RATKO DOBRE

P O D U Z E T N I Š T V O

ZADAR,2006.

2

Prof. dr. sc. RATKO DOBRE

P O D U Z E T N I Š T V O

Recenzenti: Dr. sc. Antun Gavranić, red. prof. Dr. sc. Boris Jurić, red. prof. Mr. sc. Petar Čovo, v. pr. Mr. sc. Frane Zvonimir Negro, v. pr.

Lektura i korektura: Branka Belak, prof.

Grafički urednik: Hana Dobre

3

Dr. sc. RATKO DOBRE

P O D U Z E T N I Š T V O

ZADAR, 2006.

4

PREDGOVOR

Ovaj je udžbenik namijenjen studentima Odjela ekonomije, studija menadžmenta, Sveučilišta u Zadru iz kolegija Poduzetništvo. Temeljni je cilj ovog udžbenika da, najprije, omogući studentima ovladavanje teorijskim i aplikativnim modelima poduzetničkih inicijativa, a potom da se, kao budući menadžeri i poduzetnici, lakše odluče na osnivanje i uspješno vođenje vlastitih poduzetničkih poduhvata. Tako će, osim potrebnog znanja, steći i osobnu ekonomsku stabilnost kao preduvjeta za formiranje uspješnog i dinamičnog poduzetničkog duha. Udžbenik je namijenjen i onim poduzetnicima koji već imaju određeno poduzetničko iskustvo i to kao konzultantska literatura i kao pomoć u mnogim situacijama koje zahtijevaju brzo reagiranje i donošenje odgovarajućih odluka. Udžbenik ima pretenziju da posluži i onim čitateljima koji samo žele da poduzetništvo shvate kao dio opće suvremene kulture i da dobiju odgovore na pitanja koja ih interesiraju iz svijeta poslovanja: biznisa i menadžmenta.

Kao što je poznato i naša se zemlja opredijelila za sustav tržišnog gospodarstva i otvorene ekonomije, a pod čim se podrazumijeva djelovanje ekonomskih zakonitosti i usvajanje svjetskih gospodarskih i obrazovnih standarda. Poduzetništvo je, pak, unutarnje svojstvo otvorene ekonomije, a poduzeća, bez obzira na oblik vlasništva, njegov su prirodni organizacijski model. Zato poduzetništvo i poduzeća ne mogu biti uspješni bez menadžmenta, bez obzira tko je nositelj poduzetničke funkcije : vlasnik, poduzetnik, menadžer ili (i) radnik u istoj ili različitoj osobi. Suvremene pretpostavke za njihov uspjeh jesu poduzetničke inicijative u malim i srednjim poduzećima i u vremenu u kojem su ta poduzeća temeljni nositelji gospodarskih aktivnosti pa je jedna od ideja, u ovom udžbeniku, da pruži pomoć u rastu i razvoju malih poduzeća jer je mali poduzetnik osoba u koju strategija gospodarskog razvoja naše zemlje polaže najviše nade.

Ni jedan fenomen do danas nije tako jasno ukazao da se problem našeg

vremena sastoji u tome što budućnost nije ono što je nekad bila, kao što je to učinio fenomen poduzetništva. Poduzetništvo neodgodivo zahtjeva, kao uvjet opstanka u svim sferama društvenog i ekonomskog života, da se mora razmišljati kreativno, inovativno i ponuditi pravu alternativu. Danas je sve na tržištu i ono odvaja "zrnje od pljeve" i sreća je da tržište više ne djeluje samo u gospodarstvu nego, čak, i "u ribnjaku obrazovanja u koji je netko pustio štuku". Zato, ovaj udžbenik ne pretendira na gotova rješenja iz tematike koju obrađuje jer takvih i nema ali postoje putokazi. Nastojali smo da, bar i najsićušniji, putokaz bude i ovaj rad.

S obzirom na navedeno želja je autora da se udžbenik, dakle, shvati kao putokaz ka poduzetničkoj odisejadi i koji će pripomoći da se izbjegnu gospodarske Scile i Haribde, a za što je potrebno, ponajprije, mnogo znanja o poduzetničkoj "plovidbi", mudrosti, kreativnosti, upuštanja u rizik i neprestanog traženja poduzetnika, u sebi. Taj, naporan, put najuspješnije će se savladati ako se temeljito ovlada znanjem o poduzetništvu, a potom da se poduzetnik preda poduzetničkoj ideji i odabranom poduzetničkom poduhvatu.

5

U V O D Kako naprijed, u uvjetima globalne neizvjesnosti, relativnosti i kompromisa? Rizik, koji je uglavnom bio, sve donedavno, temeljna karakteristika uvjeta privređivanja, a to znači gospodarske sfere, danas obilježava sve aspekte civilizacije. U takvom vremenu ozbiljnog preispitivanja o vlastitoj veličini ili ograničenim sposobnostima za takmičenje u svijetu koji nas okružuje, prvenstveno je potreban odgovor na pitanje: kako naprijed? Oni koji nemaju odgovor na ovo pitanje skloni su bijegu u prošlost, u gospodarski sigurniji i benigniji društveni sustav, zanemarujući činjenicu da su za propast sustava, društvenog i gospodarskog, moguća samo dva objašnjenja: slabo rukovođenje ili pogrešan odabir sustava, a kad je riječ o gospodarstvu: loš menadžment i pogrešno odabrana djelatnost. Jadikovati nad sudbinom gospodarske stvarnosti, dok kod drugih razvojni "vlak" tutnji, ostavljajući nas na zapuštenoj periferijskoj stanici, može biti dirljivo, ali ne daje odgovor na pitanje: kako ćemo mi dalje? Do velikih i pravih prekretnica, a potrebnih, stiže se vrlo teško, a neki to nikad i ne uspiju. A zašto ne uspiju? Zato jer ne shvaćaju da je, danas, snaga u promjenama, a ne u posjedovanju samo materijalnog bogatstva i da globalnu igru dobivaju oni koji su bogati informacijama. Tako, suvremeni globalni odnosi postaju sve složeniji i uključuju sve veći broj pitanja na koje se mora dati odgovore. Što je i kakvo je poduzetništvo, jedno je od značajnijih gospodarskih pitanja o kojem ovisi razumna podudarnost između gospodarskog poslovanja i društva koje ga okružuje. Jer, poduzetništvo ne funkcionira u zrakopraznom prostoru. Zato se svijet najbrže okreće u pravcu u kojem je, do jučer, najupornije mirovao - poduzetništvu - koje postaje žarište, "žeravica" i pokretač razvoja. Slobodno tržište, za koje smo se opredijelili, kao temeljnog uvjeta za razvoj poduzetništva, nije ni čudotvoran lijek za naše probleme kako ga neki prikazuju, a niti katastrofa po mišljenju drugih. Poduzetništvo više nije stvar rutine jer je razvoj tehnologije otvorio nove, ogromne, prostore u kojima se pojedinci, spremni na rizik, mogu oprobati i dokazati. Poduzetnik, kao stvaralačka osoba, vidi dalje od površnog utiska prosječnosti. Domišljatost, prilagodljivost i ljubav prema poduzetničkim izazovima, predstavljaju prednost u gospodarstvu u kojem uspjeh ovisi o tehnologiji, međuzavisnosti i konkurentnosti. Poduzetništvo kao specifična poslovna i razvojna filozofija dugo je bilo podcijenjeno i gotovo potpuno odbačeno. To znači da poduzetništvo kao ideja i praksa nije novijeg datuma mada se u teoriji govori o afirmaciji ideje poduzetništva tek pojavom kapitalizma.

Povijesno gledano poduzetništvo se tijekom vremena različito tretiralo i manifestiralo. Ako se kaže da je poduzetništvo staro koliko i ljudska civilizacija to ne znači da su njegove karakteristike iste u svim stadijima razvitka civilizacije. Ako zanemarimo pretpovijesno razdoblje, poduzetništvo se u ostalim razdobljima razvoja ljudskog društva različito usmjeravalo. Tako, u feudalno doba najveće poduzetničke aktivnosti poduzima svećenstvo, što je i logično, jer je ono bilo najobrazovaniji dio društva. U srednjem vijeku poduzetnički duh usmjeren je na gradnju impozantnih zdanja, posebno sakralnih objekata, a potkraj srednjeg

6

vijeka poduzetništvo se afirmira kroz organizaciju dalekih putovanja, otkrivanja novih krajeva i novih ideja za proizvodnju novih dobara.

Ipak, suvremeno se poduzetništvo javlja tek pojavom kapitalizma, a puni procvat ostvaruje u fazi liberalnog kapitalizma. Temeljna ideja poduzetništva ponovo se zapostavlja pojavom monopolskog kapitalizma i stvaranja moćnih nacionalnih i internacionalnih korporacija. U svakom slučaju od početaka pa do potpune afirmacije poduzetničke filozofije poprilično je dugo razdoblje u kojem su se javile, na teorijskom području, brojne škole u kojima se izučava ovaj fenomen. Tako danas imamo potpunu viziju nastanka poduzetništva, njegovog razvoja i značaja u suvremenim uvjetima razvoja gospodarstva.

Poduzetništvo kao praksa pokriva skoro sve oblasti ljudske djelatnosti i aktivnosti ali se, najčešće, veže za područje gospodarstva pa će se u tom elementu ovdje i razmatrati. Postoje brojne teorijske koncepcije proučavanja poduzetništva. Od tih koncepcija poznatije su: personalno - psihološka škola koja poduzetništvo tretira kao djelatnost ljudi posebnih psiholoških svojstava kao što su kreativnost, sposobnost prilagođavanja i predviđanja, izlaganja riziku i sl.; neoklasična ekonomska teorija koja polazi od toga da je ljudska djelatnost prvenstveno usmjerena na korištenje proizvodnih resursa uz maksimaliziranje profita, i; socio-kulturni pristup koji sklonost poduzetništvu tretira kao ekonomsku djelatnost kojom se efektivno koriste svi društveni i gospodarski potencijali.

Još se i danas vode rasprave o mjestu i ulozi poduzetništva u gospodarstvu i pri tom se često sukobljuju stavovi o ulozi poduzetnika i menadžera. Jedni ta dva pojma i funkcije smatraju sinonimima, a drugi prave vrlo značajnu razliku među njima. Naše je opredjeljenje da je menadžer pojedinac koji osigurava opću efikasnost tekućeg procesa poslovanja, a poduzetnikova je funkcija da primjenjuje nove ideje. Poduzetnik mijenja sadašnjost. On je i više od toga. Poduzetnik je u procesima lider koji angažira i mobilizira kreativne snage. Menadžer je osoba koja organizira proizvodnju koja se brine da se inputi iskoriste tako da kroz outpute daju najveći profit. On upravlja organizacijom i koordinacijom. Poduzetnik "razara" postojeću organizaciju, postojeći proizvodni program i u svemu tome vidi "radost stvaranja novog". On je vizionar i realizator poduzetničkih, odnosno gospodarskih poduhvata. Menadžer te poduhvate "dovodi u poslovni red" i osigurava efikasnost poslovnih funkcija. Ipak treba istaknuti kako se danas tako kruta podjela na poduzetnika i menadžera sve manje pojavljuje. Oni izmjenjuju ili čak i sjedinjuju uloge i tako se jedna i druga funkcija mogu sjediniti u jednoj ulozi.

Samo ekonomističko promatranje poduzetništva pokazuje defektnost u sagledavanju kompleksnosti ovog fenomena. Logično je da je njegova primarna funkcija u gospodarstvu, ali suvremena kretanja ukazuju da mu se otvara put i u, do sada, nezamislivim relacijama i sferama aktivnosti. Poduzetništvo je i intelektualna i moralna vrlina. Intelektualni činitelj sastoji se u otkrivanju do tada zanemarenih i u izvjesnom smislu originalnih rješenja koja se odnose na neku novu društvenu ili gospodarsku potrebu ili nove metode kojima se to postiže. Moralni činitelj sastoji se u naporu, iskrenosti i upornosti potrebnim da

7

se to, novo, i ostvari. To, mogućnost ostvarenja novoga, ne može svatko zapaziti, a još manje imati znanja i sposobnosti potrebnih da se novo sprovede i u djelo. To mogu oni koji imaju još jednu sposobnost , a zove se kreativna vrlina. U poduzetništvu kreativnost treba shvatiti kao sposobnost stvaranja, u ekonomskom smislu pretvaranja kreativnih sposobnosti u inovativne, a inovativne u komercijalno korisne. Brzina tehnoloških promjena povećala je konkurentsku prednost inovacija i fleksibilnosti i dramatično istakla prevagu malih i srednjih poduzeća u odnosu na mega kompanije opterećene ogromnom administracijom i problemima upravljanja poslovnim procesima. Tako, proces restrukturiranja organizacijskih oblika organizacije kompanija ima reverzibilan smjer ka srednjim i malim poduzećima i danas je, u strateškom smislu, veličina poduzeća postala veoma važna. "Malo je lijepo" nije samo odraz slike malog i srednjeg poduzeća već izraz ekonomske vrijednosti, efikasnosti i početak novog razvojnog puta gospodarstva u 21 stoljeću. Dosadašnji uspjeh malih i srednjih poduzeća, kao rezultata poduzetničkih poduhvata ili interne poduzetničke aktivnosti velikih kompanija, nije proizvod slučajnosti ni "teorije spontanosti" već promišljeno tragalačko usaglašavanje gospodarskih mogućnosti i tržišne verifikacije poduzetničkih ideja kao nove filozofije gospodarskog razvoja u 21 stoljeću.

8

1.0. TEMELJNE PRETPOSTAVKE ZA RAZVOJ PODUZETNIŠTVA

Temeljna pretpostavka za razvoj poduzetništva jeste sloboda u apsolutnom smislu. U gospodarskog smislu to podrazumijeva slobodu u osnivanju poduzeća, u odabiru predmeta poslovanja, u sklapanju poslova, i odabiru poslovnih partnera, u odabiru oblika organiziranja i uređivanja svojinskih odnosa, u slobodi raspolaganja viškom dobiti (profita) i njenog investiranja itd. Sloboda se iskazuje i u odnosu na gospodarsku i pravnu regulativu gdje je gospodarstvo zaštićeno od monopolskog organiziranja i pretjeranog angažiranja državnih organa u poslovanje, a u prvom redu od velikih nameta kroz poreznu i ostalu politiku opterećenja poduzeća.

Sloboda za gospodarske subjekte znači stimulirajuću i razvojnu politiku koju je država dužna dugoročno provoditi i u uvjetima pravne sigurnosti. U svim vidovima osiguranja slobode za gospodarsku djelatnost vidljivo je, dakle, da najveći utjecaj imaju ekonomski, politički i sociološki uvjeti, u kojima poduzeće djeluje.

Ekonomski uvjeti su centralno pitanje za razvoj poduzetništva. Poduzetništvo znači kreiranje mnogih poslova koji potpomažu gospodarski rast. Pri tom je poduzetništvo, u tržišnim uvjetima poslovanja, povezano s brojnim čimbenicima kako tržišnim tako i netržišnim. Tu se misli na brojne tržišne, pravne i druge institucije, na oblike vlasništva, konkurenciju i međusobni utjecaj samih poduzeća, pa sve do takvih odnosa u kojem i samo poduzeće postaje roba koja ima svoju tržišnu cijenu. A cijena poduzeća je njegova tržišna pozicija, profitabilnost, menadžment i budućnost.

Politički uvjeti imaju značaj za razvoj poduzetništva utoliko što svako poduzeće egzistira u određenim političkim uvjetima, odnosno u uvjetima političkog i društvenog sustava. Zato je jedno od važnih pitanja poduzetništva stanje demokratskih odnosa, liberalizma, pluralizma i političkih sloboda općenito. Što su ti uvjeti, kroz demokratske slobode povoljniji, povoljniji su i uvjeti za razvoj poduzetništva. Politički pluralizam temeljni je uvjet ekonomskog pluralizma. Dok politički pluralizam razvija demokratske modele, dotle ekonomski pluralizam omogućuje razvitak različitih poduzetničkih oblika.

Na primjeru zemalja razvijenog tržišnog gospodarstva najlakše je uočiti koliki i kakav utjecaj na gospodarstvo i poduzetništvo može imati država. Ta iskustva govore da je ponašanje državnih organa, odnosno državne regulative, presudno za taj razvoj. Pretjerano uplitanje države u ekonomske odnose može biti štetno pa i pogubno za gospodarstvo. Država svojom regulativom može sputavati gospodarske i poduzetničke procese, povećavati rizike poslovanja, onemogućavati inicijative i akcije itd. Ali, isto tako može svojom ekonomsko - razvojnom i pravnom regulativom poticati i potpomagati poduzetništvo. Zato, gospodarstvu treba država i državna regulativa ekonomskog i političkog okvira, u kojem poduzeće može efikasno djelovati. Samo, bitno je da država svojim mjerama uvažava načela tržišnog gospodarstva, demokracije i pravne sigurnosti za sve ekonomske i društvene subjekte.

9

Sociološki uvjeti iskazuju svoj značaj kroz činjenicu da razvojem poduzetništva jača ukupna snaga gospodarstva. To čini materijalnu neovisnost većeg broja građana jedne zemlje i tako se poduzetništvo afirmira i kao sociokulturni fenomen. Razvoj poduzetništva i gospodarstva ubrzava razvoj zapošljavanja stanovništva, a poglavito žena, i tako sa sociološkog stajališta ima značajan utjecaj na stabilnost društva ali i na njegovu mobilnost, stupanj obrazovanja kao najevidentnijih pojavnosti visoke stabilnosti modernih država.

Pored općih uvjeta iz okruženja koji opredjeljuju afirmaciju poduzetničkih aktivnosti važne su i osobne karakteristike poduzetnika. U istraživanjima potrebnih karakteristika pojedinaca podobnih za poduzetničke akcije razmatrale su se i posebne karakterne osobine poduzetnika. Tako su se počele istraživati i bliže okolnosti životnog puta koje su mogle utjecati na njih da postanu poduzetnici. U našim uvjetima, osim navedenog, bilo bi interesantno istražiti i čimbenike okruženja koji su mnoge pobudili na poduzetništvo. Lako bi se moglo utvrditi da su u nas mnogi postali poduzetnici, a da ih okolnosti životnog puta, bez utjecaja iz okruženja, prvenstveno političkog, nikad ne bi naveli na poduzetnički put.

Međutim ako su osobne karakteristike, okolnosti životnog puta i nezloupotrebljeni čimbenici okruženja objektivizirani za uspješnu poduzetničku inicijativu, onda je bez sumnje takav poduhvat zdrav i poželjan za svako gospodarstvo. 2.1. ZNAČAJ I PREDNOSTI PODUZETNIŠTVA

Značaj poduzetništva proizlazi iz specifičnih funkcija poduzetnika koji je sposoban na drukčiji način iskoristiti raspoložive resurse kako bi stvorio novi proizvod ili uslugu. Poduzetnik sagledava mogućnosti tamo gdje ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te mogućnosti ne interesiraju. Tako je poduzetnik osnivač novog poslovnog poduhvata ali i nove organizacije (poduzeća) za taj poduhvat. Poduzetništvo tako možemo opisati kao promjenjiv fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promjene i potom nestaje da bi se ponovo pojavio kad se započnu nove promjene. Promjene su, dakle, u centru same strukture poduzetničke aktivnosti, iako sam poduzetnik ne mora biti ni pronalazač ni inovator. Ali su nove ideje njegova preokupacija, on je u stalnoj potrazi za promjenama, reagira na njih i razmišlja kako ih eksploatirati kao mogućnost.

I mada se poduzetništvo ovako tretira poodavno, i uviđa značaj poduzetništva za ekonomiju svake zemlje, značajno je objasniti zašto je poduzetništvo postala ekonomska snaga tek krajem sedamdesetih godina prošlog stoljeća.

Sve do tog vremena u ekonomskoj teoriji i u gospodarskim strategijama razvoja najveća se pažnja, i u najrazvijenijim gospodarstvima svijeta, poklanjala velikim kompanijama. Istraživanja su bila usmjerena na problematiku potražnje potrošača i razvijaju se brojne teorije upravljanja potražnjom. U toj, ekonomskoj školi potražnje, funkcija poduzetnika koji je insistirao na stvaranju novih proizvodnih resursa da bi se proširila ponuda, bila je zapostavljena. Međutim,

10

sedamdesetih godina prošlog stoljeća, kada teorija potražnje nije uspjela dati odgovor na sve veću inflaciju i njen razoran utjecaj na globalna ekonomska kretanja i kada nije uspjela utvrditi precizne razloge pada proizvodnosti, ekonomska znanost preusmjerava svoj interes na problematiku ponude roba i usluga. A kako je to upravo područje koje predstavlja temeljnu sferu poduzetništva logično je da se tada taj fenomen počinje javljati kao "spasitelj" i promijenitelj poslovnog svijeta. To razdoblje neki teoretičari, u namjeri da istaknu njegovo povijesno značenje, nazivaju "herojskim razdobljem kreativnosti poduzetnika".

Tako, od tada do danas, poduzetništvo donosi poznate četiri prednosti za svako suvremeno društvo. Poduzetništvo potiče ekonomski rast i proizvodnju, ono stvara nove tehnologije, nove proizvode i usluge i mijenja i pomlađuje tržišnu konkurenciju.

Ekonomski rast uvijek je bio u centru interesa ekonomista. Posebne su se rasprave vodile među teoretičarima o odnosu ekonomskog rasta i razvoja. Još i danas su aktualne rasprave o njihovom međusobnom odnosu. Jedan od ključnih razloga zašto je problematika ekonomskog rasta zauzela takvo mjesto u ekonomskoj misli jeste problem zaostajanja proizvodnosti i sve manjeg zapošljavanja. Istraživači su utvrdili da kompanije koje su opstale pet do deset godina zapošljavaju pedeset puta više zaposlenih od onih koje su stare dvadeset i više godina. Zatim da četiri petine novih radnih mjesta potječe iz sektora malog gospodarstva. Ta saznanja bila su dovoljna da usmjere aktivnost u ekonomskom rastu upravo u pravcu stimuliranja osnivanja malih i srednjih poduzeća i na promjenu poslovne orijentacije. Naime, nove kompanije, a i nova zaposlenja, sve se više nalaze na području usluga, a sve manje u sektoru proizvodnje. Tako se interes znanosti, ekonomske politike i investitora usmjerava u drugom pravcu, u pravcu gdje je moguće ostvariti veću proizvodnost i veće zaposlenje.

Proizvodnost rada i zaposlenost za suvremenu ekonomiju postaju centralno pitanje rasta i razvoja. Zato je sve veći interes za poduzetništvo i nastao jer je znanost dokazala, a praksa potvrdila, da ono ima ključnu ulogu u povećanju proizvodnosti i zaposlenosti. Glavni pokretač fokusiranja na veću proizvodnost bila je međunarodna konkurencija. Visokorazvijene zemlje shvatile su, ukoliko ne povećaju proizvodnost i zaposlenost, da će zaostati u razvoju, da neće uspjeti zadržati, a kamoli povećati, životni standard i da se iz te pozicije mogu izroditi brojni socijalni, društveni i politički problemi. Izlaz je pronađen u zadacima poduzetništva čija funkcija postaje "bez premca".

Jedna od najznačajnijih posljedica veze između poduzetništva i promjena nastala je na području nove tehnologije, proizvoda i usluga. Izumitelji novih tehnologija, proizvoda i usluga bili su ljudi zaposleni u velikim kompanijama. One su, međutim, uglavnom zbog tromosti, odbile primijeniti te pronalaske i tako te ljude natjerale da pređu u poduzetnike. Tako su ti izumitelji, sada u funkciji poduzetnika, iz jedne poduzetničke inovacije pokretali niz drugih i otada se cjelokupni proces suvremenog gospodarstva usmjerava na inovacije i promjene.

Posve je logično da su inovacije, promjene, novi proizvodi i usluge, potakli i konkurenciju na tržištu. Tako se smatra da je malo gospodarstvo kojeg su inicirali poduzetnici postalo "izazivačima promjena u tržišnoj ekonomiji".

11

2.2. POJAM PODUZETNIŠTVA I PODUZETNIKA

Što je poduzetništvo, a tko je poduzetnik ? Najvjerojatnije će se, danas, mnogima činiti suvišnim postavljati takvo pitanje. Svakodnevni su to pojmovi pa se čine poznatim. Da, ali i da li i se može odmah dati i precizan odgovor na to pitanje. Teško da može jer postoji bezbroj znanstvenih i praktičnih pristupa definiranju i razjašnjavanju ovih pojmova. Gotovo da nije moguće doći do jedinstvenog stava, a još teže do jedinstvene definicije o tome što je poduzetništvo , a tko je poduzetnik. Rezultati anketa govore o tome da se, najčešće, između ovih pojmova stavlja znak jednakosti, odnosno da se u objašnjenju pojma poduzetništva ističu karakteristike jednake onima kojima se objašnjavaju i karakteristike poduzetnika. Zato nije čudno da su i u najranijoj literaturi poistovjećivani ovi pojmovi i da su poduzetništvo i poduzetnik bili sinonimi za tumačenje istog gospodarskog fenomena.

Dakle, ne postoji općeprihvaćena definicija pojma poduzetništvo ni poduzetnik. Još je teže naći jedinstvenu definiciju za pojam poduzetnik jer je, skoro, nemoguće formirati model kojim bi se opisalo što je i tko je poduzetnik, što on radi, i po čemu se on razlikuje od drugih koji sudjeluju u gospodarskim aktivnostima. Još veći problem nastaje kad se sagleda, u svoj kompleksnosti, pristup ovim pitanjima, koji se susreću u literaturi. Literatura obiluje bezbrojnim kriterijima za definiciju pojma poduzetništvo i poduzetnik. Ti kriteriji sadrže ocjenu kreativnih i inovativnih sposobnosti pojedinaca koji se nazivaju poduzetnicima pa do njihovih karakternih osobina. Jedino što je općeprihvaćeno jeste distinkcija između individualnog i korporativnog poduzetništva i poduzetnika i vlasnika maloga biznisa. Zato će se, posve sigurno, vlasnik male tvrtke iznenaditi ako ga se često ne bude tretiralo kao poduzetnika već samo kao vlasnika maloga posla. Što se time želi kazati? To da se za poduzetnika rezervira pojam osnivača novog gospodarskog poduhvata kojim se prije njega nitko drugi nije bavio. Onaj koji kupuje ili nasljeđuje poduzeće nije poduzetnik, nalazi se tvrdnja u mnogim teorijskim raspravama. Termin poduzetnik rezerviran je, u principu, za inovativne i kreativne aktivnosti pa po toj definiciji, i nekim teorijskim shvaćanjima, najveći broj poslovnih aktivnosti nemaju poduzetnički karakter.

Međutim, dnevna pragma koja promatra poduzetništvo i poduzetnika s različitih aspekata nikako se ne smiju zanemariti. Ona ih promatra s različitih perspektiva i analizira ih iz različitih uglova i načina. Tako se termin poduzetništvo koristi u svakoj prilici kad se definira širok spektar gospodarskih aktivnosti kao što su osnivanje poduzeća, kreiranje poslovnog procesa, kreiranje i prilagođavanje promjenama u gospodarskom i društvenom okruženju, upravljanje biznisom itd. Pa otuda i pitanje, ima li uopće smisla tražiti jedinstvenu definiciju ili, čak, konsenzus, u definiciji ovih pojmova. Smatramo značajnijim prikazati teorijske i empirijske pristupe kojim će se približiti karakteristike poduzetništva i poduzetnika i time ponuditi odgovore za svakog po slobodnom izboru i nahođenju.

Kao i obično, kad su dva pojma "pupkovinom" vezan uvijek se otpočinje rasprava o tome koji je izvorni. U ovom slučaju da li poduzetništvo ili poduzetnik? Po logici stvari, najprije se javio poduzetnik. Dakle poduzetnik je riječ nastala u

12

francuskom jeziku ( ENTREPRENEUR) i znači nešto uraditi ili nešto poduzeti. Ova se riječ javlja, u navedenom smislu još u 12 stoljeću ali se sve do 17 stoljeća vezivala za djelatnost državnoga vladara, napose na one koji su poduzimali značajne i velike (infrastrukturne) projekte. U to vrijeme to se prvenstveno odnosilo na fortifikacijske radove kao što su bili vojni objekti ali i putovi, mostovi. luke i sl. Nešto kasnije termin poduzetnik odnosio se na svaku osobu koja je imala zadatak nadgledanja izvođenja takvih projekata. S vremenom su to postali pojedinci koji su, ugovornim aranžmanima za vladare, obavljali te poslove.

Tako se iz pojma poduzetnik nastojalo definirati i pojam poduzetništva, i kao što je već rečeno, do danas pojam poduzetništva ostaje kontraverzan. Sve do danas, od 18 stoljeća, kad se prvi put upotrebljava i termin poduzetništvo, teorija, odnosno znanstvenici, imaju različite pristupe u pojašnjenju temeljnoga značenja toga pojma. A još i više razlikuju se u temeljnoj odrednici kojom bi se oslikala gospodarska djelatnost pod kojom se podrazumijeva poduzetništvo. Možda se može kazati da, tek odnedavno, većina znanstvenih pristupa poduzetništvu pridodaju temeljnu zadaću stvaranja organizacije kao osnove poduzetništva. A najnoviji radovi poduzetništvu, uz to, pridodaju sklonost riziku i inovativnu aktivnost.

Prvi koji je upotrijebio pojam poduzetništvo je francuski ekonomist Richard Cantillon. On se smatra začetnikom teorije poduzetništva jer prvi puta spominje taj termin u svojem djelu "Rasprava o prirodi trgovine", objavljenom 1734 godine (Cantillon Richard, Essai sur la Nature du Commerce en General, Higgs, H, Macmillan, London, 1931.). Osnova njegovog pristupa je u riziku kojeg poduzetnik snosi kupujući određenu robu po poznatoj cijeni i prodavajući je po cijeni koja je neizvjesna. U svojoj raspravi, mada se ponajprije osvrće na proces trgovine, on je kao poduzetnike prikazao i graditelje, zakupce zemlje, liječnike, odvjetnike, pa čak i slikare, naglašavajući, prvenstveno, aspekt rizika u njihovom poslu. Krajem 19. stoljeća pojam poduzetnika nestaje iz teorijske literature što se vezuje za nastanak neoklasične škole o organizaciji i upravljanju poduzećem. U neoklasičnoj teoriji naglasak je na perfektnoj informaciji pa se manja važnost pridaje poduzetničkoj funkciji.

