14 zasad Toyoty

Marek Ciesielski

Katedra Logistyki i Transportu1

2

Odrzucony sposób myślenia:

Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu.

Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty.

3

4

Klienci

Koszty

Jakość

Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej

koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników

finansowych

Zasada 1.

Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy.

Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki.

Mieć poczucie odpowiedzialności.

Działać z wiarą we własne siły.

5

Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników

ZASADA PRZEPŁYWY JEDNEJ SZTUKI

(versus ,,partie oczekujące w kolejce”)

6

8 podstawowych rodzajów strat

1. Nadprodukcja

2. Czekanie (na dyspozycje)

3. Zbędne przemieszczanie

4. Niewłaściwe przetwarzanie

5. Nadmierne zapasy

6. Zbędne ruchy

7. Braki

8. Nie wykorzystana kreatywność7

8

Wykonanie pierwszej partii 30 minut

operacja

w 1 minutę

Pierwszy produkt gotowy po 3 minutach

Partia 10 sztuk

Ciągły przepływ

Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów

Zasada 2.

Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ

generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować – najlepiej

całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich

oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje.

Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać ludzi i

proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich powstania.

Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji. Jest to

klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju ludzi.

9

Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji

Zasada 3.

Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to,

czego chcą – w wymaganym przez nich czasie

i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję jest

podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas”.

Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie

niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich uzupełnianie

odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów.

Nie polegać na komputerowych harmonogramach produkcji

i systemach śledzenia zapasów, lecz elastycznie reagować na codzienne

zmiany popytu.10

11

przeciwieństwodoprowadzi do

Koncentracja na Munda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management.

Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcji.

12

Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)

13

14Warunek: minimalizacja strat przedstawiania produkcji

Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu

P A A B A A C B W A A B A A C B Ś A A B A A C B

Cz A A B A A C B Pt A A B A A C B

P A A A A A A A A A A W A A A A A A A A A A Ś A A A A A A A A A A

Cz B B B B B B B B B B Pt B B C C C C

niezgodność z popytem

ryzyko nadmiernych zapasów

niskie wykorzystanie zasobów

wyrównanie

zgodności z popytem

Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka)

Zasada 4.

Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej

produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi

i wyposażenia oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji –

czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady

szczupłego wytwarzania.

Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych

i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie

rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach.

15

16

Standaryzacja

Ulepszenie

Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą

jakość

Zasada 5.

Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości.

Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości.

Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego

przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły czy

liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy (Jidoka).

Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie rozwiązywania

problemów oraz stosowanie środków zaradczych.

Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania jej po

to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć długoterminową

produktywność.

17

Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników

Zasada 6.

Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać

przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów

gotowych.

Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując

aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności

poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do

owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika

obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy.

Posprzatac i unaocznić.18

1. Seiri Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych

2. Seiton Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu

3. Seiso Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji

4. Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3)

5. Shitsuka Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy

19

Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu

Zasada 7.

Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą

kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od standardu.

Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę

robotnika od miejsca pracy.

Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy, aby

wspierać przepływ i „ciągnięcie”.

Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki papieru –

nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych.

20

Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i

procesom

Zasada 8.

Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.

Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną.

Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.

Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.

Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.

21

Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę,

żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych

Zasada 9.

Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza organizacji.

Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym

posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi. Liderzy

muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną koncepcję firmy

i jej sposób prowadzenia działalności.

Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej szczegółach,

aby mógł być dla pracowników najlepszym nauczycielem ogólnej

koncepcji firmy.

22

Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy

Zasada 10.

Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat.

Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji.

Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy.

Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć.

23

Znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści

alepartnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności).

24

Działanie w ramach keiretsu

Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej − a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy.

25

jishuken

Współpracę rozpoczynają małe zamówienia, które następnie systematycznie rosną.

26

Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu

się

Zasada 11.

Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako rozszerzenie

własnej firmy.

Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu

i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni.

Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich osiąganiu.

27

Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)

Zasada 12.

Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście

obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na podstawie

tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.

Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych danych.

Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania

i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami

obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć sytuację

lepiej niż tylko powierzchownie.

28

Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości, potem

szybko wdrażać decyzje (nemawashi)

Zasada 13.

Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką, jeśli nie

ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po dokonaniu wyboru

posuwać się szybko, lecz ostrożnie.

Nemawashi to proces omawiania problemów i ewentualnych rozwiązań

ze wszystkimi zainteresowanymi w celu zebrania ich pomysłów

i uzyskania zgody co do dalszej drogi. Proces budowy konsensusu, choć

czasochłonny, pomaga poszerzyć obszar, w którym poszukuje się

rozwiązań, oraz wyznacza platformę szybkiego wdrażania decyzji, gdy

zostanie już podjęta.29

Organizacja ucząca się

5 Dlaczego?

30

31

Poziom problemu Środek zaradczy

Na podłodze jest olej. Wytrzeć.

1. Ponieważ wycieka z maszyny.

Naprawić.

2. Ponieważ pękła uszczelka. Wymienić.

3. Ponieważ kupiliśmy kiepskie. Zmienić specyfikację.

4. Bo były tanie. Zmienić zasady zaopatrzenia.

5. Bo zaopatrzeniowiec jest motywowany do krótkookresowych oszczędności.

Zmienić system oceny.

Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen)

Zasada 14.

Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych

Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania

Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych

Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów

Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera 32