently

only the catalyzer for the main source of revenue, in other words, commodities and

content. If a business distinguishes itself in the market by an experiential marketing

strategy, then it must also esteem quality of commodities and content as the

trustworthiest support, otherwise, the experience itself will finally fall out of

consumers’ favor. (3).Because a business can not prevent intangible goods- theexperience from being imitated, one who takes advantage of the experiential

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績效與策略研究

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marketing strategy must pay more attention to explore the new niche market and

innovation strategy in order to get rid of the stalemate concentrated on experience.

Keywords ： Experiential Marketing Strategy, books chain-stores, Strategic

Experiential Modules, Experience Providers, Experiential Grid,Eslitebooks

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壹、研究動機

佔地 7500 坪的誠品旗艦店，於 2006 年開幕，使誠品再度成為書店業界的

熱門話題。但早在十幾年前，誠品書店即以獨特的空間設計、音樂為讀者營造了書香的氛圍，並挾此訴諸感覺的體驗行銷策略，成功地切入當時尚以空間效率運用為主流的書店市場。然而隨著消費升級，懂得打燈光、上咖啡的牙醫診

所、美髮沙龍已非異數，甚且坊間也開始出現了二十四小時營業的眼鏡連鎖店，這是否意味著誠品經驗在某些層次上，是可以複製的？而當跨國的大型國際書店，如 Page One，同樣地以大坪數、外文書藏書豐富的形式進駐台灣時，是否會使誠品在市場上的體驗式行銷先驅地位受到動搖？當原先調性不同的金石堂書店也反向地由大眾走向分眾，爲特定的文學小眾開設了「我的文學書房」分店，其特色似與誠品難分軒輊時，這些變化是否也會使得誠品所訴諸的體驗式風格受到稀釋？

面對前述現象，可以看出誠品書店不僅是運用體驗行銷策略於連鎖書店業中的先行者，且因環境變遷而面臨了諸多不同的課題，因此就”體驗行銷”理念而言，誠品書店是一個值得觀察探究以開發概念的適切個案。準此，本文將以文獻分析、既有統計資料呈現、現場訪視（台北及桃園各 6、2 家分店）等方式進行探究，輔以消費者深度訪談（4 位，其中兩位於誠品實地訪談），經社會環境分析、SWOT 分析等程序的處理，希望獲致體驗行銷實行於台灣市場中的

可能經驗。

貳、相關文獻分析

一、體驗行銷之相關文獻探討

若根據 Whyte, F. J. (2005) 的說法，消費者平均每天會遭遇到來自約 4 萬個品牌所發送出的訊息，但約只有 160 個，能夠為消費者所記憶。因此若零售商店想要在顧客的心中有所區隔的話，那麼最好的策略便是運用體驗行銷。姑不論消費者的訊息處理能力是否如其所言的人人皆同，但是經過實地感受可以加深印象及訊息的傳達，確是體驗行銷的宗旨，亦是體驗行銷與傳統行銷的重要差別之一。

Schmitt(1999) 認為隨著資訊科技的普及、品牌的強勢主導及溝通與娛樂的全面化等三趨勢的逐漸成熟，將促使體驗行銷的來臨。為使重要概念得以彰顯，

Schmitt 並將傳統行銷與體驗行銷的特徵予以分別臚列及陳述如下表所示：

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表 2-1 傳統行銷與體驗行銷之特徵對照表

傳統行銷體驗行銷行銷焦點產品功能與效益顧客之體驗感受

對商品的觀點產品範圍及競爭均十分窄化用以帶來全面體驗的媒介對消費者的預設理性決策者兼具理性與情緒行銷方法與工具分析、量化、語言取向不拘一格的資料來源: Bernd Schmitt(1999:pp55-59)

由上表可知，若欲歸結出傳統及體驗式行銷的根本差異，則癥結在於行銷人員對” 品牌” 看法之異同。許多品牌專家僅將品牌視為” 識別標誌”，但 Schmitt

認為此觀點無異忽略了品牌本身可做為人們在感官、情感及認知上之聯繫的這

項特徵。其認為” 品牌” 應被重新界定為” 體驗”，因為就今日的消費者而言，商品的性能、品質等已是必備要件，他們所渴求的其實是一種滿足感官及心靈的感動。所以若在行銷上越能傳遞與其生活風格相契合之體驗，該商品就能獲致成功。