I danas većina teoretičara uz poduzetništvo vežu rizik kao temeljnu odrednicu koja prati poslovnu aktivnost. Tek je od suvremenih autora, J. Schumpeter, uz rizik uveo i sposobnost inoviranja svojstvenu poduzetniku i poduzetništvu i to smatra centralnim pokretačem ekonomskih promjena. Zato se Schumpeter smatra ocem teorijskog i praktičnog poduzetništva. J. Schumpeter postavlja tezu da u kapitalizmu centralno mjesto pripada poduzetniku. Poduzetnik je, smatra Schumpeter, pokretač ekonomskih promjena i razvoja, on primjenjuje nove kombinacije proizvodnih čimbenika, i time se stavljaju u centar dugoročnih fluktuacija u poslovnim ciklusima. Naglasak u njegovim aktivnostima je na inovacijama pa je tako proces ekonomske evolucije, kao posljedica inovacija, zapravo rezultat poduzetničkih aktivnosti. Zato je poduzetništvo naziv za aktivnosti koje se sastoje od izvođenja inovacija, a pojedinci koji izvode te inovacije nazivaju se poduzetnici. Međutim, poduzetnik i ne mora biti inovator, ali svakako mora biti onaj koji odlučuje o alokaciji resursa da bi se iskoristile inovacije. Schumpeter naglašeno ističe da je

13

potrebno praviti razliku između poduzetništva i menadžmenta, a koje pojmove i funkcije mnogi teoretičari i danas izjednačuju. 2.3. PRVE TEORIJE O PODUZETNIŠTVU Znanstveno izučavanje poduzetništva, već smo istakli, započeo je francuski ekonomist i bankar Cantillon ( irskog porijekla) koji, osim što prvi uvodi termin poduzetništvo, pokreće i nekoliko značajnih pitanja čije objašnjenje predstavlja temelj za razumijevanje uloge poduzetnika. To je na prvom mjestu priroda rizika kojim se suočava poduzetnik u bilo kojoj ulozi da se nalazi. Cantillon, naime, razdvaja ulogu vlasnika od uloge poduzetnika. Po njemu poduzetnik mora biti svjestan čimbenika potražnje i ponude ali se od njega ne traži da ih kreira, a to znači da on nije inovator. Poduzetnik mora samo voditi računa o tome da ne može "ukalkulirati" neizvjesnost, odnosno rizik. Poduzetnik mora ostvariti cilj: kupiti jeftino, prodati skupo. Cantillon je uočio ključnu ulogu poduzetnika u ekonomskom razvoju pa ga je smatrao glavnim ekonomskim sudionikom. Kasnije je Schumpeter utvrdio da je već Cantillon imao jasnu koncepciju funkcije poduzetnika i da je njegova zasluga što su francuski ekonomisti prvi shvatili ključni značaj poduzetničke funkcije u poslovnoj aktivnosti, a što su engleski ekonomisti to razabrali znano kasnije i nikad kompleksno kao francuski ekonomisti. Poslije Cantillona, značajniji teoretičar je Abbe Nicolas Baudeau. On "nasljeđuje" stav Cantillona da je rizik primarna karakteristika poduzetnika, ali ističe da poduzetnik mora biti i inovator kako bi umanjio nivo rizika. To će poduzetnik uspjeti, smatra Baudeau, ako primjenom nove tehnologije smanji troškove i tako poveća profit. Da bi to uspio poduzetnik mora još raspolagati izuzetnim sposobnostima, pa naglašava Baudeau i inteligencijom, čime se postiže efikasnost poslovanja i kontrola. Sve ukazuje da je ovim stavom otvorena "prva stranica" teorijskog pristupa i o fenomenu menadžmenta. Naime, sljedbenik Baudeaua, Anne-Robert Turgot, nastavlja tezu Cantillona da je nužno odvojiti funkciju vlasnika od funkcije poduzetnika. Njegov je stav da vlasnik sam bira i odlučuje o tome u što će uložiti kapital, a da je dužnost poduzetnika da svojim znanjem osigura upravljačku i razvojnu funkciju. Neosporno je da će se, kasnije, iz ovih postavki razviti teorijski pristup da je ova funkcija poduzetnika, zapravo, temeljna funkcija menadžmenta. Jedan od značajnijih, a i interesantnijih, teoretičara poduzetništva, nešto mlađe generacije, u 19 stoljeću, Jean-Baptist Say, koji je i sam bio poduzetnik, napravio je podjelu gospodarskih djelatnosti tako što ih je svrstao u tri kategorije. U prvu kategoriju spada znanost o gospodarstvu, u drugoj su kategoriji oni koji tu znanost pretaču u praksu, a treću kategoriju čine neposredni proizvođači proizvoda ili usluga. Sasvim je logično da je u drugu kategoriju smjestio poduzetnike, jer po Sayu , poduzetnici povezuju i usklađuju znanstvene spoznaje s proizvodnjom, odnosno s ljudskim potrebama i pri tom prvenstveno vode računa o ekonomičnosti proizvodnje. Njegovo neslaganje s Cantillonom, oko značaja rizika u poduzetništvu, ukazuje da je za njega centralna kategorija u poduzetništvu menadžerska aktivnost i da je zadatak menadžmenta da sa što je

14

moguće većim stupnjem sigurnosti ocjeni rizik neke poslovne aktivnosti, da pronađe tržište, zaposli optimalan broj radnika, da upravlja i kontrolira proizvodnju. Nema sumnje da se ovi pogledi sve više usmjeravaju na funkcije u ekonomskim procesima i da se poduzetniku sve više dodjeljuju zadaci kombiniranja čimbenika proizvodnje u gospodarskom organizmu. Upravo će to biti razlog da se kasnije, posve precizno utvrdi funkcija menadžmenta i upravo ona koju Say dodjeljuje poduzetniku pa će to biti razlog da se poduzetnika "vrati na početnu poziciju", a da se funkcija upravljanja poslovnim procesima u potpunosti dodjeli menadžmentu, odnosno menadžeru. Uočavajući ove stavove Saya, kao proturječne funkciji poduzetništva po učenju klasične škole, Schumpeter ističe kako Say nije shvatio značaj "kombinacije čimbenika proizvodnje" kad se primjene na poduzeće koje već radi, jer to predstavlja, zapravo, rutinske poslove (menadžmenta) , a da funkciji poduzetništva pripada osnivanje i organizacija posve novoga poduzeća. Ovakva reakcija Schumpetera na učenje Saya uslijedila je nakon što je zaključio da Say poduzetnika shvaća kao realizatora komercijalne, a zapravo treće faze proizvodne aktivnosti, i da Say u tom smislu tretira poduzetnika na način blizak konvencionalnoj ekonomskoj misli. Autori o kojima smo do sada govorili spadaju u "francusku školu" o poduzetništvu. Ova je škola bila u žestokom sukobu s "engleskom školom" koju su predvodili Adam Smith, David Ricardo i John Stuart Mill. Poznate su Smithove teze o temeljnom cilju kapitaliste, a taj je , ostvarenje profita i to što većeg profita, a što predstavlja identifikaciju motiva i uvjeta za kreiranje bogatstva odnosno podjednakih interesa u poduzetničkoj aktivnosti svakog pojedinca u funkciji vlasnika kapitala. Zato Smith govori o poduzimaču, majstoru, trgovcu i sl. i sve to u funkciji njihove uloge nadgledanja posla samo s ciljem ostvarenja što većeg profita. Ricardo, koji je bio suvremenik Saya, (i umrli su iste 1832.godine) posve zanemaruje funkciju poduzetnika pa tako zanemaruje i doprinos Saya u teorijskim postavkama objašnjenja fenomena poduzetništva (i u značajnoj mjeri menadžmenta). Ricardo, iako žestok kritičar Smitha, nastavlja, zapravo, istu teoriju o interesu kapitaliste samo što problem prenosi na područje tržišta i kaže da je interes kapitaliste da investira kapital tamo gdje postoji potražnja za njegovim proizvodima, a ako potražnja pada da je potrebno radnike otpuštati s posla i prestaje se investirati u oblast za čijim proizvodima opada potražnja. I obratno. U tom smislu, Ricardo stavlja posve u prvi plan kapitalistu, kao vlasnika i sredstava i proizvodnje i smatra ga presudno značajnim za funkcioniranje ekonomije, općenito. Poduzetnika posve zanemaruje. John Stuart Mill ( 1806-1873), ponovo afirmira značaj poduzetnika i u teoriji tog vremena, napose u engleskoj teorijskoj misli, uvodi poduzetništvo "na velika vrata". On poduzetničkoj funkciji dodjeljuje, osim nadzora, kontrolu, pa čak i upravljanje. Mill je žalio što se poduzetništvo naziva francuskom riječi pa je ostvario ideju da se termin poduzetnika uvede i u englesku ekonomsku znanost ali je pri tom koristio pojam undertaker, umjesto engleske verzije francuskog termina entreprenuer. S druge strane posebno je isticao da je riječ menadžer (manager) engleskog govornog porijekla. Zasluga je, dakle, Milla da se i u englesku ekonomsku misao uveo termin poduzetnik, a u svojem djelu "Principi

15

političke ekonomije" poduzetnika definira kao "pasivnog kapitalistu". Zapravo, ovim je Mill pokazao, slično kao i Marks , kasnije, da ne razlikuje dovoljno funkciju kapitaliste od funkcije poduzetnika, smatrajući da se poslovni proces odvija sam po sebi , automatski, a ne pod "upravom" poduzetnika, odnosno vlasnika kapitala. Kao što se da uočiti "francuska" i "engleska" škola o poduzetništvu znatno su se razilazile, a moglo bi se kazati kako "engleska škola" i nije dala važniji doprinos teoriji poduzetništva. Zato nije čudno da se, kao reakcija na razilaženja ovih dviju škola javila treća, "njemačka škola", po običaju racionalnija i ona koja je uvijek "korak ispred". Dva najznačajnija predstavnika te škole su J.H. von Thunen i H.K. von Mangoldt. Ova dva teoretičara razrađuju tezu o prihvaćanju rizika i inovativnoj aktivnosti kao temeljnoj značajki poduzetništva. Čak se više stavlja naglasak na inovaciji kao preduvjetu poslovanja "bez greške i promašaja". Tako Mangoldt, u svojem djelu "Učenje o poduzetničkoj dobiti" poduzetničku dobit prikazuje kao rentu na sposobnost poduzetnika. Njegov je koncept da je uspjeh poduzetnika zasnovan na "rijetkom daru i rijetkom resursu" i pri tom misli na poduzetnički talent, a profit je, po njemu, nagrada za poduzetnički talent. Taj pristup je u osnovi pristupa "njemačke škole" o poduzetništvu. Manju zbrku u ovu školu unosi Thunen koji pravi razliku između nagrade za poduzetnika i nagrade za kapitalistu. Vrijednost je njegovog učenja što pravi značajniju razliku između poduzetnika i menadžera ističući kako poduzetnik "živi s određenim problemom" i kojeg "stalno nosi sa sobom". Kasnije ćemo vidjeti da je to, zapravo jedna od temeljnih karakteristika i menadžera. Tako, s ova dva njemačka teoretičara, završava era (Mangoldt, +1868. god.) klasične teorije o poduzetništvu. 2.3.1. NEOKLASIČNA TEORIJA O PODUZETNIŠTVU U neoklasične teoretičare poduzetništva ubrojit ćemo Marie Esprit Leon Walaras-a (1834-1910) samo zato što je uputio oštru kritiku engleskim ekonomistima smatrajući da su oni pobrkali poduzetničku funkciju s funkcijom kapitaliste, a francuskim ekonomistima da su pobrkali poduzetničku funkciju sa funkcijom rada jer su poduzetništvo smatrali jednom vrstom rada. Za razliku od Walaras-a , Alfred Marshall (1842-1924) zaslužuje posebnu pažnju, mada se ni Marshall ni njegovi suvremenici u Engleskoj, ni kao neoklasičari, ne mogu isticati posebnim doprinosom razvoju teorije o poduzetništvu. Marshal, razmatrajući teorijski aspekt poduzetništva, ponajprije, utvrđuje da postoje dva tipa poduzetnika. Prvi i, važniji, po njemu, je onaj koji otvara novi i suvremeni posao, a tek potom, dolazi tip poduzetnika koji slijedi već uhodani posao. Prvi slijedi sudbinu poslovnoga rizika, a drugi samo očekuje " nagradu za kontrolnu funkciju i upravljanje". Prednost daje prvom tipu poduzetnika i tretira ga kao "pravog" predstavnika filozofije poduzetništva jer je odgovoran za više nego samo za puku funkciju kontrole i upravljanja i nagrade za to. Marshal poduzetniku dodjeljuje ulogu lidera u poslovnim procesima i odnosima. Zato kaže da poduzetnik mora biti osoba sa sposobnošću planiranja i predviđanja poslovnih događaja, mora prepoznavati šanse koje proizlaze iz rizika i sve

16

to u odnosu na spoznaju tržišnih odnosa spram tržišnih konkurenata. Logično je zaključiti da i Marshall smatra poduzetnika inovativnom osobom. Jedna od ključnih teza Marshalla jeste da kapitalist i poduzetnik ne moraju biti i da , najčešće, nisu ista osoba. Nije točno tvrdi Marshall da " "čovjek postaje poslodavac zato što je kapitalista". Zato on razvija teoriju poduzetnika-biznismena-koji upravlja profitabilnim firmama i ekonomično zapošljava radnu snagu i naglašava da poduzetnik pri tom mora upotrebljavati mentalne sposobnosti i posebna naprezanja u procesu upravljanja i organizacije, pri čemu potencira primjenu novih metoda rada i uvažava poslovne rizike. I Marsall govori o profitu kao nagradi poduzetniku ali kao nagradi i za opisana naprezanja, a ne samo za upravljanje poslovnim procesima. To znači da je to renta za znanje, a ne za posjedovanje kapitala. Time je , nedvosmisleno, napravio najveću distinkciju između funkcije poduzetnika i kapitaliste kao vlasnika kapitala. U obranu ove teze Marshal ističe fenomen "preživljavanja" poduzetnika kao prilagodljivog pojedinca koji opstaje zahvaljujući, prvenstveno svojim mentalnim sposobnostima. Teorijske postavke Marshalla uspješno slijede otac i sin A. Walker i F. Walker. Otac, A Walker , također, razdvaja funkciju poduzetnika od funkcije kapitaliste i ističe da je poduzetnik, prvenstveno kreator bogatstva , a da je kapitalist onaj koji započinje biznis svojim početnim kapitalom. Sin, F. F. Walker posebno ističe potrebu da poduzetnik raspolaže izuzetnim sposobnostima akcentirajući moć predviđanja poslovnih događaja, sposobnost organiziranja poslovanja, a da je nagrada poduzetniku samo nagrada za njegove liderske sposobnosti. U svojim ocjenama potrebnih sposobnosti i vještina, F. Walker je pomalo pretjerao u njihovom naglašavanju, ali je njegova zasluga u tome što je sve vrline potrebne poduzetniku kasnija teorija vješto ugradila u potrebne sposobnosti menadžera. Onaj koji je striktno odvojio preuzimanje rizika između kapitaliste i poduzetnika jeste engleski teoretičar J. B. Clark. On decidirano tvrdi da preuzimanje rizika nije poduzetnička aktivnost već aktivnost vlasnika kapitala, a da je poduzetnik samo koordinator i donositelj značajnih odluka, čime se ne predstavlja kao puki izvršitelj rukovodne funkcije po nalogu vlasnika- kapitaliste. On ide i dalje i tvrdi da je upravo poduzetnik osoba koja svojim sposobnostima jedina može neravnotežu u gospodarskim odnosima ponovo dovesti u stanje ravnoteže. Kasnije će se mnogi znanstvenici pozabaviti upravo ovom njegovom mišlju o gospodarskoj ravnoteži i neravnoteži. Sve ukazuje da je centralno pitanje u teoriji poduzetništva veza između profita i rizika, mada taj odnos mnogi teoretičari različito tumače ili im daju različito značenje. Osim što se različito tumači kod pojedinih teoretičara, čije su se misli do sada obrađivale, nagnale su mnoge teoretičare da postave pitanje što su i tko su sa stanovišta profita kapitalisti, a tko su i što su poduzetnici. Može li pripadati profit poduzetniku samo sa stajališta uspješnog vođenja poslovnih aktivnosti i biti nagrada za poslovne uspjehe. Što onda pripada kapitalisti koji ulaže kapital i jedini mu je cilj ulaganja ostvarenje profita. Čiji je profit, bez obzira za zasluge u njegovom ostvarenju? Odgovorima na ovo pitanje, definitivno su se približili austrijski ekonomisti, ponajprije Carl Menger, kao tvorac "austrijske škole", a potom američki ekonomisti, A. Walker i F. Walker čije smo

17

poglede već izložili, a napose i najčuveniji predstavnik neoklasične teorije o poduzetništvu Joseph Schumpeter (1883-1950). 2.3.2. AUSTRIJSKA I AMERIČKA ŠKOLA O PODUZETNIŠTVU Carl Menger, tvorac "austrijske škole" poduzetništva uopćava ulogu poduzetnika tvrdnjom da u imaginarnoj konstrukciji gospodarske ravnoteže nitko, zapravo, nije poduzetnik, a da u realnoj stvarnosti, kojoj je svojstveno dinamičko kretanje iz poremećaja u ravnotežu, svi gospodarski sudionici predstavljaju poduzetnika. Iz toga proizlazi zaključak da Menger smatra da je temeljna funkcija poduzetnika osiguranje transformacije nekog gospodarskog dobra u drugi oblik pri čemu poduzetnik mora raspolagati određenim informacijama da bi mogao konstruirati kalkulaciju kojom će osigurati efikasnost procesa poslovanja. Moglo bi se kazati kako , ovakvim postavkama, Menger, zapravo svodi poduzetničku funkciju na činovnički (knjigovodstveno-kalkulativnu) posao i degradira njegov značaj. To ujedno govori u prilog tvrdnji kako se kod Mengera ne može pronaći osnova za pojam rizika kao "pratitelja" funkcije poduzetnika, već kad i govori o riziku, njega smatra posve slučajnom kategorijom i to samo kao pojavu u uvjetima slučaja, a da je poslovna šansa gubitka uravnotežena sa šansom dobitka. Prema tome, zaključak bi se mogao izvesti kako Menger zaista promatra poduzetnika kao realizatora uravnoteženja poslovnih šansi kao mogućih nositelja i gubitaka i dobitaka. Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), nije nasljednik i privrženik "austrijske škole" samo zato što je porijeklom Austrijanac (ali se smatra američkim teoretičarom), već zato što njegovo izučavanje ima uporište u toj školi ekonomske misli, općenito. Schumpetera mnogi smatraju najčuvenijim teoretičarom misli o poduzetništvu u 20 stoljeću. Imao je ogromno vanekonomsko obrazovanje što je vješto koristio i u ekonomskim analizama. Tako je posebno cijenio ekonomsku sociologiju pa je s ekonomskom poviješću, statistikom i općom ekonomskom teorijom, stvorio izuzetne temelje ekonomske znanosti. Zato su njegove ekonomske analize primjer kako znanstvenici ne smiju biti ograničeni u svojim znanstvenim horizontima, a ponajmanje zasljepljeni isključivošću svojih stavova. Njegove su ekonomske i sociološke analize remekdjela. Schumpeter je autor čiji se radovi često koriste u izvornom ili modificiranom obliku kod autora koji u pristupu poduzetništvu, tehnološkom razvoju i inovacijama preferiraju koncept i revolucionarnog i evolutivnog napretka. On je i sam proces ekonomske (re)evolucije tretirao kao posljedicu inovacije iako mnogi ovakav njegov stav prevode kao pokušaj "revolucionarnog" uništavanja ili značajnog modificiranja prethodno dominantnih vrijednosti u gospodarskom sustavu. Istina, Schumpeter je zastupao tezu i bio skloniji pripisati poduzetniku zadatke razaranja starih i stvaranja novih ekonomskih vrijednosti i to putem otpočinjanja i razvoja nove poslovne aktivnosti i sve to prije nego preoblikovanjem ili transformacijom postojećeg sustava gospodarstva. Schumpeterova je osnovna teza da je poduzetnik dinamička snaga čija je temeljna zadaća da ruši ekonomski "status quo" i to, prvenstveno, svojim inovativnim aktivnostima. I dok teoretičari prije njega, a napose Clark , smatraju temeljnim zadatkom poduzetnika da uravnotežuje gospodarske odnose,

18

Schumpeter poručuje suprotno: zadatak je poduzetnika da remeti ravnotežu., a ne da je uspostavlja i to naziva "pozitivnom destrukcijom". Koji je smisao ovakvog stava? Ako Schumpeter smatra da je rizik u rukama vlasnika, a ne poduzetnika te da je poduzetnik zadužen za inovacije kao centralnog čimbenika gospodarskih promjena, tada je logičan zaključak da promjene, kao rezultat inovativne aktivnosti, remete danu i uspostavljanu gospodarsku ravnotežu. Za Schumpetera su zato temeljni zadaci poduzetništva poslovne inovacije i to u najširem smislu: uvođenje novih proizvoda i usluga, za što su potrebne i nove sirovine, a za sve to potrebne su nove metode organizacije i rada, osvajanje novih tržišta itd. I što je u tom procesu poduzetnik? Moglo bi se zaključiti: glavni organizator poslovnih procesa. Ali, Schumpeter odvaja i funkciju poduzetnika od funkcije rukovoditelja pa kaže da će odluku o nabavci nove sirovine donijeti rukovoditelj ali da će o uvođenju novog poslovnog procesa odluku donijeti poduzetnik. Zar to nisu prve naznake distinkcije u poimanju pojmova ali i poslova i zadataka između poduzetnika i rukovoditelja kao menadžera? Za Schumpetera postoje tri temeljne pokretačke poduzetničke aktivnosti:

- san o ostvarenju privatnog kraljevstva, - biti pobjednik, i - radost stvaranja. Iznad svih izuzetnih misli Schumpetera izdvaja se ona o profitu. I Schumpeter smatra da je profit temeljni pokretački čimbenik kapitalističkog načina proizvodnje. Ali odmah problematiku ostvarenja profita povezuje sa svojom tezom o potrebi narušavanja gospodarske ravnoteže. On, naime, smatra da se u uvjetima ravnoteže ne ostvaruje profit već samo u uvjetima nastupa inovacija (novih proizvoda i svega već navedenoga) i da je novom pozicijom na tržištu, samo temeljem inovativnih rezultata, moguće ostvariti profit, kojim će se dalje moći unapređivati gospodarska aktivnost i to, nanovo i samo inovativnim procesima. Schumpeter je odmakao dalje od svih teoretičar prije njega u razlikovanju poduzetnika i onog koji rukovodi poslovnim procesima u poduzeću, a kojeg on naziva rukovoditeljem poduzeća. Poduzetnik , po Schumpeteru može biti i sam kapitalista ako se odluči na upravljanje poduzećem. On, zapravo pod pojmom poduzetnik, podrazumijeva svaku osobu koja se odluči na organizaciju i primjenu novih metoda, odnosno kombinacijom poslovnih čimbenika i kad se one njegovom zaslugom sprovode u život. Iz toga je proizišao i logičan stav Schumpetera, i kao sociologa, da oslika karakterne osobine poduzetnika pa ukazuje na potrebu da poduzetnik može biti samo osoba slobodnoga duha, smion, prvenstveno inovator, bez ikakvih predrasuda, pun intuicije, sebičan (?), prodoran, spreman na nametanje svoje volje i da ima savršen smisao i želju za stvaralaštvom. Teško dostižne osobine u jednoj osobi. Ali, vratimo se za trenutak Schumpeterovoj tvrdnji da je temeljni zadatak poduzetnika da svojim inovativnim aktivnostima i dinamičkom snagom remeti gospodarsku ravnotežu. Schumpeter je prvi znanstvenik koji je povezao utjecaj inovacija na ciklična kretanja gospodarskih aktivnost i to tako što je ustvrdio da se

19

inovacijama pokretano gospodarstvo razvija ciklično, odnosno da prolazi kroz faze prosperiteta i visoko ostvarenog profita te kroz faze depresije. Uspjeh prve inovacije, tvrdi Schumpeter, mora donijeti visok profit, a to pak sili ostale poduzetnike da i oni poduzimaju svoje inovativne aktivnosti i, upravo taj proces, osnova je za remećenje gospodarske ravnoteže, ali i osnova za ostvarenje sve većeg profita. I ne samo to, nego je to i osnova za afirmaciju poduzetnika koji uspije u inovativnom poduzetništvu. Taj proces angažira nova ulaganja, nova zapošljavanja, omogućava i novu kupovnu moć, jednostavno rečeno to Schumpeter smatra prosperitetom, a za što je zaslužno inovativno poduzetništvo. Međutim, Schumpeter, koji govori o cikličkim kretanjima i remećenju ravnoteže morao je objasniti i "drugu stranu medalje". U tako poremećenoj ravnoteži mnogi, koji ne mogu izdržati konkurenciju, postaju gubitaši, smanjuju se investicije itd. Tada započinje faza depresije i traje sve dotle dok ponovo ne započne nova serija inovativnih procesa. Zato Schumpeter uporno tvrdi: poduzetništvo se sastoji od aktivnosti uvođenja inovacija, a nositelji tih aktivnosti nazivaju se poduzetnicima, a poduzetnik može biti samo onaj koji je sposoban izvršiti kombinaciju čimbenika proizvodnje iz čega proizlaze, ne male, nego nagle i skokovite promjene koje ruše postojeću gospodarsku ravnotežu. Schumpeterovi koncepti poduzetništva, inovacija i dugoročnih ciklusa i njihovih međusobnih veza nailazili su i na odobravanje i osporavanje, na oštre kritike u ekonomskoj teoriji i praksi, ali je njegova izuzetna zasluga što je naglasio značaj inovativne i poduzetničke aktivnosti kao ključne poslovne aktivnosti.

Tako Schumpeterom završava era neoklasične škole i kao predstavnika američke škole o poduzetništvu ali i započinje dominacija američkih teoretičara i kao suvremenih predstavnika koji će obilježiti, svojim teorijskim pristupima, definitivnu poziciju današnjeg poduzetništva i poduzetnika. 2.3.3 SUVREMENE TEORIJE O PODUZETNIŠTVU Američki teoretičari, kao sljedbenici Clarka, i napose Schumpetera dali su najznačajniji pečat suvremenim pogledima na značaj i funkciju poduzetništva. Uglavnom su to bili sveučilišni profesori i s uglednih sveučilišta. Jedan od njih, profesor s Harvard sveučilišta, G.L.C. Shackle, jedini je od suvremenih teoretičara koji je slijedio Cantillona u ocjeni značaja preuzimanja rizika od strane poduzetnika. Istina on koristi termin "ograničenog rizika", tretira poduzetnika kao važnog čimbenikom u donošenju odluka i smatra ga kreativnim stvaraocem u kreaciji poslovne politike poduzeća. Za razliku od Cantillona, on ipak odbacuje teoriju potrebne gospodarske ravnoteže. I. Kirzner, najviše se približio teorijskim postavkama Schumpetera tvrdnjom da poduzetništvo predstavlja poslovnu filozofiju brzog prilagođavanja i reagiranja profitnim šansama što ih pruža tržište. On smatra da svaki poduzetnik nije sposoban jednako brzo i kvalitetno uočiti ove šanse i te sposobnosti pripisuje individualnim razlikama u sposobnostima ocjenjivanja tih šansi koje imaju samo najsposobniji poduzetnici. Po Kirzneru te će šanse, ponajprije, iskoristiti oni poduzetnici koji pravovremeno uoče neiskorištene profitne mogućnosti, a koje su

20

posljedica loše raspoređenih resursa ili predstavljaju njihovo rasipanje sa stajališta ekonomije u cjelini. Tako Kirzner upućuje poduzetnike da će iskoristiti profitne šanse samo ako uoče ono što su propustili nesposobni. Iako i Kirzner, kao i Schumpeter vjeruje da ekonomija mora proći faze "ispadanja" iz ravnoteže i ponovnog uspostavljanja ravnotežnog stanja ipak se razlikuju u tome što Kirzner stavlja akcent na zadatke poduzetnika u fazi povrata u stanje ravnoteže dok Schumpeter to područje zanemaruje i daje akcent na poduzetničku inicijativu kao "kreativnu destrukciju", odnosno na elemente koji narušavaju ravnotežu ekonomije. Kirzner shvaća poduzetništvo kao aktivnost kojom se održava ili obnavlja gospodarska ravnoteža, dakle, posve suprotno od stavova Schumpetera. Da li je to različito shvaćanje uloge poduzetnika i suprotno našoj ranijoj tvrdnji da su suvremeni teoretičari poduzetništva dosljedni sljedbenici, neoklasične teorije, a napose Schumpetera? Nije, jer obojica priznaju da postoji utjecaj poduzetnika na pomicanje tržišne ravnoteže ka neravnoteži i ponovnoj ravnoteži, samo različito ocjenjuju ulogu i utjecaj poduzetnika s tim da jedan (Schumpeter) prešućuje utjecaj poduzetnika na povratak u ravnotežno stanje, a Kirzner prešućuje utjecaj poduzetnika na izazivanje neravnoteže. Zašto je to tako, možda bi se mogao naći odgovor, usudili bi se kazati, i u znanstvenoj sujeti, da se ne misli baš u svemu isto kao onaj drugi. Američki ekonomist i Nobelovac T. W. Schultz slijedi razmišljanja i Kirznera i Schumpetera s tim što naglasak stavlja na sposobnosti poduzetnika da alokacijom resursa osigura profitnu šansu kao temeljni zadatak. Pri tom, a to je novost, za razliku od dosadašnjih teorija, on tvrdi da sve sposobnosti potrebne poduzetniku on može naučiti i da ne postoje "rođeni" poduzetnici. Učenje i praksa, po njemu, daju mogućnost za afirmaciju kvalitete poduzetnika. Danas je ta teorija potvrđena i zato se poduzetništvo izučava na visokim školama i fakultetima, a s tim u vezi Schultza se proglašava ocem teorije "ljudskog kapitala". Još se jedna zasluga, i novi pristup ocjeni poduzetnika, pripisuje s pravom, Schultzu. On, naime, tvrdi da je poduzetništvo potrebno svim aktivnostima, a ne samo gospodarstvu, što je, također, potvrdila suvremena praksa kao ispravan stav. Isto tako Schultz tvrdi da se tijekom karijere poduzetnici mogu, a i trebaju, orijentirati na poduzetničke aktivnosti u različitim područjima gospodarskog , društvenog pa i političkog života i aktivnosti. I ovaj stav je praksa potvrdila, kao moguć i, često, vrlo koristan i korišten. S ovim stavovima Schultz je, zapravo, htio dokazati da obrazovanjem i praksom, ljudi mogu postati poduzetnici u svako vrijeme svoje životne dobi i u brojnim djelatnostima. Možda i iz ovih razloga Schultz riziku ne pridaje toliki značaj kao njegovi prethodnici, napose oni iz klasične teorije o poduzetništvu. Nakon Shacklea, Kirznera i Schultza, ostali se teoretičari poduzetništva više bave specifičnim osobnim karakteristikama poduzetnika. Tako M. Casson smatra da je poduzetnik osoba koja se osposobila i specijalizirala za donošenje najkvalitetnijih odluka, a koje se , prvenstveno, odnose na upotrebu ograničenih resursa u ekonomiji. Da bi mogao donositi takve odluke, Casson ocjenjuje da poduzetnik može biti samo osoba koja se po mnogočemu razlikuje od ostalih "prosječnih" ljudi. Ali ne ocjenjuje Casson samo po tom osnovu poduzetnike već i među njima pravi razliku tvrdeći da su svaki od njih individue za sebe, različiti po mnogim osnovama pa je za očekivati da će za isti problem različiti poduzetnici donijeti i različite odluke. Čudno je da ovu tezu

21

Casson detaljnije ne razrađuje jer, poznato je, za određeni problem može postojati, svakako, više odluka, ali se postavlja pitanje da li je svaka od njih ispravna ili postoji samo jedna za koju bi se moglo kazati da je samo ona ispravna, odnosno optimalna. Danas znamo da je najveći problem poduzetnika i menadžera upravo ovaj problem kod donošenja odluka. Donijeti, uvijek i samo pravu, odluku vrhunsko je umijeće izuzetnih poduzetnika i menadžera, kakve ih je, upravo , želio i prikazati Casson. Casson, naime, ima eklektički pogled na poduzetništvo i definira poduzetnika kao pojedinca koji se specijalizirao da donosi odluke o tome kako koordinirati aktivnosti u uvjetima oskudnosti resursa. Otuda i njegova "intelektualizacija" poduzetnikovih karakteristika. Interesantni su Cassonovi pogledi na profitne mogućnosti pojedinačnog poduzetnika i kaže da će se te mogućnosti ostvarivati sve dok većina poslovnih aktera (a zapravo konkurenata) ne počne svoju poslovnu aktivnost usmjeravati u istom pravcu kao i aktualni poduzetnik. Tako, u kratkom roku poduzetnik može, na temelju svoje poduzetničke procjene i predviđanja, ostvariti specifičnu monopolsku rentu. Dugoročno šanse za takvu rentu su sve manje. Zato Casson naglašava značaj brzine promjena, koje su neophodan pratitelj poduzetništva. Po njemu brzina promjena u ekonomiji nudi mogućnosti i povoljne prilike pa temeljem toga poduzetnik vrši izbor pravaca svoje poslovne aktivnosti od prisutnih mogućnosti. Taj izbor, tvrdi Casson, može vršiti samo poduzetnik dorastao takmičarskim sposobnostima u ravnotežnoj poziciji s ostalim sudionicima u poslovnim aktivnostima. Zato se, po Cassonu, uspješan poduzetnik, od drugih sudionika u poslovnim aktivnostima, razlikuje po tome što, kad uoči povoljne prilike, pronalazi najpovoljnija rješenja za njihovo iskorištavanje.

