LA CRISI DI IMPRESA: APPUNTI SULLA DIAGNOSI PRECOCE E SULLA SCELTA DEGLI STRUMENTI DI RISOLUZIONE

CRISI: ETIMOLOGA DEL TERMINE

In giapponese, il vocabolo crisi è formato da due ideogrammi:“pericolo” ed “opportunità”.Ogni crisi (crisi dell’adolescenza, crisi familiare, crisi religiosa, crisieconomica, crisi aziendale, ecc.) è composta da uno o più pericoli, maanche da grandi opportunità.Senza scomodare i nipponici, pensiamo all’etimologia della parolacrisi: dal latino crisis, proveniente dal greco krísis, a sua volta derivatoda kríno, cioè “io giudico”; kríno è affine a “cernere”, ovvero “scegliere,vagliare”.Il verbo cernere è comune nei composti: decernere = decidere;excernere = vagliare; discernere = vedere distintamente.Tutto questo ci dice che la crisi ci consente di giudicare cosa eragiusto e cosa era sbagliato in ciò che è stato fatto fino a questo

momento; ci permette di vedere chiaramente le cose come sono,

di vagliare le diverse opportunità e di decidere quali sono le

correzioni da apportare.

LA CRISI DI IMPRESA

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CRISI: ETIMOLOGA DEL TERMINE

Nel lontano 1955 Albert Einstein disse:

«Non pretendiamo che le cose cambino, se facciamo sempre la stessacosa. La crisi è la migliore benedizione che può arrivare a persone ePaesi, perché la crisi porta progresso.

La creatività nasce dalle difficoltà nello stesso modo che il giorno nascedalla notte oscura. È dalla crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e legrandi strategie.

Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato. Chiattribuisce alla crisi i propri insuccessi e disagi, inibisce il proprio talentoe ha più rispetto dei problemi che delle soluzioni.

La vera crisi è la crisi dell'incompetenza. La convenienza dellepersone e dei Paesi è di trovare soluzioni e vie d'uscita».

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LA CRISI DI IMPRESA

CRISI: ETIMOLOGA DEL TERMINE

Nel lontano 1955 Albert Einstein disse (continua):

«Senza crisi non ci sono sfide, e senza sfida la vita è una routine, unalenta agonia. Senza crisi non ci sono meriti. È dalla crisi che affiora ilmeglio di ciascuno, poiché senza crisi ogni vento è una carezza.

Parlare della crisi significa promuoverla e non nominarla vuol dire

esaltare il conformismo. Invece di ciò, dobbiamo lavorare duro.Smettiamola definitivamente con l'unica crisi che ci minaccia, cioè latragedia di non voler lottare per superarla».

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LA CRISI DI IMPRESA

crisi potenziale crisi “governabile” crisi irreversibile valore del capitale economico

flusso di cassa operativo

Timing nella percezione della crisi è fondamentale per intervenire efficacemente (early warnings/weak signals)

debito

valore di liquidazione

IL PERCORSO DELLA CRISI

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LA CRISI DI IMPRESA

Diminuzione dei ricavi

Aumento dei costi (fissi)

Diminuzione dei margini

Tecnologia:

� Superata e costosa� Obsoleta� Inquinante o fuori

norma

Mercato:

� Maturo� Alti costi di trasporto� Andamento della valuta di

vendita

Prodotto:

� Superato� Troppo costoso� Decaduto

GLI SQUILIBRI ECONOMICI

Gli squilibri economici derivano molto spesso da errori nella interpretazione della matrice:

Prodotto Mercato

Tecnologia

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LA CRISI DI IMPRESA

LA CRISI DI IMPRESA: QUALI LE CAUSE

Deterioramento del posizionamento competitivo

� disallineamento rispetto ai fattori critici di sviluppo

� redditività modesta rispetto ai competitor

Inadeguata struttura dei finanziamenti

� rigidità aziendale

� elevato costo dei finanziamenti

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LA CRISI DI IMPRESA

ALFA S.P.A. - LE RAGIONI DELLA CRISI -

� Prime difficoltà nel 2005; valutazione degli assets immaterialiincrementata. Superavano di 55 mln di euro il patrimonio netto

� Dal 2005 furono poste in essere operazioni straordinarie (310 mln dieuro di proventi straordinari) che influenzarono positivamente l’utiledi bilancio

� Già dal 2004/2005 si nota come il flusso di cassa della gestioneoperativa abbia un andamento negativo sino al fallimento

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LA CRISI DI IMPRESA

LA RICERCA EMPIRICA DELL’UNIVERSITÀ DI PISA/ANDAF- CONCLUSIONI -

� Dal lavoro è emerso che il trend del flusso di capitale dicircolante dal 2004 al 2007 è correlato con indicatori diperformance e con il market value degli anni 2008 e 2009 dellesocietà quotate worst performing.

� Le società quotate che nel passato hanno avuto trend negativi delFCC hanno avuto successivamente risultati peggiori rispetto allealtre società quotate.

� Andamenti positivi del flusso di capitale circolante sonopositivamente associati con i ROS, ROA e ROE medi del biennio2008-2009 e con il market value.