至於如何將體驗落實至商業模式的操作及實踐方法，Schmit 則分別從概念及執行的層面提出了”策略體驗模組” 及”策略體驗媒介”，並將二者結合，組合成” 體驗矩陣”，設想出在個別體驗模組下所可行的體驗式行銷之策略計畫。

“策略體驗模組” 係由感官(sense)，情感(Feel)，思考(Think)，行動(Act)，關聯(Relate) 這五個概念所組成，其意義分別如下述；

感官模組：此模組希望針對消費者的色、身、香、味、觸等感受，營造一種特殊的知覺體驗，藉此引發顧客動機及提升產品的價值。

情感模組：藉由訴諸消費者的內在情感及情緒，以便創造一種包含愉悅、自信或可與品牌相聯結的正向情緒的體驗。

思考模組：以” 智識” 為訴求，希望能夠開創一種可吸引顧客注意之認知及

問題解決取向的經驗。行動模組：此模組希望藉由鎖定顧客的身體經驗及向顧客展現不同生活風

格及處事方法的方式來充實消費者的生活。

關聯模組：包含了前述感官、情感、思考、行動這四個模組，但是其超越了個人的層次，而將個別的消費者連結到了更廣泛的社會系統，如某些次文化。(Bernd Schmitt，1999，pp60-63)。

至於若要達成營造上述這五項體驗的目標，則需要具體的行銷工具才得竟

功。Schmitt 接著列舉了數個” 體驗媒介”以為實例，分別為：1. 溝通：如廣告；2. 視覺口語識別：如產品名稱；3.產品展現：像是產品包裝；4.共同建立品牌：

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如事件行銷。其他尚有空間環境、網站、人等（王育英、梁曉鶯，民 89，頁 97-123）。

以策略體驗模組為緯，體驗模介為經，便可組合成”體驗矩陣”之思考藍圖( 如表 2-2)，行銷人員可依據欲達成的策略目標，選擇適切的體驗媒介，並於

個別的欄目中，激發創意以設想出不同的企劃。一項由名為 iD Live Brand Experience 的體驗行銷公司委託 HPI Research

Group 所做的調查顯示，89% 的受訪行銷人員相信體驗行銷是使顧客更親近品牌的最有效方式，72% 的受訪者則認為體驗行銷可增進顧客忠誠度。這些受到體驗行銷鼓舞的公司中，有 49% 願意為其在 2006 年的體驗行銷經費予以加碼

(Steve Hemsley，2006)。

從學說或文獻上看來，體驗行銷似乎是架構層次分明且一片榮景，但其是否在不同社會環境中均可一律適用？此則是本文所希望獲得啟發的重點。

表 2-2 體驗矩陣

體驗媒介溝通

識別

產品

品牌

建立

共同

環境

網站

人

感官情感思考行動

模組

策略體

驗關聯資料來源: Bernd Schmitt;王育英、梁曉鶯，民 89: 頁 99

二、「誠品書店」專論之探討

誠品書店不僅在現實社會中，成為外國觀光客眼中獨特的景點，在學術領域中，亦成為研究者所關注的個案。在曾以「誠品」為個案進行研究的論文中，大致可區分出下列三種分析途徑：

（1）商學管理途徑：包括了探究消費者體驗（劉潔妃，民 93）、競爭策略（江坤勱，民 92）以及書籍評選機制（林薇瑄，民 92）等主題。

（2）文化批判途徑：多半是以社會學中的文化資本論及符號消費理論進行分析（蔣文德，民 89）。

（3）空間設計途徑：從視野開闊、指標清晰、動線便利、書籍類別分區陳列的動線規劃等角度分析書店的空間規劃（謝坤學，民 88）。

體驗行銷的策略計畫

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參、個案之相關描述

一、縱貫面的歷史剪影

第一家誠品書店--「誠品敦南店」於 1989 年開幕，以古法文的「菁英」－Eslite 為書店的外文名字，標示出書店初期的路線。然而，即使是在這間創始

店中，誠品一開始就是以複合式的方式經營，而非一純粹的書店。例如，在一樓設有精品店及法國餐廳；二樓的部份，則代理藝術精品及進口服飾。至於書店的部份，則位於地下一、二樓，以人文藝術專業書籍為主，規模並不大。