Cassonov stav je razlogom zašto ćemo se na trenutak otkloniti od prikaza suvremenih teoretičara poduzetništva i osvrnuti se na problematiku poduzetništva općenito, kao predmeta brojnih istraživanja i istaknuti kako i danas, na tom području, imamo brojna i kontraverzna stajališta. Čak se H. De Jordy istaknuo tvrdnjom da na tom području, odnosno u objašnjenju pojma poduzetništva vlada "pravi kaos". Jordy tvrdi da je i danas teško definirati pojam poduzetništva i poduzetnika, a da skoro nikako nije moguće dati univerzalnu definiciju jednog i drugog pojma. Razloge nalazi u brojnoj segmentiranosti pojedinih čimbenika poduzetništva, što po njegovom mišljenju još unosi i zabunu u razrješavanju tih pojmova i njihovih bitnih odrednica pa i razlikovanju poduzetništva od samog poduzetnika. Ostavimo, sad, po strani i Cassona i Jordya i posvetimo se slijedećem znamenitom i suvremenom teoretičaru poduzetništva, također profesora s Harvard sveučilišta, J.A. Timmonsu. On je otišao malo dalje od svih do sada ustvrdivši, čak, da se poduzetništvo može definirati kao sposobnost da se uradi nešto novo i skoro napravi "iz ničega". Po tom se stavu odmakao od Kirznera i od Schultza i znatno ih nadmašio u veličanju sposobnosti poduzetnika. On, doduše, dodaje učenju svojih prethodnika još i potrebu da uspješan poduzetnik mora formirati i tim i koristiti se njegovim uslugama i da će tako biti sposoban da strategijske i operativne probleme rješava na način kako nitko drugi to ne može. Za potkrjepu ove tvrdnje Timmons ističe specifične karakterne osobine poduzetnika prikazujući ga kao posve posvećenog biznisu, kako u ideji,

22

tako i u praksi i predanog realizatora zamišljene poduzetničke ideje. Čak se i našalio ustvrdivši da kreiranje poduzetničkih ideja nije " promatrački sport" već zahtijeva intenzivno, aktivno i kreativno djelovanje. Pa kaže i ovo: "poduzetništvo je sport izazova pun neizvjesnosti, pri čemu poduzetnik mudro taktizira rizikom uočavajući što on nudi, a što oduzima". Ovim i Timmons potvrđuje da je pristalica teze da je poduzetnik osoba koja ima osjećaj za šansu i ne propušta priliku da je iskoristi. Jedan od rijetkih teoretičara koji je definiciji poduzetništva i poduzetnika prišao uzevši u obzir potrebu pojednostavljena problema je W.D. Bygrave. On dosljedno kritički prati Schumpeterovu tezu i ustrajava na tvrdnji da je malo revolucionarnih poduzetničkih ideja koje bi zasluživale epitet novih bilo s kojeg stajališta. Bygrave tvrdi da u vrlo malom broju slučajeva novi poduzetnički biznis ima radikalni ili revolucionarni karakter kojim se narušava postojeći globalni ekonomski poredak i da u najvećem broju slučajeva promjene imaju evolutivni, inkrementalni, karakter i, najčešće, kao takve omogućavaju ulaz na postojeća tržišta. Revolucionarni ili radikalni karakter imaju samo one promjene u poslovanju koje stvaraju nova tržišta. Zato on tvrdi da je poduzetnik svatko tko započinje bilo koji novi posao, a uspjet će ako spozna šansu i kreira takvu organizaciju koja će takvu šansu, u praksi, i iskoristiti. Za poduzetnički proces tvrdi da se odnosi na svaku aktivnost koja je vezana za prepoznavanje šanse i njeno praktično kreiranje i ostvarenje. Bygrave smatra da bi praksa bila osiromašena kad bi se prihvatili strogi kriteriji, napose oni koji govore o revolucionarnim pomacima, koji bi bili osnova za ocjenu nečije poduzetničke aktivnosti i ocjene o tome tko je ili može biti poduzetnik. Njegovo je mišljenje, osvrćući se na teze Schumpetera, kako nema tako često, a ni mnogo inkrementalnih inovacija, pa da to ni ne može biti uvjet za ocjenu poduzetničke vrijednosti u poduzetništvu kad su uvjet za to inovacije. I B. Meredith se zadovoljava samo tvrdnjom da je poduzetnik osoba koja uočava poslovnu šansu i uspješno je realizira. Ipak, Meredith upozorava da je i neuspjeh moguć i da može biti korisno i "učenje na pogreškama" i da mnogi uspješni poduzetnici upravo greškama iz prošlosti mogu zahvaliti za uspjeh u sadašnjosti. Iz svih do sada opisanih pristupa teoriji poduzetništva jasno se razabire kako se, od svakog autora ponešto pridodaje u teorijskom konceptu kojim se zaokružuje i slaže vrijedan mozaik definitivne spoznaje što je i što bi mogao, ili trebao, biti poduzetnik i poduzetništvo. Jedinstvo u različitosti pristupa omogućava oslikavanje problematike skoro sa svih aspekata. U najnovijim pristupima još se ističe jedan vrijedan i neminovan s obzirom na aktualna gospodarska kretanja i nove trendove, a to je odnos poduzetništva prema malom biznisu, malom poduzeću, a to znači i poduzetništva općenito prema "malom" poduzetništvu. Predstavnik teorijskog pravca koji razmatra ovu problematiku je E. Carland. On je decidiran u stavu da treba praviti razliku između poduzetnika, kako smo ga do sada opisivali iz vizura nabrojanih teoretičara i vlasnika maloga biznisa. Carland tvrdi da je poduzetnik osoba koja osniva i upravlja biznisom, rukovodi se ciljevima profita i rasta poslovanja. Poduzetnik se , kaže on, bavi inovacijama i koristi se strategijskim menadžmentom, a za razliku od njega vlasnik maloga biznisa , također osniva i upravlja biznisom ali se rukovodi

23

isključivo s ciljevima osobne prirode. Vlasnik malog biznisa usmjerava svoje aktivnosti samo do osobnog i porodičnog interesa. Znači, tvrdi, Carland, poduzetnika karakterizira inovativno ponašanje, strategijsko razmišljanje i ponašanje, usmjerenost ka profitu i stalnom rastu i razvoju poduzeća. "Mali" poduzetnik, kao vlasnik maloga biznisa, nije inovator, ako se i samo započinjanje maloga biznisa za takvu osobu ne tretira kao osobna inovacija. Bilo bi vrijedno ući u polemiku s Carlandom oko ovih stavova i priupitati po čemu se može kategorički tvrditi da vlasnik malog biznisa nije zainteresiran za rast i razvoj svoga biznisa, zašto nije zainteresiran za profit kao i "veliki" poduzetnik, zašto se ne ponaša kao menadžer itd. Dakle, vrlo su upitne teze Carlanda, napose stoga što i velike korporacije, u suvremenim, globalizacijskim procesima, teže k internom poduzetništvu kao načinu izlaska iz krize upravljanja velikim sustavima. 2.4. KONCEPT PODUZETNIKA I PODUZETNIŠTVA U dosadašnjim smo izlaganjima prikazali osnove teorijskih pristupa pojmovima poduzetništva i poduzetnika. U prikazu teorijskih razmišljanja o poduzetništvu i poduzetniku, polazeći od prikazanih šarolikih stavova, objektivno se postavlja pitanje sistematizacije, tako različitih, pristupa. Objektivnost sistematizacije prikazanih pristupa ograničena je prostorom i vremenom u kojem su ti pristupi iskazani i to je objektivna prepreka lakoj i mogućoj sistematizaciji. Prostorni pristup omogućio nam je da se lako uoči različitost škola i distinkcije među njima, a napose između francuske i engleske škole o poduzetništvu. Vremenski kriteriji vodili su nas u rane europske teorije, klasične teorije, neoklasične i suvremene teorije o poduzetništvu. No, bitna sistematizacija trebala bi se odnositi na specifične odrednice poduzetništva. I u tom pravcu postoje različita razmišljanja o poduzetništvu i svaki pokušaj integralnog razmatranja i definicije poduzetničkog procesa ovisni su od čimbenika koji ih potenciraju. S tim u vezi moguće je te čimbenike razvrstati u slijedeće četiri temeljne grupe:

- ocjena osobnih karakteristika poduzetnika, izučavanje karakternih osobina poduzetnika i škola psiholoških karakteristika poduzetnika; - poduzetništvo- uočavanje i iskorištavanje šansi u uvjetima suvremenog poduzetništva;

- upravljanje poduzetničkim poslovanjem kroz menadžersku i lidersku školu;

- novi uvjeti okruženja poduzetničkog poslovanja i praksa unutarnjeg poduzetništva. 2.4.1. OCJENA OSOBNIH KARAKTERISTIKA I KVALITETA PODUZETNIKA-OPĆENITO Logično je da je, najprije, potrebno odrediti skup karakteristika koje pojedinac mora imati da bi mogao biti poduzetnik ili onih koji se kod njega tijekom vremena razvijaju, pod utjecajem okruženja, gospodarskog, društvenog i

24

ostalog. Mogućnost izbora poduzetnika ograničena je jer postoji i ograničen broj pojedinaca koji imaju zahtjevne karakteristike, a koje ostali ljudi, nezainteresirani za poduzetništvo, nemaju. Ovo je važna implikacija u politici razvoja poduzetništva i poticanja novih poduzetničkih poduhvata. Brojna literatura govori o potrebnim karakteristikama osobe koja se upušta u poduzetništvo polazeći od toga da poduzetnik ima određene, urođene ili stečene, osobne karakteristike pa se temeljem toga ističu one koje su potrebne da bi se neki pojedinac mogao baviti poduzetništvom. Polazište za ove ocjene jeste utvrđivanje razlike između poduzetnika i nepoduzetnika. Uvijek se na prvo mjesto stavlja temeljna karakteristika poduzetnika, želja za postignućima, odnosno poduzetničkim uspjehom, u odnosu na one koji to nisu, i sposobnost da se "uhvate u koštac" s rizikom. Kad se započinje ova tema uvijek se polazi od pitanja: da li se poduzetnik rađa ili se školuje? Zatim: da li se može naučiti i time postati vođa, lider, poduzetnik, ili se rođenjem donosi prirodne sklonosti i sposobnosti za poduzetništvo. Teorija se poodavno bavi ovim pitanjima i to ne samo kad su u pitanju ocjene osobe koja ulazi u svijet poduzetništva. Brojni su se autori bavili ovim pitanjima, a napose i još značajnijim, kao što je pitanje uloge osobe u povijesnim zbivanjima i implikacijama koja su na ta zbivanja imala karakterne osobine "velikih ljudi", političkih vođa, vojskovođa, znanstvenika i sl. A tko su, zapravo ti "veliki ljudi"? Da li su oni, zaista imali nadnaravne sposobnosti toliko daleke i strane "običnim ljudima"? I koliko su neke, a napose povijesne okolnosti, same po sebi, utjecale na to da čak i "obični ljudi", po objektivnim sposobnostima, stjecajem takvih okolnosti, postanu "veliki ljudi". A i pitanje da li su "veliki ljudi" zaista to i bili ili su od njih to učinile samo dane, sretne okolnosti? Otuda i ona sintagma da se netko rodio "pod sretnom zvijezdom" , a da je zapravo, samo "običan čovjek". Biografije velikih osoba govore, ponajprije, da su oni bili sposobni predstaviti određenu ideju ili koncept na način kako to drugi nisu znali ili nisu imali priliku, a potom da su te ideje ili koncepti za druge bili interesantni, stimulativni ili provokativni. To su osobine koje takve osobe distanciraju od ostalih "prosječnih" i time ih čine , ako ne velikim, a ono zasigurno iznimnim. Dakle mora se kazati da postoje ljudi koji su obdareni određenim posebnim karakteristikama ili kvalitetama koje ih distanciraju od ostalih ljudi. A koje su to karakteristike ili kvalitete? Svakako, na prvom mjestu i najvažnija jeste intuitivna sposobnost jer bez urođene intuicije ti bi ljudi bili kao i većina ostalih ljudi, dakle ni po čemu se ne bi izdvajali. Intuicija je temeljna pretpostavka da se, u određenom vremenu, društvenom prostoru i društvenom odnosu, donese odgovarajuća odluka po nekom od pitanja ili problema za koji su zainteresirane takve osobe. Te osobe reagiraju instinktivno, svojim osjećajem za pravi trenutak i problem. Za običnog čovjeka trebalo bi mnogo argumenata, dokaza i činjenica za validnost ideja ili rješenja da bi donio odluku. Obdareni intuicijom reagiraju promptno i na ispravan ( i za njih koristan ) način. I kad je u pitanju osoba, kao poduzetnik, u tom se kontekstu obično opisuje kao osoba koja ima izuzetnu intuiciju, samostalnost u radu, samouvjerenost u uspjeh, visok stupanj upornosti, snage i samopouzdanja i apsolutne vjere u svoje sposobnosti.

25

Autor koji se posebno bavio ovih pitanjima, primijenjenim na poduzetnika, bio je D.C. McClelland. On ističe da uspješan poduzetnik mora imati slijedeće ključne sposobnosti: - proaktivnost: inicijativu i samopouzdanje, - orijentaciju ka uspjehu: sposobnost da se uoče šanse i djeluje u skladu s njima, i - privrženost (ideji, misiji). D. Deakins smatra da se, ove osobine mogu smatrati kao obilježja od presudnog značaja za poduzetnika: - potreba za uspjehom i postignućima, - unutarnji skup kontrole, - visoka spremnost za preuzimanje rizika, - potreba za nezavisnošću, - odstupanje od normi i uobičajenog ponašanja, i - inovativno ponašanje. Kao što se da uočiti, a to ističu i drugi teoretičari, orijentacija ka uspjehu i želja da se iskaže u svojim sposobnostima, ključna je karakteristika poduzetnika. Motivacija za postignućima karakteristična je i za druge profesije ali je ona kod poduzetnika naročito izražena. Ta motivacija najsnažnije utječe na odluke da se krene u poduzetništvo, za stvaranje i razvoj poduzetničkih poduhvata. S takvim motivom poduzetnik odvažno preuzima odgovornost za svoje odluke, utvrđuje i ostvaruje svoje ciljeve i snažno djeluje na svoje okruženje u nastojanju da ga to okruženje slijedi u njegovim vizijama. Snažna želja da se postigne uspjeh i njegovo ostvarenje za poduzetnika predstavlja najznačajniju satisfakciju za tu aktivnost, čak značajniju od novčane zarade. Zapravo u nastojanjima da se postigne uspjeh, poduzetnik teži ka izvrsnošću kojom se dokazuje, pred konkurencijom, kao uspješan poduzetnik. Sve to postiže značajnim skupom vlastite unutarnje kontrole ali i kontrole svoga okruženja pa i vlastite poslovne sudbine. U praksi i životu ovaj interes poduzetnika da ima apsolutnu kontrolu svoga okruženja, često ga dovodi i u konfliktnu situaciju s okruženjem, no njega, najčešće, ni to ne smeta jer nema skrupula i ostvarenju svoje poduzetničke vizije i misije. I dok "obični" ljudi u okolnostima neizvjesnosti, neodređenosti pa i najmanjeg sukoba s okruženjem doživljavaju snažan stres, te su okolnosti za poduzetnika izazovi i s posebnim se oduševljenjem hvataju u koštac s nejasnim i neizvjesnim situacijama. To je posve logično jer se novi poduzetnički poduhvati poduzimaju uvijek u uvjetima neizvjesnosti i rizika. Zato i isticanje karakteristika poduzetnika, a koje Deakins posebno naglašava kao odstupanje od normi i uobičajenog ponašanja, svojstvena je poduzetniku jer se bez njih ne bi nikad ni upuštao u tako rizične i izazovne poslove. Korisno je spomenuti mišljenje W.B. Gartnera, koji kaže da je poduzetnik ono što radi , a ne ono što jest po svojim obilježjima. U ovom stavu, svakako, ima nelogičnosti jer poduzetnik radi to što radi upravo zbog toga što je takav po svojim obilježjima i, kao što je to već istaknuto, upravo se po tim obilježjima i

26

razlikuje od ostalih. Zbog toga na ovom mjestu treba istaknuti kako je rasprostranjeno mišljenje da su potrebe, stavovi , vjerovanja i sustav vrijednosti primarne determinante ponašanja i načina djelovanja pojedinaca. Ljudi se ponašaju u skladu s vlastitim sustavom vrijednosti usprkos nekim odstupanjima u nekim konkretnim situacijama. Kao na primjer, kad je u pitanju odnos poduzetnika prema okruženju. Ovaj pravac razmišljanja potencira psihološke karakteristike pojedinca, pa se naglašava da poduzetnici imaju jedinstven sustav vrijednosti pogleda i stavova, napose u odnosu na rad, odgovornost, pogleda na život i na biznis kao temeljnu preokupaciju. Zbog toga se poduzetnici i razlikuju od nepoduzetnika upravo po svojim karakternim osobinama. Osobe koje imaju određene karakteristike svojstvene poduzetniku imaju izraženu tendenciju, odnosno mogućnost, da iskažu određene poduzetničke aktivnosti više nego ljudi koji ne posjeduju takve karakteristike. Od tih karakteristika tri su posebno značajne:

- sustav vrijednosti ( u što bi trebali spadati elementi poštenja, poštovanja, odgovornost, moralno ponašanje općenito itd.), - spremnost preuzimanja rizika, i - potreba i želja za velikim postignućima i velikim ostvarenjima. Poželjno bi bilo da navedeni sustav vrijednosti ima poduzetnik ali se, odmah, postavlja pitanje da li su te vrijednosti neophodne za uspjeh u biznisu. Život, nažalost, demantira stav da su ti sustavi vrijednosti i prisutni u poduzetništvu onoliko koliko bi oni sami po sebi to zahtijevali. Zato jedna od teorija o karakternim osobinama poduzetnika apriori odbacuje mogućnost "treniranja" poduzetnika na moralne vrijednosti i ističe da se najveći broj kvaliteta profila uspješnog poduzetnika odnosi na samu osobu i stil ponašanja koji se stječe i razvija, prvenstveno kroz odnose u obitelji, školi, crkvi i sl. i tako ostaju u osobi kroz cijeli život. U ranijim prikazima pristupa različitih autora pojmu poduzetnika i poduzetništva posebno se isticalo kako je za poduzetništvo , a to znači i za poduzetnika karakteristično preuzimanje rizika kao ključnog čimbenika za identifikaciju poduzetnika i njegovo razlikovanje od ostalih sudionika poslovnih procesa, ili ljudi općenito. Prisjetimo se J. S. Mill, naročito ističe tu karakteristiku poduzetnika i naglašava da je ona svojstvena samo poduzetnicima. S druge strane Schumpeter je rizik vezao za vlasništvo i naglašavao kako poduzetnik ne mora biti vlasnikom posla. A kad se spremnost na rizik pripisuje kao karakternoj osobini poduzetnika valja istaknuti kako poduzetnik rizik ne shvaća kao "kockarošku" vještinu ili zanat. Poduzetnik preferira kontrolirani rizik, a u svemu je presudna njegova sposobnost da upravlja rizikom. Poduzetnik, takvim stavom ne prihvaća ekstremne situacije na skali rizika. On ih izbjegava upravo zato što je sposoban upravljati rizikom. Potreba poduzetnika za stalnim i većim postignućima, za ostvarenjima koja običnog čovjeka "ostavljaju bez daha" prirodna je karakteristika onoga koji ima izraženu želju i poriv za ostvarenjem takvih postignuća. Poduzetnik je ushićen izazovima i iskazuje pasioniranu borbu za što boljom pozicijom u tržišnoj konkurenciji jer u toj borbi vidi poticaj za nove uspjehe i kreativni stvaralački

27

napor. Teško je razumljiva , ta specifična, psihološka karakteristika poduzetnika. Zato i jesu rijetki, naročito ako su i uspješni. 2.4.2. PODUZETNIK STVARA I ISKORIŠTAVA POVOLJNU PRILIKU U središtu poduzetničkog interesa nalaze se povoljne prilike-šanse. Zato se često i misli kako su, upravo, šanse temelj suvremene poslovne eksplozije, i napose, poduzetničkog interesa. Sve suvremene teorije u oblasti poduzetništva ističu kao primarnu sposobnost poduzetnika da uoči potencijalne šanse, i još više, i da ih je sposoban iskoristiti. Schumpeter, koji poduzetniku dodjeljuje ulogu "kreativne destrukcije", posebno ističe da se potencijalna šansa izvodi iz problema. Zato on smatra da je temeljni zadatak poduzetnika da remeti postojeću gospodarsku ravnotežu i tako na tržištu stvara problem iz kojeg , putem inovacija, stvara šansu za veće učešće na tržištu, a ovisno o revolucionarnosti inovacije i da formira novo tržište koristeći šansu što mu je pružila takva inovacija. Međutim, uspješni poduzetnici znaju da dobra ideja, pa makar i kao inovacija, ne mora nužno značiti i dobru poslovnu mogućnost. Pronalaženje dobre ideje samo je prvi korak koji se uz pomoć poduzetničke kreativnosti može pretvoriti u povoljnu priliku-šansu. Zato kad smo , tvrdnjom prenerazili malog poduzetnika, da otpočinjući posao nije samim tim i poduzetnik, nismo pogriješili jer problematika povoljnih prilika-šansi to najbolje potvrđuje. Naime, u prošlosti su poduzetnici samo otpočinjali biznis, danas poduzetnici kreiraju nove poslovne modele. Ta, bitna razlika, stvara u suvremenom poduzetništvu ogromne šanse. Zato, razumijevanje ove distinkcije treba stalno imati na umu i shvaćati poduzetnika i poduzetništvo kao proces koji je, isključivo tržišno orijentiran. Tržište je poligon na kojem se verificira vrijednost šanse, jer se šanse i stvaraju zbog promijenjenih okolnosti koje su imanentne tržištu, zbog nekonzistentnosti globalnog ekonomskog instrumentarija, zbog tržišnog kaosa, zbog napredovanja ili zaostajanja, zbog informacijskog jaza među pojedinim društvima, i brojnih drugih tržišnih nedostataka, a kojih je svakim danom sve više (primjer naftne krize). Samo poduzetnici mogu prepoznati ove imperfektnosti i pretvoriti ih u šansu. Izazov za prepoznavanje šansi, dakle, nalazi se i u kontradiktornim podacima, signalima i tržišnoj buci i kaosu pa što je više imperfektno tržište to je veći tržišni jaz, veća asimetričnost tržišnih odnosa i nekonzistentnost znanja i informacija, a sve to, zapravo, obiluje šansama. To će iskoristiti iskusan i vješt poduzetnik, koji u tom kaosu vidi šansu jer on vidi više i dalje, jer drugi vide malo ili ništa ili vide prerano ili prekasno. Nekima ovo zvuči nelogično, ali što je tržište više imperfektno to su za poduzetnika veće šanse. Što je veći kaos, veća učestalost promjena i diskontinuitet u poslovnim odnosima, za poduzetnika su povoljnije poslovne prilike. 2.4.3. MENADŽMENT ŠKOLA - IZRASLA IZ PODUZETNIŠTVA Teorijski pristup problematici poduzetništva i menadžmenta obiluje tolikim kontradiktornostima, napose po pitanju koja je škola prethodila , dali poduzetnička

28

menadžerskoj ili obratno. Ako se moramo postaviti između, nema sumnje da menadžmentu prethodi poduzetništvo, a poduzetnik menadžeru. Ako je to tako, povijesnim slijedom, tada stoji tvrdnja da je škola menadžmenta proizišla iz poduzetništva pa najveći broj definicija iz oblasti menadžmenta imaju svoju validnost i u poduzetništvu. Međutim, smatramo značajnijim utvrditi kako je veza poduzetništva i menadžmenta višestruka i interaktivna i da njihov povijesni slijed ima tek formalno značenje kao teorijska tema. Najveći broj autora smatra da poduzetnik i menadžer nisu iste osobe. U najvećem broju slučajeva to je točno. Najčešća je definicija poduzetnika da je on osoba koja upravlja određenim poslovima ali i da preuzima rizik u cilju ostvarenja profita. Uobičajeno je stajalište da su male firme poduzetničke jer u njima vlasnik upravlja poslovnom aktivnošću, a da su velike firme menadžerske jer su vlasništvo kapitala i upravljačka aktivnost funkcionalno i personalno razdvojene. Ipak, i u teoriji i u praksi, vlasnici su najčešće i poduzetnici. No, i vlasnici i menadžeri mogu biti i poduzetnici. Tako, vlasnici kapitala mogu inicijativu za poslovno aktiviranje sredstava kojima raspolažu prepustiti poduzetniku, a poduzetnici, u fazi zrelosti razvoja svoga poduzetničkog poduhvata, mogu posao rutinskog i nerizičnog upravljanja poslovnom aktivnošću prepustiti menadžeru. To ujedno ukazuje da je temeljna razlika između poduzetnika i menadžera u odnosu prema poslovnom riziku. Poduzetnik, a koji je u pravilu i vlasnik poduzeća, spreman je u potpunosti, temeljem poduzetničke procjene, prihvatiti rizik poslovanja, dok menadžer, koji nije vlasnik kapitala kojim upravlja, mora uvažavati ograničenja koja mu poduzetnik , kao vlasnik kapitala , nameće u pogledu prihvaćanja poslovnoga rizika. Ako , dakle vlasnik kapitala, i kao poduzetnik, povjerava poslove planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole poslovnih procesa menadžeru, logičan je zaključak da se mora najprije javiti poduzetnik u funkciji aktiviranja poduzetničkog poduhvata i osnivanja firme, a tek potom menadžer koji preuzima poslovne funkcije. Tako se menadžerska djelatnost svodi na rutinske poslove kojim se dobra iskustvena praksa iz prošlosti eksploatira što duže u budućnosti u funkciji menadžera. Ova tvrdnja vrijedi samo za dobro organizirane i već uspješne firme. Značaj menadžmenta poprima globalne dimenzije jer je sve prisutnija tranzicija poduzetničkih u menadžerske firme. Malim i srednjim poduzećima menadžment je neophodan pa makar dio menadžerskih funkcija obavlja i poduzetnik, ali je zato korporacijama menadžment od životne važnosti jer veličina firmi postaje ograničavajući čimbenik ne samo razvoja već i opstanka, upravo zbog neefikasnosti poduzetničkih funkcija. Aktualno je pitanje multinacionalnih kompanija kako izvršiti preciznu i potpunu tranziciju iz poduzetničke u profesionalno menadžersku firmu i to prvenstveno zbog traženja načina efikasne kontrole i formiranja ključnih menadžerskih timova. Sretna je okolnost za menadžment, za razliku od poduzetništva, što se u najvećem dijelu menadžment može naučiti u školama i fakultetima i tako dobiti odgovarajući broj vrsnih menadžera. Upravo će u narednom poglavlju biti više riječi o potrebi preustroja unutarnje organizacije velikih poduzeća baziranog na ideji poduzetništva bez vlasničke funkcije i stvaranja novog modela firme koji će ovisiti od sposobnosti i kreativnosti sudionika u operativnim poslovima i od sposobnosti menadžera na svim nivoima menadžerske strukture.

29

2.4.4. NOVI KONCEPT PODUZETNIŠTVA - UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO

Ovaj pravac poduzetništva nastao je kao odgovor na nedovoljnu inovativnost, a time i konkurentnost velikih poslovnih sustava u razvijenim gospodarstvima otvorene ekonomije, a u nas je trebao biti proces pretvorbe društvenoga vlasništva u privatno putem unutarnjeg poduzetništva. Općenito, unutarnje poduzetništvo podrazumijeva razvoj samostalnih poslovnih jedinica u kojima se lakše kreiraju ideje, formira tržišna pozicija, ostvaruje odgovarajuća tržišna ekspanzija, razvija nova tehnologija i, dakako, nova organizacija. Škola unutarnjeg poduzetništva pretpostavlja da se poduzetnički stil rada može ostvariti prije svega poticanjem poduzetničkog i kreativnog ponašanja ljudi koji rade u što manjim poslovnim jedinicama, odnosno u pojedinim profitnim centrima firme. U osnovi ovaj model osigurava, preko modela pojedinačnog poduzetničkog ponašanja, model korporativnog poduzetništva. To je, u suštini , timski model koji uvažava značaj potaknute ideje kao inovacije i načina njene realizacije do komercijalizacije. Takav model podrazumijeva preusmjeravanje i restrukturiranje poslovanja, povećanje operativne efikasnosti, rješavanje mogućih uskih grla u poslovnom procesu i eliminacija neracionalnosti u poslovanju. U novijim teorijskim pristupima poduzetništvu ovaj proces nije mogao proći bez konfrontacije između teoretičara i praktičara. Aktualizirano je staro pitanje može li se proces unutarnjeg poduzetništva tretirati kao poduzetnička aktivnost ako se poduzetništvo odnosi samo na nove, a ne na već postojeće organizacije, odnosno postavlja se pitanje može li poduzetnička aktivnost biti razvijena ili se razvijati u već postojećoj organizaciji s obzirom da se , po nekim teoretičarima, pojam poduzetnik i poduzetništvo uobičajeno upotrebljava za pojedinca koji otpočinje novi poslovni poduhvat. Rješenje je nađeno u kompromisu, barem što se pojmova tiče. Tako se poduzetništvo tretira kao aktivnost koja se odnosi na poduzetničke napore pojedinca koji počinje s novim poslovnim poduhvatom i izvan postojećih organizacija (poduzeća). Za poduzetničke aktivnosti unutar postojećih organizacija koriste se nazivi kao: korporativno poduzetništvo, intrapoduzetništvo, intrakorporativno poduzetništvo, interno poduzetništvo itd. Osim različitih pojmova, različiti autori, pridaju poduzetništvu, unutar organizacija, i različita obilježja. Zastupamo tezu da je i unutarnje poduzetništvo oblik poduzetničke aktivnosti jer predstavlja:

- rađanje i razvoj novog biznisa unutar postojeće organizacije, odnosno predstavlja internu inovaciju ili poduzetništvo, i - transformaciju ili preporod organizacije putem preuređenja i revitalizacije ideja na kojima je stara organizacija izgrađena, odnosno predstavlja strategijsku transformaciju, preporod i obnovu.

Polazeći od prednjega u ovom se kontekstu poduzetništvo može tretirati kao iterativan proces u čijoj se osnovi nalazi:

30

- kreiranje i definiranje nove biznis ideje temeljeno na analizi mogućnosti spoznaje novih šansi na tržištu,

- ocjenu opravdanosti takve biznis ideje u novoj poduzetničkoj organizaciji, - realizacija nove biznis ideje i upravljanje takvim biznisom, i - permanentna procjena potencijalno novih šansi i potrebe za stalnim i

novim promjenama.

Ovim se pojam poduzetništva proširuje, na što pristajemo, jer predstavlja novi biznis unutar nove organizacijske strukture poduzeća i aktivnost nove organizacijske kreacije, revitalizacije i inovacije koje se odvijaju unutar, a potencijalno i, izvan postojeće organizacije.

U tranzicijskim gospodarstvima, pa tako i našem, prije privatizacije, trebalo je obaviti proces restrukturiranja gospodarstva, kao uvjeta njegovog postavljanja na poduzetničke osnove. Restrukturiranju je morala prethoditi analiza s ciljem preispitivanja vizije, misije i poslovne politike, definiranje opsega tržišta, analiza mogućnosti prodaje, razvoja i proizvodnje. Naredni korak trebala je biti studija izvodljivosti koja se, u osnovi, sastoji od dva dijela: tehničko-tehnološke analize ideja i ekonomske analize ideja. U trećem je koraku trebalo ići na osvajanje (ili zadržavanje) proizvodnje i usluga temeljem prethodnih analiza, a četvrti, i najvažniji korak, morao je biti analiza ljudskog čimbenika kao ključnog u procesima unutarnjeg poduzetništva i to s aspekta podizanja njegovog potencijala putem raznih vidova edukacije, a napose putem poduzetničkog osposobljavanja. Nema sumnje da su, naročito zaposleni u našem gospodarstvu, bili spremni na proces unutarnjeg poduzetništva, jer su dobrim dijelom to već i bili, ali je proces nacionalizacije društvenog vlasništva i nakaradni sustav privatizacije, bez tranzicijskog procesa, potpuno onemogućio proces unutarnjeg poduzetništva kao najracionalnijeg modela za naše gospodarstvo u vrijeme preustroja društvenog i gospodarskog sustava.

Zaposlenici u društvenom sektoru, u vrijeme samoupravnog socijalizma, voljom ili ne, ali participirali su, značajnim dijelom u unutarnjem poduzetništvu već samom činjenicom da su kroz različite forme, više ili manje , ipak, upravljali poduzećima. Problem se svodio na neracionalne postupke jer su radnički savjeti preuzimali ulogu menadžmenta, a teorija i praksa dokazali su da nije moguće ostvarenje grupnog poduzetništva, u obliku kakav je predstavljao samoupravni sustav u našim poduzećima. Ovim ne negiramo vrijednost samoupravnog sustava, općenito, već dokazujemo da se u praktičnim uvjetima samoupravljanja u udruženom radu nije mogao ostvariti koncept grupnog poduzetništva. S najvećom odgovornošću tvrdimo da su zaposlenici u poduzećima društvenog sektora bili spremni, procesima unutarnjeg poduzetništva kakav danas egzistira u razvijenim gospodarstvima, preuzeti rizike poslovanja, i da su bili spremni dobrovoljno se odricati, u procesu restrukturiranja i dijela plaća, u zamjenu za dobivanje određenog vremena i logističke podrške za procese restrukturiranja iz društvenog sustava u privatni putem unutarnjeg poduzetništva. Naime, polazna pretpostavka za implementaciju unutarnjeg poduzetništva je sposobnost zaposlenih da u konkretnom problemu, u određenom vremenu i prostoru vide u tom problemu šansu za opstanak poduzeća i za ostvarenje

31

profita. Kad se stvori (a za naše prilike da se stvorio, a mogao je) takav ambijent u poduzeću da stimulira kreativne i inovativne procese i kad su zaposleni osobno motivirani, tad su ispunjene sve bitne pretpostavke za realizaciju unutarnjeg poduzetništva jer se tada poduzeće promatra kao strateški partner u realizaciji interesa zaposlenika. Međutim, našim je poduzećima nedostajala logistička podrška (pod čim podrazumijevamo gospodarski i zakonski okvir) kojom je trebalo uspostaviti novi tip odnosa između zaposlenih i poduzeća. To je bilo moguće, za naše uvjete i najbezbolnije, promjenom organizacijske strukture poduzeća s ciljem valorizacije unutarnjih poduzetničkih potencijala u kombinaciji s ostalim unutarnjim resursima već spremnim za proces unutarnjeg poduzetništva. Nije, za naše uvjete, trebao poseban napor da se iz društvenog vlasništva omogući zaposlenicima vlasništvo nad sredstvima jer se, objektivno osjećao interes i zahtjev za tim procesom i jer je u tom momentu, unutarnji poduzetnik ( a bivši samoupravljač), trebao biti neka vrsta revolucionara u specifičnoj varijanti poduzetništva. Taj je proces, nažalost , izgubljen zauvijek. A što je s poduzetnicima u ovim, novim, organizacijskim oblicima poduzetništva koji zapljuskuje velike korporacije? Poduzetnici su pojedinci ili grupe pojedinaca, ili još preciznije timovi, koji djelujući pojedinačno ili u timu, odnosno kao dio korporativnog sustava, stvaraju nove organizacije, potiču transformaciju ili inovaciju unutar već postojeće organizacije (poduzeća). Zato se mora posebno naglasiti, radi vjerodostojnosti ovih stavova, da pod organizacijskom kreacijom podrazumijevamo donošenje fundamentalnih strategijskih i strukturnih odluka, da je revitalizacija, transformacija i preporod, zapravo, temeljni poduzetnički poduhvat i ima izvorni poduzetnički karakter, naročito kad predstavlja radikalno odstupanje od predominantnih i povijesnih strukturnih obrazaca. To samo dokazuje da je i poduzetništvo dinamička kategorija. Pristajući na uvažavanje različitih teorijskih i praktičnih pristupa konceptu poduzetništva predstavili smo i izuzetan značaj potrebe definiranja integralnog pristupa u izučavanju poduzetništva, poduzetničkog procesa i funkcije poduzetnika i tako, nadamo se, osigurali cjelovito sagledavanje i uvažavanje svih relevantnih aspekata opisanih i objašnjenih procesa pa smo tako izbjegli parcijalna i jednostrana razmatranja i zaključivanja. 2.5. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA PODUZETNIŠTVO Neovisno o različitim pristupima u definiranju poduzetništva, njegova je, ipak, temeljna značajka da ono predstavlja stvaranje novih poduzetničkih poduhvata. Uvjet za nove poduzetničke poduhvate ipak je saznanje o tome postoje li uvjeti u okruženju za takve poduhvate i saznanje o poželjnosti i njihovoj izvodljivosti. Temeljni čimbenici koji utječu na poduzetništvo, odnosno na saznanje o poželjnosti i izvodljivosti mogu se svrstati u tri temeljne kategorije i to: - osobne karakteristike poduzetnika, - okolnosti životnoga puta, i - čimbenici okruženja.

