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医療機関における生産性向上のための具体策林田 賢史（産業医科大学病院医療情報部 部長）

●column医療保障の持続性と生産性②

MONTHLY INDEXの詳細については各発表機関にお問い合わせください。

●topics 「マスミューチュアル生命『新逓増定期保険』」のご紹介

5

5月

6月のMONTHLY INDEXは裏表紙をご覧ください。

5 10月 日日13～

5 16月 日日19～

第95回 日本消化器内視鏡学会総会 【会場：東京都 グランドプリンスホテル新高輪】

｢消化器内視鏡を追究する ─ 基本から最先端まで ─」

第70回 日本産科婦人科学会学術講演会【会場：宮城県 仙台国際センターほか】

第31回 日本老年泌尿器科学会 【会場：福井県 福井市地域交流プラザほか】

｢明るく活力のある健康長寿社会を目指した泌尿器ケアの実践」

第72回 日本栄養・食糧学会大会【会場：岡山県 岡山コンベンションセンターほか】

第26回 日本乳癌学会学術総会 【会場：京都府 国立京都国際会館】

｢Creative Japan 新たな時代」

第91回 日本産業衛生学会 【会場：熊本県 熊本市民会館ほか】

｢悠なる産業保健 ─ 人と科学技術の連鎖 ─」

第61回 日本糖尿病学会年次学術集会 【会場：東京都 東京国際フォーラムほか】

｢糖尿病におけるサイエンスとアートの探究」

第91回 日本整形外科学会学術総会 【会場：兵庫県 神戸コンベンションセンター】

｢学びと協働：社会への貢献」

第93回 日本医療機器学会大会 【会場：神奈川県 パシフィコ横浜】

｢医療技術、医療機器産業の明日を考える」

第117回 日本皮膚科学会総会 【会場：広島県 リーガロイヤルホテル広島ほか】

｢皮膚科学の時空」

5 24月 日日26～

5 16月 日日19～

5 24月 日日27～

5 31月 日日2～

5 31月 日日3

月6

月6～

5 月 日日～

1112

5 月 日日～

1113

～5 10月 日

日12

2医療保障の持続性と生産性

たがって、このような視点からも前述のような業務フローの構築が重要となります。　また「理念の共有不足による付加価値の低減」という問題も起こりえます。例えば機能分化のためアウトソーシングを利用する際、コスト重視で外注先を決めてしまうと、理念の共有において失敗する場合も多く、結局付加価値の低減を引き起こしてしまいます。私が知る（経営的にも）優れた医療機関では、清掃業者の選定に際し、コストが割高でも理念の共有が可能な業者を選定しています。組織文化や理念の共有は付加価値の増大において重要な要素ですので、理念の共有には注意を払う必要があります。　また、「システム化がすべての問題を解決するという過大な期待（妄想）でシステム化することによる業務の煩雑化」という問題も起こりえます。システム化は確かに機能分化と連携の重要な1手法ですが、前述の通り、機能の補完や代替のツールに過ぎません。ITシステムは大量のデータを扱うことや、ルールに従った単純な作業の繰り返しや組み合わせを短時間で処理することは得意ですが、指示された（プログラミングされた）こと以外には対応できないという欠点もあります（今後AIが発達すると解消される可能性はありますが）。したがって、パターン化されていない業務をそのままシステム化しようとすると、当然ひずみが生じます。システム化の際には、複雑な業務についてシンプルな業務フローに整理する必要があります。

　今回は医療機関における生産性向上のための具体策について考えました。次回の最終回では、高生産性達成のためにこれからの医療機関に求められるものとは何かについてについて考えたいと思います。

門性を有したスペシャリストの集まりです。そのため、それぞれの職種が資格や能力に応じて業務を行うことで、生産性の向上が期待できます。　その際、個々が最大限の力を発揮するためには、組織としてのサポート（環境整備）が重要となります。「業務フローの構築（業務の明確化）」（図1）はその一例ですが、これは環境整備における最重要課題の１つです。ご存じの通り、医療機関は職種と部署という２つの指示系統を有するマトリクスの組織です。そのような中、患者目線から見て業務がスムーズに流れるよう医療サービスを提供する必要があります。そのため、業務フローを構築して、それぞれの職種がどのように関わり合いながら業務を遂行するべきか明確にする必要があります。　また「効果的・効率的な委員会（会議）運営」も重要な要素になります。メンバー構成や開催頻度・時間帯について、会議の目的を見据えて検討することが必要です。準備した文書を単に読み上げる（報告する）だけの会議は非効率ですので、できるだけ避けたいところです。ただし、一見無駄と思えるようなゆるい会議も、職