誠品初期約以一年一間的速度展店，但每家店均依地理及文化環境的不同而「因地制宜」（即所謂的”連鎖而不複製”），選擇不同的書店定位及書籍特

色。但於展店過程中，「菁英品味」與「商業利潤」常是位於兩端的拔河，誠品在開設第二家店-- 中山店之後，即面臨兩億的虧損，在面對商業現實的情況下，中山店於 1992 年結束營業，1991 年 12 月創刊的「誠品閱讀」則於 1996 年 2

月停刊。

在結束了「誠品閱讀」之後，在 1996 至 1998 三年間，誠品以每年 5 家店的方式加速擴張。這種策略上的「量變」，造成了風格上的「質變」。以往的誠品至少是以書店為主要訴求，但是在天母的忠誠店則是完全以販售商品的「誠

品商場」為主，書店只佔一小部份。另位於西門町的武昌店亦是一純商場，店內甚且設有青少年最喜愛的籃球場。此外，誠品也進駐百貨公司（蔣文德，民89，頁 35-39）。藉由百貨公司的消費人潮及前述的增加商場比例，誠品拓展了利潤的來源，但其也漸由原本的菁英、精緻形象及策略，慢慢地走向大眾及連鎖的形式。

1995 年 9 月底，誠品敦南店準備從仁愛路圓環搬到隔壁的新光大樓，針對此次搬家所進行的「今夜不打烊」活動是一次非常成功的事件行銷。此次活動最大的影響是，其啟迪了誠品書店管理階層對書店 24 小時營業的發想（劉潔

妃，民 93，頁 125）。誠品敦南店從 1996 年開始，每星期五、六營業到凌晨 12

點，經兩年多的觀察，管理階層發現，其實夜間活動的人潮仍能達成一定的數量，因此決定在 1999 年 3 月 12 日正式將敦南店的營業時間改為 24 小時營業。

在成立了多家分店之後，誠品在 2001 年於桃園南崁成立誠品開發物流股份有限公司，整合誠品團隊所有倉儲配送及物流系統。除了前述實體的供應鍊管理之外，誠品亦於 2004 年，成立品牌資產管理部，將誠品的資產管理提升到品牌及無體財產權的層次。

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二、橫斷面的組織紹述

誠品團隊轄下除了「文化事業部」外，尚有「商場事業部」。旗下的 6 家商

場，總營業坪數達 14,000 坪。原先的「零售事業部」與「流通事業部」於 2003年併入為「餐旅事業部」，整合餐飲食品、設備的通路銷售。組織如下所示：

資料來源：誠品人力資源網 http://asp.104ehr.com.tw/company/eslite/eslite_index_no2.htm

肆、環境分析

一、外部環境分析

(一)社會文化層面

雖然現今已有不少書店採複合式經營，但書籍的流通率及銷售額，仍是書店的主要收入項目。依《中華民國 93 年圖書出版產業調查研究報告》顯示，圖書及雜誌收入佔了書店業者於營收比例中之最大宗，在單一書店中佔 73.4%，於連鎖書店中則是 69.9%( 行政院新聞局，民 95，頁 5-29)。既然如此，則國民

的閱讀習慣及購書頻率，便是影響書店生存的重要社會文化變數，以下分別探究之。

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1. 閱讀習慣

根據行政院主計處於民國 83 年所出版的《中華民國台灣地區時間運用調查報告》顯示，國人於平日及週六時，「閱讀報章雜誌及小說」只花了 13 分鐘到

15 分鐘，若在常人閱讀專書的時間通常不及報紙、雜誌的假設之下，那麼可以推論的是，圖書閱讀的時間恐怕更少於 13 分鐘。表 4-1 台灣地區 15 歲以上民間人口平日及週六之自由時間分配單位：時、分

項目

時段

看電視或

錄影帶

休息、

休養

拜會親友、

鄰居、聊天

進修、研究、

補習、做功課

閱讀報章、雜誌

及小說

其他總計

平日 2.05 0.52 0.37 0.29 0.22 1.13 5.38

週六 2.29 0.55 0.44 0.27 0.24 1.27 6.26

資料來源: 《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》。文建會，民 90，頁

17

另由行政院文建會所出版的《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》顯示，就圖書部分而言，國人以「不看或幾乎不看」佔 26.14%

為最多。表 4-2 受訪者閱讀圖書頻率的分布表

合計每天看經常

（隔幾天

看一次）

偶爾

（隔幾週看

一次）

很少

（隔幾個月看

一次）

不看

或幾乎不看

未答

1247 人 17.16％ 20.13％ 23.90％ 12.59％ 26.14％ 0.08％資料來源: 《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》。文建會，民 90，頁