32

O osobnim karakteristikama poduzetnika već je bilo govora. U ovom poglavlju bit će govora o osobnim karakteristikama poduzetnika u smislu prikaza onih karakteristika koje osiguravaju najbolje šanse za uspješno lansiranje poduzetničkih poduhvata. U prethodnom poglavlju o osobnim karakteristikama dana je opća slika poduzetnika o tome tko se sve smatra ili može smatrati poduzetnikom. U ovom poglavlju riječ je samo o karakteristikama poduzetnika koji uspijevaju u poduhvatu. Već je bilo govora da poduzetnici imaju veliku potrebu za postignućima, ali takvu potrebu imaju i drugi rukovoditelji, trgovci, političari, i uopće svatko tko u svojoj profesiji želi postići maksimum. Što je to što u ovom smislu izdvaja poduzetnika ? U odgovoru na ovo pitanje treba biti vrlo pažljiv, napose u traganju za određenom vrstom osobe, ili pokušaja identificiranja urođenih osobina. Da li je poduzetnik, za razliku od drugih profesija pronalazač? Pronalazač je netko tko je razvio nešto posve novo. To može biti nova karijera, novi proizvod, ili nova usluga. Ta novina može biti zasnovana na postojećoj ili novoj tehnologiji. Poznate su životne priče velikih pronalazača koji imaju loše poslovne rezultate, pa , čak, i nikakve, u izgrađivanju uspješnih poslova (primjer Nikole Tesle). Razlog tih neuspjeha nisu njihove ideje, koje su, čak mogle biti, a neke i jesu, epohalne, već u činjenici da se nova ideja neće sama promovirati , a još teže uspjeti kao komercijalni rezultat. Prema tome, da se zaključiti kako uspješno poduzetništvo nije samo rezultat novih ideja nego širok spektar upravljačkih sposobnosti. Ako pronalazač ne uspostavi tržište za svoj proizvod ili uslugu, ako ne proda proizvod kupcima, a ideju investitorima, tada ne uspijeva ostvariti poduzetnički poduhvat. Da li je poduzetnik i menadžer, i mora li imati i menadžerske sposobnosti? Menadžer je osoba koja osigurava firmi uspjeh, stabilan prihod, novu organizaciju, on je ambiciozna osoba koja svoje menadžerske talente želi uzdignuti do najviših razina i da razvija nove. Ali, često postojeća organizacija ne dozvoljava menadžerima da zadatke obavljaju "baš na svoj način". Pa menadžer, koji je siguran u svoje sposobnosti , a nezadovoljan statusom i mogućnostima ostvarenja svojih ambicija, odlučuje se na poduzetničku karijeru. Tako se u svijetu, svakoga dana, na tisuće menadžera otiskuje u svijet poduzetništva. Ali poduzetništvo postavlja samo jedno pitanje: što ćete raditi ili s čim će te se baviti? Odgovor brzo stiže. Želja da se djeluje poduzetnički ne znači ništa ukoliko nije uočena odgovarajuća šansa i ukoliko nije razvijena novina koja će donijeti prednost. U suštini, bivši se menadžer, a sada poduzetnik, susreće s problemom koji je suprotnost problemu kojeg rješava pronalazač: poduzetničkom sposobnošću koji nema gdje primijeniti. Menadžer može postati uspješan poduzetnik samo ako uspije identificirati poslovnu ideju s njenom tržišnom mogućnošću. Menadžeri tijekom svoje karijere naprave veći broj promjena zaposlenja. Razlog tome je i značajna nezaposlenost među profesionalnim menadžerima i to ih nagoni da počinju raditi "sami za sebe", odnosno rješenje svoga statusa vide u

33

poduzetničkim putovima. I dosadašnje organizacije, često, nude im poduzetnički paket pa i pripremu za prelazak u poduzetnike. Mnogi menadžeri vide u ovom pozitivnu šansu i ostvarenje ideja koje nisu mogli realizirati u svojoj organizaciji. Drugi, pak, neće prihvatiti takve ponude jer u poduzetništvu vide, prije nesigurnost, nego mogućnost. U poduzetništvu i nije moguće uspjeti ako se ne pristupa novom poslu s entuzijazmom. To, bolje od drugih, znaju upravo menadžeri. Ako menadžer ne vidi šansu u poduzetničkoj ideji i ako poduzetnička karijera nije privlačna, tada je ta ideja potpun promašaj. Pa odgovor na postavljeno pitanje o menadžeru kao poduzetniku može biti samo ovaj: i menadžer mora imati sve specifične osobine svojstvene samo poduzetniku. Da li je mladost ili starost uvjet za uspjeh u poduzetništvu? Ovo je aktualno pitanje jer se poduzetništvo, često tretira i kao modni hit. Sve veći broj mladih ljudi, koji završavaju visoke škole iz poduzetništva i menadžmenta, zaobilaze iskustvo koje se može steći radom u nekoj organizaciji, i idu direktno u izgradnju vlastitoga posla. Mnoge, pojedinačni i rijetki uspjesi zavedu, pa taj pokušaj mora izazvati sumnju. Iako je "teorija najbolja praksa" ipak, njima nedostaje iskustvo realnoga svijeta i poslovnoga života. Mladenački entuzijazam i teorijsko školovanje nikako ne mogu nadomjestiti iskustvo "realnih poslovnih muka i izazova". Ipak, mladost, sama po sebi, nije prepreka ulaska u svijet poduzetništva. Riječ je samo o postupnosti uvođenja u posao, o realnim sposobnostima i o uvjetima okruženja. Tako, bez sumnje, u razvijenim zapadnim ekonomijama mladi su poduzetnici bili nerazmjerno (u pozitivnom smislu) zastupljeni kao nositelji poduhvata u novim tehnologijama, poput kompjutera i informacijske tehnologije, kao i poslovnih usluga. To je i logično, jer starost, na ovom području, ograničavajući je čimbenik ulaska u svijet ovih poslovnih aktivnosti. Zapravo, zemlje u tranziciji ogledni su primjer po kojem mladi ljudi preuzimaju, ne samo uloge novih poduzetnika i nositelja novih poduzetničkih ideja, već i političkih lidera, jer samo oni mogu provesti odgovarajuće adaptacije rudimentarnih gospodarskih i društvenih sustava i osigurati žurniju tranziciju, pa i stvarati određene prednosti kao nove šanse za te zemlje. Zaključak: mladost nije prepreka ulasku u poduzetništvo uz uvjet da se stečeno teorijsko znanje što je moguće brže prenese na poslovnu praksu, njome ovlada i tek tada odluči za vlastiti put u poduzetništvo.

Može li biti poduzetnik osoba kojoj "ne preostaje ništa drugo"? Neki se ljudi opredjeljuju za poduzetništvo samo zato što im ništa drugo nije dostupno. Često se ljudi nađu u situaciji izopćenja iz uobičajenih društvenih i socijalnih grupa i to iz različitih razloga. To mogu biti politički (najčešće), rasni, religijski, povijesni i sl. razlozi. Zbog tih razloga ljudi se upuštaju u osobne poduzetničke poduhvate. U ovom slučaju to je bez "poduzetničkog razloga" poduzimanje poduzetničke aktivnosti. Tako, često, nastaje "etničko poduzetništvo". To je, jednako tako često opasan poduzetnički poduhvat, ali ne samo iz razloga nepostojanja "standardnih" uvjeta za uspjeh u poduzetništvu. Rijetki su slučajevi da ovakvo poduzetništvo uspije.

Vrlo su često okolnosti životnoga puta razlozi upuštanja u poduzetništvo. Nezadovoljavajuće radno okruženje mnoge tjera da razmišlja o napuštanju dosadašnjeg posla i započinjanje novog poduhvata. Razlozi za takvo postupanje mogu biti različiti, a jedan od interesantnijih odnosi se, upravo na mlađe i

34

kreativne osobe koje u aktualnoj sredini ne nailaze na razumijevanje za svoje ideje. I svakodnevni događaji iz života, kao što su preseljene u drugo mjesto boravka, razvod braka, smrt bračnoga druga, emigracija i sl. sve to mogu biti razlozi za napuštanje dosadašnjeg posla i kretanje u, druge, poduzetničke poslove. O razlozima koji proizlaze iz razvoja karijere već je bilo govora ali i često i ljudi koji imaju utjecaj kao mentori ili sponzori mogu biti poticatelji pojedincima za započinjanje novog, poduzetničkog, posla. I konačno kad se krene u poduzetničke poduhvate, tko može biti , zaista, uspješan poduzetnik? 2.5.1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG PODUZETNIKA U literaturi je moguće pronaći više teorija o tome koje su temeljne karakteristike uspješnog poduzetnika i uvjeta koji omogućuju uspješnu poduzetničku karijeru. Tu spada i čuvena teorija četiri C i komparativne teorije poduzetništva. Pored ovih postoje još i brojni drugi pristupi klasifikaciji tipova poduzetnika. Većina teorija i klasifikacija zasnovana je na dominantnom pristupu u definiranju poduzetnika i poduzetništva, a to je, već toliko puta naglašeno, na osnovu osobnih karakteristika pojedinca. Teorija uspješnog poduzetnika ( i poduzetništva) koja polazi od četiri C tretira ga kroz ove elemente:

- karakteristike (Characteristics), - sposobnosti (Competencies), - uvjeti (Cinditions), i - kontekst (Context). Karakteristike se odnose na psihološke osobine. Sposobnosti ukazuju na posjedovanje određenih vještina. Uvjeti se odnose na pozitivno stanje u okruženju. Kontekst valja shvatiti kao veze iz mikro okruženja koje pogoduju poduzetničkim funkcijama. Navedeni elementi teorije četiri C mogu imati i pozitivan i negativan utjecaj na poduzetništvo. Samo s pozitivnim predznakom predstavljaju povoljnu atmosferu za odluku pojedinca da se uputi u poduzetnički poduhvat. Komparativna teorija poduzetništva polazi od dva temeljna obilježja: osobnosti uspješnog poduzetnika (pasivno i aktivno reagiranje) i okruženja (pasivno i aktivno mijenjanje). Ova teorija ta obilježja ovako kombinira: u slučaju da je poduzetnik pasivan i da djeluje u pasivnom okruženju radi se o teoriji posjedovanja "onog pravog" i ova teorija govori o poduzetniku koji, očigledno, ima neku osobinu koja mu omogućava da u nepovoljnim okolnostima stvori novi poduhvat; kad je poduzetnik pasivan, a okruženje aktivno, poduzetnik se tada više stvara (izgrađuje), nego što objektivno ima poduzetničke karakteristike koje su mu dane rođenjem; dok teorija "velikih poduzetnika" apostrofira aktivnog

35

poduzetnika koji radi na stvaranju novog poduhvata u pasivnoj sredini, i napokon; ako su poduzetnik i sredina aktivni radi se o združenom djelovanju u kojem poduzetnik aktivno okruženje doživljava kao poznatu sredinu i u kojoj se snalazi kao "riba u vodi". Već je ranije rečeno da se treba vrlo pažljivo tretirati, a i praviti razliku, između karakteristika poduzetničke osobe i njegovih karakternih osobina. Karakteristike osobe se smatraju urođenim, trajnim dijelom njihove osobnosti dok karakter kojeg iskazuje u poduzetničkom poslu predstavlja način na koji poduzetnik pristupa određenim zadacima. To se ističe iz razloga da se ukaže kako, pored generalne kvalifikacije o poželjnim osobinama uspješnog poduzetnika, ipak ne postoji jedinstven "poduzetnički tip" i bez obzira na to što većina uspješnih poduzetnika pokazuju dosljednost u načinu na koji prilaze svome zadatku. A dosljednost, zajednička svim uspješnim poduzetnicima, ogleda se u slijedećem:

- preuzimanje rizika , svojstvena je svim uspješnim poduzetnicima, i

ističe se kao prva i najznačajnija karakteristika, - nezavisnost , jer ne želi raditi za druge, - unutarnji centar kontrole, jer vjeruju da ono što im se događa pod njihovom je kontrolom , a ne kao rezultat sreće ili nečijeg, tuđeg, utjecaja, - žive od uzbuđenja, koje im donosi novo i različito od standardnog i svakodnevnog, - samoinicijativnost, kao izraz odlučnosti započinjanja poslova kad se sami na to odluče kao rezultata vlastitih ideja i energije kao opravdanja za akciju, - samopouzdanje, kao vjera u nove ideje i vjera u sebe kojom prevladavaju neraspoloženje okruženja i moguće kritike, - prilagodljivost, koja im omogućava da se u stalnoj promjeni poslovnih, i napose tržišnih odnosa, mijenjaju zajedno s tim promjenama, - upornost, jer nema prepreke koju ne mogu savladati, - dvosmislenost, podrazumijeva da, iako toleriraju dilemu izbora, nema situacije teške za razrješavanje, opasne i psihološki problematične, a da nisu u stanju da je preokrenu u svoju korist, - obrasci prepoznavanja, toliko svojstveni uspješnom poduzetniku, koji sve događaje međusobno povezuje i uklapa ih u svoj vidokrug pa "vidi i stablo i šumu, dok drugi vide samo stablo", - ne traže pomoć drugih, jer im je samouvjerenost bitna osobina, i - posjeduju "ono pravo", a to je nepogrešiv pogled na poduzetništvo kao dio "njihovog bića". Naravno, brojni su teorijski obrasci pripisivani uspješnom poduzetniku, i bilo bi besmisleno sve ih nabrajati. Ipak, i ovom prilikom nije suvišno, istaknuti i ovaj , koji uz karakteristike poduzetnika, ističe i što ih očekuje u tako rizičnom poslovanju:

- težak rad, jer poduzetnik u svojem poslovanju ulaže mnogo i fizičkog i mentalnog napora, radi mnogo i, najčešće, bez ičije pomoći, usklađuje te napore s ostalim životnim odgovornostima kao što su obveze prema porodici i prijateljima, a takav rad čini od njega najvrjednijim dijelom njegove poduzetničke imovine,

36

- samootpočinjanje, jer im nije potrebno govoriti što im je raditi, sami identificiraju zadatke, prate ih i izvršavaju bez ohrabrivanja i uputa od drugih, - postavljanje osobnih ciljeva, jer postavljaju interne standarde, jasne i zahtjevne i vrše vlastitu procjenu svojih dostignuća, - elastičnost, jer se poslovi ne odvijaju uvijek na zadovoljstvo i po planu i kad krenu naopako izvlači iz toga pozitivne pouke i njih upotrebljava za povećanje šansi u postizanju uspjeha u sljedećem poslu, - uvjerenje, jer ne vjeruje samo u sebe već podjednako i u poduhvat u koji se upustio, jer ako on u to vjeruje kako bi to drugi, - prihvaćanje novih ideja jer su, i pored samouvjerenosti, svjesni da uvijek ima prostora za poboljšanje svojih sposobnosti i da svoje poglede mijenjaju u svjetlu novih iskustava, - samopouzdanje, podrazumijeva privrženost pozitivnim poslovnim ishodima više nego materijalnim dobicima, - željni znanja, podrazumijeva svijest o tome da se uvijek može bolje, svjesnost osobnih ograničenja i potrebe za poboljšanjem znanja i vještina, to znači i stalne potrebe za novim učenjem, - usklađivanje mogućnosti, koristi kako bi se osigurao da nikad ne postane samozadovoljan , da osigura potragu za novim šansama i nezadovoljstvo pretvori u konstruktivnu aktivnost, - prihvaćanje promjena, jer je svjestan da prihvaćanje promjena znači nove mogućnosti i da je korisnije prihvaćati promjene nego ih ignorirati ili odbaciti, - privrženost drugima, podrazumijeva odbacivanje sebičnosti i poticanje drugih na uspjehe ali i iskazivanje vrijednosti sponzorstva pa i mecene, i - udobnost i moć, jer su poduzetnici po prirodi moćne osobe i moć smatraju svojinom koju je potrebno razumno koristiti i to kao sredstvo na kraju , a ne kao krajnost. Interesantno je istraživanje uspješnih poduzetnika izvršio , već spomenuti Timmons, pa je na uzorku od nekoliko stotina poduzetnika, došao do zaključka da ni jedan od njih ne posjeduje najpoželjnije kvalitete u najvećem stupnju. On je naveo 15 karakteristika uspješnih poduzetnika i, što je posebno važno, ustvrdio je da su sve posebno važne i da se sve mogu naučiti. Evo tih 15 karakteristika: - totalna posvećenost poslu, - potreba za velikim dostignućima, - orijentacija na ciljeve i šanse, - inicijativnost, - ustrajnost u rješavanju problema, - svijest o svojim dobrim i lošim osobinama - vjerovanje da je on/ona gospodar svoje sudbine, - spremnost da izdrži stresne i rizične situacije, - prihvaćanje "ukalkuliranog" rizika, - ne iskazivanje svoje snage i moći (jer su status i moć prije svega posljedica, a ne uzrok koji motivira njegovu akciju), - pouzdanost, - odlučnost,

37

- bavljenje budućnošću, - sposobnost organiziranja timova ljudi, i - logična odgovornost. Ali Timmons navodi i neka ponašanja koja se ne mogu tako lako naučiti, a potrebna su uspješnom poduzetniku:

- velika energija za rad i emotivna stabilnost, - kreativnost i inovativnost, - vizionarske sposobnosti i visok stupanj inteligencije (ali ne one koja

se stiče formalnim obrazovanjem već posjedovanjem "nosa za biznis").

Na kraju ovog poglavlja potrebno je spomenuti još i koncept "10D" čuvenog Bygravea koji navodi slijedećih deset karakteristika uspješnog poduzetnika, a koje su u mnogočemu različite od skoro svih teoretičara koji se bave ovim pitanjima. Bygrave, "prizemljuje" poduzetnika pa nam se može učiniti kao da je to uspješan poduzetnik, upravo, iz našeg susjedstva. Evo njegovih ocjena uspješnog poduzetnika. On je:

- sklon sanjarenju (dream) jer ima preciznu viziju određenog poslovanja u budućnosti i , što je još važnije, spreman je snove pretvoriti u stvarnost, - uvjerljiv (decisiveness) jer odluke donosi brzo i to je, zapravo, ključ njegovog uspjeha, - tvorac (doer) jer što odluči vrlo brzo i ostvari u praksi, - odlučan (determination) jer rijetko odustaje pa čak i kad se suoči s najtežim problemom i odlučan je da ustraje do kraja u realizaciji ideje u koju vjeruje, - posvećen je (dedication) totalno poslovanju i pod cijenu žrtvovanja prijateljstva i odnosa u porodici, - odan je (devation) je poslovnim prijateljskim odnosima (poslovnim partnerima) i spreman je pomoći upravo kad je najteže, - detaljan je (details) jer ne dozvoljava da mu promakne i najmanja sitnica ka važna informacija koja se može odraziti na uspjeh njegovog poslovanja, - držač sudbine (destiny) jer sve, ama baš sve, drži u svojim rukama, - novac je (dollars) mjera njegovog uspjeha ali nije cilj zgrtanje bogatstva već samo sredstvo za povećanje poslovnog poduhvata, i - distributer (distribute) jer je spreman na distribuciju vlasničke funkcije, prije ključnim suradnicima, čak, nego članovima porodice. Koje će od ovih karakteristika, a mogli bi ih nazvati i poduzetničkim vrijednostima, biti prihvaćene, odbačene ili ignorirane u okruženju u kojem poduzetnik djeluje, ovisi o brojnim okolnostima, a napose o prihvaćenim društvenim normama, ekonomskim i političkim uvjetima. Stabilna politička i gospodarska društva tolerantnija su prema navedenim vrijednostima jer su ona općeprihvaćena i čine dio društvenog i poduzetničkog morala. S tog stajališta bilo bi interesantno ove aspekte poduzetničkih karakteristika i vrijednosti istražiti u tranzicijskim zemljama.

38

2.5.2. PODUZETNIČKE VJEŠTINE Poduzetnik je riječ koja često asocira na avanturistu. Ipak, to je osoba koja je, najprije spremna na rizik, a put od kreiranja biznisa do konačne destinacije uspješnog posla dug je, neizvjestan, pun nedoumica , nepredvidivih problema i izazova i zato, kad se otpočinje rasprava o uspješnom poduzetniku i vještinama koje mora posjedovati da bi bio uspješan, najprije treba postaviti pitanje: da li sam ja, uopće, poduzetnik i da li posjedujem poduzetničke kvalitete koje mi bar za početak osiguravaju uspjeh. Iako se i u ovom radu govori o uspješnom poduzetniku, o njegovim karakteristikama, karakternim osobinama i potrebnim vještinama, ipak valja naglasiti kako ne postoji stereotip uspješnog poduzetnika. Kad govorimo o ovim vrijednostima poduzetnika onda se opredjeljujemo za neke atribute koji su zajednički većini poduzetnika i koji se, kao takvi, mogu svrstati u grupe elemenata profila uspješnog poduzetnika. Empirijski pokušaji da se definiraju i izmjere poduzetničke karakteristike i vještine proizveli su brojne konfliktne rezultate. Zato brojni teoretičari insistiraju na radikalnim koracima u utvrđivanju poduzetničkih karakteristika i njihovog razumijevanja, insistiraju na revidiranju instrumenata za mjerenje poduzetničkih potencijala i nastoje usavršiti teorijske instrumente za mjerenje pojedinih varijabli ocjenjivačkih postupaka. Naše će nastojanje ići u pravcu prikaza najinteresantnijih pristupa u analizi poduzetničkih kvaliteta, a na temelju brojnih teorijskih analiza i urađenih testova koji potencijalnim poduzetnicima trebaju, što jednostavnije, omogućiti i olakšati proces donošenja odluka o otpočinjanju poduzetničke karijere. Međutim, velik broj različitih pristupa, s velikim brojem navedenih i definiranih potrebnih kvaliteta i varijabli, sigurno je, može stvoriti određenu konfuziju ili još vjerojatnije bojazan od ovako odgovornog zadatka. Uz sve te ograde profesionalni je zadatak prikazati ovu problematiku što realnijom, kompleksno i objektivno. Poduzetništvo, nije avanturizam ali nije ni dječja igra. To je najodgovornija i najrizičnija poslovna aktivnost koja zahtijeva znanje, izuzetnu poslovnu nadarenost , brojne vještine ali i u jednom dijelu i "sretnu zvijezdu". Suvremeni je poduzetnik, pod utjecajem okruženja "posve nova osoba" od one od prije samo nekoliko destljeća. 2.5.3. KARAKTERISTIKE SUVREMENOG PODUZETNIKA

Svijet organizacija se dramatično promijenio općenito, a donekle, i u nas. Zato je prilično teško ukratko objasniti što s tog stajališta karakterizira suvremenog poduzetnika i kakva je njegova pozicija u tim promjenama. Kakvu god ocjenu dali lako je moguće pogriješiti. Isto tako, kakvu god sistematizaciju najvažnijih karakteristika dali za tu poziciju poduzetnika, uvijek je moguće postaviti pitanje zašto baš takvu sistematizaciju. Smatra se da u uvjetima tako burnih i svakodnevnih promjena poduzeća moraju biti brza, fleksibilna i sposobna da uče i ne toliko na svome, koliko na primjeru drugih. Kad se kaže da to trebaju učiti poduzeća, dakako da to važi, prvenstveno, i za poduzetnika.

39

Visok stupanj promjena u okruženju stvara nove uvjete i otvara nove načine za ostvarenje organizacijskih ciljeva i izvršavanja poduzetničkih funkcija. Zato, nema mjesta nostalgiji "za dobrim starim vremenima". U svijetu suvremenog biznisa i suvremenog poduzetništva ništa više nije isto.

Ako ništa više nije isto pa ni poduzetništvo, kakav je onda suvremeni poduzetnik i koji se zahtjevi postavljaju pred njim? Svakako je na prvom mjestu interdisciplinarnost. Interdisciplinarnost dakle, temeljna je karakteristika suvremenog poduzetnikaa. Zašto? Zato što upravljanje poduzećem shvaćeno kao znanost, profesija i proces, zahtijeva interdisciplinaran pristup radi svoje velike složenosti. Kroz poduzetništvo je potrebno integrirati dostignuća više znanstvenih disciplina, prvenstveno ekonomske i nove financijske teorije, organizacijske teorije, informatike, matematike i statistike, psihologije, sociologije i čitavog niza drugih znanosti.

Tendencije u suvremenom okruženju poduzetništva donose brojne nove izazove poduzetnicima. Suština njihovog posla ostaje ista, a ta je da rade s ljudima i poslove obavljaju preko njih, ali način realizacije poduzetničkih uloga značajno se mijenja. Broj spomenutih izazova koji dotiču poslovanje suvremenih poduzetnika ogroman je.

Početkom 21. stoljeća, pod utjecajem već navedenih promjena u okruženju, došlo je i do promjene fokusa poduzetnika s materijalnih i tehničkih čimbenika ka ljudskim resursima. Prvi teoretičari znanstvenog upravljanja, pa tako i poduzetništva, bili su ljudi predominantno tehničkih zanimanja pa je logično da su oni potencirali tehničko-tehnološke dimenzije poduzetništva. Danas se, međutim, fokus pomjera ka ljudima kao glavnoj akvizirajućoj komponenti svakog poduzetničkog procesa.

Suvremeni poduzetnik napušta ulogu krutog šefa kojeg se svi boje i koji je nedodirljiv. Njegova uloga postaje sve više uloga trenera koji motivira, hrabri i potiče kreativnu energiju članova svoga tima ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Na taj način on mora mijenjati tradicionalne načine donošenja odluka i kontrole.

Suvremeni poduzetnik najveći dio svoje stvaralačke energije troši na stimuliranju kreativnosti i inovativnosti poduzetničkog duha, svoga, i svojih suradnika. Pri tom traži nove i suvremene načine motivacije, stimulacije i vođenja. Oni ne čekaju promjene pa da tek onda reagiraju na njih. Oni sve više postaju inovatori koji se, ne samo prilagođavaju sredini i njenom utjecaju već nastoje anticipirati i mijenjati tijek događaja.

Suvremeni poduzetnik podiže moral i radi na poboljšanju poslovne etike u svojem poduzeću. Već je istaknuto da u svakom dobro organiziranom poduzeću postoji i vlastiti etički kodeks. Suvremeni poduzetnik sprječava pojave bilo kakvog oblika diskriminacije zaposlenika.

Suvremeni poduzetnik inicijator je promjena jer je svjestan da okruženje vrlo brzo kažnjava krute i nefleksibilne poduzetnike i njihova poduzeća. Zato suvremeni poduzetnici moraju kombinirati eksternu i internu orijentiranost. Kako raste dinamizam promjena u okruženju, eksterna orijentacija poduzetnika sve više dobiva na značenju. Poduzetnici moraju biti sposobni predviđati i planirati budućnost i razvijati efikasne organizacijske strukture.

40

Suvremeni poduzetnik je sve svjesniji da, s vremena na vrijeme, mora

inovirati svoja znanja i znanja svojih suradnika kako bi bili u stanju pratiti suvremene trendove.

Suvremeni poduzetnik sve više komunicira sa svojim okruženjem. Zato je u novim uvjetima, jedan od važnih čimbenika uspješnosti poduzetnika osposobljenost za dobru komunikaciju. Ovo postaje imperativ poduzetničkog posla i zato cjelokupni sustav obrazovanja u poslovnim školama izuzetnu pažnju posvećuje sposobnostima usmenog i pismenog komuniciranja. U nas, pak, ova se sposobnost čini kritičnom za uspješan razvoj poduzetničke karijere.

Suvremeni poduzetnik je globalni strateg. On je osoba koja poznaje međunarodne odnose, veze među zemljama i narodima, poznaje različite kulture i gospodarstva i sposoban je razvijati ciljeve i strategije svoga poduzeća u odnosu na te spoznaje.

Suvremeni poduzetnik je poznavalac tehnologije. On razumije i uvažava tehnološke promjene i koristi visoku tehnologiju radi ostvarenja konkurentske prednosti.

Suvremeni poduzetnik je potpuna društvena i politička osoba koja poznaje i prepoznaje svu kompleksnost u oblasti zakonodavstva i koji je u stanju voditi poduzeće kroz sve društvene i političke izazove.

Suvremeni poduzetnik je lider sposoban snažno motivirati zaposlene u ispunjavanju visokih performansi poduzeća.

Suvremeni poduzetnik je, napokon, izuzetno obrazovana osoba s visokim fondom znanja i iskustva. 2.5.4. SPECIFIČNOSTI PODUZETNIČKIH VJEŠTINA Vještine su stečeno znanje koje se demonstrira akcijom i predstavljaju sposobnost reagiranja na adekvatan način. Vještine su potrebne poduzetniku kako bi mogao ideju pretočiti u stvarnost. Znanje mu služi da ideju, osim što mora identificirati kao mogućnost, mora je u potpunosti i razumjeti. Pretvaranje ideja u stvarnost zahtijeva od poduzetnika dvije vrste vještina: sposobnost upravljanja radi organiziranja fizičkih i financijskih resursa i vještina upravljanja ljudskim resursima radi neophodne podrške drugih. Poduzetnik, naime, i pored svih sposobnosti i vještina rijetko može sam ostvariti poduzetnički poduhvat. Zato su mu potrebne ove vještine, a od temeljnih sposobnosti upravljanja posebno su potrebne: - strategijska sposobnost, koja mu omogućava da posao sagleda u cjelini, da se vidi, unaprijed, na tržištu, kako će organizirati posao da bi bio od koristi klijentima i kako sve to obaviti kvalitetnije od konkurencije, - sposobnost planiranja kao početne funkcije svake akcije i osnove za sagledavanja budućnosti i što je sve potrebno da bi se budućnost predvidjela i ostvarila, - marketinška sposobnost kojom se utvrđuju ne samo potrebe vlastitoga

41

posla i njihove karakteristike , već i potrebe, zahtjevi i interesi klijenata, - financijske sposobnosti jer je upravljanje novcem, kao kapitalom, uvjet kojim se osigurava ekonomičnost i rentabilnost poslovanja, prati tok novca i sposobnost ocjenjivanja potrebitih investicija, njenih potencijala i rizika, - sposobnost upravljanja projektima što podrazumijeva organiziranje projekata, projektnih ciljeva i osiguranje projektnih resursa u pravo vrijeme i na pravom mjestu, i - sposobnost upravljanja vremenom kao resursom koji je nenadoknadiv ako se ne iskoristi produktivno, a to znači da se poslovi favoriziraju i obavljaju po važnosti.

Navedene sposobnosti, mogli bismo nazvati internim sposobnostima. Međutim, poduzetnik ne može izvršavati poslove neovisno od utjecaja i veze sa okruženjem. Za svaki poduzetnički poduhvat nije potrebna samo odluka poduzetnika, njemu moraju dati podršku i ljudi iz okruženja, kao što su klijenti, korisnici proizvoda ili usluga, dobavljači resursa, bilo materijalnih bilo financijskih, odnosno investitori pa i okruženje koje nije direktno angažirano u biznisu. Da bi bio efikasan poduzetnik mora demonstrirati širok spektar sposobnosti u odnosu spram okruženja, a napose u odnosu s drugim ljudima. Neke od potrebitih sposobnosti koji se odnose na , nazovimo to eksternim poslovnim odnosima, su:

- upravljačke sposobnosti potrebite su da bi se ljude potaklo na rad i izvršenje zadataka za uspjeh poduzetničkog poduhvata, njihovo usmjeravanje, podrška i pomoć u ostvarenju zadataka, organiziranje radnih procesa, odabir kadrova i racionalno korištenje njihovih sposobnosti, rukovođenje i kontrola svih radnih procesa i postignutih poslovnih rezultata, -sposobnost motiviranja čime se postiže privrženost poduzetničkoj ideji, poslovima i zadacima u njenom ostvarenju ali je važno da poduzetnik motivira podjednako i sebe kao i ljude s kojima u poslovnom procesu upravlja i to tako da razumije očekivanja ljudi temeljem uspješno obavljenih poslova, -sposobnost raspoređivanja ili dodjeljivanja poslova i zadataka pretpostavlja razumijevanje sposobnosti koje ljudi posjeduju i načina kako ih se angažira i još više kako razvijati njihove sposobnosti za što efikasnije izvršenje poslova, -komunikacijske sposobnosti kao potrebe usmenog i govornog izražavanja ideja i informiranja ljudi o njima kako bi se informacijom i komunikacijom utjecalo na postupke ljudi, -pregovaračke sposobnosti ne znače sposobnost "cjenkanja" već stvaranje situacije općeg razumijevanja i prepoznavanja mogućnosti ishoda za sve strane u pregovaračkom procesu, -operativna sposobnost kao odgovor na promjene u dinamičnom organizacijskom sustavu i kao uvjet za uspješno i efikasno poslovanje poduzimanjem odgovarajućih mjera i akcija, -kreativnost kao sposobnost logičkog razmišljanja i zaključivanja iz čega proizlaze ideje i praktična rješenja problema u uspješnom korištenju tržišni, tehničkih, kadrovskih, znanstvenih, informacijskih i drugih potencijala značajnih za poduzetnika,

42

-sposobnost kritičkog promatranja stanja i odnosa jer se tako ništa ne uzima "zdravo za gotovo" već se svaka poslovna informacija i pojava kritički razmatra, sagledavaju pozitivni i negativni efekti pojava i tek se temeljem kritičkog razmišljanja donose rješenja i odluke, - analitička sposobnost omogućava da se složen organizacijski sustav komponiran od brojnih elemenata i podsustava uspješno sagleda, brani ili dovede u funkciju suradnje s brojnim unutarnjim i vanjskim čimbenicima, da se sagleda i analizira stupanj utjecaja pojedinih poslovnih poduhvata, organizacijskih i tehničkih rješenja komponenti i čimbenika koji utječu na poslovne rezultate. U znanstvenik krugovima koji se bave ovim pitanjima sve je veći interes za identifikacijom odgovarajuće tipologije poduzetničkih vještina. Najveći broj istraživača potencira "neuhvatljivost" ove problematike, kao i samog fenomena poduzetništva. Ipak, većina se teoretičara opredjeljuje za ovu tipologiju: - urođene sposobnosti , za koje nije potreban poseban trening, i - sposobnost velikih ostvarenja, kao sposobnost koja se stječe praksom, odnosno osposobljavanjem.

Na ovim polaznim osnovama moguće je postaviti model poduzetničkog uspjeha, koji uvažava elemente osobnih karakteristika poduzetnika, poduzetničke vještine, kao i elemente poslovne strategije i relevantnost okruženja poduzetničkog posla. I tipologije poduzetničkih vještina razvijene su u brojnim školama, najčešće se definiraju kao: - vještine zasnovane na znanju, - integrativne vještine, i administrativne vještine. Čini nam se da tipologija koju je predložio R.L. Katz, najbolje odražava stvarnu predodžbu o suvremenim poduzetničkim vještinama pa ih on obrađuje kao:

- tehničke vještine koje, kako kaže Katz , zapravo, obuhvaćaju "tri arene tehnološke aktivnosti", a među koje ubraja poznavanje tehnologije proizvoda ili usluga (znanje koje se odnosi na kreiranje, dizajniranje i na redizajn specifičnog proizvoda ili usluge), organizacijske vještine ( znanje koje se odnosi na kreiranje specifične organizacije poduzetničkog posla), i tehničke vještine u užem smislu ( znanje koje je potrebno za funkcioniranje najkonkretnije specifične djelatnosti), - društvene vještine, koje Katz definira kao sposobnosti da se efikasno radi u timu i da je tako moguće ostvariti maksimalan poslovni uspjeh, tim vještinama posebno one koje se unapređuju interne odnose i one koje unapređuju odnose s okruženjem (u ove spadaju i liderske vještine, vještine motivacije i pozitivnog utjecaja i "network" vještina), i

- konceptualne vještine, koje omogućavaju poduzetniku da firmu vidi "kao cjelinu", a predstavljaju administrativne vještine (cjelovito i detaljno planiranje) i specifične poduzetničke vještine (spoznaja poslovnih šansi i pravovremenog realociranja resursa u pravcu profitabilnijeg aranžmana).