員同士の交流を深めたりモチベーションアップを図ったりする上では、高い効果が得られることもあります。目的を踏まえて委員会や会議を効果的・効率的に開催することが重要です。　さらに、「適切な人材管理（育成・評価等）」も重要となります。適切な人材管理は、適材適所のため、あるいは職員のモチベーションやスキルのアップのために不可欠な要素です。医療職は資格が必要な業務を優先的に行い、事務職員等が専門性を活かしつつそのサポートを担うことで生産性は向上します。また不足している機能をアウトソーシングで補強することも、適切な人材管理の１つとなります。その他「ITシステム」の導入による機能の補完や代替も生産性向上には有効です。　また「モノ」に関しては、地域の状況を踏まえて対応することが重要です。医療設備や機器をどの程度保有するのかについては、地域のニーズ、自医療機関の強みや弱み、他の医療機関の状況等から、総合的に判断される必要があるためです。地域医療構想に基づいた医療サービス提供の時代を迎え、自施設が生き残るすべのみを考えればよかった時代から、地域で連携して（協業した共同体としてあるいはネットワークで）医療サービスを提供することを前提に生き残りを図っていく時代へと変わりました。地域における自施設の役割を正確に見極めることで、病床や高額な医療機器等の適正な保有と利用が実現することになります。

　これまで述べたように、機能分化・強化と連携は生産性向上の有効な手段ですが注意点もあります。例えば、機能分化を進める中で起こりうる失敗例としては、「過度の機能分化による縦割り等の弊害」があります。これは機能分化を過度に進めた影響で業務全体を把握することが難しくなり、その結果、担当者がいない業務や逆に重複する業務が発生するという問題です。最悪の場合には、具備すべき機能が欠落してしまうといった問題すら生じることがあります。し

　生産性を向上させるためには、より少ないインプットで、より多くのアウトカム（付加価値）を得ることが必要になります。そのためにはまず、医療資源各々の最小単位の生産性をあげることが必要です。例えば、各々の医師ができるだけ多くの患者に対してできるだけ質の高い医療を行ったり、それぞれの病床の回転率や稼働率をできるだけ上げたりする方法です。しかし、個々が最大限の力を発揮（機能を極大化）するだけでは十分とは言えません。医療機関は個々の集合体ですので、それらが有機的に機能しあう必要もあります。機能分化（役割分担）した中で個々が最大限の機能を発揮するとともに、お互いが有機的に機能するよう連携する必要があるというわけです。　その際、周辺の医療機関のことを考慮する必要もあります。地域という視点では、それぞれの医療機関も一つの要素（個々）ですので、各医療機関の生産性を上げるためには、地域全体での機能分化と連携も必要となります。医療機関内および外部との機能分化・強化と連携が、生産性向上の有効な手段の1つになるのです。

　医療機関で可能な機能分化・強化と連携には、「ヒト」に関しては人材育成や適材適所、タスク・シフティング／タスク・シェアリングが、「モノ」に関しては医療設備・機器などの適正な保有と利用が、また「カネ」に関しては適切な投資等があげられます。「ヒト」と「モノ」に関して、具体例を少し挙げたいと思います。　まず「ヒト」に関しては、資格や能力に応じた役割・業務分担があげられます。医療機関は専

医療機関に求められる機能の分化（明確化）・強化と連携

機能分化・強化と連携の具体例

医療機関における生産性向上のための具体策

図1　業務フローのイメージ図　　 （例：外来受診患者に対する業務フロー図）

社会経済環境が変化する中、日本の医療機関にはさらなる生産性の向上が求められています。そこで今回は、医療機関における生産性向上のための具体策について考えたいと思います。

患　者 外来事務 看護師 医　師 薬剤師

来　院

外来受付

帰　院

問診票

診察・処方

調剤

会　計

印 刷

産業医科大学病院 医療情報部 部長

1995年東京大学医学部保健学科卒業後、社会保険中央総合病院にて看護師、IT企業にてITエンジニアとして勤務。広島大学医歯薬学総合研究科（公衆衛生学）助手、京都大学医学研究科（医療経済学）助教・講師、産業医科大学病院医療情報部副部長、産業医科大学産業保健学部教授を経て現職。