68

Net and Books 公司與台灣閱讀協會於民國 90 年共同主辦了一項「台灣都會區閱讀習慣調查報告」，報告結果顯示，在台北市、台中市、高雄市三個都會區裡，於最近一個月內連一本書都沒讀過的人，共佔 37.7%，約近四成。此外，覺得閱讀時間減少的人口佔了 30.9%。

表 4-3 問卷題目：最近這一個月來，您每天平均大約花多少時間在看書？

合計不到

1hr

1~2

hr

2~3

hr

3~4

hr

4~5

hr

5~6

hr

6~7

hr

7~8

hr

8~9

hr

9~10

hr

10hr

以上

沒讀未答

1041 人 19.4 21.4 9.1 3.8 2.5 0.9 0.7 0.4 0.7 0.1 0.5 37.7 2.9

表格：筆者整理資料來源: 台灣都會區閱讀習慣調查報告，《閱讀的風貌》，網路與書，民 90，頁 60。

表 4-4 問卷題目：和過去相比較，最近一個月的讀書時間增減情形合計增加許多增加一些和過去差不多減少一些減少許多不記得/未答

1041 人 10.1 15.9 41.3 16.6 14.3 1.8

表格：筆者整理資料來源: 台灣都會區閱讀習慣調查報告，《閱讀的風貌》，網路與書，民 90，頁 60。

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若根據上述幾項資料，則或可推論國人的閱讀頻率並不算高，而且尚有下降的趨勢。再加上書籍閱讀者的書籍來源未必只能以購置的方式取得，而有可能是向圖書館或親友借閱或是僅止於駐足書店瀏覽，或可推想對書店營業額最具影響力的購書人口可能亦呈現下降的趨勢。

2. 消費行為

從行政院主計處歷年所出版的「家庭收支調查報告」顯示，自 2000 年至2004 年止，每戶家庭在「娛樂教育及文化服務」方面的平均消費，均超過總收入的 13%，但缺乏每戶花費於「書報雜誌文具」之細項資料。然若依據《中華

民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》顯示，民國 88 年每戶家庭在「娛樂教育及文化服務」的平均消費佔了「總消費支出」的 12.96%，而在「娛樂教育及文化服務」之下的「書報雜誌文具」費用，只佔了總消費支出的

0.86%。表 4-5 民國 88 年家戶「娛樂教育和文化服務」支出及其細項佔「總消費支出」比例

－娛樂教育和文化服務－項目總消費

支出

娛樂教育和

文化服務教育與研

究費用

旅遊費用娛樂消遣娛樂器材

及附屬品

書報雜誌文

具

金額 655,282 84,912 40,599 21,438 9,044 8,193 5,638

％ 100.00 12.96 6.20 3.27 1.38 1.25 0.86

表格：筆者整理資料來源: 《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》。文建會，民

90，頁 15。

若將「書報雜誌文具」的年度消費額 5,638 元，再除以 12 月份，則平均每月的「書報雜誌文具」費用僅為 469.8 元。若將「書報雜誌文具」分為「圖書」、「報紙」、「雜誌」及「文具」四個細項，且假設此四個項目的消費額均等的情況下，將每月的 469.8 元再除以 4，那麼單是「圖書」一項所能獲得的每月消費金額僅得 117.45 元。但是若在圖書閱讀情況不如報紙及雜誌普及的假設下，則花費在圖書方面的消費恐怕更低（行政院文化建設委員會，民 90，頁 14）。

另從前述同份報告顯示，在 1247 位受訪者之中，有 51.17% 即超過一半的受訪者在最近半年內未曾購買任何圖書（或雜誌）。而在未購買的原因中，有34.4% 的人表示「沒有想過要買」，其次是「沒時間」，再其次是「沒有必要買」。

表 4-6 未購原因分布表合計沒想過

要買

沒時間沒有必

要買

不識字或

眼力差

向別人借

或租借

經濟

因素

購買不

方便

其他未答

638 人 34.33 24.29 18.18 7.37 6.27 4.55 0.47 4.39 0.16

資料來源: 《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》。文建會，民 90，頁 70。

表 4-6 的主要對象僅止於「未購書者」，但「未購書」未必代表「不閱讀」，「未購書」的理由有可能是此調查問卷所未包含的原因所致。例如，我們無法

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從報告中得知「沒有想過要買」，或是覺得「沒有必要買」的民眾中，有多少比例是從向圖書館借閱的管道取得書籍來源。因此，我們只能藉助其它的調查結果。