43

Raspravu o ovim pitanjima nije moguće završiti bez ogleda W.G. Dyera koji je, polazeći od određenih poduzetničkih afiniteta, analizirajući brojne primjere uspješnih poduzetnika, sve svrstao u ove grupe: - poduzetnike-tehničare, ističući njihovu naglašenu tehničku orijentaciju koja ih, prvenstveno, tretira kao inovatore u kreiranju ideja za nove proizvode, sposobnih da kreiraju i nova tržišta bez obzira na pretežitu tehničku orijentaciju, a kreiranje organizacije vide kao instrument ostvarenja definiranih ciljeva, a ne kao krajnji cilj, - poduzetnike-kreatore organizacije, kojima je , za razliku od poduzetnika-tehničara, kreiranje organizacije najvažniji cilj i koji, doslovno, "likuju" u pogledu na razvoj organizacije, na rast i razvoj biznisa, na rast profita i broja zaposlenih, i sve to ostvaruju preferirajući suradnju s ljudima, organizirajući timove i šireći svoj utjecaj i moć, a što nije svojstveno poduzetniku-tehničaru koji je, uglavnom, individualist, i -poduzetnike-ugovarače poslova, koji su "izazivači" procesa ugovaranja, pregovaranja i sklapanja novih aranžmana jer vole inicijalne poslove i u tome se bitno razlikuju od prethodnika jer ne trpe totalnu posvećenost jednoj organizaciji u dužem vremenskom razdoblju i spremniji su za otpočinjanje novog poduzetničkog poduhvata jer uživaju u kreiranju novoga biznisa i uvijek imaju "rezervnu varijantu".

Sve navedeno podrazumijeva da se poduzetničke prerformanse moraju kombinirati znanjem, općim upravljačkim sposobnostima, vještinama i sposobnošću motiviranja i sve to uz uvjet da se pravilno koriste i da se od navedenih sposobnosti još i uči jer se samo tako poduzetnik može preispitivati o svojim objektivnim, svrsishodnim i korisnim postupcima. To podrazumijeva da poduzetnik, ponajprije, mora vjerovati u svoje kvalitete, koje, istina, mora i imati. Mora ih i objektivno procjenjivati, a to opet znači da mora upoznati samog sebe, svoje dobre i loše strane, jer samo tako može procijeniti vrijednost vlastitih sudova i postupaka ali i biti svjestan potrebe oslanjanja i na druge u stvaranju i realizaciji svojih poslovnih ideja kad osjeti da mu je potrebna pomoć drugih. 2.5.5. EDUKACIJA PODUZETNIKA I ZAPOSLENIH KAO UVJET RAZVOJA PODUZETNIŠTVA Ulaganje u resurse za poduzetnika ima posebno značenje i predstavlja temelj poslovnog uspjeha. Uspješan poduzetnik ulaže velika sredstva kako bi poboljšao svoju i kompetentnost svojih zaposlenika. Put i način ostvarivanja ovih ciljeva poduzetnika leži u permanentnom usavršavanju vlastitih kompetencija i u usavršavanju ljudskih potencijala, općenito, i kroz različite forme obrazovanja. Poduzetnici znaju da od njih ovisi kako i na koji će način zaposlenici reagirati na određene zadatke koji se pred njih postavljaju. Ako nisu motivirani ili ako ne znaju

44

raditi dodijeljene poslove poduzetnik zaključuje da je neophodno ući u proces koji se zove dodatna edukacija. Iskustvo pokazuje da poduzetnici više preferiraju samousmjerenost na obrazovanje i radije se bave problemima nego sadržajem, traže neposrednu primjenu naučenog jer imaju veće životno iskustvo koji pridonosi edukativnoj situaciji. Istraživanja edukacije odraslih u razvijenim zemljama pokazuju da najviše participiraju u tim procesima zaposleni, zatim nezaposleni , a najmanje radno neaktivno stanovništvo. Zatim, da je participacija u edukaciji koje su vezane za posao znatno veća nego u edukaciji koje se organiziraju iz nekih drugih razloga. Poduzetnici koji imaju viši nivo obrazovanja više participiraju u dodatnoj pa i permanentnoj edukaciji, nego oni s nižim obrazovanjem. Poduzetnici s razvijenim poslovima više participiraju u edukativnim aktivnostima od onih koji tek započinju poduzetničku aktivnost. Ova istraživanja nedvosmisleno upućuju na zaključak da iskusni poduzetnici više cijene potrebu za dodatnom edukacijom jer, osim zadovoljstva, očito, znaju i za značajnu korist od takvog oblika obrazovanja. Iskusni poduzetnici, svjesniji su značaja brzih promjena u okruženju i njihovog utjecaja na uspješnost poslovanja i da ta činjenica utječe na potrebu neprekidnog učenja i usavršavanja. Sve to je u cilju da bi se posao mogao uspješnije uraditi, ali i više od toga, zbog osobnog zadovoljstva u spoznaji osobnog i profesionalnog napredovanja, proširenja obujma posla itd. Zato je potreba za dodatnom edukacijom poduzetnika jedno od temeljnih u obrazovnoj praksi, naročito doživotnog oblika osposobljavanja. Pođe li se od pretpostavke da uspješan poduzetnik već ima prethodno i najviše formalno obrazovanje, završen fakultet ili visoku školu, zna da je potreba za obrazovanjem predstavlja potrebu kao što je to i svaka druga potreba i da s tog stajališta poduzetnik može osjećati nezadovoljstvo postojećim znanjem. Nakon toga pojavljuje se usmjerenost koja izaziva napor da se i takva potreba zadovolji. Sva istraživanja govore da nivoom obrazovanja rastu i obrazovne potrebe i da, kad se jedne potrebe za znanjem zadovolje, izaziva se pojavljivanje novih potreba. Upravo ova činjenica ostavlja mogućnost zadovoljenja potrebe za samoaktualizacijom. U svim organizacijama i poduzetničkim poslovima, koje imaju za cilj uspješno poslovanje, potreba dodatnog obrazovanja poduzetnika i zaposlenika predstavlja ključnu točku u razvoju ljudskih resursa. Bez takve aktivnosti nema ni govora o uspješnom razvoju potencijala kako poduzetnika tako i svih zaposlenih.

Poduzetnik, bilo malog , srednjeg ili velikog posla, na adekvatan način planira ljudske resurse i to kroz ove procese: - planiranje budućih potreba s ciljem da se utvrdi koliko zaposlenika i s kakvim kvalifikacijama će biti potrebno u nekom narednom razdoblju, - planiranje buduće uravnoteženosti s ciljem usporedbe broja potrebitih i broja trenutno zaposlenih, - planiranje novih zapošljavanja ili otpuštanja zaposlenih, i - planiranje usavršavanja zaposlenih, jer je cilj osiguranje stalne kompetentnosti zaposlenih i poticanje inovativnosti u procesu rada.

45

Iz ovog se da zaključiti da je za poduzetnika ulaganje u ljudske resurse, kroz realizaciju obrazovnih programa, važan segment za uspješno poslovanje. Tako gleda i na vlastito dodatno obrazovanje. 2.5.6. ISKUSTVO KAO VAŽAN ČIMBENIK USPJEŠNOG PODUZETNIKA

Pored osobnih karakteristika , iskustveni pokazatelji imaju vrlo važno mjesto u procesu utvrđivanje determinanti uspjeha poduzetničkog posla. U tom se kontekstu posebno izdvajaju: - menadžersko iskustvo, kao prethodno iskustvo, u vođenju poslova ima posebno značenje u početku obavljanja poduzetničkog biznisa, jer istraživanja upućuju na to da postoji signifikantna relacija između poslovnog uspjeha i prethodno stečenog menadžerskog iskustva, - menadžersko iskustvo u određenoj djelatnosti presudno je važno jer je dokazano da ključne pogreške u poduzetničkom poslu proizlaze zbog nepoznavanja specifičnosti posla s kojim se otpočinje poduzetnička aktivnost, - iskustvo koje se odnosi na proces otpočinjanja posla predstavlja poduzetničku "tehnologiju u osnivanju biznisa, kojim se olakšava sagledavanje problema, prepreka i načina njihovog otklanjanja, a što je neprocjenjivo bogatstvo u svakom slijedećem pokušaju otpočinjanja novog posla, - obrazovanje je potrebno ali nikako nije dovoljan uvjet poslovnoga uspjeha, a istraživanja pokazuje da se diplomirani studenti radije "otiskuju" u menadžerske nego u poduzetničke poslove. Navedeni iskustveni elementi više su vezani za poduzetnika kad se pojavljuje kao osnivač poduzetničkog poduhvata i kao pojedinac. Međutim, sve se češće u poduzetničke poslove uključuju zajednički više osoba, kao partneri pa kao takvi moraju imati specifične iskustvene kvalitete i varijable. Evo ih: - kako je otpočinjanje posla, u tom slučaju, timski napor, više nego rezultat rada jednoga čovjeka, korisno bi bilo da tim ima prethodno iskustvo vezano za otpočinjanje poduzetničkih poslova, - važno je da tim bude "izbalansiran" i da partneri pokrivaju različite funkcionalne oblasti kao što su tehnologija, financijski menadžment, marketing, proizvodnja i sl. 2.5.7. DEMOGRAFSKE KARAKTERISTIKE PODUZETNIKA U područje ovih elemenata, karakterističnih za poduzetnike, spadaju: dob poduzetnika, spolna pripadnost, rasa i vjerska pripadnost. Što se tiče dobnih karakteristika, ranije je istaknuto da poduzetništvo nije posebno vezano za starosno doba ali da je prirodno da se u "poduzetničke vode" prije "otiskuju" mlađi ili ljudi srednjih godina. Nije rijetkost da se i

46

umirovljenici počinju baviti poduzetništvom, primjereno njihovoj dobi i sposobnostima. Među ovima više je onih koji preferiraju intelektualne poslove. Kad je u pitanju rasna pripadnost, neka istraživanja u Sjedinjenim Američkim Državama, na primjer, pokazuju da Amerikanci azijatskog porijekla otpočinju poduzetničke poslove čak tri puta češće nego Amerikanci afričkog porijekla. To nije iznenađenje jer je logičan zaključak da u tim činjenicama važnu ulogu igraju određene kulturne norme i tradicija. Profesor S. Birley posebno se bavio razlikama učešća u poduzetništvu između žena i muškaraca i ta su istraživanja pokazala slijedeće: - i muškarci i žene imaju slične motivacije za otpočinjanje poduzetničke karijere, - vrlo su slični po pitanju bračnoga statusa, mada su žene samo nešto više ograničene problemima majčinstva i odgoja djeteta, - slični su po problemima u stjecanju potrebitog poduzetničkog kapitala ali su žene u tome nešto uspješnije, što se pripisuje njihovom šarmu i komunikativnosti, i - žene više preferiraju trgovinski i servisni biznis nego muškarci. Birley posebno ističe da su razlike u otpočinjanju poduzetničkog posla između muškarca i žene sve manje i da će se u budućnosti profil žene poduzetnika sve više približavati profilu muškarca poduzetnika. 2.5.8. PODUZETNIČKI NETWORK-FILOZOFIJA I ALAT SUVREMENOG PODUZETNIKA Zašto network i što je network (network=mreža,splet)? Problematika poduzetničkog networka dugo je bila posve marginalizirana, a u teoriji vrlo oskudno obrađena. Suvremena praksa, međutim, ukazuje na sve veću potrebu povezanosti poduzetničkog networka i poželjnih performansi uspješnog biznisa.. To znači i da razvijanje i kreiranje networka postaje važan, ako ne i ključni čimbenik poduzetničkog uspjeha. Ne kažu uzalud uspješni poduzetnici da im je presudan uvjet za razvoj posla širenje poduzetničke mreže. To znači da širenje networka, u navedenom kontekstu omogućava lakši pristup internim i eksternim resursima koji su relevantni za poslovni uspjeh. U čemu je, zapravo, vrijednost i što je network?. On povezuje ljude, poduzetnike, u određene društvene strukture i to u okviru njihove stručne ili poslovne orijentacije. A zašto poduzetnik ima potrebu za networkom? Da li kroz network poduzetnik traži menadžersku, financijsku, tehnološku ili neku drugu podršku u realizaciji svojih poduzetničkih poduhvata? Apsolutno da, jer na taj način dolazi do potrebitih informacija koje mu omogućavaju lakšu spoznaju potencijalnih šansi i mogućnosti na tržištu, a napose brže i lakše prilagođavanje promjenama u okruženju. Napose je network presudan za poduzetnike inovatore jer im omogućava uspješno kreiranje posve novih ideja koje do sada nisu bile korištene i koje izazivaju nove potrebe kroz novo tržište.

47

Poduzetnik rijetko raspolaže svim potrebitim resursima za uspjeh u poslovanju. Njima posebno oskudijeva u pripremi i u fazi otpočinjanja posla. Zato poduzetnički uspjeh ovisi od sposobnosti da se identificiraju potrebiti resursi u realizaciji poduzetničke ideje. Pribavljanje i kompletiranje potrebitih resursa kroz proces izgradnje odgovarajućeg networka od životne je važnosti za poduzetnika. Aktivnosti koje su vezane za kreiranje i razvoj networka definiraju se kao proces ostvarivanja kontakata, dobivanja odgovarajućih informacija, ideja i pribavljanja odgovarajućih resursa koji doprinose uspjehu posla, a ljudi s kojima poduzetnik razmjenjuje mišljenja o problemima i idejama vezanim za poslovanje i od kojih dobiva neophodne ulazne resurse (u vidu informacija, financija, konzultacija itd.) predstavljaju poduzetnički network. Cilj je poduzetnika da dobije maksimum informacija i da putem njih identificira šanse i utvrdi resurse koji su ključni za otpočinjanje, a kasnije za razvoj posla. Zato i veličina i bogatstvo networka objašnjava zašto su neki poduzetnici uspješniji od drugih. Aktivnosti networka podrazumijevaju sudjelovanje poduzetnika u radu određenih poslovnih udruga, stručnih asocijacija pa i diskusije s prijateljima i poznanicima o određenim poslovnim problemima. To znači da se aktivnosti networka odnose i na kvantitetu i na kvalitetu interakcija. Do željenih se resursa dolazi puten poduzetnikovog networka, a kojeg poduzetnik može sam kreirati. Tako jednom poduzetniku , možda, za početak posla neće biti potrebno puno kapitala ili poznanstvo s mnogo ljudi, ali će mu biti izuzetno važne informacije konkurentskim proizvodima i kanalima distribucije, drugom će biti potrebno više kapitala , a to znači i informacije iz područja financiranja. Svaki od njih, iz specifičnih razloga kreirat će i vlastiti network. Održavanje i razvijanje informacijskih kontakata, u navedenom kontekstu, ima značajnu eksplanatornu varijablu sigurnog posla i njegove profitabilnosti, a razvoj networka poduzetniku omogućava da proširi svoj network koji će mu pružiti dodatnu priliku za uspjeh. Ključno je pitanje u izgradnji poduzetničkog netvorka, kojim snagama poduzetnik i kojim oblikom aktivnosti to može ostvariti. To nije jednostavan zadatak jer u njegovoj realizaciji postoje brojni problemi i ograničenja. Da bi ostvario i obogatio svoj resursni network poduzetnik mora izgraditi uspješan tim čiji članovi kao suradnici poduzetnika u posao unose i svoj osobni network. Uspješan poduzetnički posao, u pravilu je, uspješan timski posao i ne može ovisiti samo o jednoj osobi ma koliko ona bila kreativna. Poduzetnički partnerski odnosi osnova su suvremenog poduzetničkog networka i uspješnog poduzetničkog poduhvata. Partnerski poduzetnički timovi trebaju imati brojne kvalitetne osobine, od kojih su najvažnije:

- iskustvo za siguran i uspješan start posla, - specijalizirani za različite oblasti, a koje su relevantne za uspješno funkcioniranje posla, i - izvrsne rezultate u svom, dosadašnjem, poslovnom angažmanu. Sam poduzetnik, pak, mora, od samog početka poznavati ključne resurse (informacije, financijske izvore, ljudski potencijal i sl.), ustrojiti evidenciju potrebitih personalnih kontakata, praveći razliku između dugoročnih i kratkoročnih te

48

korisnih i nekorisnih kontakata, mora naročito raspoznavati i identificirati potencijalne kontakte važne za funkciju i razvoj networka, a napose mora identificirati one elemente networka koji stvaraju određene probleme i koje odmah treba eliminirati iz sustava radi plana proširenja networka obogaćivanjem novim i korisnim kontaktima. 3.0. ZAPOČINJANJE PODUZETNIČKOG PODUHVATA Prilikom početka bilo kojeg poslovnog poduhvata potrebno je izraditi poduzetničku procjenu perspektive posla, odnosno evaluaciju svih aspekata nove poslovne aktivnosti s ciljem, da se uz sva ograničenja koja su moguća, izvrši što potpunija procjena dugoročnih i kratkoročnih efekata poslovnog ulaganja. Brojna su ograničenja koja onemogućavaju posve sigurnu procjenu uspješnosti novog posla, a najbolji dokaz tomu su slučajevi propadanja poduzetničkih poduhvata u SAD gdje tek svaki deseti doživi desetu godišnjicu , ili, kako je utvrdio, već ranije spomenuti Bygrave, od pretpostavljenih dva milijuna poduzeća koja u SAD godišnje otpočnu s novim poslom čak devedeset posto ih bankrotira. Pa i u uvjetima opstanka ili preživljavanja navedene sudbine, to još uvijek ne znači i uspjeh. Nova poduzeća, koja i prežive, ne donose svojim vlasnicima očekivani prihod, a ne gase se iz posve prozaičnoga razloga. Vlasnici su uložili u novi posao značajan dio svojih financijskih sredstava i drugih materijalnih resursa pa uporno pokušavaju zadržati angažirano, odnosno sačuvati barem uloženo. Postoji li, uopće, bilo koliki stupanj pouzdanosti u procjeni da će odabrani posao biti uspješan? Vlasnici kapitala, bankari, imaju talentirane stručnjake koji mogu procijeniti bonitet nekog poduzetničkog poduhvata. Već smo ranije istakli Timmonsa koji se posebno bavio rizikom kao stalnim pratiteljem svih poslovni aktivnosti. On je, kao sveučilišni profesor, ali i kao praktičar u poduzetničkoj oblasti, razvio analitički okvir kojim je pokušao uskladiti intelektualne i praktične kolizije između akademske teorije i realnog poduzetničkog svijeta. Iako je i sam ustvrdio da je teško definirati jedinstven i univerzalan princip sigurnosti procjene ipak je istakao da postoje centralne teme koje dominiraju visoko dinamičnim poduzetničkim procesom kojeg čine pokretačke snage tog procesa, pa ih je nabrojio kao: - pokretački proces koji je vođen povoljnim prilikama-šansama, - poduzetnički proces se pokreće vodstvom poduzetnika i poduzetničkog tima, - poduzetnički proces je štedljiv i kreativan, - poduzetnički proces ovisi od usklađenosti ili jaza između prethodna tri čimbenika (šanse, poduzetnika i tima, resursa), - poduzetnički proces je integralan i holistički. Prema Timmonsu to su komponente poduzetničkog procesa koje se mogu kontrolirati, proračunavati, može se na njih utjecati, modelirati ih i mijenjati i usmjeravati ih u pozitivnom smjeru u poduzetničkoj funkciji u kojoj su povezani

49

rizik i rezultati. Timmons je ovaj model prikazao kao analitički model u centru kojeg je biznis plan, a tri ključna elementa čine : šansa, resursi i tim. Ovi, ključni elementi modela moraju biti međusobno usklađeni i to čini uvjet uspješnog funkcioniranja poduzetničkog posla. Svaki poduzetnički proces započinje šansama, planiranim poslovnim mogućnostima, kaže Timmons, a ne s novcem, ne sa strategijama, pa ni biznis planom. Ova, pomalo predrastična tvrdnja, koja bi se mogla čak tretirati i kontradiktornom ranije istaknutim Timmonsovim uvjetima za uspješnost poslovnog procesa u obliku modela, zapravo je želja Timmonsa da naglasi kako bez istinske tržišne mogućnosti koje čine šansu nema smisla niti otpočinjati poduzetnički proces. On čak, šansu smatra značajnijom i od talenta poduzetnika, i sposobnosti poduzetničkoga tima pa i raspoloživih resursa. Logika ipak jeste u činjenici, da ako je šansa prvi i presudan uvjet za otpočinjanje poduzetničkog procesa pa ako ona ne postoji, da onda, ni svi ostali elementi tog procesa nemaju vrijednost, odnosno da je poduzetnički proces neostvariv. Za ovu priliku će se samo istaknuti kako se često u poduzetničkim aktivnostima ne pravi razlika između poduzetničke ideje i šanse. Uspješni poduzetnici znaju da ideja ne mora uvijek biti i šansa, Još je opasnije kad, poduzetnici početnici uporno tragaju za unikatnom idejom, jer ako se i desi da i otkriju takvu ideju, upitno je da li su uspješno identificirali tržišne potrebe za rezultate takve ideje. To znači da sve ideje nisu šanse i da bi se napravila distinkcija među njima potrebno je poduzetništvo, prvenstveno, tretirati kao tržišno vođen posao i u pogledu veze ideje i šanse. S druge strane, kad se analitičkim modelom utvrdi da postoji šansa tada je potrebno uspostaviti ravnotežu između ključnih čimbenika poduzetničkog okvira : šansi, resursa i tima. Tako, taj dinamički kontekst odnosa postaje objektivna stvarnost i osnova za uspostavljanje pozitivne relacije između rizika i rezultata poduzetničkih aktivnosti. Kako je u ranijem izlaganju bilo govora o šansama, odnosno povoljnim prilikama, bez kojih ni jedan poduzetnički proces ne može uspjeti, ovom će se prilikom istaknuti značaj resursa i poduzetničkog tima. Najčešća je pogreška poduzetnika početnika koji, polazeći samo od teorijskih postavki, smatraju da je potrebno odmah i na jednom mjestu imati sve potrebne resurse za početak poduzetničke aktivnosti i pri tom novcu daju posebno značenje. Timmons smatra da davanje primarnoga značenja novcu, u tom smisli, predstavlja veliku pogrešku. Po njemu, novac bi tek morao slijediti mogućnosti koje ima visok poslovni potencijal. Investitori, koji raspolažu novcem, žale se na rijetkost izglednih poduzetničkih projekata, pa se ocjenjuje da je aktualan nedostatak kvalitetnih poduzetnika i poduzetničkih mogućnosti, a ne novca. Nema sumnje da je novac "pogonsko gorivo" novoga posla ali da financijska podrška dolazi ne kao uzrok već kao posljedica uspješnog poslovanja i da ona prati uspješne poduzetnike koji su se već dokazali kao oni koji šanse praktično i koriste. Za početak poduzetničkog procesa važnije je determinirati minimalni zbir osnovnih resursa, a presudna odluka je u tome da se odrede strateški resursi

50

koje je neophodno pribaviti i ako je ikako moguće bez potpunog vlasništva nad njima, a to znači pribavljanje resursa putem različitih pregovaračkih odnosa ili iznajmljivanjem. Angažiranje što više novca, i što prije, pogrešan je korak. Uspješni poduzetnici štedljivo koriste resurse, naročito oskudne ili skupe, odnosno nastojat će da vlasništvo kapitalne aktive svedu na minimum. Još uspješniji poduzetnici, a to znači oni koji su uspjeli i razviti posao, stalno nastoje minimalizirati obujam kapitala koji im je potreban čak i u fazi rasta i razvoja. Brojni su primjeri čuvenih svjetskih kompanija čiji su osnivači startali s džepnom ušteđevinom. Njihov je poduzetnički moto, s kojim su uspjeli : raditi više s manje resursa i taj princip vrijedi kao najsnažnije konkurentsko oružje. To je, ujedno, jedino ispravan način da se reducira početni rizik poslovanja. Ali, što je, uopće, resurs? Resurs je svaka stvar ili kvaliteta koja je korisna. Teorija govor da je održiva konkurentska prednost na strani onoga koji ima i angažira resurse i sposobnosti koji su: - vrijedni zato, što u današnjim uvjetima prvenstveno istražuju neku ekološku mogućnost, - rijetki, u smislu da ih ne mogu posjedovati svi konkurenti, - teški za usporedbu tako da ih konkurenti ne mogu lako imitirati, i - nenadmašni u usporedbi s drugim resursima. Zašto su važne ove četiri karakteristike resursa? Zato jer kad ih firma posjeduje može podnijeti pritisak konkurencije i ako ih sačuva uspjet će održati konkurentsku prednost vrlo dugo. Zapravo zadržat će tu prednost sve dok druge firme ne uspiju karakteristike ovih resursa kopirati ili imitirati. Tako će se sa stajališta resursa napraviti razlika između konkurentske prednosti i održive konkurentske prednosti. Za poduzetničku su praksu posebno vrijedni "korisni resursi". Model "korisnih resursa" čuva poduzetničku firmu jer smanjuje prijetnje iz okruženja, a u korisne resurse prvenstveno spadaju: vlasništvo, oprema i sposobnosti za marketing, financiranje, vođenje efikasnog računovodstva itd. Problem je, međutim, što korisni resursi po svojoj, nabrojanoj, prirodi nisu i rijetki resursi, pa samo sa stajališta korisnosti ne mogu osiguravati apsolutnu konkurentsku prednost. Ali, može li, sa stajališta rijetkosti, resurs biti jedan i jedini. Sigurno da ne može. Resurs se može smatrati rijetkim sve dok nije dostupan svim konkurentima, a primjeri resursa koji se mogu smatrati rijetkima su: dobra lokacija, menadžeri koji su provjereno dokazani u izvrsnosti, mogućnost kontrole prirodnih resursa poput kontrole nafte i sl. Za rijetkost resursa moglo bi se kazati i da je osnivanje firme u vremenu i prostoru kad i u kojem prije poduzetnika nitko drugi takvu firmu nije osnovao. To je povijesni i zemljopisni aspekt rijetkosti firme. Teorija još poznaje i aspekt: nezamjenjivih resursa, strateških resursa, reputacijskih resursa organizacijskih resursa financijskih resursa, intelektualnih ili ljudskih resursa, tehnoloških resursa itd. ali smatramo da njihova šira aplikacija u kontekstu ovog sadržaja nije neophodna.

Ako je šansa na prvom mjestu, kao element presudan za pokretanje poduzetničkog procesa, za poduzetnički tim se ocjenjuje da je značajniji i od svih drugih subjektivnih čimbenika uspjeha. Istina ovaj stav neki teoretičari

51

poduzetništva osporavaju dajući prvenstveno značaj individualnim sposobnostima i vještinama poduzetnika, kao individualca. Njihov je stav da tim razvija i unapređuje poduzetničke poslove ali da mu "život udahnjuje" pojedinac poduzetnik. Ovi se koriste starim pravilom koje kazuje da ne postoji tako moćan učitelj (pa ni tim) kao što je iskustvo. Zato je vrijedna praksa da poduzetnici početnici, ako već ne formiraju tim, koriste iskustva prijatelja ili roditelja koji već imaju potrebna znanja i iskustva. S druge strane J. Doerr smatra da u vremenu obilja tehnologije, brojnih školovanih poduzetnika, obilja novca itd., pravi izazov predstavlja formiranje i izgradnja kvalitetnog poduzetničkog tima koji će osigurati početak poduzetničkog poduhvata i njegov razvoj. S ovim u vezi ponovo istaknimo mišljenje uvaženog Timmonsa koji je, pomalo šaljivo ali posve autoritativno, izjavio da je temeljna potrebna snaga za poduzetnički poduhvat : poduzetnik i kvalitetan tim, poduzetnik i kvalitetan tim, poduzetnik i kvalitetan tim, poduzetnik i kvalitetan tim i tržišni potencijal. Nije pogreška, četiri puta kvalitetan tim jer, kaže Timmons, tim mora biti : kvalitetan, širok, zreo i s iskustvom u poduzetničkoj djelatnosti. No, može se postaviti i pitanje da li je tim baš uvijek neophodan, bez obzira na prethodne ocjene o njegovoj vrijednosti. Odgovor je: može se i bez tima, ali u uvjetima kad poduzetnik, kao pojedinac, zadovoljava potrebe specifičnih tržišnih segmenata svojim proizvodima i uslugama i kad obujam poslovne aktivnosti ne zahtijeva primjenu timskoga rada.

U raspravi o ključnim dijelovima analitičkog okvira što ga čine tri temeljne komponente (šanse, resursi, tim) poduzetničkog modela, kao osnove za poduzetnički proces, jedno od važnih pitanja je i njihova usklađenost i uravnoteženost. Kad je utvrđena ideja za novi biznis, sačinjen biznis plan, prikupljeni potrebni resursi i otpočeo odgovoran zadatak u realizaciji nove investicije, postavlja se pitanje zašto će jedan poduzetnički proces u istim uvjetima uspjeti, a drugi neće. Odgovor na ovo pitanje ponudio je W. D. Bygrave ističući devet (9 F) ključnih komponenti uspješnog poduzetništva i to: - osnivači (Founders), jer svaka nova kompanija mora imati prvoklasne poduzetnike-osnivače, - fokusiranost (Focused), jer poduzetničke kompanije moraju biti fokusiranje na (specijalizirane) tržišne segmente, - brzo (Fast), jer se odluke moraju donijeti brzo i bez oklijevanja, - fleksibilno (Flexible), jer poduzetnici djeluju bez predrasuda i brzo reagiraju na promjene, - trajno inoviranje (Forever-innovationg), jer su poduzetnici neumorni inovatori, - ravno (Flat), jer poduzetničke organizacije imaju minimum upravljačkih nivoa,

- štedljivost (Frugal), jer poduzetničke organizacije smanjuju troškove, a povećavaju proizvodnost, - prijateljstvo (Friendly), jer su poduzetničke kompanije prijateljski nastrojene prema svim poslovnim partnerima, i - zabava (Fun), jer je interesantno pa i zabavno surađivati s kompanijama koje imaju sve prethodne vrijednosti.

52

I Timmons insistira na usklađenosti svih navedenih ključnih snaga poduzetničkog procesa pa neusklađenost bilo koje vrste rezultira poslovnim promašajima. Jer, ako su ključne snage međusobno usklađene cjelokupni se poduzetnički proces odvija na najbolji način. Zato, ponovimo: ključno je pitanje usklađenosti i uravnoteženosti temeljnih čimbenika poslovnog procesa, a za šanse treba kazati kako , zapravo predstavljaju pokretnu metu i cilj i presudno je odabrati pravi vremenski trenutak za njihovo iskorištavanje. Promašaj vodi u propast.

Analizirajući, već ranije, različite pristupe i pokušaje da se tematski

grupiraju pojedina razmišljanja o poduzetništvu, utvrdili smo da svi spomeni pravci razmišljanja doprinose na poseban način integralnom definiranju sagledavanju suštine poduzetništva. Pri tom smo definirali poduzetništvo kao integralni proces, slično kao i Timmons, i da se u osnovi tog procesa nalaze: - kreiranje, odnosno definiranje biznis ideje na bazi utvrđenih šansi na tržištu i procjeni osobnih sposobnosti poduzetnika, - ocjena biznis ideje i njena operacionalizacija izradom samog biznis plana, - realizacija biznis ideje i upravljanja biznisom, te - potreba permanentne procjene potencijalnih šansi u poslovnom okruženju. Tek nakon ove sistematizacije može se otpočeti s poduzetničkim poduhvatom. 3.1. PODUZETNIČKI IZBOR IDEJE

Prva faza poduzetničkog projekta predstavlja koncepcijsko traganje za odgovarajućom poslovnom idejom. Prva prepreka koja se javlja, naročito poduzetniku početniku, jeste nedostatak teorijskog saznanja o inovativnosti ideja kao temeljnoj pretpostavci da bi se ovladalo vještinom izbora poslovne ideje. Zato ćemo se u ovom dijelu, samo na trenutak, zaputit u područje traganja za teorijskim aspektima pojmova kao što su inovacija, kreativni proces u stvaranju inovativnih ideja i uvjeta za kreativnost poduzetnika i firme. 3.1.1. INOVACIJA KAO POLAZIŠTE TEHNOLOŠKE REVOLUCIJE I SUVREMENOGA GOSPODARSTVA

U cijelom svojem razvoju čovjek je, radeći, stjecao određena znanja što mu je omogućilo da širi svoj iskustveni i spoznajni horizont. Na tome je i zasnivao sva tehnička i tehnološka rješenja u proizvodnom procesu koja su se materijalizira kao tehnološki razvoj i progres. Stoga su inovacije od davnina bile predmet ljudske radoznalosti. Bez njih je, praktično, nemoguće živjeti pa zasluge za razvoj čovjeka treba, prije svega, pripisati inovacijama. Danas su tradicionalna znanja nedovoljna za vjerodostojno objašnjenje promjena koje se odvijaju u svjetskom gospodarstvu jer razlika između industrijske i znanstveno-tehnološke revolucije jest razlika između znanosti kao općedruštvenog dobra koje se povremeno koristi u proizvodnji i znanosti koja je u samom centru proizvodnje. Zato i uloge istraživanja, razvoja i znanja, u razvojnome procesu postaju temelj za

53

objašnjenje samoga gospodarskog i društvenog razvoja. Iz te činjenice proizlazi i pokazatelj povezanosti znanosti i empirije u suvremenoj epohi razvoja kao i teza da se zahvaljujući istraživanju i razvoju, u inovacijskom lancu, smanjuje vrijeme potrebno da se znanja koja su verificirana kao inovacije, odnosno pronalasci, i proizvodno primijene. Razvoj tijekom prošloga (20) stoljeća, u području invencija i inovacija, išao je prema stalnom skraćivanju vremenske distance između znanstveno-tehničkog otkrića i njihove praktične implementacije. Valja odmah naglasiti kako pronalasci i inovacije nisu karakteristika suvremenog doba. Važnih otkrića, i uopće otkrića i inovacija, bilo je tijekom cijeloga razvoja ljudskog društva. Uostalom, na pronalascima, otkrićima i inovacijama počivao je i cjelokupni razvoj ljudskoga društva. Samo, oni nisu imali isto značenje ni s ekonomskog, društvenog, a ni s tehnološkog aspekta u svim razdobljima razvoja društva. Najčešće se efekti pojedinih pronalazaka, otkrića i inovacija procjenjuju sa stajališta ekonomskih kriterija pa su zato oni za poduzetništvo i poduzetnika od životne važnosti.. Na primjer, koliko smanjuju troškove proizvodnje. Zanemaruje se njihova druga značajna dimenzija koja se odnosi na to koliko oni imaju utjecaja na samoga čovjeka kao pojedinca- poduzetnika, kao potrošača, ali i kao proizvođača i, uopće, na ukupno čovjekovo prirodno i društveno okruženje.