林田 賢史

たがって、このような視点からも前述のような業務フローの構築が重要となります。　また「理念の共有不足による付加価値の低減」という問題も起こりえます。例えば機能分化のためアウトソーシングを利用する際、コスト重視で外注先を決めてしまうと、理念の共有において失敗する場合も多く、結局付加価値の低減を引き起こしてしまいます。私が知る（経営的にも）優れた医療機関では、清掃業者の選定に際し、コストが割高でも理念の共有が可能な業者を選定しています。組織文化や理念の共有は付加価値の増大において重要な要素ですので、理念の共有には注意を払う必要があります。　また、「システム化がすべての問題を解決するという過大な期待（妄想）でシステム化することによる業務の煩雑化」という問題も起こりえます。システム化は確かに機能分化と連携の重要な1手法ですが、前述の通り、機能の補完や代替のツールに過ぎません。ITシステムは大量のデータを扱うことや、ルールに従った単純な作業の繰り返しや組み合わせを短時間で処理することは得意ですが、指示された（プログラミングされた）こと以外には対応できないという欠点もあります（今後AIが発達すると解消される可能性はありますが）。したがって、パターン化されていない業務をそのままシステム化しようとすると、当然ひずみが生じます。システム化の際には、複雑な業務についてシンプルな業務フローに整理する必要があります。

　今回は医療機関における生産性向上のための具体策について考えました。次回の最終回では、高生産性達成のためにこれからの医療機関に求められるものとは何かについて考えたいと思います。

門性を有したスペシャリストの集まりです。そのため、それぞれの職種が資格や能力に応じて業務を行うことで、生産性の向上が期待できます。　その際、個々が最大限の力を発揮するためには、組織としてのサポート（環境整備）が重要となります。「業務フローの構築（業務の明確化）」（図1）はその一例ですが、これは環境整備における最重要課題の１つです。ご存じの通り、医療機関は職種と部署という２つの指示系統を有するマトリクスの組織です。そのような中、患者目線から見て業務がスムーズに流れるよう医療サービスを提供する必要があります。そのため、業務フローを構築して、それぞれの職種がどのように関わり合いながら業務を遂行するべきか明確にする必要があります。　また「効果的・効率的な委員会（会議）運営」も重要な要素になります。メンバー構成や開催頻度・時間帯について、会議の目的を見据えて検討することが必要です。準備した文書を単に読み上げる（報告する）だけの会議は非効率ですので、できるだけ避けたいところです。ただし、一見無駄と思えるようなゆるい会議も、職

員同士の交流を深めたりモチベーションアップを図ったりする上では、高い効果が得られることもあります。目的を踏まえて委員会や会議を効果的・効率的に開催することが重要です。　さらに、「適切な人材管理（育成・評価等）」も重要となります。適切な人材管理は、適材適所のため、あるいは職員のモチベーションやスキルのアップのために不可欠な要素です。医療職は資格が必要な業務を優先的に行い、事務職員等が専門性を活かしつつそのサポートを担うことで生産性は向上します。また不足している機能をアウトソーシングで補強することも、適切な人材管理の１つとなります。その他「ITシステム」の導入による機能の補完や代替も生産性向上には有効です。　また「モノ」に関しては、地域の状況を踏まえて対応することが重要です。医療設備や機器をどの程度保有するのかについては、地域のニーズ、自医療機関の強みや弱み、他の医療機関の状況等から、総合的に判断される必要があるためです。地域医療構想に基づいた医療サービス提供の時代を迎え、自施設が生き残るすべのみを考えればよかった時代から、地域で連携して（協業した共同体としてあるいはネットワークで）医療サービスを提供することを前提に生き残りを図っていく時代へと変わりました。地域における自施設の役割を正確に見極めることで、病床や高額な医療機器等の適正な保有と利用が実現することになります。

　これまで述べたように、機能分化・強化と連携は生産性向上の有効な手段ですが注意点もあります。例えば、機能分化を進める中で起こりうる失敗例としては、「過度の機能分化による縦割り等の弊害」があります。これは機能分化を過度に進めた影響で業務全体を把握することが難しくなり、その結果、担当者がいない業務や逆に重複する業務が発生するという問題です。最悪の場合には、具備すべき機能が欠落してしまうといった問題すら生じることがあります。し