若參考「台灣都會區閱讀習慣調查報告」，則在閱讀書籍來源方面，有 80.8% 的受訪者是由購買取得，其次有 25.1% 是向圖書館借閱，向親友借閱者，則為

21.7%。但因為該題為複選題，因此我們只能從此結果中大致推敲出，除了前述表 4-3 中占 37.7%完全不閱讀的人之外，其他既”閱讀”又”購買”的人約佔 50.34%(62.3%*80.8%=50.34%)，但是卻無法反推出”閱讀”而”不購買”者均是那些只向圖書館或親友借閱的人，因為向圖書館及親友借閱書籍的人口

中，也有可能是一些愛書成癡者，在購書之餘，仍覺得無法滿足，進而外溢地向其他管道獲取閱讀來源。

雖經過前述對國人「閱讀習慣」及「圖書消費行為」的初步探究，但是在缺乏他國相同調查結果可供參考的情況下，筆者只能大致主觀地歸結出

1. 若參照表 4-2 及表 4-3 的結果，以近三成或四成的國人未能閱讀或幾乎不閱讀的情況下，是否能稱得上「中、高度閱讀率」，值得再探究；

2. 國人的閱讀率似乎有下降的趨勢；

3. 以「書報雜誌」費用僅佔低於家戶總消費支出 0.86%（若不包含文具）的比例來看，國人對圖書的消費額度或許不能算高。

在一國之內，若是保有持續閱讀習慣的人口較多，以及願意購書的人口及購書消費金額較多，對書店及圖書業者而言，自是經營上的利多；反之，若是在缺乏上述社會文化配合的情況下，或許書店業者可考慮利用其他行銷媒介及宣傳積極開拓現有市場（刺激閱讀率）及海外市場，或是以複合其他商品的方式經營。

(二)科技層面

由於網路的盛行，書店也出現了由「實體」跨足「虛擬」的現象。例如，美國知名的 Barnes&Noble 書店，除了經營傳統的實體書店之外，也建置了網路

書店。其他如知名的 Amazon 書店則更是僅以虛擬的網路為行銷通路，販售實體的書籍商品。國內除了「博客來網路書店」以及「新絲路網路書店」等等純粹的網路書店之外，其他的實體連鎖書店，諸如金石堂、三民書局等亦紛紛進

駐「網路書店」這塊新興市場。誠品亦於 2000 年成立「誠品網路書店」。

從 Amazon 書店的經驗來看，網路書店的出現未必會造成實體書店的威脅，反而是擴張了原來的圖書市場版圖，吸納了原來因不方便或沒時間買書的

消費族群及海外讀者。雖然，現今實體書店仍是購書者的主要管道，網路書店僅佔極小的比例（行政院文化建設委員會，民 90，頁 74），但是其他媒介（如

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手機閱讀）的擴張效果亦值注意。

(三)產業競爭態勢

誠品除了與原先即存在的金石堂、新學友等連鎖書店競爭之外，現在亦須

面對國際級大型書店集團的競爭。例如來自法國的 Fnac 及 2004 年進駐台北 101

大樓的新加坡 PageOne 書店。

首先，在「行銷手法」上，相較於誠品以「誠品講堂」的演講等其他藝文方式來誘發消費者在聽過演講後希望購買原書閱讀的連動性消費，Fnac 也同樣懂得以畫展、攝影展等方式，將書店變身為多媒體的藝文空間，以吸引聚客率及以人潮帶動錢潮。

此外，在「空間坪數」方面，PageOne 不讓誠品敦南店專美於前，在誠品

信義旗艦店開幕之前，以 720 坪的空間獨占鰲頭。寬敞的空間配合豐富的書種，對誠品而言，是一項同質性的競爭。

在「商品種類」方面，外文書或是如室內設計等專業書籍在台灣連鎖書店的書架上，本來就屬於較罕見稀少的種類，讀者欲購買原文書時，往往需要先花工夫查清楚該書係屬何專業出版社所代理的之後，再專程前往購買，如此不僅麻煩傷神而且無法一次購足。但是誠品在書籍的分類上，卻讓某些有特殊需求的消費者可以獲得滿足，例如像某位受訪者(A4，2006/11/12) 所表達的：