Važno je uočiti da nove odnose i procese u svjetskom gospodarstvu, a koji proizlaze iz posve novog tehno-ekonomskog obrasca, nije moguće objasniti starim kategorijalnim aparatom koji se razvio oko dominantnog oblika društvenog i gospodarskog uređenja što je postojao do sedamdesetih godina prošloga stoljeća. Znači, nove se promjene ne mogu objasniti starim kategorijalnim aparatom industrijskog društva, a posebno je to nemoguće ako se ne uvažava suština karaktera i utjecaja tih promjena. Ipak, ne smije se zanemariti ni činjenica da su sve tehnike i tehnologije u povijesnom redoslijedu, i u različitim stupnjevima razvoja, povezane i ovisne jedna o drugoj i to uz različit intenzitet artikulacija i interakcija. Taj proces teče tako da svaka inovacija, kada se dovoljno razvije, pokazuje da ima mnogo zajedničkih obilježja s prethodnom, ali ne samo s prethodnom, već i onom znatno prije. Zato se razvoj tehnike i tehnologije može slobodno usporediti s evolutivnim putem razvoja bioloških vrsta. Kao i u biologiji, rijetke su nagle promjene, mutacije, kada se za rezultat ima posve nova vrsta. Nikad kao danas, za ukupno gospodarstvo, napose za poduzetničke procese, a to znači i za svako pojedino poduzeće, inovativna djelatnost i inovacije nisu imali veće značenje. Inovativna sposobnost određuje gospodarsku moć svih gospodarskih subjekata, a za suvremene procese u afirmaciji malog i srednjeg poduzetništva ima naročito značenje. Kao što je već istaknuto, razdoblje uvođenja i širenja inovacija nekad se mjerilo desetljećima. Danas se to razdoblje u mnogim gospodarskim područjima mjeri mjesecima pa se i iz ovog razloga pred poduzetnika stvaranje novih ideja, u kratkom vremenskom razdoblju, postavlja kao imperativan zadatak. Rijetko su u čemu znanstvenici toliko suglasni kao po pitanju uloge i značaja inovacija u gospodarskom i društvenom razvoju. Jedinstven je stav da tehnološke promjene stimuliraju gospodarski rast i povećavaju proizvodnost, a da tehnološke inovacije, potpomognute procesima

54

istraživanja i razvoja, predstavljaju temeljnu snagu i kotač zamašnjak poboljšanja sveukupne snage gospodarstva i konkurentnosti. Tako znanstvenici ističu da se oko 60% gospodarskog rasta može pripisati isključivo tehnološkim inovacijama. Postavlja se pitanje je li uopće potrebno isticati značenje inovacija. Potrebno je. Jer iako se smatra da tehnološki napredak, kroz inovacije, ima fundamentalnu ulogu u gospodarskom rastu i razvoju, i ne sumnja se u neophodnost inovacija, ipak postoje mišljenja kako inovacije po svojoj prirodi mogu biti i "izraz svega lošega". To stajalište polazi od toga da inovacije mogu biti i prijetnja čovječanstvu i da inovacije "pored blagoslova mogu biti i prokletstvo čovječanstvu". Je li baš posve tako? Nema sumnje da inovacije mogu biti i zloupotrebljene. Pri tome se krivica svaljuje na samu tehnologiju. No, tehnologijom upravljaju ljudi pa je potrebno naglasiti kako je tehnologija samo sredstvo, jedna vrsta oruđa, a kao što je poznato, sva se oruđa mogu ispravno (pametno) ili pogrešno koristiti. Suvišno je naglašavati kako inovacija ili tehnologija ne određuju jesu li njihove vrijednosti korisne ili ne. To čini društvo ( a danas to može sve više i pojedinac-poduzetnik) na način koji je izabralo da koristi inovaciju i tehnologiju.

Inovacije, i tehnološka rješenja na temelju inovacija, i njihovo razumno korištenje, čine ljudima život lakšim, ljepšim i sretnijim. I obratno, nerazumno korištenje sve to može učiniti sasvim suprotnim. Zato valja naglasiti kako znanost i tehnologija, pa prema tome i inovacije, nisu ni dobri ni loši sami po sebi i od sebe, ali ni neutralni. Kakvi mogu biti, ili kakvi će biti, ovisi o tome u koje će se svrhe koristiti. Posve je prihvatljiva tvrdnja da konačna moć znanosti i tehnologije više ovise o mudrosti i sposobnosti njihovih korisnika, nego o briljantnosti uma njihova stvaratelja. U zemljama tržišnoga gospodarstva inovacije se javljaju kao temeljni zadatak poduzeća dok je zadatak države (društva) da stvara i potiče, direktnim i indirektnim mjerama, društvenu i ekonomsku klimu neophodnu za uspješnu inovativnu inicijativu. Inovacije se aktiviraju poticanjem kreativnih procesa bilo kod pojedinaca ili grupa (timova). Bez invencija i inovacija posve je sigurno da bi se poboljšanja u životnom standardu događala znatno sporije. Ali, ne smije se smetnuti s uma da nove tehnologije mogu prilično brzo i jednostavno kreirati nove industrije ili nova poduzeća ali ne mogu promijeniti temeljne zadatke poduzeća da kvalitetno, efikasno, brzo i ekonomično podmiri potrebe poduzeća. Te probleme mogu uspješnije, i od same tehnologije, rješavati uspješni kreatori koji imaju razvijen osjećaj za želje i potrebe potrošača. Za to su potrebne, pored tehnoloških inovacija, i društvene inovacije kojima se rješavaju i druge potrebe potrošača. Vrijednost inovacija napose će biti potencirana procesima koji se očekuju u proizvodnji i potražnji proizvoda i usluga. Tu vrebaju dvije (opasne) realnosti. Prva će se realnost iskazati u povećanoj potražnji proizvoda i usluga, uz drugu realnost koja će se ogledati u sve oskudnijim i skupljim resursima. Gdje je izlaz u toj situaciji? Ako se želi postići više, a s manje utroška, višu stopu proizvodnosti i drugo, a što je i temeljni zadatak poduzetničkih poduhvata, ključni čimbenik koji će to omogućiti bit će smjer i tempo inovacija.

55

Bez inovacija suvremeno poduzetništvo ne može osigurati opstanak, a napose rast i razvoj. Razvoj stvara uvjete za rast, a kad rast dostigne limit stvaraju se uvjeti (i potreba) za novim razvojem. To znači da je inovativni proces za poduzetništvo uvjet opstanka, rasta i razvoja. Angažiranje poduzetnika u području inovacija pretpostavlja da se s tim u vezi moraju donositi odluke o tome. Koje i kakve odluke ovisit će o brojnim čimbenicima, a napose o čimbenicima okruženja. Zato svaka odluka o uključivanju u inovativnu aktivnost traži od poduzetnika odgovor na pitanje kakve zahtjeve pred poduzetništvo postavlja okruženje u kojemu ono obavlja svoju djelatnost. Inovativna aktivnost iskazana kroz poboljšanje postojećih ili kroz posve nove proizvode, usluge i procese, pokretačka je snaga svake poduzetničke aktivnosti. Često su novi proizvodi i usluge temelj na kojima nastaju nova poduzeća pa i gospodarske grane i oblasti. To znači da inovativna aktivnost treba biti ugrađena u strategiju rasta i razvoja svake poduzetničke firme i gospodarstva u cjelini. Tako će svoju strategiju za uspjeh poduzetništvo vezati uz programirane inovacije koje nije moguće ostvariti ako poduzetništvo nije orijentirano i na istraživanje i razvoj jer je istraživačko-razvojna aktivnost tradicionalno izvor inovacija. Kako je ekonomski vijek inovacija ograničen, funkcija istraživačko-razvojnih procesa postaje sve kompleksnija. Tako, uz menadžment, istraživačko-razvojna funkcija (bilo individualna ili kroz institucije) postaje odgovorna za definiranje budućnosti poduzetništva. Ona je odgovorna za nove proizvode, nove tehnologije, nove poslovne procese i za ostvarenje strategijskih ciljeva poduzetništva, a koje ciljeve poduzetništvo vezuje, kao što je rečeno, uz programirane inovacije. Međutim, dobro je poznato da poduzeća, pa tako ni poduzetnik, ne mogu živjeti samo od inovacija. Za pokriće troškova istraživačko-razvojne funkcije, a to znači i za inovacije, posebno za početak aktivnosti, potrebna su velika financijska sredstva. Njih poduzeće dobiva prodajom postojećih proizvoda ili usluga. A opet, poduzeće nema osiguranu budućnost ostane li samo na postojećem asortimanu proizvoda ili usluga. Procesi tehnološkog zastarijevanja neminovni su, a zasićenje tržišta nezaustavljivo. To znači da poduzetnička firma mora imati proizvode ili usluge u različitim fazama životnoga ciklusa. To je u isto vrijeme i životni ciklus inovacija. Dva su ključna razloga, koji su vezani za životni ciklus poduzetničke firme, zbog kojih je inovacija od životne važnosti za svako gospodarstvo i svako poduzeće. Prvi je onaj koji govori o tome da postojeći proizvodi i usluge zastarijevaju čime se smanjuje njihovo tržišno učešće i konkurentska sposobnost pa se moraju ili inovirati ili zamijeniti potpuno novim proizvodima ili uslugama. Drugi govori o financijskoj strani problema jer takvom proizvodu ili usluzi opada dobit. Sve to mora biti nekako zaustavljeno. Kako? Samo inovacijom koja će ili poboljšati karakteristike postojećih ili inovirati posve novi proizvod ili uslugu. Zato za poduzetnika ne postoji drugi izlaz doli dosljedno pridržavanje uzrečice "inoviraj ili nestani". Ova inovativna filozofija mora prožimati cjelokupnu strategiju rasta i razvoja svakoga poduzetničkog poduhvata i ukupnoga gospodarstva. Jedna misao čuvenog P. Druckera sažela je svu filozofiju značaja inovacija, a ona glasi : " Budući da je njegova (marketinga, R.D.) svrha da stvara potrošače, svako

56

poduzeće ima dvije-i samo dvije-temeljne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultate. Sve ostalo su troškovi". Inovacije, kao najjače oružje svakog poduzetnika, sredstvo pomoću kojeg se promjene uobličavaju u mogućnosti realizacije, trebaju ticati i mijenjati kako proizvode tako i poslovne procese. Poduzetničkim idejama, i malim poduzećima, svojstvene su inovacije koje nisu pristekle iz filozofije laissez faire, već kao direktna intervencija na tržištu. Sve su to razlozi da poduzetničku aktivnost u malim poduzećima afirmira upravo njegova inovativnost. 3.1.2. DEFINICIJA INOVACIJE Inovacije se mogu promatrati s različitih stajališta. Svaki način promatranja ima različita određenja, pa se zbog toga i govori o brojnim definicijama inovacija, a koje odgovaraju određenim situacijama i stajalištima pa ih je nemoguće univerzalno prikazati. Znači, nema jedinstvene, ili barem nekoliko približno istih definicija inovacije. Ako bi se razmatralo većinu dosadašnjih teorijskih stajališta tada je vidljivo da većina autora inovacije vezuje uz poduzetništvo i poduzetnika.

Inovacija, kako se najčešće definira, jest novi i kreativni način rješavanja nekoga problema ili zadatka. Kako su problemi i zadaci brojni i svakodnevni, i to na svim područjima ljudske djelatnosti, logično je zaključiti kako su i inovacije brojne, različite i, nadasve društveno korisna aktivnost. Inovacija se ipak, najčešće, veže uz gospodarstvo i to poglavito u njegovom tehničkom dijelu, proizvodnji, marketingu, organizaciji, motivaciji i, kako je već naglašeno, uz poduzetništvo. Danas su sve značajnije inovacije na drugim područjima društvenih potreba pa te inovacije nazivamo društvenim inovacijama, a one vezane uz gospodarstvo tehnološkim inovacijama. Inovacije u proizvodnji označavaju nov način proizvodnje proizvoda, otkrivanje i proizvodnju novih proizvoda ali i uvođenje nove organizacije u proizvodnji. Inovacija je kreativna manifestacija ljudskih umnih sposobnosti i kao takva može se klasificirati i kategorizirati na brojne načine. Najjednostavnija kategorizacija jest:

- po profesionalnosti autora inovacije, pa mogu biti profesionalne i i amaterske, - po mjestu nastanka mogu biti stvorene na radnom mjestu, pa su poduzetničke ili individualne, - po vrsti nastanka mogu biti ; - inovacije zaštićene patentom, - know hov (znati kako), - modeli, - uzorci i - autorstvo. Pojam inovacija najčešće se koristi za materijalne proizvode. U najširem značenju inovatorstvo se veže uz pronalaske, znanstvena otkrića, patente i izume u materijalnoj proizvodnji. Ekonomisti, najčešće, pojam inovacije vezuju uz

57

sindrom konkurentske borbe na tržištu proizvoda i usluga pa otuda proizlazi i značaj inovacija za poduzetničke inicijative i procese. Međutim, valja naglasiti kako se praksa inovatorstva javlja još u vrijeme praskozorja ljudskog interesa da upozna i osvoji svijet oko sebe. Naime, čovjek je oduvijek nastojao sebe unaprijediti u odnosu na prirodne pojave, dakle u odnosu na prirodno okruženje, ali i u odnosu na svoj položaj prema drugim ljudima, odnosno prema društvenom okruženju. Tek kasnije, razvojem društva, proizvodnih snaga i odnosa, ljudsku inovativnost najefikasnije stimulira konkurencija i to neovisno je li u pitanju konkurencija prema materijalnim dobrima, u odnosu na društveni status, umjetničko izražavanje ili, napose, u odnosu na poslovni uspjeh. U znanstvenoj i stručnoj literaturi susreće se popriličan broj definicija inovacije. Još je više definicija koje govore o tome što i kako se inovacije koriste. Jedino u čemu se najčešće autori tih definicija slažu jest tvrdnja da je inovacija vrlo stara riječ i da potječe od latinske riječi i n o v a t i o, što označava novinu, novotariju, promjenu postojećeg i sl. Moguće je pronaći i mišljenje kako postoji i preko stotinu definicija inovacije. Ipak, većina se autora koji obrađuju ovu materiju, slaže da se pojam inovacije može svrstati u sljedeće grupe koje govore da je inovacija: - nova ideja, - uvođenje nove ideje,

- uvođenje invencije, - ideje koje se razlikuju od postojeće forme i - uvođenje nove ideje koja razara ranije ponašanje. Iz prethodnoga da se razaznati, jer se pretežno govori o "novom" i "uvođenju", kako bi se inovacija mogla definirati i kao : - proces od stvaranja ideje do komercijalizacije, - prihvaćanje promjena, - radikalne promjene u tradicionalnom načinu ponašanja, - novo sredstvo ili nešto novo za društvo, - stvaranje novih stvari na stari način, - stvaranje starih stvari na novi način i - stvaranje novih stvari na novi način. Riječi "proces", "promjena","stvaranje", "staro", "novo", govore i o tome da je, kada se povezuje inovacija i poduzeće, dakle inovacija i proizvodnja, riječ o nečemu što ima veze s proizvodnjom proizvoda i usluga, s proizvodnim procesom, s organizacijom, s novim idejama, s tehnologijom, postupcima i ponašanjem itd., i da se svima njima može pripisati inovacija, pod uvjetom da ispunjavaju temeljnu definiciju da je inovacija kada se unutar navedenih kategorija zbiva nešto novo. Evo još nekoliko karakterističnih definicija inovacije po kojima je inovacija :

- kreativni proces u kojemu se dvije ili više postojećih stvari - kombiniraju na neki novi način da bi se proizvela posve nova stvar,

58

- kompleksan skup aktivnosti od konceptualizacije nove ideje do njene primjene u praksi, - invencija i implementacija novog sredstva, - proces društvene promjene kao odgovor na novu tehnologiju, - slijed događaja od stvaranja ideje do njenog prihvaćanja, - novo sredstvo, koncept i ideja, - prihvaćanje promjene koja je nova za poduzeće, gospodarsku granu, gospodarstvo u cjelini i društvo, - sve što je novo jer je to različito od postojećeg i - sve što pojedinac, kao potrošač, uočava kao novo.

Ipak, najjednostavnija definicija inovacije kaže da je inovacija tvorevina pojedinca ili grupe ljudi. Ili: inovacija je stvaralački čin. Ona je proizvod ljudskoga uma, dakle, ljudskih sposobnosti. Zbog toga se inovativnost često poistovjećuje s kreativnošću koja je, također, karakteristična samo umnoj sposobnosti čovjeka. Zbog toga se dugo smatralo da inovativnost, odnosno kreativnost, potječe samo iz unutarnjih i spontanih izvora ljudskoga bića.

Međutim, danas je već znano da inovativnost predstavlja interakciju višestrukih socijalnih odnosa, komunikacija, društvene atmosfere, itd. To je i logično jer je čovjek i društveno biće i upravo ga ta karakteristika izdvaja od svih ostalih bioloških bića. Zato se inovativnost i može promatrati, ne samo kao izraz unutarnjih smislenih zbivanja u čovjeku, nego i kao društveni proces ukupne interakcije čovjeka i njegova okruženja.

Stoga, inovaciju i inovativnu aktivnost valja promatrati kao imanentan i permanentan proces novog i efektivnog razvoja stanja, sposobnosti čovjeka i njegove sredine. Eksplicitna inovativnost pomaže, stimulira i olakšava kreativno ponašanje pojedinca, a implicitna inovativnost omogućava pojedincu postizanje njegovih optimalnih kreativnih sposobnosti i izraza. Sve istaknuto do sada naglašeno je da bi se uputilo na stav kako je inovacija širok pojam i da termin inovacija upućuje na različite aspekte rasprave, a napose ako se ima u vidu sadržaj, njenu kvalitetu i kvantitetu, pa i porijeklo kada je ona plod individualnosti i sposobnosti stvaratelja. Pri pomisli na sam termin inovacija javljaju se brojne asocijacije kao: kojem području ljudske aktivnosti ona pripada, je li inovacija proces ili inovacija pripada samo proizvodu, je li inovacija samo na području korištenja sredstava, materijala ili dizajna proizvoda, funkcije ili adaptabilnosti prema korisniku, odnosi li se samo na proizvodnju materijalnih dobara, na organizaciju rada, na sustav kontrole i rukovođenja itd. Ovakvo viđenje inovacije moglo bi se nazvati materijalističkim pogledom na problematiku inovativnosti jer sva pitanja polaze od inputa i outputa u procesu proizvodnje i upotrebe resursa između ulaza i izlaza u proizvodnoj reprodukciji. Čovjek, pri tome, jedva da se i spominje i kao da cijeli inovativni proces počiva na projektiranim idejama.

59

Međutim, sa stajališta samostalnog čovjekovog inovativnog čina o inovaciji se može govoriti ne samo u materijalnim relacijama već i s aspekta ekonomije općenito, sociologije, psihofiziologije i drugih znanstvenih disciplina. Materijalističkom pogledu na inovaciju najviše su pridonijeli ekonomisti koji inovaciju najčešće promatraju kao pojednostavljen čin i neznatno spominju složenost ljudskog inovativnoga procesa.

Ipak, inovacija može biti i iracionalna. Češće je realna i pri tome je njen temeljni zadatak pomagati čovjeku u različitim aspektima, a napose je usmjerena da rad učini humanijim te da bude što više i šire dostupna iz ekonomskih i drugih razloga. Inovacija može biti i emergentna, primjenjiva za cijeli svijet, revolucionarna u različitim područjima proizvodnje i organizacije rada, ili pak, interesantna za uže društvene zajednice i zanimanja. Inovacija, ma kako da je definirali, ima temeljnu osobinu, a ta je da ona prožima sve ljudske aktivnosti. U ekonomskom smislu težnja ka usavršavanju rada i poslovanja mogla bi se uzeti kao temeljna odrednica načela inovatorstva. Ono što je i u ovom pogledu bitno jest to da treba ustvrditi kako se inovatorstvo ne odnosi samo na materijalna i tehničko-tehnološka unapređenja mada se inovacijama kreiraju resursi privređivanja i poslovanja. Ali, svi su resursi mrtvi kapital dok ljudi ne nađu načina da ih aktiviraju. Zato inovacije, i izvan materijalne proizvodnje, često imaju i veće reperkusije od tehničkih i materijalnih inovacija. Za suvremeno poduzeće, a napose poduzetnika, inovacije su uvjet opstanka, a kako poduzeća posluju u dinamičnom, a najčešće i prijetećem okruženju, inovacije se nameću kao neophodnost ako žele ostati konkurentni, osigurati rast i razvoj. Stoga svako poduzetnička aktivnost kao primaran cilj mora imati zadatak uvođenja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda i usluga, o suvremenijem procesu proizvodnje i procesu upravljanja i to sve iz razloga osiguranja konkurentske prednosti, kao uvjeta opstanka. Novi proizvodi i usluge pokretačka su snaga svakoga gospodarstva i osiguranje dugoročne egzistencije. Budućnost poduzeća ovisi o sposobnosti onih koji brinu o njegovu razvoju da proizvodni program postave tako da se on sastoji od proizvoda ili usluga koji jesu, ili će čvrsto zauzeli svoje pozicije na tržištu i o pomlađenom tijeku inovacija. 3.1.3. DEFINICIJA INVENCIJE KAO OSNOVE INOVACIJE

U osnovi svake inovacije nalazi se invencija. Kao što se vidjelo, iz prethodnog izlaganja o definiciji inovacije, često spominje i invencija pa se tako ova dva pojma iskazuju kao sinonimi. Invencija je rezultat kreativnoga procesa koji je najčešće posljedica sreće ili slučajnosti. Zato je i planiranje i predviđanje invencije otežano. Ipak, istraživači koji rade na sveučilištima, znanstvenim organizacijama i istraživačkim centrima slijede postulate suvremene znanosti i imaju izuzetnu ulogu u inventivnoj djelatnosti. Oni svojim znanstvenim pristupima problemima i istraživačkim darom sve manje svode invenciju na slučajnost i sreću. Često se invencija poistovjećuje s otkrićem. No, nije to isto. Otkriće se odnosi na pronalaženje nečega što već postoji ali još nije bilo zapaženo. Npr. Amerika je postojala i prije otkrića. Dakle, otkriće podrazumijeva činjenje

60

nepoznatoga poznatim. Znanstvenici teže k otkrićima. To je svjesna i namjeravana djelatnost i tada tu djelatnost nazivamo istraživanjem. Kada su otkrića slučajna i nenamjeravana tada se to može nazvati "dobrom srećom". Invenciju, međutim, kao što se to često čini, ne možemo poistovjetiti s otkrićem, a niti s inovacijom. Zašto ? Zato jer invencija nikad ranije nije postojala. Svaka invencija je originalni akt ili čin. Zato bi invenciju mogli definirati kao kreiranje ili izvođenje nečeg novog i što nije postojalo i to, najčešće, korištenjem imaginacije. Upravo to ukazuje na razliku između invencije, inovacije i otkrića. Ova se problematika najjednostavnije može objasniti ovom usporedbom:

- čovjek je otkrio vatru,

- čovjek je pronašao sredstvo za paljenje vatre, - i njeno korištenje za grijanje i rasvjetu. "Otkrio vatru" jest otkriće jer je vatra postojala od ranije (oduvijek). "Pronašao" i "korištenje" predstavljaju invenciju, odnosno stvaranje nečeg tehnološki novog što ranije nije postojalo. Dakle, znanstveno ili neko drugo otkriće otkriva ili uočava po prvi puta neki fenomen ili prirodni objekt koji od ranije postoje, a invencija ( u običnom životu sinonimi za invenciju su pronalazak ili izum) predstavlja stvaranje nečega, tehnološki novoga, što ranije nije postojalo. Otkriće je proces koji odgovara na pitanje kakav je ili kakvi su, npr. naši sadašnji resursi - mogućnosti, alternative, a invencija odgovara na pitanje kako (kako koristiti resurse, kako riješiti problem...) i podrazumijeva pronalaženje novih rješenja za problem.

Ali, kako god definirali distinkciju između otkrića i invencije, može se zaključiti da je znanstveno otkriće usmjereno na otkrivanje onoga što već postoji, a da invencija podrazumijeva ljudski rad na kreiranju fizičkog oblika ili procesa koji ranije nije postojao.

Kao i inovacija i invencija je riječ latinskog porijekla - i n v e n t i o - a označava domišljatost, izumiteljski dar, stvaralačku fantaziju, izum, pronalazak. Invencija se objašnjava s pomoću termina kao što su : - nešto izmisliti, - nečeg se dosjetiti, - nešto pokrenuti, - nešto pronaći, - nešto otkriti, - nešto kreirati itd. Sam čin invencije podrazumijeva kombinaciju ranije postojećih znanja na nov način kako bi se dobilo nešto što ranije nije postojalo. Tako invencija prethodi inovaciji i samo je jedan korak ili jedna faza, ali najkritičnija, u stvaranju inovacije. Zašto invencija ima te osobine? Zato jer invencija traži mnogo i mukotrpnog rada, velika financijska sredstva, a rezultat je potpuna neizvjesnost, pa prema tome upitna je i inovacija. Invencija bez svoje realizacije kroz inovaciju vrijedi malo ili

61

ništa. Međutim, važnost invencije proizlazi i iz toga da ona mora postojati prije inovacije. Ako je inovacija temelj poduzetničkih pothvata, invencija je to isto za inovaciju. U odnosu na ovakav stav prema invencijama, one se još mogu klasificirati kao:

- primarne, - sekundarne i - tercijarne. Primarne invencije su one koje nisu dovedene do faze opće komercijalizacije (izlaska na tržište). To su, zapravo, još uvijek ideje. Sekundarne invencije su one koje se već ostvaruju u praktičnoj primjeni (komercijalizirane). Tercijarne invencije su one koje samo poboljšavaju neki proizvod ili uslugu ili proširuju područje primjene nekog sredstva ili procesa. Ni jedna od ovih invencija ne smije se podcijeniti pa ni primarna jer se nikad ne zna kada i kako će se i sama ideja moći komercijalno iskoristiti. Iako je ranije istaknuto kako su invencije više rezultat sreće ili slučajnosti, ipak se to ne smije uzeti kao isključiv način dolaska do ideja, odnosno invencije. Zato se ističe i naglašava da se inventivnost kreće : - od empirijskih (iskustvenih) ka teorijskim istraživanjima, - od slučajnog pronalazača, preko amatera do profesionalca (znanstvenika), - od slučajnih ka smišljenim i sigurnim idejama, - od individualnih izvora do inovativnih i organiziranih timova i - od evolutivnih do epohalnih itd. 3.1.4. IZVORI IDEJA Ovo je područje za poduzetnika posevbno intertesantno. Identifikacija i razvijanje nove ideje predstavlja vrlo složen zadatak. Najveći broj novih ideja kao osnove za inovacije, ne dolaze same po sebi i od sebe, već nastaju kao proizvod razvijenog mehanizma za identifikaciju potencijalne ideje. Najčešće se kao izvori novih ideja navode :

- potrošači, - poduzeća, - kopiranje tuđih rješenja, - kanali distribucije, - istraživanje i razvoj, - franšizing, kupovina poduzeća, - osobno iskustvo ( zaposlenika, a napose poduzetnika i menadžera), - država i njene institucije i - hobi.

62

Kasnije će ovi izvori biti razvrstani po svojim karakteristikama kao interni i eksterni izvori ideja. Kada bi ove izvore rangirali po značaju posve je razvidno, i zato su i na prvim mjestima, da su to potrošači, zaposlenici poduzeća, dobavljači i poslovni partneri. Od manjeg su značaja javne publikacije, konzultanti, investitori i ostali koji na bilo koji način imaju odnos s poduzećem. Poduzetnik koji radi na traženju i sakupljanju ideja koristit će se ovim izvorima mogućnosti: - tehnološkom i znanstvenom evolucijom, - društvenom i demografskom evolucijom i - "nedostajućim elementima".

Ovako će se te mogućnosti objasniti. Tehnološka i znanstvena evolucija je najsnažniji ali i najnepredvidljiviji izvor inovativnih ideja. Lansiranje novoga proizvoda, usluge ili procesa zahtijeva puno vremena u razvoju ideje, kombinaciju različitih tehničkih vještina, a napose je taj proces teško planirati. Kako i tržište ima evolutivni put razvoja to pretpostavlja da se i tehnološka i znanstvena evolucija mora uskladiti i s tim putem jer se mora pogoditi pravi trenutak ulaska u tržište. Ulazak na tržište ranije pokazat će da ono ne prihvaća inovaciju, a kasniji ulazak naići će na već pozicioniranu konkurenciju. Pod demografskom evolucijom podrazumijeva se kvalitativna i kvantitativna evolucija uopće, a napose potrošačke populacije kao, za poduzetnika, važnog izvora poslovnih ideja. Nažalost, ove se promjene događaju sporo i imaju utjecaj na potrošnju gledano dugoročno. Ali i pored toga, njihov je utjecaj vrlo važan, jer utječu na potrebu da se usklade inovativni procesi s društvenim trendovima. Svaka inovacija, bilo da je riječ o:

- novom proizvodu, - novoj usluzi, - novom procesu, - novoj tehnologiji - identificiranju nove potrebe, - zadovoljenju stare potrebe na nov način, - proizvodnji proizvoda novom metodom itd. - rađaju se iz nove ideje.

Ipak, većina ideja nikad ne postanu novi proizvod, nova tehnologija ili novi proces. Smrtnost ideja je velika i sve do nedavno ta je smrtnost bila i 95% od ukupnih ideja. Već danas, zahvaljujući tehnološkom napretku, a napose napretku u informacijskoj tehnologiji, ta je smrtnost ideja smanjena na oko 40 %. Kada je već riječ o smrtnosti ideja, valja istaknuti pravilo koje govori o tome da što je više ideja za nove proizvode, usluge, tehnologije i procese, tada je veća vjerojatnost uspjeha inovacija. Prihvaćanje ovih činjenica za poduzetničku aktivnost od izuzetnog je značenja. Apriorno prihaćanje nove ideje kao osnove

63

za poduzetnički poduhvat može značiti katastrofu poduzetničkog posla u samom početku. Zadaci poduzetnika, u prikupljanju ideja su, zato, izuzetno odgovorni. Oni svoju ulogu moraju ostvariti kroz organizirano prikupljanje ideja i to iz svih mogućih izvora. Poduzetnici, a napose menadžeri koji upravljaju poslovnim sustavima, nisu osposobljeni da stalno inoviraju i kreiraju ideje ali su odgovorni da stimuliraju kreativnost, otvorenost za isticanje ideja, i da daju kontinuiranu podršku tijeku što većeg broja ideja bez obzira koliko one, na prvi pogled, izgledale nejasne i neperspektivne. Zašto sve to i tako? Zato jer se ni jedna ideja ne smije ignorirati i jer se ni jedna ideja ne smije unaprijed odbaciti. Za takav stav postoje i drugi jednako važni, ili čak i važniji, razlozi. Evo ih:

- ideje o novom proizvodu, usluzi, tehnologiji ili procesu od životne su važnosti za poduzetnika, - životni ciklus i uspješnih proizvoda je vrlo kratak, - mora se stvoriti mnogo ideja da bi se došlo do samo jedne komercijalno uspješne.

Iz navedenih razloga potreban je kontinuirani tijek ideja za nove proizvode i usluge. Dalje, potrebno je i kontinuirano prikupljanje ideja. U poduzeću u kojemu ne postoji organizirano prikupljanje ideja, mnoge su ideje izgubljene zauvijek, a s druge strane, organizirano prikupljanje ideja i upravljanje idejama, dovodi do sve više ideja i do boljih rješenja. Ideje se mogu prikupljati i tražiti. Za prikupljanje ideja koriste se interni i eksterni izvori, a za traženje ideja koriste se znanstveno istraživačke organizacije. Ideje o novim proizvodima mogu potjecati od ljudi koji imaju smisla za inovacije. To mogu biti znanstvenici, inženjeri, rukovoditelji i djelatnici. Čudno je, ali ideje o novim proizvodima ili uslugama mogu potjecati i od ljudi koji uopće ne poznaju područje o kojemu se radi, ali znaju samo to da bi funkcije proizvoda mogle biti bolje. Na isti način i iz istih izvora, razumljivo s drukčijom frekvencijom, javljaju se i ideje o poboljšanju već postojećih proizvoda. Prikupljanje inovativnih ideja za nove proizvode, usluge i procese ne smije se svesti samo na sakupljanje tuđih ideja. Vrijedniji je izvor vlastitoga kreativnog rada kao izvora u poduzeću. Zašto je ovo važno? Ponajprije stoga što se danas rijetko događa da se do novih ideja dolazi slučajno, a podjednako je teško, ili skupo, pribaviti ih iz tuđih izvora. Veći se uspjeh postiže sustavnim istraživanjem nego iščekivanjem slučajnosti. Poduzetnici i menadžeri koji postavljaju ambiciozne zahtjeve u pogledu rasta i razvoja poduzeća moraju imati organiziran sustav prikupljanja ideja, ali prvenstveno oslonjen na vlastite istraživačke potencijale. To znači da u dobro organiziranom poduzeću, i razumije se relativno velikom poduzeću, mora

64

postojati i organizacijski dio (služba) zadužen za sustavno bavljenje ovim problemima.

Do novih se ideja dolazi vrlo teško, a i sami poduzetnici priznaju da je njihova najveća slabost u programima razvoja poduzeća upravo nedostatak aktivnosti i organizacije na stvaranju novih ideja. To proizlazi iz činjenice da se nove ideje stvaraju, prvenstveno organiziranim kreativnim radom i korištenjem različitih tehnika kreativnog mišljenja. U novije se vrijeme sve više naglašava potreba za kreativnošću i stvaranjem uvjeta, napose kreativne klime, koja će omogućiti poduzeću da se kreativno bori s promjenama koje zahtijeva eksterno okruženje. To je važno i stoga jer je dokazano da poduzeća koja su uspješna to jesu jer je njihov razvoj temeljen na kreativnim proizvodima i procesima.

Zaključak bi mogao biti da je pitanje opstanka poduzeća upravo pitanje kreativne organizacije iz koje se "rađaju" invencije i inovacije novih proizvoda i da se poduzeće ne može pouzdati samo na nekoga pojedinca ma koliko on kreativno razmišljao, već se mora oslanjati na tim ili, čak, na veći broj kreativnih timova. Zato se u poduzetništvu i naglašava uloga timskoga rada.

A što je, zapravo, kreativnost? To je, najprije, stalno traganje za promjenama. Kreativnost ne zadovoljava statusom quo i nema pravila. Ona ne trpi stereotipe kojima bi nešto bilo zaštićeno od "stvaralačkog razaranja". Upravo suprotno, kreativnost stalno inzistira na razaranju nečeg stabilnog ili statičnog i teži njihovoj zamjeni nečim novim i neisprobanim. Ako prihvatimo ovaj stav i potsjetimo se tvrdnji Schumpetera tada je više nego jasno da u ovom procesu poduzetnik ima najodgovorniju i poticajnu ulogu.