　生産性を向上させるためには、より少ないインプットで、より多くのアウトカム（付加価値）を得ることが必要になります。そのためにはまず、医療資源各々の最小単位の生産性をあげることが必要です。例えば、各々の医師ができるだけ多くの患者に対してできるだけ質の高い医療を行ったり、それぞれの病床の回転率や稼働率をできるだけ上げたりする方法です。しかし、個々が最大限の力を発揮（機能を極大化）するだけでは十分とは言えません。医療機関は個々の集合体ですので、それらが有機的に機能しあう必要もあります。機能分化（役割分担）した中で個々が最大限の機能を発揮するとともに、お互いが有機的に機能するよう連携する必要があるというわけです。　その際、周辺の医療機関のことを考慮する必要もあります。地域という視点では、それぞれの医療機関も一つの要素（個々）ですので、各医療機関の生産性を上げるためには、地域全体での機能分化と連携も必要となります。医療機関内および外部との機能分化・強化と連携が、生産性向上の有効な手段の1つになるのです。

　医療機関で可能な機能分化・強化と連携には、「ヒト」に関しては人材育成や適材適所、タスク・シフティング／タスク・シェアリングが、「モノ」に関しては医療設備・機器などの適正な保有と利用が、また「カネ」に関しては適切な投資等があげられます。「ヒト」と「モノ」に関して、具体例を少し挙げたいと思います。　まず「ヒト」に関しては、資格や能力に応じた役割・業務分担があげられます。医療機関は専

機能分化・強化と連携を実施する際の注意点

医療機関における生産性向上のための具体策

　本資料は、医療制度、医療経営、病院会計、税務、相続／医業承継、その他医療に関わる内容等に関する紹介や解説、また、これに関連するスキーム等の紹介や解説、及びその効果等に関する説明・検証等を行ったものであり、金融商品の取引その他の取引の勧誘を目的とした金融商品に関する説明資料ではありません。記載の内容に従って、お客様が実際にお取引をされた場合や実務を遂行された場合の手数料、報酬、費用、その他対価はお客様のご負担となります。なお、ＳＭＢＣ日興証券株式会社（以下「弊社」といいます。）がご案内する商品等へのご投資には、各商品等に所定の手数料等をご負担いただく場合があります。例えば、店舗における国内の金融商品取引所に上場する株式等（売買単位未満株式を除く。）の場合は約定代金に対して最大1.242％（ただし、最低手数料5,400円）の委託手数料をお支払いいただきます。投資信託の場合は銘柄ごとに設定された各種手数料等（直接的費用として、最大4.32％の申込手数料、最大4.5％の換金手数料又は信託財産留保額、間接的費用として、最大年率5.61％の信託報酬（又は運用管理費用）及びその他の費用等）をお支払いいただきます。債券、株式等を募集、売出し等又は相対取引により購入する場合は、購入対価のみをお支払いいただきます（債券の場合、購入対価に別途、経過利息をお支払いいただく場合があります。）。また、外貨建ての商品の場合、円貨と外貨を交換、又は異なる外貨間での交換をする際には外国為替市場の動向に応じて弊社が決定した為替レートによるものとします。上記手数料等のうち、消費税が課せられるものについては、消費税分を含む料率又は金額を記載しております。　本資料は、弊社が信頼できると判断した情報源から入手した情報に基づいて作成されていますが、明示、黙示に関わらず内容の正確性あるいは完全性について保証するものではありません。また、別段の表示のない限り、その作成時点において施行されている法令に基づき作成したものであり、将来、法令の解釈が変更されたり、制度の改正や新たな法令の施行等がなされる可能性もございます。さらに、本資料に記載の内容は、一般的な事項を記載したものに過ぎないため、お客様を取り巻くすべての状況に適合してその効果等が発揮されるものではありません。このため、本資料に記載の内容に従って、お客様が実際に取引をされた場合や実務を遂行された場合、その期待される効果等が得られないリスクもございます。なお、金融商品の取引その他の取引を行っていただく場合には、株式相場、金利水準、為替相場、不動産相場、商品相場等の価格の変動等及び有価証券の発行者等の信用状況（財務・経営状況を含む。）の悪化等それらに関する外部評価の変化等を直接の原因として損失が生ずるおそれ（元本欠損リスク）、又は元本を超過する損失を生ずるおそれ（元本超過損リスク）があります。なお、信用取引又はデリバティブ取引等（以下「デリバティブ取引等」といいます。）を行う場合は、デリバティブ取引等の額が当該デリバティブ取引等についてお客様の差入れた委託保証金又は証拠金の額（以下「委託保証金等の額」といいます。）を上回る場合があると共に、対象となる有価証券の価格又は指標等の変動により損失の額がお客様の差入れた委託保証金等の額を上回るおそれ（元本超過損リスク）があります。また、店頭デリバティブ取引については、弊社が表示する金融商品の売付けの価格と買付けの価格に差がある場合があります。上記の手数料等及びリスク等は商品毎に異なりますので、当該商品等の契約締結前交付書面や目論見書又はお客様向け資料等をよくお読みください。なお、目論見書等のお問い合わせは弊社各部店までお願いいたします。また、実際の取引等をご検討の際には、個別の提案書等をご覧いただいた上で、今後の制度改正の動きに加え、具体的な実務動向や法解釈の動き、及びお客様の個別の状況等に十分ご留意いただき、所轄の税務署や、弁護士、公認会計士、税理士等の専門家にご相談の上、お客様の最終判断をもって行っていただきますよう、お願い申し上げます。