「應該是說它的東西多……你可以找到那個類別裡面可能比較好的書，在一般的書局未必會有那種書，……比較高單價的書它( 指一般書局) 不會進，或是比較專業的書它也要不到，它也沒辦法進……」

惟 PageOne 亦標榜其外文書種類豐富，在全館 35 萬冊的圖書中，外文書佔了近 17 萬冊（李雪如，民 83）。這對原先即供應外文書及走菁英路線的誠品而言，亦可能造成優勢的削減，惟信義旗艦店的成立，或可予以緩衝與平衡。

在「整體形象」方面，相對於誠品書店創店時所強調的氣氛營造及專業書種，原先以明亮整齊及大眾暢銷書種為主的金石堂，在拓展到近百家綜合書店的規模後，亦反過來，選擇某些分店，成立服務小眾的特色書店。例如，在台北市建國南路上便成立了一家極具特色的「我的文學書房」。在誠品快速展店及

由菁英轉向大眾的轉化過程中，我們看到金石堂似乎正以與誠品相反的途徑進行演化。

綜觀而言，雖然誠品有西進大陸的計畫，且亦逐步進行佈局，但是，其在島內所面臨的競爭卻是越來越激烈。

二、內部環境分析

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1.人力資源

良好的人力資源是服務業成功的根基，而誠品書店的詢書服務也向來給予購書人深刻的印象。在誠品門市人員的訓練過程中，書店會教導服務人員當消

費者詢書時，應盡速為客人協尋，如果書剛好缺貨，亦提供調書服務（呂雅惠，民 92，頁 52）。此外，誠品在開始 24 小時營業的創舉之前，即已考慮到夜間讀者及服務人員的安全，何時清算結帳，何時清掃，以及服務人員及保全人員的調度等問題，若非妥適的人力資源管理，則可能無法長期堅持此項具有特色的服務。

2. 財務週轉

自開業之初，即走菁英及精緻形象路線的誠品，一直給予愛書者「這家店能夠撐多久」的疑慮。雖然，誠品不僅撐過來了，而且發展成分店眾多的連鎖書店，其營業額甚且超越了連鎖書店的市場先行者－金石堂，但是，其財務吃緊的消息卻是常常不斷地傳出。例如，在 2001 年時，誠品就曾發出延票通知（劉惠臨，民 90）；在 2003 年時則因受 SARS 影響，出現了一億元的虧損（宋健生，民 93）。

誠品的營收淨額，雖然在 2000 年時已超過另外兩家大型連鎖書店－金石堂及新學友，但是其純益率卻是最低的。由此或可推論，誠品雖然在行銷或是展店方面可能頗為成功，但是在撙節成本方面，則仍有進步的空間。

表 4-7 三家連鎖書店之「營收淨額」及「純益率」比較誠品金石堂圖書台灣新學友

營收淨額(百萬元) 5,139 2,875 1,450

純益率 (%) 0.23% 0.76% 1.27%

資料來源: 《中華民國八十九年(2000) 台灣圖書雜誌出版市場研究報告》。文建會，民 90，頁

12。

伍、SWOT分析

一、優勢與劣勢

綜合上述的討論，誠品書店大致具有下列優勢：

1.創新能力：誠品在民國 70 年代末期，以耳目一新的文化品味訴求切入當時尚屬罕見的書店市場之後，即持續以市場區隔及差異化的方式進行操作，例如，

其後成立的「誠品兒童書店」以及於桃園新開闢一家兼有廚房的「食譜書店」，再加上各書店「因地制宜」、敦南店 24 小時營業、「愛讀本」的出版等特色，再

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再顯示誠品在行銷上所具備的創新實力。

2.品牌優勢：雖然誠品在積極展店的過程中，其原有的強烈布爾喬亞風貌，似已逐漸褪去，但是其文化品味的形象及知名度已深植人心，也因此有旅館及百

貨公司主動希望誠品進駐，以互蒙其利。「品牌形象」已成為誠品的一項重要資產，而誠品亦成立「品牌資產管理部」以維護此無形資產。

3.多角化經營：誠品書店一開始即採複合式的方式經營，除了書店之外，亦經營咖啡廳、服飾、精品等附屬行業。此外，已併入餐旅事業部的零售事業部，亦代理瓷器精品。這些依附於誠品書店形象之下的附屬行業的獲利，往往成為不賺錢之文化事業的重要挹注。