Kreativnost podrazumijeva razvoj nove i originalne ideje. Ona je u funkciji i znanja i imaginacije, Jednostavno: kreativnost podrazumijeva novo ali i važno. Dakle, izvori ideja i predlagači ideja mogu biti različiti. Ideje mogu ponuditi i ljudi s različitom razinom općeg i tehnološkog znanja i sigurno je da neće uvijek biti u mogućnosti sami pružiti sve potrebne informacije pa bi u takvim slučajevima istraživačko-razvojna služba morala pružiti odgovarajuću pomoć.

Za poduzeće su važni :

Interni izvori informacija o idejama kao što su:

- statistike pojedinih poslovnih funkcija u poduzeću, - izvještaji o rezultatima istraživačke i razvojne funkcije, - predviđanja potražnje za proizvodima i uslugama, - analiza potencijala istraživačke i razvojne funkcije, - analiza potreba i želja potrošača putem istraživanja tržišta i sl.

65

Eksterni izvori su:

- statistike o stanjima u različitim područjima gospodarstva, - stručni časopisi, knjige, prospekti, analize, izvještaji sa sajmova i izložbi i sl., - kontakti s državnim, stručnim organizacijama i institucijama, kupcima, dobavljačima, propagandnim agencijama, konzultantima i sl. - zakoni, uredbe, propisi, - analiza konkurencije, - žalbe potrošača, - noviteti na drugim tržištima, - komplementarni proizvodi i usluge, - poticaji od strane eksperata, pronalazača i dugoročne tehnološke analize itd. Razvidno je da su brojni izvori ideja, bilo interni, bilo eksterni. Moglo bi ih se još nabrojiti. Za poduzetnika su podjednako važni interni i eksterni izvori ideja. Svi izvori kada ih se koristi, mogu ponuditi brojne i svakovrsne ideje.

Mada je ranije istaknuto da sve ideje treba uzeti u razmatranje i prikupljati, relativno velik broj ideja zahtijeva njihovu selekciju. I najorganiziranija poduzeća s istraživačko-razvojnom službom, moraju obavljati selekciju ideja, a to još više važi za poduzetnika kad se kao pojedinac otiskuje u poduzetničke aktivnosti. Ali, prije nego se pristupi selekciji ideja treba izvršiti preliminarno razmatranje ideja s ciljem da se već tada ocijeni predstavljaju li neke ideje besmislicu ili zaslužuju da budu detaljno obrađene. To preliminarno razmatranje mora izvršiti tim, koji tom prilikom ima delikatnu i odgovornu ulogu, jer se može dogoditi da, zbog relativno malog broja informacija o ideji, odbije i one koje bi poduzeću mogle donijeti veliku korist. Zato je manja šteta ako se i loša ideja prihvati (ali pod uvjetom da se testira) nego da se dobra ideja odbije. Dakle u odabiru ideja najvažnije su relevantne informacije o idejama. Cilj selekcije ideja jest svođenje rizika na najmanju mjeru. Kada je neka ideja prošla fazu selekcije, a što je, zapravo, prva faza u prihvaćanju ideje, slijedi druga faza koja je jednako odgovorna i značajna, a predstavlja fazu razvoja ideje (kao novog proizvoda itd.). Faza selekcije omogućava da se izbjegnu i rizici u fazi razvoja jer se u fazi razvoja javljaju veliki troškovi, veliko angažiranje sredstava i ljudskih resursa. Pogreške u ovim fazama u odabiru ideja mogu imati katastrofalne posljedice. 3.1.5. KREATIVNI PROCES U PODUZETNIŠTVU KAO OSNOV INOVATIVNOSTI I INOVACIJA Kreativnost je sposobnost logičkog razmišljanja i zaključivanja koja mora biti svojstvena poduzetniku kao kreatoru novog poduzetničkog posla. Iz procesa kreativnosti proizlaze praktična rješenja za uspješno korištenje znanstvenih (općenito), tržišnih, tehničkih, kadrovskih, informacijskih i drugih potencijala.

66

Kreativnost ovisi o dva tipa čimbenika i to: - mikročimbenika koji djeluju u poduzećima i - makročimbenika koji proizlaze iz gospodarskog i društvenog okruženja.

Temeljni mikročimbenici su motivacija za stvaralački rad, kadrovska struktura, kvaliteta inovacijskoga potencijala, način vođenja poduzeća, primjena modernih tehnika poslovanja, poticanje stvaralačkog mišljenja i slično.

Makročimbenici kreativnosti neke zemlje, čine sastavnice političkog i gospodarskog značaja, a ponajprije stupanj demokratičnosti i slobode misli, stabilnost zakonodavnog sustava i pravila pravne države. Ovo su, ujedno i temeljni uvjeti za razvoj kreativnog poduzetništva. U državi se najbolje potiče kreativnost i inventivnost tako da se dopušta, pa čak i stimulira, što veće razlike u mišljenju. Iz ovih je razloga usmjeravanje kreativnog mišljenja i kreativnog procesa, najčešće, skoro nemogući, ali su prednje konstatacije i njihova realizacija neophodni za slobodu kreativnog mišljenja, odnosno stvaralaštva. Pa i analiza kreativnog mišljenja ograničena je slobodom kreativnoga procesa jer su kreativni stvaratelji različiti, a strukture mišljenja su brojne i različitog oblika.

Stoga treba ustvrditi kako kreativnost ne potiče samo iz unutarnjih i spontanih izvora nekoga pojedinca, nego i iz interakcija, višestrukih socijalnih odnosa, komunikacije, društvene atmosfere i slično.

Zato bi se mogao definirati kreativni proces i kao permanentan i imanentan proces novog i efektivnog razvoja stanja, sposobnosti i čovjeka i gospodarske i društvene sredine. Tako mikročimbenici kreativnosti pomažu, stimuliraju i olakšavaju kreativno ponašanje pojedinca kao poduzetnika, a makročimbenici kreativnosti omogućavaju poduzetniku dostizanje svojih optimalnih kreativnih sposobnosti i izraza posredstvom zdrave gospodarske i društvene sredine. Interes za kreativnost postoji prilično dugo u ljudskoj povijesti. Taj se interes, međutim, manifestirao na različite načine, u različitim područjima ljudskog stvaralaštva i u različitim društvenim i gospodarskim sustavima. Ipak, tek u novije vrijeme, čine se intenzivniji napori na preispitivanju same prirode kreativnosti, a napose je prisutan interes identifikacije pojedinaca kao nositelja kreativnih procesa. I sve to ne bez razloga jer se kreativno ponašanje uvjet za iznalaženje poduzetničkih ideja i njihove implementacije u poslovn proces, najteže je od svih drugih oblika ljudskih aktivnosti, i ne može se svesti u zadane okvire i usmjeravati. Može se poticati ili onemogućavati, ali vrlo teško usmjeravati. Kreativnost je fenomen koji još uvijek nema jednostavnih i općeprihvaćenih definicija. Analize ovog fenomena u prvi plan ističu različitost njegova značaja. Ipak, na prvo se mjesto stavlja pojedinac kao nositelj kreativnog razmišljanja i kreativnoga procesa. Kreativni pojedinac je, ponajprije, originalan, sposoban da brzo "proizvodi" brojne i različite ideje, uporan je i potpuno predan rješavanju problema, ne opredjeljuje se prerano dok još ne zna dovoljno, neovisnog je

67

rasuđivanja i potpuno otporan prema autoritetima izvan znanosti, često je i "neozbiljan i zaigran" u svojim istraživanjima, a od svega najviše je obdaren neobičnom maštovitošću. Bez ovih osobina poduzetničke inicijative ne bi imale osnova za nove poduzetničke poduhvate niti bi činile temelj novih gospodarskih potencijala. Je li moguće ograničiti slobodu kreativnog mišljenja ili ga usmjeravati kada se iskazuje u ovim oblicima : - faza pripreme, - faza inkubacije ("zaraze" idejom), - faza iluminacije (prosvjetljenje-ideja je sinula) i - faza verifikacije (provjera sigurnosti ideje). Kome je svojstven ovakav oblik kreativnog mišljenja? Samo ljudima širokog znanja, razvijene mašte, okrenutih budućnosti, potpunim individualcima, željnima uspjeha pa i moći nad drugima, otvorenim za nove ideje i informacije, fleksibilnim u korištenju svih svojih sposobnosti itd. U realizaciji kreativnog mišljenja, odnosno kreativnoga procesa, kreativac može biti i nezadrživo agresivan, egoističan i impulzivan, radikalan i društveno neprilagodljiv, intelektualno dominantan pa i egoističan. Ali uz to može biti i posve otvoren, vjeran poslu i zadatku, uvjeren u svoje sposobnosti, inicijativan i smislom za humor i sl. Psihološka istraživanja pokazuju da se kreativnost razlikuje u raznim područjima ljudske djelatnosti ali i da se ljudi kreativci, kako je prikazano, znatno razlikuju od "prosječno" sposobnih ljudi.

Navedene faze kreativnog mišljenja nisu standardizirane kao što u kreativnom procesu ništa i ne može biti standardizirano. Tko je osjetio stvaralačku kreativnost zna da navedene faze nisu uvijek ni odijeljene. Ponekad se preklapaju, ponekad postoji skraćenje u mislenim radnjama (preskakanje faza), ponekad se neke od njih znatnije ističu, a druge su nešto slabije pa čak i izostanu.

U opisu procesa kreativnog mišljenja, možda je najvažnije naglasiti da taj proces ima dvije važne uporišne točke. Prva, i najvažnija, rasvjetljava činjenicu da kreativna osoba asimilira cjelokupni (znanstveni) materijal koji je vezan uz problem i to predstavlja njegov napor (znanstveni ili stručni rad) prije nego li dođe do faze iluminacije. To znači da ta osoba zna, baš sve, o problematici vezanoj za pripremu kreativnoga procesa.

Druga činjenica govori o tome da iluminaciju mora slijediti verifikacija kako bi se "zaokružio" kreativni proces. Kada tako ne bi bilo tada ni kreativni proces ne bi imao smisla. Faza verifikacije zapravo, predstavlja temelj za pretvaranje kreativnog procesa u invenciju, a ove u inovaciju. Sve ukazuje da je potreban ogroman napor da bi se došlo do invencije, a zatim da se taj proces, kroz društveno koristan proizvod, uslugu ili proces, realizira kao inovacija.

68

Evo primjera: - Edison je dobio inspiraciju za gramofon 1865. godine,

a sve do 1877. godine nije razvijen niti jedan model. Toliko je trebalo vremena za verifikaciju ideje. Zato je Edison i izrekao čuvenu misao kako je za genija potrebno 1% inspiracije i 99% znoja.

Evo i drugog primjera: - Gillette je zamislio nožić za brijanje 1899. godine, ali je razmišljao još punih 5 godina dok ga nije počeo uspješno proizvoditi.

Vidi se da je povijest genija (istraživača) puna "dugog trajanja" i da (uspješan) kreativni proces ovisi, koliko o genijalnosti, toliko i o upornosti.

Uputno bi bilo, na ovom mjestu, ranije nabrojanim fazama kreativnoga procesa dodati i još jednu kao nastavak fazi verifikacije. Nazvat će se faza komuniciranja rezultata kreativnoga procesa. Zašto postoji potreba za klasifikacijom i ove faze? U kompleksnim i kompliciranim gospodarskim i društvenim odnosima put od invencije, kao rezultata kreativnog mišljenja i kreativnoga procesa, do inovacije zna biti veoma dug i neizvjestan. Tu se ubrajaju poznate muke istraživača, koji i kad kreiraju ideju do faze verifikacije, osjete sve Scile i Haribde procesa primjene kreacije. Tko su ti koji bi se trebali pojaviti kao receptori verifikacije ideja? Najpozvaniji za tu ulogu jesu gospodarski subjekti, poduzeća, ali ništa manje i razne profesionalne organizacije pa i sredstva informiranja koja bi trebala javno afirmirati korist novih društveno korisnih ideja. Ipak, i uz te probleme, a napredak društva na svim područjima to pokazuje, kreativni procesi nezaustavljivo stvaraju nove ideje i obogaćuju društvenu i gospodarsku stvarnost. Sami istraživači radije će objelodaniti rezultate kreativnog stvaralaštva nego metode mišljenja kojim su došli do novih ideja. Je li potrebno da ih otkrivaju? Možda i nije jer svaki istraživač ima svoje metode stvaralačkog mišljenja pa kakve bi koristi bilo od nebrojenih, specifičnih i individualnih metoda. Bilo bi pogrešno izneseno smatrati egoizmom istraživača. Možda oni i ne bi bili sposobni posve racionalno razjasniti stvaralački proces, a možda i nisu svjesni samoga čina zbivanja kojeg označavamo kao "bljesak ideje". Zato kreativni proces još zahtijeva istraživanja mnogih i različitih znanstvenih područja. A možda se taj proces nikad neće ni moći znanstveno do kraja objasniti, jer je svaki čovjek, a istraživač posebno, svoj na svoj,osobit, način. 3.1.6. KREATIVNOST I INOVATIVNOST PODUZETNIKA I PODUZEĆA

Danas je, više nego ikad ranije, važno biti kreativan i inovativan. To znači da se mora misliti na nov način i da postoji potpuna otvorenost za posve različite načine sagledavanja svijeta i problema u njemu. Kreativnost i inovativnost pokretački su čimbenici napretka. Kreativnost se može definirati kao generaciju novih ideja, a inovaciju provođenje tih, novih, ideja u osnivanje

69

novih poduzeća, stvaranje novih proizvoda, novih usluga i novih procesa (napose u proizvodnji i organizaciji). Kreativnost i inventivnost, kao osnova inovativnosti, svojstvena je pojedincu- poduzetniku, ali se i poduzeće može pojaviti u toj ulozi ali kao motivator i organizator kreativnih i inovativnih aktivnosti. Pojedinci se razlikuju po svojim kreativnim sposobnostima. Kreativne osobe nisu "standardne". One su, obično, fleksibilnije od nekreativnih i spremne su da u rješavanju problema isprobaju različite pristupe. Privrženiji su složenosti nego jednostavnosti i provociraju neizvjesnost. Nekreativne osobe "tvrdoglavo" se drže svojih stavova čak i kada ih se argumentirano ospori. Kreativne osobe ne podnose (formalne) autoritete i spremne su se suprotstaviti naredbama koje su po njihovom mišljenju besmislene. Jednostavno, kreativne osobe imaju "svoj stav". Zbog toga kreativne osobe u većini poduzeća mogu imati problema, napose u komunikaciji, a kako su spremne dugo i naporno raditi na intrigantnom problemu, i bez obzira na materijalnu nagradu, često ih se smatra i čudacima. Dakle, pojedinci se razlikuju po društvenim oblicima ponašanja i po sposobnostima da svoje kreativne sposobnosti pretoče u rezultate koje nazivamo inovacijama.

Kao što se razlikuju pojedinci tako se razlikuju i poduzeća po sposobnostima da pretoče talente svojih djelatnika u nove proizvode, usluge ili procese. Da bi poduzetničko poduzeće na najefikasniji način iskoristilo kreativnost svojih djelatnika poduzetnici i menadžeri moraju biti svjesni procesa inovacija i trebaju poduzimati mjere da pospješe te procese.

Tako kreativni proces i u poduzeću ima tri faze i to: - proces nastanka ideja, - proces razvoja ideja i - proces primjene ideja. Nastanak ideja ponajprije ovisi o individualnoj kreativnoj aktivnosti pojedinca, a potom o komunikaciji među stručnjacima između poduzeća i njihova okruženja. Na primjer, najveći je broj inovacija nastao kao odgovor na postavljene uvjete od strane tržišta. Ako poduzetnik nije svjestan da postoji potencijalna potražnja za novim proizvodom ili da već postoji nezadovoljstvo postojećim proizvodom, vjerojatno neće tražiti inovacije. Važan izvor informacija za poduzetnika su vanjski konzultanti i stručnjaci jer su najneposrednije upoznati s razvojem novih proizvoda, usluga i procesa u područjima za koje su eksperti. Poželjno je koristiti i novozaposlene djelatnike jer je moguće da oni "sa sobom donesu" ideje iz poduzeća gdje su ranije bili zaposleni, zatim je potrebno koristiti izvore koji otkrivaju tehnologije dobavljača ili poslovnih partnera, a za to će se koristiti djelatnici nabavnih i prodajnih službi. Dovoljno je da se ovim putovima samo signaliziraju ideje istraživačkim i razvojnim službama, ili kreativnim pojedincima, jer i takve informacije mogu odigrati značajnu ulogu u stimuliranju kreativnosti i inovacija.

70

Smatra se Ipak da će se inovacije prije razviti ako ideje poteknu od poduzetnika ili djelatnika poduzeća. Inovacije će se sigurnije i primijeniti ako se, u okviru konteksta pozitivnog okruženja, djelatnicima na svim razinama organizacije poduzeća daju ovlaštenja za iniciranje novih ideja. Poduzeće čak mora rutinski poticati svoje djelatnike da predlažu nove ideje. Za razliku od nastanka ideje koja je, u velikom dijelu, stimulirana i čimbenicima iz okruženja poduzeća, razvoj ideje ovisan je prvenstveno o organizacijskoj inovativnoj kulturi procesa unutar poduzeća. Organizacijske karakteristike, vrijednosti i procesi mogu potaknuti ili spriječiti razvoj i korištenje kreativnih ideja. Ako se u poduzeću prakticira racionalan pristup rješavanju problema može se očekivati da će se prihvaćati kvalitetne i kreativne ideje. Dakle, i organizacijska struktura poduzeća ima važnu ulogu. Ako je ta struktura takva da ometa komunikaciju među pojedinim dijelovima poduzeća teško je očekivati da ljudi saznaju da uopće negdje postoje problemi koji bi ih potakli na razmišljanje. Sustav za obradu poslovnih informacija, sustavi podrške u odlučivanju i ekspertni sustavi omogućavaju korištenje ideja i poduzetnik ih može koristiti za razvoj ideja. Faza primjene kreativnoga procesa u poduzećima sastoji se od aktivnosti koje omogućavaju da se ideje, kao nova rješenja, plasiraju na tržiše (komercijaliziraju). Te aktivnosti zahtijevaju projektiranje i konstruiranje, opremu i alate, proizvodnju i marketing. Ali, zahtijevaju i brzinu u realizaciji ideje jer je brzina od ideje do njenog plasmana na tržištu presudna za dugoročni rast i razvoj poduzeća. Da bi ovaj proces bio i uspješan potreban je visok stupanj integracije svih dijelova poduzeća. Pri tome je važan i financijski aspekt realizacije ideja jer svaka realizirana ideja, što je konačni cilj svih ovih aktivnosti, mora donijeti profit. Inovativnu kreativnost u poduzeću moguće je poticati samo razvijanjem pozitivnog stava prema potrebi stalnih promjena, a temelj za promjene upravo je inovativna aktivnost. Zatim, potrebna je stalna podrška novim idejama, interakcija rada s drugima, tolerancija i neuspjeha u inovativnoj aktivnosti, osiguranje apsolutne slobode u inicijativama razmišljanja i kreiranja inovacija i, napokon, priznanje za inicijative, proces i rezultate kreativnih aktivnosti. Razvijanje pozitivnog stava prema promjenama podrazumijeva izgradnju povjerenja djelatnika u pozitivne efekte promjena, njihovo pravo da u odlučivanju o promjenama i oni odlučuju, a ne samo menadžment i poduzetnik, čime se postiže zajednički stav o zajedničkoj odgovornosti za uspjeh promjena. U trenutku kada se promjene kroz inovacije planiraju, temeljni je zadatak rješavati pitanja opstanka poduzeća ali i radnih mjesta djelatnika. To je prvorazredni zadatak poduzetnika u osiguranju pozitivnog stava prema promjenama kao osiguranja uspješne poslovne budućnosti poduzeća. Podršku novim idejama poduzetnik mora osigurati ne samo po svim upravljačkim razinama već i od svih podređenih djelatnika kako bi i njihove ideje bile saslušane i prenesene po hijerarhijskoj ljestvici do najviše razine.

71

Liberalna kreativna klima njeguje se i razvija tako da se svim pojedincima zainteresiranim za promjene, kroz inovacije, osigura suradnja s drugim članovima kako u poduzeću tako i izvan njega. Ova interakcija osigurava razmjenu korisnih informacija, slobodan protok ideja, nov pristup i novo shvaćanje određenoga problema. Logično je da u toj interakciji suradnje treba voditi računa o nivoima povjerljivosti i povjerljivim interesima poduzeća.

U kreativnoj aktivnosti mnoge se ideje pokažu kao beskorisne ali praktičan poduzetnik i o tome vodi računa i ne žali sredstva i vrijeme uloženo, čak, i u takve ideje. Tolerancija neuspjeha uvjet je za "rojenje" ideja i postizanje kvantiteta kao preduvjeta kvalitete u inovativnim procesima. Usmjeravanjem kreativnih aktivnosti izbjeći će se dio ideja od kojih neće biti koristi, a to pretpostavlja da se od poduzetnika traži uključivanje i u tu aktivnost na način da utvrdi cilj i smjernice i tako efikasno uspostavi kontrolu nad vremenom i novcem uloženim u kreativne aktivnosti. To omogućava poduzetniku postavljanje i razumnih ograničenja u inovativnoj aktivnosti ali tako da ta ograničenja ne sputavaju slobodu kreativnosti.

Iako kreativne osobe imaju snažnu "unutarnju" motivaciju da rade ono što ih interesira ipak se ne smije zanemariti i činjenica da ljudi cijene priznanja za svoje napore. Ostvarujući različite oblike motivacije, a napose materijalne prirode, poduzetnik dokazuje da se cijeni kreativno ponašanje u poduzeću.

Uz ovakav odnos prema kreativnoj aktivnosti, i izgradnji inovativne klime u poduzećima, moguće je očekivati da u projekciji poduzetničkog poduzeća 21 stoljeća nitko neće biti izuzet od promjena, da će nove tehnologije predstavljati konkurenciju jedna drugoj, da će "četiri velike " informativne tehnologije (umjetna inteligencija, kompjuterska mreža, tehnologija digitalne obrade slika i masovno čuvanje podataka) biti osnovna sredstva koje će koristiti većina poduzetnika i da će imati revolucionarni utjecaj na dosadašnju praksu poduzetničkih programa. Još je upitno kakav će utjecaj imati informativne tehnologije na poduzetničke inicijative. Pitanje je i hoće li utjecaj biti pozitivan ili negativan, jer će o tome ovisiti kako će se sustav postaviti. Npr. strategije primjene tehnologije mogu predvidjeti automatizaciju rutinskih poslova, a to znači ukidanje radnih mjesta. Bez obzira koja će se strategija primijeniti, posve je sigurno da će ona ukinuti mnoga radna mjesta, ali je sigurno i to da će uvođenje informativne tehnologije, kao osnove za inovativan procese, otvarati nova i radikalno izmijenjena radna mjesta. Koja i kakva, i na to pitanje mora dati odgovor, ne tehnologija sama po sebi, već onaj tko s njom upravlja-čovjek, kao poduzetnik i kao djelatnik. 3.2. PODUZETNIK KAO POKRETAČ PROCESA INOVACIJE

Inovacijski procesi su pokretači tehnološkog razvoja, a tehnološki razvoj je temelj gospodarskog i društvenog razvoja. U literaturi se nalaze brojni pokušaju sistematizacije i definiranja procesa inovacije. Definicija koja može poslužiti za određivanje suštine i značaja tehnološkog razvoja, objašnjava ga kao proces koji

72

dovodi do stvaranja novih i poboljšanja postojećih sredstava i metoda proizvodnje koji osigurava uštedu u radu, pronalazak i uvođenje novih ili poboljšanja svojstava postojećih proizvoda i unapređenje organizacije i upravljanja proizvodnjom. Ova definicija govori o tome da proces inovacije nije i ne može biti samo jedan, jedinstven, proces. Ovakvo definiranje procesa inovacije predstavlja proces generiranja, razvoja i primjene invencije kao kompleksne kombinacije drugih procesa, odnosno procesa invencije, procesa razvoja proizvoda, procesa odlučivanja, procesa organizacije itd. Dakle, taj proces i kao kompleksna kombinacija drugih procesa, mogući su samo kao proces inovacija. Uz to, proces inovacije tako predstavljen, je sekvenca drugih višefaznih procesa koje obavlja mnogo različitih sudionika.

Definicija kojom se započelo ovo razmatranje ukazuje na nekoliko

dimenzija tehnološkog razvoja kao posljedice procesa inovacije, a što se ogleda u:

- postojanju značajne inovativne aktivnosti, odnosno istraživačko- razvojne komponente kao uvjeta za nastanak pronalaska, - prisutnosti vertikalne i horizontalne rasprostranjenosti inovacija i značaja znanstveno-istraživačkog rada za tehnološki razvoj, - pozitivnom utjecaju tehnološkog razvoja na rast ekonomskih pokazatelja efikasnosti proizvodnje, - utjecaju i bliskoj povezanosti tehnološkog razvoja s razvojem i stručnim usavršavanjem kadrova, - tehnološkim promjenama koje uvjetuju organizacijske promjene i usavršavanje upravljanja procesima u proizvodnji i razvoju proizvoda i tehnologija, - tehnološkom razvoju koji utječe na povećanje kvalitete života ljudi i - uočavanju širih dimenzija tehnološkog razvoja kao što su problemi zagađenosti čovjekove okoline i psihosocijalni problemi prilagođavanja pojedinaca ubrzanom tehnološkom razvoju.

Prethodno objašnjenje ukazuje na dva moguća pojavna oblika tehnološkog razvoja. Prvi se oblik manifestira u promjenama proizvoda i tehnologije i mogao bi se nazvati opredmećeni tehnološki razvoj. Drugi se oblik odnosi na unapređenje znanja, organizacije, planiranja, koordinacije i upravljanja proizvodnjom i uslugama i naziva se neopredmećeni tehnološki razvoj. Međutim, u praksi je teško naći "čiste " oblike jednoga ili drugog tehnološkog razvoja, a kada je riječ o inovacijskim procesima vezanim uz oba oblika tehnološkog razvoja tada se može govoriti o dva temeljna pristupa inovacijskim procesima: -o klasičnim inovacijskim procesima i -o strategijskom pristupu inovacijskim procesima. Klasični inovacijski procesi polaze od toga da je proces inovacije svaki sustav organiziranih aktivnosti koje transformiraju tehnologiju od ideje do

73

komercijalizacije. Međutim, važno je istaknuti i to da taj proces i ne mora obvezatno dovesti do komercijalizacije inovacije. Ponekad se proces inovacije opisuje kao skup propisa, pravila ili linearnih postupaka. Ipak, inovacije se rijetko događaju linearno, u jednostavnom tijeku događanja ili ponašanja. To je prvenstveno serija isprekidanih početaka i zaustavljanja koji istraživački traže krajnji cilj-invenciju i njenu praktičnu realizaciju kroz inovaciju.

Inovacijski proces ili inovacijski ciklus uvijek se mora tretirati kao kreativni proces u čijoj osnovi leži ideja. Već je ranije istaknuto kako poticaji za izbor ideja dolaze iz internog ili eksternog okruženja i ti poticaji predstavljaju inicijalnu komponentu kreativnoga procesa koji obuhvaća: - susret s problemom i identifikaciju problema, - definiranje i kritičku analizu zahtjeva, - postavljanje zadatka i - razmatranje mogućih rješenja. Klasičan pristup inovacijskim procesima tretira ideju kao sposobnost čovjeka da na temelju intuicije, sposobnosti, percepcije, imaginacije, znanja i iskustva stvara nešto novo. Ideje su rezultat trenutnog nadahnuća pojedinca i mogu biti spontane ili programski usmjerene. Međutim, u suvremenom životu rijetko se ideje realiziraju samo kao rezultat kreativnog nadahnuća pojedinca. Češći je put ideje do realizacije, u smislu postizanja nečeg društveno korisnoga, koji podrazumijeva ogromno utrošeno vrijeme i angažiranje većeg broja stručnjaka često i izvan organizacije gdje su ideje nastale. Taj bi se proces mogao nazvati i općim modelom kreativnosti, a prikazat će se i shematski ( shema br. 1.) :

Prema ovom modelu, znanstveno zasnovane inovacije prelaze unaprijed određen linearni razvojni put, od invencije kao rezultata temeljnih znanstvenih istraživanja pa do primjene invencije kroz inovaciju. Ovaj kreativni proces do inovacije ne mora uvijek davati kao rezultat originalno rješenje i ne mora uvijek, i

74

u potpunosti, odgovarati zahtjevima okruženja. To se ističe zbog toga da se naglasi značaj prethodnog istraživanja koje, mada jest znanstveno i kreativno istraživanje, nije uvijek i "uspješno" tako da kreira inovaciju koja se ne može komercijalno iskoristiti, a ipak predstavlja odgovarajući koristan rezultat. I takva, prethodna istraživanja, šire granice znanstvenih saznanja i zajedno s postojećim inovacijama i informacijama utječu na ostvarenje primijenjenih istraživanja koja uspješno dovode do nastanka inovacija (koje se mogu patentirati, a potom i komercijalizirati). Na slijedećem shematskom prikazu ilustrirat će se faze znanstveno-istraživačkog rada koji prati nastanak i razvoj uspješne inovacije (shema br. 2.) :

Ovaj se model može analizirati na način da se uočava nekoliko karakteristika inovacija značajnih za tehnološki razvoj:

- prva karakteristika čini komplementarnost inovacija koje, iako uvjetuju osjetan napredak u proizvodnosti, rijetko to ostvaruju primjenom izolirane inovacije ma koliko ona izgledala značajnom,

- slijedeća karakteristika, koja se iskazuje kao kumulativno djelovanje malih poboljšanja i unapređenja, govori o tome da takvo djelovanje više pridonosi tehnološkom razvoju od samoga početnog, inicijalnog pronalaska, - treća faza ovog modela ukazuje na raširenost (difuziju) procesa inovacija koji može biti horizontalni (prva, druga i treća linija) i vertikalni, od temeljnih preko primijenjenih do razvojnih istraživanja (pet stupaca procesa) i, napokon, do konačne primjene inovacije (zadnji stupac sheme).

Shema zorno prikazuje da neke inovacije doživljavaju preobražaj preko informacija koje su rezultat laboratorijskih istraživanja, proizvodnje prototipa, istraživanja troškova i tržišta, probne proizvodnje itd., što sve smanjuje neizvjesnost u pogledu tehničkih i ekonomskih karakteristika početnih ideja (invencija). Na kraju toga puta donosi se odluka da se invencija može komercijalizirati čime postaje inovacija.

75

Prethodno opisani klasični model inovacijskih procesa koji za osnovu ima koncept invencija-inovacija-raširenost (difuziju) ili tržišnu komercijalizaciju, u postojećim uvjetima sve bržeg tehnološkog, a time i gospodarskog i društvenog razvoja, može se smatrati nepotpunim i u značajnoj mjeri neuporabljivim. Noviji pristupi sagledavaju mjesto i ulogu inovacija u svjetlu cjelokupnoga poslovanja poduzeća. Taj novi model predstavlja strategijski pristup inovacijskim procesima.

Suvremeni pristup znanstveno- istraživačkim procesima ističe ih kao

značajnu ali ne i jedinu komponentu inovacijskih procesa. Kada se inovacije smjeste u širi kontekst sveobuhvatnih čimbenika uspješnosti poslovanja poduzeća neminovno se postavlja pitanje ostalih značajnih elemenata inovacije. Tako strategijski (integralni, višekriterijski) pristup procesima inovacija u poduzećima podrazumijeva uvažavanje i slijedećih dimenzija : - poslovnih, u što spadaju tehnologija, istraživanje i razvoj , kadrovi, financije, organizacija i upravljanje itd., - društvenih, u što spada ekologija, pravno okruženje itd. i - marketinških, u što spada ekonomsko okruženje, marketing itd.

Navedene dimenzije su ujedno i ambijent za kvalitetu, pa ovaj koncept predstavlja i temeljni pristup koji se može izraziti kao istovremeno unapređenje kvalitete poslovanja i kvalitete proizvoda uz inovativne doprinose zaposlenih. Klasični pristup inovacijskim procesima kroz faze realizacije ideje, svoju konkretizaciju ima u rješenjima koja mogu, ali i ne moraju imati razvojnu komponentu. Strategijski pristup inovacijskim procesima zastupljen je konceptom u kojemu su definirani odgovarajući procesi da bi se omogućilo upravljanje. Kao rezultat dobivaju se inovacije koje, također, pridonose razvoju. Tako dobro izgrađena organizacijska kultura, uređenost poslovanja, definirani procesi i aktivnosti, uz osposobljavanje zaposlenih, čine snažne stimulirajuće čimbenike inovacijskih procesa.

Ova se problematika može i pojednostavniti pa kazati kako je već inovacija sam organizirani proces kreiranja i uvođenja novih proizvoda i usluga na tržište, posve nov organizacijski proces i da se kao takav može promatrati s ovih razina:

- s razine poduzeća, - s razine gospodarske grane, - s razine gospodarstva zemlje, - s razine istraživanja i razvoja, - s razine međunarodne konkurencije itd.

Tako je, s makro razine, inovacija nacionalni proces, a na mikro razini je

to proces u kojemu poduzeće razvija nove proizvode, usluge i poslovne procese i to za njihovo komercijalno uvođenje. U tom pogledu, u prikazivanju procesa inovacija, naglasak se može stavljati na :

76

- organizacijske jedinice u kojima se odvija aktivnost, - odluke koje se u ovom procesu donose i - modele prema fazama koje se najčešće koriste.

Tako se, na primjer, mogu prikazati faze procesa razvoja novoga proizvoda: - prva faza- stvaranje ideja, - druga faza- filtriranje ideja, - treća faza- razvoj i testiranje koncepta, - četvrta faza- formuliranje marketing strategije, - peta faza- poslovna analiza, - šesta faza- razvoj proizvoda, - sedma faza- testiranje tržišta i - osma faza- komercijalizacija. Proces inovacije mora započeti s jasnim stavom što se želi postići inovacijom, odnosno mora postojati vizija pravca razvoja poduzeća, a vizija će poslužiti kao orijentacija, inspiracija i osnova za angažiranje u traženju inovacija. Zatim, kada se ideje prihvate poduzeće sastavlja program ili projekt s definiranjem potrebnog obujma fundamentalnog i primijenjenog istraživanja ili razvojnog rada na tom projektu. Kada se projekt prihvati pokreću se dvije linije aktivnosti i to: - tehnička i - tržišna aktivnost. Tehničke aktivnosti usmjerene su na raspoloživu tehnologiju, a tržišne aktivnosti na dodatno istraživanje tržišta. S ovim se ne završava posao već se nastavlja s daljnjim proširenjem ili poboljšanjem proizvoda i tako se nikad ne dolazi do kraja. To je dokaz kako je proces inovacija zaista proces. Ilustrirat će se to ovim primjerom. Da bi se došlo do značajne inovacije potrebno je više od 20 godina ako je u nju uključeno bazično istraživanje, više od 10 godina ako je uključeno primijenjeno istraživanje i oko 5 godina ako se razvoj inovacije zasniva na postojećem tehnološkom znanju. Vrijeme između invencije i inovacije je različito. Evo primjera: - Portland cement- 68 godina (invencija1756., a inovacija1824.godine), - parna lokomotiva-61 godina (invencija 1769., a inovacija 1830 godine), -električni telegraf-46 godina (invencija 1793. , a inovacija 1839.godine), -televizija-22 godine (invencija1919.,a inovacija1941. godine), -najlon-11 godina (invencija1928., a inovacija 1939.godine), -elektronsko računalo-7 godina (invencija1944.,a inovacija1951.godine), -komunikacijski satelit-5 godina (invencija 1957.,a inovacija1962. godine), -mikroprocesor-12 godina (invencija 1959.,a inovacija 1971.godine).