� Gli altri flussi (cash flow from operations, flusso totale dell’attivitàoperativa e flusso degli investimenti) non presentano correlazionisignificative con performance e market value

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LA CRISI DI IMPRESA

UN ESEMPIO DI MAPPA DEI FATTORI DI CRISI, CON RELATIVI INDICATORI E POSSIBILE VI DI RISANAMENTO

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LA CRISI DI IMPRESA

Struttura dei finanziamenti

Posizionamento competitivo

impresa con buon posizionamento competitivo ma

struttura dei finanziamenti inadeguata

Impresa con forte posizione

competitiva e struttura dei

finanziamenti adeguata

impresa con scarso/modesto posizionamento competitivo e

struttura finanziaria sostenibile nel

breve

LE FORME DELLA CRISI

impresa con scarso/ modesto posizionamento competitivo e struttura dei

finanziamenti inadeguata

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LA CRISI DI IMPRESA

Struttura dei finanziamenti

Posizionamento competitivo

Riallineamento della struttura

finanziaria

riposizionamento o cessione

in caso contrario possibile

deterioramento e crisi cronica

crisi conclamata modeste

probabilità di risanamento liquidazione

LE POSSIBILI RISPOSTE ALLA CRISI

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LA CRISI DI IMPRESA

LE LINEE DI INTERVENTO DELL’IMPRESA IN CRISI: IL RIPOSIZIONAMENTO COMPETITIVO

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LA CRISI DI IMPRESA

IL CONTESTO ECONOMICO E LE POSSIBILI CAUSE

Alcune cause tipiche di una crisi aziendale:

Fattori interni:

1. Crisi da inefficienza aziendale;

2. Crisi da sovracapacità/rigidità;

3. Crisi da decadimento dei prodotti;

4. Crisi da repentina necessità di trasformazione dei processi produttivi;

5. Scarsità di meccanismi di previsione (anche interni all’impresa)attendibili;

6. Situazioni di squilibrio e disfunzione all’interno delle imprese nongovernate.

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LA CRISI DI IMPRESA

LA CRISI DI IMPRESA: QUALI LE CAUSE –CONSIDERAZIONI DI SINTESI

� Inadeguata gestione a livello finanziario

� Non corretta politica del capitale circolante

� Non costante monitoraggio dei flussi di cassa aziendali

� Mancata predisposizione di un business plan di breve periodo

� Inutilizzo di validi strumenti e modelli di reporting

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LA CRISI DI IMPRESA

LA CONSULENZA NELLO STATO DI CRISI

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LA CRISI DI IMPRESA

IL CONTESTO ECONOMICO E LE COMPLESSITÀ DA GESTIRE

Le crisi aziendali possono incidere su vari aspetti societari:

1. “panico” al vertice e scelte emotive;

2. non focalizzazione sul business (“back to basics”) ma dispersionedelle migliori (a volte J. ultime !!!) energie;

3. dissensi tra amministratori;

4. dissensi tra soci;

5. scelte “ottimistiche” (o di “cosmesi”) per i valori di bilancio

coinvolgimento degli organi di controllo in eventuali dissesti JJJ.

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LA CRISI DI IMPRESA

ALCUNE CONSIDERAZIONI DI SINTESI

� Il management, di fronte ad una situazione di crisi di impresa, deve saperagire con grande tempestività e risolutezza.

� Vi è un rapporto direttamente proporzionale tra tempestività erisolutezza del management di fronte ad una situazione di crisi aziendale edil successo del tentativo di risanamento.

� Dopo i primi segnali di sintomatologia di crisi ogni minuto che passadiminuisce le possibilità di successo; pertanto, solo un management deciso,professionalmente competente e che ha esperienza di situazioni di crisi

può permettere che la crisi aziendale non sfoci in crisi irreversibile. Inlinea di principio, un elemento vincente nel superamento della crisi di impresaè il CHANGE MANAGEMENT.

� È opportuno sottolineare, per quanto serva, l’indispensabilità di unostrumento di pianificazione quale il business plan per la scelta

(consapevole) della migliore azione da svolgere (cedere rami, crediti,

ecc.) e la necessità della scelta dello strumento giuridico migliore.

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LA CRISI DI IMPRESA

� Liquidazione ordinaria

� Risanamento �st

ragiu

diz

iali

Piano attestato

(art. 67 co. 3 lett. d) L.

fall.)

Accordo di

ristrutturazione

(art. 182-bis e 67 co. 3 lett. d) L. fall.)

Concordato preventivo (art. 160 ss. L. fall.)

Fallimento/Concordato fallimentare

�accordo necessario con il 60% della massa passiva

�controllo anticipato del giudice

�esenzione

da

revocatoria

�sospensione

delle azioni

esecutive e

cautelari dei

creditori per

sessanta

giorni

� risanamento della

esposizione

debitoria

dell’impresa

� riequilibrio della

sua situazione

finanziaria

�assicurare il

regolare

pagamento dei

creditori estranei

LE PROCEDURE PER LA CRISI D’IMPRESA

� Liquidazione totale

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LA CRISI DI IMPRESA