4.多元通路：誠品書店或商場的通路近年來愈呈多元化，只要有人潮的地方，就慢慢地會看到誠品的駐點，除了現有的 17 家獨立店及前述的旅館、百貨公司之分店外，誠品也在捷運站設置三家通路，甚且進駐台大醫院，並陸續承接台北榮總及高雄醫學院的購物商場開發經營（宋健生，民 93）。在通路可掌握商

品曝光率的現今，擁有多元的實體及虛擬通路，自是誠品的一項生路。

在劣勢方面，則可能具有下列兩項：

1.成本控管：或許是為了對獨特品味與形象的堅持，誠品面臨虧損的消息是時有所聞。誠品自 1999 年才開始轉虧為盈（童清峰，民 92，頁 41），直至 2004

年的第二季才傳出盈餘 5100 萬的捷報（游常山，民 93）。惟在誠品旗艦店開

幕後，卻令人驚訝地發現該店在第一個月的營收即近億元 (游常山、楊倩蓉，民 94)。但在較難取得財務報表的情況下，若參考報章報導及表 4-7 的結果來看，誠品的獲利能力似乎並不突出。或許誠品對提升台灣購書環境確有貢獻，但在商言商，唯有獲利對股東才是道德的，在品味與生存的拉鋸中，若能透過更精簡的流程、減少不必要的開支及壓款，或許是在維持品質之前提下的唯一可行之道。

2.「因地制宜」的可能效果：「連鎖而不複製」一直是誠品所堅持的策略。一方面是因為「理想」所致，例如誠品希望來日若能在鹿港開店時，應該要把當地的人文特質表現出來，而不是把台北的這套搬過去炫耀（童清峰，民 92，頁 43）；但是另一方面也是因為「市場考量」，例如，誠品台大店因為考量學生族群是主要消費者，因此店內便以學生階段較可能感興趣的社會人文及科普書籍為主。但是當誠品展店到達一定規模的時候，能否完全堅持此項策略，仍有疑問，就算可以，分雜的書種及商品是否會影響物流及成本的降低，則值得觀察。

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二、機會與威脅

在機會方面，我們大致就兩方面來探究：

1.海外市場：誠品的風格在香港尚屬罕見，因此港人來台時，會將誠品書店視為觀光景點（童清峰，民 92，頁 40）。由此可見，誠品經驗在華人市場可能是新鮮且有發展空間的。誠品亦已於 2003 年與大陸江西新華書店合作開設物流中心，總共投資一億餘元人民幣，誠品雖未出資，但是負責軟硬體系統的規劃。

雖然誠品宣稱近期的目標，是選擇在台灣站穩腳步，但是前述動作仍被外界解讀為是誠品進軍大陸的第一步（財訊，民 93）。

2.國內市場：樂觀的人看到瓶中仍有半瓶水。雖然由前節的資料顯示，國人的閱讀率及購書投資似乎稱不上高，但是誠品總經理曾樂觀地表示日本人一年花費六千元買書，如果以今天的日本做比較，那麼台灣還有百分之兩百的發展空間（張瑞夢，民 90）。相較於北部地區，類似誠品風格的書店在台灣中南部仍不算多，或許濁水溪以南及台灣東部，對誠品來說，是比對岸更親近的市場，能否將市場做大，端看誠品如何刺激愛書者了。

至於誠品所需面對的威脅，如在競爭態勢一節中所提到的，誠品將會在「行銷手法」、「商品種類」、「空間坪數」、「整體形象」等方面，面臨國內及國外連鎖書店所帶來的新競爭。

陸、結論與啟發

經過對誠品個案的資料分析與整理之後，獲致了下列粗略的概念及發想：

一、CSF VS CSF

在策略管理的相關討論中，常會提到市場上某一先行者的「關鍵成功因素(Critical Success Factor)」往往會隨著競爭者的升級而淪為起碼的「關鍵存活因素(Critical Survival Factor)」。體驗行銷策略的主要訴求－氣氛或體驗，不似實