商 号 等：ＳＭＢＣ日興証券株式会社 金融商品取引業者 関東財務局長（金商）第２２５１号加入協会：日本証券業協会、一般社団法人日本投資顧問業協会、一般社団法人金融先物取引業協会、 　一般社団法人第二種金融商品取引業協会

（2017年2月1日現在）

【金融商品取引法第37条（広告等の規制）にかかる留意事項】

MONTHLY INDEXの詳細については各発表機関にお問い合わせください。

商号等　　ＳＭＢＣ日興証券株式会社　金融商品取引業者　関東財務局長（金商）第2251号加入協会名　　日本証券業協会　一般社団法人日本投資顧問業協会　一般社団法人金融先物取引業協会　一般社団法人第二種金融商品取引業協会

医療機関において高生産性を達成するためには、ステークホルダーとの関わり方が重要なカギとなります。ステークホルダーとの関係性という視点を中心に、これからの医療機関に求められるものについて考えます。

■ column 医療保障の持続性と生産性③ 高生産性達成のためにこれからの医療機関に求められるもの 林田 賢史（産業医科大学病院 医療情報部 部長)

★医師・病医院経営者のための“Medical Management WEB”では、各種医業経営情報などをご覧いただけます。http://www.smbcnikko.co.jp/MED.html

●SMBC日興証券の商品についてご紹介いたします。　

■ topics ＳＭＢＣ日興証券の商品のご紹介

6 8月 日日9～

6 14月 日日16～

第12回 ITルスケア学会学術大会 【会場：神奈川県 川崎商工会議所 KCCIホール】

｢脳を超える!? ～AI・IoTによるヘルスケア現場変革の本質に迫る～」

第57回 日本消化器がん検診学会総会 【会場：新潟県 新潟県民会館ほか】

｢原点回帰 ～正しい検診を正しく行う～」

第59回 日本心身医学会総会ならびに学術講演会 【会場：愛知県 名古屋国際会議場】

｢心身医学のダイナミズム　臨床の知と病態最前線」

第91回 日本超音波医学会学術集会 【会場：兵庫県 神戸国際会議場ほか】

｢超音波医学の知と技を究める」

第60回 日本老年医学会学術集会 【会場：京都府 国立京都国際会館】

｢豊かな高齢社会に向けた老年医学の新たな暦をめくる」

第23回 日本緩和医療学会学術大会 【会場：兵庫県 神戸国際展示場ほか】

｢緩和ケアとEOLケアの質を見直す ～疾患と場所を超えて～」

第9回 日本プライマリ・ケア連合学会学術大会 【会場：三重県 三重県総合文化センターほか】

｢日本プライマリ・ケアの再出発」

第43回 日本外科系連合学会学術集会 【会場：東京都 虎ノ門ヒルズフォーラム】

｢スキル・効率アップと医療安全」

第67回 日本アレルギー学会学術大会 【会場：千葉県 幕張メッセほか】

｢新たなアレルギー治療を目指そう　臨床と基礎、産学連携でのteam up」

第68回 日本病院学会 【会場：石川県 石川県立音楽堂ほか】

「医療制度ルネサンス ─ 未来を見据え、今を創新する ─」

6 16月 日日17～

6 15月 日日17～

6 21月 日日23～

～

～

6 22月 日日24

6 28月 日日29

6 月 日日～

89

6 月 日日～

810

～6 2月 日

日3

6月