體商品可以專利或營業秘密加以保護並藉此設立競爭障礙，「體驗」本身或其道具不僅可被同業複製，甚且可被其他服務產業複製，極易從市場上的關鍵成功

因素淪為關鍵存活因素，故惟有不斷升級才是持盈保泰之道。雖然，誠品成功地以文化品味的塑造，切進當時突然富有、大家樂盛行的台灣，但是近十五年來，隨著各個產業的消費升級，許多用以襯托品味的硬體部分，如空間設計及

燈光、音樂，早可被同行的競爭者或其他行業者所複製，消費者亦覺得司空見慣。誠品強調他們的經營理念及核心價值是別人學不來，但若要落實在活生生

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的市場競爭中，可能誠品唯有像當初想出 24 小時營業、以及附廚房的食譜書店等點子時一樣，保持不斷的創新及差異化，才有可能在越來越多的國際級大型

書店（如 Fnac、PageOne）及個性化小眾書店（如女書店、台灣ㄟ店）的夾擊中，繼續昂首挺進。而誠品旗艦店以博物館似的超大坪數及結合商場經營的方

式，再次造成話題並於營收上創下佳績，似乎也宣示著「創新」確是誠品所努力的方向。

二、雅緻感 VS 飽足感

在不同的喜宴場合中，我們常常會有這樣的經驗，有些名仕型的喜宴是「吃氣氛」，有些搭棚的婚宴則是「吃粗飽」。誠品書店雖然「氣氛」幽雅，但是它的實體商品- 書，在平日卻不打折。而在光譜的另一端，也有兼營中盤商的書店，

平常即將書籍以近七折的價格出售，這對有閱讀癖的真正愛書人而言，絕對具有實質的利益。當然，因為書種、環境不同，我們不可能要求誠品亦以此書價經營。或許就市場區隔的原理來看，二者可能無法完全合一，就像以供應鍊為核心能力的 Dell 電腦可能不會去裝潢一個像星巴克一樣的門市。但是在「體驗行銷」及「供應鍊」兩種能力間，是否可能取得一個大致的平衡？誠品是否有可能因為流程管理的再精進，而可以像某些其他連鎖書店一樣對大部分的書採取九折的優惠？我們或可從上述的討論中發現，除非是在完全虛擬的世界中，否則「體驗」本身有時仍只是主要營運收入－即實體商品 (commodity) 及內容

(content) 的觸媒。因此在以感性體驗為訴求的同時，尚須以實體的優勢（如較佳的商品、滿意的價格或體貼的服務）為後盾，否則無法獲得理性取向( 或價格取向) 的消費者之青睞。

三、共生 VS 競爭

從誠品的個案中，我們可以發現有時在商場上實在很難明確界定敵友關係。Seednet 曾在電視上大打「為民除 Hi」的廣告，表面上似乎是對 ADSL 市場上老大哥-Hinet 的挑釁，但它真正的策略是希望藉由 Hinet 的反應來共同炒熱 ADSL 的市場，藉以牢牢吸引消費者的關愛眼神，以免轉向二者的共同敵人-CableModem。有時新競爭者的加入，未必會威脅既存者，因切入的角度不同，消費者的其他需求會被誘發，因此市場的餅被做大了。服務業中的「叢聚效應」及行銷學中的「利基行銷」，亦是相同的道理。雖然誠品書店以營造書香氣氛見長，但是進駐台灣的 PageOne 書店在此方面亦不遜色，若二者只是持續地在體

驗行銷的層面競爭，則無法形成明顯的差異化，以拉大彼此距離。但其實競爭中，亦有合作的可能。依《行政院新聞局 2005 出版年鑑》顯示，於民國 93 年期間，台灣進口大陸地區出版品的冊數已達 1,002,795 冊( 行政院新聞局，民94)，但若照《中華民國 93 年圖書出版產業調查研究報告》所呈現的，圖書通

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路業者販售大陸書籍的比例約只在 10 %上下，而連鎖書店業者中，亦只有不到一半的業者(約 44.4%) 販售外文圖書( 行政院新聞局，民 95，頁 5-29、5-32)，由此看來，外文書在台灣的市場可能根本尚未被充分地開發。在現實的層面上，

或許誠品與 PageOne 在彼此競爭的同時，也可以思考如何炒熱外文書的市場，

以共生的方式共同將餅做大。而在概念的層次上，我們則可透過此個案發現，在「體驗」本身無法禁止模仿且須不斷升級的情況下，運用體驗行銷策略的企業，仍須開發在實體商品上的新利基，憑藉創新策略以擺脫在體驗層面上的競

賽。

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