77

Prednje, osim što prikazuje vrijeme potrebno od invencije do inovacije, govori i o tome da se to vrijeme radikalno smanjuje. Sve to, upravo zahvaljujući prethodnim invencijama i inovacijama, odnosno napretku u tehnici i tehnologiji i organizaciji znanstveno-istraživačkog rada.

Naglašava se kako je inovacija kompleksan proces koji zahtijeva korištenje znanja kako bi se ostvarilo i koristilo nešto što je novo. Znanje se u poduzeću najefikasnije eksploatira kada se organizira kroz istraživanje i razvoj bilo da je to organizirana služba ili samo strategijska koncepcija usmjeravanja korištenja znanja iz bilo kojih izvora. Često se misli da tehnološka inovacija i istraživanje i razvoj obuhvaćaju isti raspon aktivnosti u poduzeću. Ne, jer je istraživanje i razvoj (IR) samo dio procesa inovacija. IR su važan input za svaki od dijelova ranije spomenutih faza procesa inovacija. I invencija i inovacija ovise o istraživanju i to tako da invencija više ovisi o fundamentalnim istraživanjima, a inovacija o primijenjenim istraživanjima. Znači, i invencija i inovacija rezultat su istraživanja i razvoja. Marketing je, napose, zainteresiran za proces uvođenja inovacija na tržište. U nastojanju da se inovacija što prije komercijalizira poseže se i za reinovacijama, pod čime se podrazumijeva kreativna modifikacija na inovaciji, a koje modifikacije imaju uporište u istraženim željama i idejama samih korisnika proizvoda ili usluga. Kreativne modifikacije postojećih proizvoda ili usluga potvrđuju tezu kako se ne smije praviti jasna linija razgraničenja između inovacije i stava po kojemu inovacija može biti, a često i jest, rezultat samoga procesa komercijalizacije. Zato kreativne modifikacije često određuju odnos između inovacije i imitacije i to tako da je između ove dvije faze ponekad teško odrediti razgraničenje. U tom slučaju daljnje usavršavanje proizvoda ili procesa ne smije biti kozmetičko dotjerivanje proizvoda u " agoniji silazne faze njegovog životnog ciklusa", već to mora biti rezultat stvarnog poboljšanja i, kako je rečeno, po zahtjevima tržišta da bi se njegovi zahtjevi i zadovoljili. Zato je posve logično da, kako u stvaranju novoga proizvoda, tako i u kreativnoj modifikaciji, pa čak i u imitaciji, dolazi do preklapanja većeg broja funkcija, a napose: - istraživanja i razvoja, - proizvodnje i - marketinga. Sve to govori da taj proces ne može teći po inerciji već da mora biti planski usmjeravan, što znači da se tim procesom mora rukovoditi, odnosno upravljati. Upravljanje inovacijom jest organiziranje i usmjeravanje ljudskih i kapitalnih resursa prema uspješnom: - kreiranju novog znanja, - generiranju tehničkih ideja usmjerenih na nove ili poboljšanje postojećih proizvoda ili usluga i procesa, - razvoju ideja u proizvodne prototipove i - prenošenju ovih ideja u proizvodnju, distribuciju i, napokon, u upotrebu.

78

Upravljanje inovacijom složen je proces i uključuje tijekove unaprijed, ali i unazad, tijekom vremena između različitih primarnih aktivnosti kojima se osigurava upravljanje inovacijom u realizaciji inovacije. 3.2.1. INOVACIJSKE AKTIVNOSTI PODUZETNIKA Poduzetnici imaju različitu ulogu u inovativnim aktivnostima. Općenito se smatra da su mala i srednja poduzeća više tržišno, a manje istraživački orijentirana, ali su i brža u iskorištavanju novih mogućnosti ekonomskog i tehnološkog razvoja. To znači da su takva poduzeća više orijentirana na male, inkrementalne, inovacije. S druge strane, tehnološki orijentirana poduzeća imaju ključnu ulogu u otkrivanju i razvoju novih tržišta i osiguravaju diversifikaciju proizvoda i samih inovacija u postojećim tržišnim segmentima. Karakteristika tako segmentiranih tržišta jest odnos rizika i koristi, a taj odnos nije interesantan velikim kompanijama. Mala i srednja poduzeća više su osjetljiva na odnos rizika i koristi pa je to i razlog njihovoj orijentaciji na inkrementalne inovacije.

Na razini gospodarskog sustava jedne zemlje nedostaci mogu proizaći iz slabosti u vezama i interakcijama između različitih aktera u nacionalnom inovacijskom sustavu. Zato će sustav državnih poticaja biti ravnomjerno usmjeren k maksimiranju ulaganja u mala i srednja poduzeća i u tehnološki razvoj, a to znači u poduzeća koja su tehnološki orijentirana. Politika poticanja tehnološkog razvoja predstavlja ono područje u kojemu se znanstvena, tehnološka i industrijska politika sve više približavaju jedna drugoj i čine inovacijsku politiku koja nema resorni (samo za neke oblasti gospodarstva) karakter. Sve se manje uvažava shvaćanje da je proces inovacije linearni proces (pronalazak, invencija, inovacija, komercijalna primjena) koji počinje u istraživačkom laboratoriju, a završava komercijalnom primjenom. To je opće iskustvo gospodarstava razvijenih zemalja koje je zasnovano na znanju i informacijama. Takvo iskustvo nemaju zemlje koje nemaju znanstveno-istraživačke kapacitete i sredstva ni približno na razini visokorazvijenih zemalja. Zato je u manje razvijenim zemljama sve prisutnije shvaćanje da je utjecaj tehnološkog razvoja na proizvodnost, rast i razvoj te povećanje zaposlenosti, više ovisan o prilagodljivosti i inovativnim kapacitetima u malim i srednjim poduzećima sposobnim za brze promjene u politici širenja tehnologija. Bitno je brzo širenje transfera tehnologija od istraživačkih institucija do korisnika. Tu brzinu lakše mogu iskoristiti mala i srednja poduzeća radi lakše adaptabilnosti na promjene. Takva je situacija u razvijenim zemljama. U gospodarstvima manje razvijenih zemalja (napose u tranzicijskim gospodarstvima) najznačajniji dio tehnološke aktivnosti odvija se radi adekvatnog odgovora na promjene u potražnji i tržišnim uvjetima i radi prilagodbe uvezenih tehnologija lokalnim inputima. Znači da u takvim gospodarstvima tehnološka aktivnost poduzeća, a ona su po svojoj snazi i sposobnostima slabo tehnološki orijentirana, nije takvog značaja kao u zemljama razvijenoga gospodarstva već je za konkurentsku sposobnost presudnija brzina širenja novih (po pravilu uvoznih)

79

tehnologija. Karakteristike koje su, u takvim uvjetima, pretpostavka uspješnosti funkcioniranja i razvoja poduzeća, a u novoj svjetskoj tehno-ekonomskoj paradigmi jesu: inventivnost, inovativnost i fleksibilnost. Ove se karakteristike mogu razvijati u svojoj punini samo u okviru razgranatih i intenzivnih komunikacija i interakcija s okruženjem, a to znači s razvijenim gospodarstvenim i društvenim odnosima. Uspješnost pojedinih gospodarstava, bez obzira na koji se dio svjetskoga gospodarstva odnosi, u znatnoj se mjeri može pripisati uspješnim inovacijama u organizacijskim formama i , posebno, vitalnosti organizacijskih strukturacija funkcije upravljanja i rukovođenja poduzećem. To je najslobodniji i najlakši prostor koji stoji na raspolaganju i poduzećima u tranziciji. Organizacijska forma poduzeća tejlorističkog tipa nije u stanju osigurati kvalitetno aktiviranje svih ljudskih potencijala, posebno u vremenu kada je kritični čimbenik uspjeha različitih organizacija upravo ljudska kreativnost i inovativnost. Primjer gigantskih poduzeća koja su razvila krutu organizaciju rukovođenja i proizvodnoga procesa, to najzornije potvrđuje. Ova su poduzeća svoju vitalnost zasnivala na stalnoj ekspanziji, bilo povećanjem jedinica istoga proizvoda, bilo proširivanjem proizvodnog asortimana. Takva poduzeća dominirala su svjetskom ekonomijom do sedamdesetih godina prošlog stoljeća. U novoj tehno-ekonomskoj paradigmi mijenja se sam koncept ekonomske i tehnološke efikasnosti, kao i model organizacijskog strukturiranja poduzeća u cjelini. Ta nova tehno-ekonomska podloga razvija se od sedamdesetih godina prošlog stoljeća do danas. Organizacija suvremenog tehnološkog i reprodukcijskog procesa polazi od preuzimanja odgovornosti za obavljeni posao od direktnog izvršitelja zadanih poslova i osposobljavanja svakog sudionika gospodarske aktivnosti da bude ne samo sudionik već i akter i kreator, odnosno aktivan dio inventivno-inovacijskog procesa. Tako se mijenja i sam koncept proizvodnje. Od ekonomije veličine i obujma, koja se temelji na homogenosti, velikoserijskoj proizvodnji istih ili sličnih proizvoda, čime se cijena jedinične veličine snižava do minimuma, proizvodni se proces usmjerava ka ekonomiji raznovrsnosti, ekonomičnosti, obujma na temelju fleksibilnosti, polivalentnosti i diversificiranosti, s tendencijom postizanja visoke kvalitete, standardizacije i maksimalnog prilagođavanja temeljnih obilježja proizvoda potrebama krajnjeg potrošača i proizvodnji u malim serijama. Pri tome se ide i u krajnjost pa se prelazi u koncept proizvodnje ekskluzivnoga tipa samo za jednoga potrošača. To ukazuje samo na to da i takva proizvodnja, za razliku od gigantskih poduzeća, može biti profitabilna. Ipak, kada se radi o inovacijskim procesima i inovacijskim aktivnostima, najteža inovacija u transformaciji organizacijske strukture poduzeća u novoj tehno-ekonomskoj paradigmi, kao i uopće u gospodarskom životu, jest nadilaženje i napuštanje starih principa poslovanja koji su vezani uz maksimalnu stabilnost, proizvodnost i profitabilnost i to na kratak rok. Suvremeni pristup u transformaciji organizacijske strukture inaugurira bitna obilježja maksimalne fleksibilnosti i brz odgovor na zahtjeve tržišta i potrošača te dugoročnu konkurentsku sposobnost i to uvođenjem najnovijih i najznačajnijih dostignuća u tehnologiji. Zato se ističe problematika težine promjena u oblicima i sadržaju poslovne aktivnosti koja proizlazi iz organizacijske strukturacije, a koja može biti

80

znatno kompliciranija i teža i od samih tehničkih promjena jer se time mijenjaju do tada dominantni i standardizirani oblici funkcioniranja i razvoja gospodarstva uopće i poduzeća napose. Novi odnosi u gospodarstvu potenciraju promjenu potrebitih rukovodnih vještina i zahtjevnih stručnih kvalifikacija. Rukovodno-upravljački stroj u poduzeću, u našem gospodarstvu zbog slabih, nekvalitetnih, malobrojnih i nedovoljnih informacija, a i pri napuštanju starog modela upravljanja, još uvijek polazi od toga da je za donošenje valjanih poslovnih odluka najvažnija intuicija koju oni misle da posjeduju. Vještina i spretnost u koordinaciji i upravljanje informacijama bit će potrebita u svakodnevnom radu, a kreativne i intuitivne vještine postaju posebno značajne u međuljudskim odnosima te kod donošenja strategijskih odluka. Kao što se vidi situacija nije čista i u sadašnjoj fazi razvoja gospodarstva organizacijska je struktura, zapravo, konglomerat organizacijskih oblika stare i nove tehno-ekonomske paradigme. Ta će koegzistencija potrajati još poprilično vremena jer razvoj tehnike i tehnologije nije podjednako intenzivan u svim područjima rada. Još uvijek postoje klasične tehnologije koje se sporo mijenjaju i kod kojih se radikalne promjene vrlo rijetko događaju. Međutim, aktualna je situacija u svijetu takva da su brojnija gospodarska i društvena područja u kojima su tehnološke promjene skoro svakodnevne. To su prvenstveno poduzeća visoke (sadašnje) tehnologije. Ta poduzeća presudno utječu na tehnološko okruženje ali su istovremeno izuzetno osjetljiva na promjene u okruženju. Tako, poduzeća visoke tehnologije "proizvode" promjene i ubrzavaju promjene.

Tehnološke promjene u području visokih tehnologija imaju eksponencijalni rast i predstavljaju najutjecajnijeg čimbenika organizacije suvremenoga poduzeća. Tako su npr. informacijske tehnologije iz temelja promijenile organizacijsku strukturu nekih djelatnosti kao što su banke, osiguravajuća društva, pošte itd.

Promatrajući problematiku tehnoloških promjena i njihova utjecaja na pojedinačne (poduzeća ili zemlje) i globalizacijske procese, vidljivo je da tehnološka revolucija ne poznaje granice koje je stvorio čovjek. U toj revoluciji svoje mjesto nalaze, različito, najrazvijeniji i oni koji su tek u razvoju. Razlika je u tome što tehnološki razvijena društva doslovno grabe naprijed, i nastoje sačuvati stečenu prednost i tako ostale drže na odgovarajućoj tehnološkoj razdaljini. Je li ta situacija opasnost i za takve? Ostali, a tehnološki nerazvijeni, ne mogu sudjelovati u toj vrtoglavoj trci tehnoloških dostignuća ali ne žele ni zaostajati pa je upitno je li razuman interes razvijenih da zadrže tehnološku vladavinu i što bi trebali činiti nerazvijeni koji nastoje izbjeći tehnološko robovanje.

Posve je razumljivo da ova situacija definira strategiju jednih i drugih i da je izlaz u definiranju takve strategije koja će poticati i vrednovati tehnološka istraživanja, inovacijski rad i druge vidova stvaralaštva i to, kako u pojedinom poduzeću tako i na globalizacijskom planu, pri čemu razvijeni ne smiju računati samo na "odljev mozgova" iz nerazvijenih zemalja već i na "povrat mozgova" uz investicijska ulaganja u istraživanje i razvoj u tim zemljama. Sada je

81

situacija zabrinjavajuća jer je stopa izdvajanja sredstava za istraživanje i razvoj u nerazvijenim zemljama u stalnom opadanju, a kod razvijenih u stalnom porastu. Kako ovaj rad nema pretenziju ovu problematiku šire elaborirati, razmotrit će se samo ono područje "mikro strategije" koju bi morala primijeniti poduzeća u nerazvijenim zemljama. Da bi, kroz strategiju razvoja i tekuću politiku, inovativno tehnološko stvaralaštvo dobilo šire poticajne razmjere i adekvatno mjesto u ukupnim aktivnostima poduzeća potrebno je : - stvoriti, a zatim i podržati, odgovarajuće društvene i druge uvjete koji će poticati inventivnu aktivnost svih djelatnika, - vrednovati moralno i materijalno svaku inicijativu koja će pridonositi povećanju proizvodnosti, kako djelatnika u neposrednoj proizvodnji, tako i stručnih kadrova, znanstvenika, konstruktora, tehnologa, i svih ostalih koji rade na istraživačko razvojnim poslovima, - dosljedno i stručno vršiti selekciju novih pronalazaka i svih drugih unapređenja i - osigurati stručne i ekonomski opravdane analize kao temelja za donošenje odluka o primjeni mogućih novih pronalazaka, tehničkih i organizacijskih unapređenja i osigurati podršku znanstveno-istraživačkom radu.

Za ovo je zadnji čas jer istraživanja pokazuju da u većini poduzeća zemalja u razvoju, pa i u našoj zemlji ne postoji potrebita klima za poticanje vlastitog tehnološkog stvaralaštva, istraživačko-razvojni rad nije razvijen, a inovatorstvo i stvaralaštvo se ne stimulira. U nekim zemljama istraživanje i razvoj i rezultati te aktivnosti nisu, čak niti normativno, regulirani. 3.3. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ KAO OSNOVA INOVACIJSKOGA PROCESA Istraživanje i razvoj počivaju na znanju, a znanje je danas dominantna snaga društva i ne kaže se uzalud da samo znanje treba vladati čovjekom. Znanje ima dominantno mjesto u svim ljudskim djelatnostima suvremenog svijeta. No, je li znanje uvijek usrećivalo ljude? Ovisno o tome kako se promatraju rezultati znanosti i tko ih ocjenjuje. Najproturječnija mišljenja o vrijednostima znanosti iskazuju se o njenoj ulozi u industrijskoj revoluciji.

Jedni u kontinuitetu, do današnjeg dana, promatraju znanost, i njene rezultate, kao najveću vrijednost koja je stalno bila u službi blagostanja čovjeka. Drugi, pak, znanost optužuju npr. za sve drame industrijske revolucije kada je tehnologija, upravo zahvaljujući znanosti, neki kažu ponovno, dovela čovjeka u ropski odnos prema radu pa i rezultatima rada koje je prisvajao vlasnik sredstava za rad pa i samu radnu snagu ljudi. "Znanost je-snaga" , još prije oko 400 godina, uzviknuo je Francis Bacon, engleski filozof i utemeljitelj materijalističkih tradicija suvremene znanosti. Danas je znanost usmjerena na izučavanje, bukvalno, svih područja stvarnosti. Jedna od

82

najkarakterističnijih crta razvoja znanosti jest sve veće ubrzavanje tempa njenoga kretanja. Opća slika ovoga progresa ogleda se u dvije grupe činjenica. Prva se činjenica ogleda u sve uočljivijem skraćivanju ciklusa razvoja, odnosno potrebitog vremena za reviziju znanstvenih koncepcija. Druga se činjenica ogleda u stalnom jačanju veze između fundamentalnih i primijenjenih istraživanja uvjetovano potrebom čovjeka da znanstvena dostignuća maksimalno pretače u korisne stvari- proizvode, usluge ili procese. Znanost kao proces nezamisliva je bez znanja. Najmanje neslaganja među znanstvenicima o komponentama inovativnosti bilo je oko značaja znanja i djelovanja znanja na inovativne tvorevine. Kako znanje omogućava inventivnost i kreativnost? Znanje pomaže inventivnosti i kreativnosti tako što se uz njegovu pomoć neizostavno ostvaruje visoka razina radne proizvodnosti u sektorima ili područjima iz kojih proizlaze znanja. Tek nakon postojanja znanja dolazi prilika i mogućnost kreiranja inovativnih postupaka. Tada su inovativni postupci sve manje rezultat slučajnosti, a sve više intelektualno usmjerena aktivnost. S tom karakteristikom ovaj proces treba shvatiti kao nadgradnju dostupnu manjem broju pojedinaca, odnosno samo onima koji posjeduju znanje. Ako je to znanje pretežito praktično tada iskustvo u tom području može pridonijeti stvaranju značajnog fonda inovativnih ideja i kreativnih rješenja. Samo znanje može kreativnoj osobi pomoći da uoči i iskoristi zgodnu priliku kao izvor kreativnih ideja. Znanost kao sustav znanja u cjelini, a napose njene pojedine grane, ne razvijaju se po nekoj idealnoj uzlaznoj liniji koja se monotono mijenja nego po složenoj krivulji na kojoj se u svakoj konkretnoj oblasti znanja može zapaziti naizmjenično razdoblje burnog razvoja i razdoblja padova. I u prošlosti i u sadašnjosti, a izgleda i u budućnosti, i to u svim područjima znanosti, ta neravnomjernost općeg tijeka razvoja povezana je s dijalektičkim procesom prelaska od kvantitativnoga prikupljanja novih činjenica i spoznaja, metoda i iskustava, na kvalitativne promjene u sadržaju same znanosti. Planovi i prognoze u znanosti imaju tijesnu i uzajamnu uvjetovanu vezu s taktikom i strategijom izbora putova razvoja znanosti, s općim i jasno postavljenim ciljem znanstvenoga progresa. Među mnogim povijesnim prolaznim zadacima organizacije znanosti, koje je nametnula konkretna situacija, izdvaja se nekoliko uvijek obvezatno prisutnih ciljeva koji su se na različite načine manifestirali u različitim razdobljima ljudskog razvoja.

Teorijska i empirijska analiza tog razvoja ukazuje na odlučujući utjecaj novih znanja i tehnologija na porast proizvodnje i proizvodnosti kao čimbenika proizvodnje. Uočljivo je, nadalje, da nivo proizvodnosti i stope rasta iskazuju divergentna kretanja. Naime, tradicionalna teorija razvoja rast gospodarstva objašnjava vanjskim (egzogenim) tehnološkim progresom, dok kasniji teorijski radovi, nastoje poboljšati neoklasični model objašnjavajući rast globalne proizvodnosti čimbenikom inovacija kao endogenog činitelja rasta i razvoja gospodarstva.

Na taj način svi inovacijski procesi obuhvaćaju ukupna istraživanja (egzogena i endogena), a u tome i razvoj novoga proizvoda ili novoga

83

tehnološkog procesa, istraživanje tržišta, projektiranje i izgradnju novih proizvodnih kapaciteta pa do uključivanja tehnološke pripreme proizvodnje, testiranje novih proizvoda, popravke početnih slabosti u primjeni inovacija i, napokon, testiranje tržišta za prihvat novoga proizvoda kao rezultata inovacije. Kako ova problematika predstavlja temeljnu komponentu sustava za usmjeravanje istraživanja i razvoja ka ciljevima gospodarskog razvoja zasnovanog na inovativnim procesima, potrebno je posvetiti posebnu pažnju svim čimbenicima i njihovoj međuzavisnosti u procesu inovacija.

Temeljni parametar za mjerenje uspješnosti istraživačko-razvojnoga procesa i inovacijske sposobnosti gospodarstva, čiji su proizvodi i usluge zasnovani na napretku znanosti kao temelja istraživačko razvojne djelatnosti, je "vrijeme usvajanja" koje je potrebno da novi proizvod ili usluga prođe kroz sve faze, od invencije do komercijalizacije, odnosno izlaska na tržište. Logično je da kraće vrijeme usvajanja daje veću konkurentsku prednost, napose u onim područjima u kojima su promjene brze jer izlaskom na tržište s "novom generacijom", postojeći proizvodi odmah postaju zastarjelima. Poduzeća sa snažnom istraživačko-razvojnom funkcijom postižu za odgovarajuću liniju proizvoda vrijeme usvajanja za dvije trećine kraće od prosječnoga što im daje nesumnjivu konkurentsku prednost i veći stupanj sigurnosti u tržišnoj utakmici za svaki novi proizvod. Tako mogu uvijek biti prvi na tržištu i s odgovarajućim obujmom proizvodnje, odnosno obujmom prodaje. Drugi značajan parametar je «minimalni istraživačko-razvojni prag», a čine ga neophodni troškovi kojim se drži korak s odgovarajućim područjem proizvodnje. Naime, da bi poduzeće moglo držati korak s rastućom konkurencijom mora osigurati izvjesnu minimalnu razinu istraživačko-razvojnog kontinuiteta i da tako, u određenim vremenskim razmacima, osigurava nove proizvode i usluge. Iznos troškova za istraživanje i razvoj koji su potrebiti za određene inovacije može se, globalno, prilično sigurno predvidjeti. Na taj način, usvajajući ranije spomenuti parametar "vremena usvajanja" , dolazi se do godišnje potrebite sume sredstava koja osigurava kontinuiranu istraživačko-razvojnu djelatnost, odnosno do veličine potrebitog istraživačkog tima u toj djelatnosti. Vremensku dimenziju inovativne sposobnosti poduzeća, predstavlja vrijeme usvajanja novih proizvoda, a njihovim jačanjem skraćuje se vrijeme starenja postojećih proizvoda. Jer, čim se pojavi nova generacija proizvoda nastupa zastarjelost postojećih proizvoda, a vrijeme od njihove pojave do trenutka zastare naziva se vremenom starenja. To vrijeme, vrijeme starenja, ovisno je o tipu proizvodnje i proizvoda pa je logično da je vrijeme starenja brže u proizvodnjama s brzim promjenama dok je najsporije kod tzv. tradicionalne proizvodnje. Jačanje inovativnih sposobnosti, skraćivanje vremena usvajanja i skraćivanjem životnog vijeka proizvoda, izaziva povećanje troškova u istraživačko-razvojnoj funkciji, odnosno troškova za inovacije. Tako se može dogoditi da ti troškovi kod proizvoda s brzim promjenama mogu preći i gornju ekonomsku granicu koju proizvod može podnijeti. U takvim slučajevima poduzeće se nalazi u kritičnoj zoni opstanka. Da bi se izbjegla takva situacija poduzeće

84

mora pronaći optimalni kompromis između ekstremne konkurencije i ekstremne kooperacije, s time da su neka poduzeća bliža konkurentskom, a neka bliža kooperativnom području. Zato se danas i kaže kako više ne vrijedi bespoštedna konkurentska borba. Korisnija je u ovim uvjetima orijentacija ka kooperativnom području.

Iz svega do sada iznesenog lako je uočiti koliki je značaj istraživanja i razvoja u inovacijskim procesima. Međutim, bilo bi pogrešno poimati kako je istraživačko-razvojna djelatnost jedina značajna za inovacije. Ona je samo najvažniji stup ove aktivnosti i predstavlja tehnološku osnovu poduzeća. Po svojoj prirodi, istraživanje i razvoj pokriva širok spektar aktivnosti koje su i različito motivirane. Poradi ovih razloga definicija ove aktivnosti različita je, od pojednostavljenja do definicije koja uključuje brojne aktivnosti i kategorijalne koncepte. Ipak, istraživanje i razvoj, najčešće se dijele u tri široke kategorije i to:

- temeljno (bazično ili fundamentalno) istraživanje,

- primijenjeno istraživanje i - razvojno istraživanje. Često se u praksi izjednačavaju temeljno i primijenjeno istraživanje i to zbog toga što se ne razlikuje cilj i rezultat istraživanja. Tako, ako istraživač ima za cilj otkriće nečega novog to predstavlja temeljno istraživanje, a ako ima za cilj praktičnu upotrebu otkrića to predstavlja primijenjeno istraživanje. Vidi se da je razlika između ove dvije kategorije istraživanja u motivaciji. U prvom slučaju je želja istraživača za novitetom, a u drugom slučaju je želja za primjenom rezultata. Kada se izjednače pravac i rezultat istraživanja tada dolazi do shvaćanja kako su i jedan i drugi oblik istraživanja identični, a nisu. S druge strane, susreće se i izjednačavanje pojmova istraživanje i razvoj. Po tome bi se moglo smatrati kako su istraživanje i razvoj jedna aktivnost, što zasigurno nisu. Između istraživanja i razvoja postoji fundamentalna razlika. Razlika je u njihovim ciljevima, njihovom odnosu prema potrebama potrošača i u intelektualnim karakteristikama nositelja istraživanja i razvoja. 3.3.1. PLAN ISTRAŽIVANJA, RASTA I RAZVOJA KAO POČETAK ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNOG PROCESA Većina poslovnih planova u praksi su poslovne ideje. Proizvod koji je rezultat inovativnog procesa i koji se predlaže još uvijek nije spreman za komercijalizaciju i zahtijeva vrijeme kako bi prošao kroz faze razvoja i testiranja. Već u ranoj fazi razvoja poduzeća poduzetnik mora posvetiti izuzetnu pažnju istraživačko razvojnom planu i istraživačko razvojnoj strukturi. U poslovnom planu rasta i razvoja treba precizno navesti koja su testiranja proizvoda do sada urađena i opisati korake koje treba učiniti do njegove komercijalizacije, i pri tom navesti vrijeme i ljudske i materijalne resurse potrebite za provođenje svake planirane faze.

85

I u teorijskim raspravama se često zapostavlja problematika planiranja istraživanja, rasta i razvoja poduzetničkog poduzeća, pa nije čudno da to čine i poduzetnici. To je pogrešno, napose sa stajališta činjenice da praksa nadilazi teorijske rasprave i sve je prisutniji transfer istraživačko razvojne funkcije iz velikih poduzeća i instituta u mala poduzeća. Ako je to tako, a praksa potvrđuje da jeste, zašto onda ne bi i poduzetnik već u ranoj fazi razvoja poduzeća vodio računa o tome i u poslovnom planu ne bi predvidio proces istraživanja, planirao rast i razvoj poduzeća kroz inovativne procese bilo proizvoda bilo poslovnih procesa. Jer, praksa potvrđuje i to da su mala i srednja poduzeća pogodnija za vršenje istraživačkih procesa pa su se i iz ovih razloga mnoge mega kompanije "razbile" na brojna mala i srednja poduzeća, nazivaju se spin-off kompanije. Sve to ukazuje da je iz navedenih razloga važno da se u poslovnom planu navedu i planovi istraživanja i razvoja. Često se postavlja pitanje da li je baš sve to potrebno u poslovnom planu poduzetnika, a napose u početku njegove poslovne aktivnosti. Evo argumenata za tvrdnju da je to potrebno. Da bi neki poslovni poduhvat zadovoljio kriterije postojanja kako vlasnika tako i investitora neophodno je da on bude održiv. Međutim, pod utjecajem sila iz okruženja nije moguće osigurati opstanak i funkcioniranje poduzeća bez razvijenog koncepta rasta i razvoja. A taj koncept se ne može ostvariti sam od sebe već jedino istraživačkim procesom. Zato je potrebno u poslovnom planu , makar i okvirno razraditi ideju istraživačkih procesa, ideju daljnjeg razvoja poduzeća jer samo poduzetnici s vizijom mogu osigurati dugoročno i uspješno poslovanje svoga poduzeća, jer je, postojanje vizije preduvjet za njegov rast i razvoj. 3.3.2. TEMELJNE DETERMINANTE STRUKTURE I DINAMIKE ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNOGA PROCESA U obrazloženju ove problematike treba poći od početnog pitanja: u čemu su bitne razlike u pogledu strukture i dinamike potrebitih istraživačko-razvojnih aktivnosti kao i potrebitih resursa u inovativnoj fazi razvoja proizvoda? Odgovor je moguće dobiti uz pomoć jednog pomoćnog pitanja: zašto kupac kupuje upravo taj proizvod? Svaki kupac ima određene potrebe i želje koje zadovoljava kupovinom određenoga proizvoda. Ove se potrebe i želje formiraju kao rezultanta utjecaja okruženja i kupčevih subjektivnih motiva, a realiziraju se ovisno o tome da li tržište nudi adekvatne proizvode i po uvjetima koji odgovaraju kupovnoj moći i drugim zahtjevima kupca. Da bi jedan proizvod zadovoljio potrebe i želje kupca, on mora biti sposoban obavljati određene temeljne funkcije i to na način koji kupcu odgovara. Ali ne samo to, taj proizvod treba biti sposoban obavljati i druge, sporedne, funkcije i ispunjavati niz drugih kupčevih zahtjeva. Da bi sve ove zahtjeve proizvod zadovoljio, funkcija istraživanja i razvoja mora inovirati postojeći proizvod koji zastarijeva i zaostaje u ispunjavanju ovih zahtjeva, ili da na temelju zahtjeva i potreba kupca inovira posve nov proizvod.

86

Istražujući tržište, a napose potrebe i želje kupaca, lako se da uočiti da svaki kupac koristi razne kombinacije i kriterije u odabiru proizvoda kojeg želi kupiti, odnosno da odluku o kupnji određenoga proizvoda donosi iz slijedećih razloga: - zato što mu je taj proizvod potreban u svakodnevnom životu, - zato što kupovinom toga proizvoda želi zadovoljiti neku svoju osobnu želju, - zato što mu je taj proizvod privukao pažnju svojim izgledom (bojom, pakiranjem, propagandnom porukom i sl.), - zato što kupovinom toga proizvoda želi ostvariti određeni prestiž, - zato što se taj proizvod dobro uklapa u njegov "tehnološki sustav", - zato što želi s pomoću toga proizvoda ostvariti neke svoje ciljeve u ovim svojim djelatnostima: - u gospodarskoj djelatnosti, - vojno-strateškim aktivnostima, npr., kad je kupac vojska, - u znanost -u znanstvenim laboratorijima i sl.

Što je za nabrojane, i mnoge druge, razloge kupnje značajno? Značajno je da nikad samo jedan razlog nije odlučujući za kupnju nekog proizvoda. Najčešće kupac kombinira kriterije ovisno o vrsti proizvoda s jedne strane i svoje prirode i motivacije, s druge strane. Za istraživačko-razvojnu funkciju i inovativnu aktivnost te je funkcije najteže pronaći, utvrditi distribuciju svih mogućih kombinacija i iz toga naći kombinaciju koja ima najveći ponder, odnosno kombinaciju koju će najveći mogući broj kupaca koristiti kod donošenja odluke o kupnji toga proizvoda. Ako je u tom pogledu istraživačko razvojna služba sposobna procijeniti kriterije koje će kupac koristiti pri kupnji proizvoda, odnosno odgovoriti na pitanje "zašto će kupac kupiti baš taj proizvod" , tada je u mogućnosti bliže odrediti i strukturu, tijek i dinamiku faza razvoja proizvoda, odnosne sve to za inovativne faze u stvaranju novog ili poboljšanju postojećega proizvoda. O tome će ovisiti i u kolikoj će se mjeri angažirati istraživačko-razvojni kapaciteti u poduzeću. 3.3.3. DUŽINA TRAJANJA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNOGA PROCESA

Za istraživačko-razvojnu funkciju u službi inovacije iznimnog je značenja

saznanje koliko dugo traje inovativni proces kao rezultat istraživanja i razvoja novoga proizvoda. Iskustvo pokazuje da taj proces u području razvoja industrijske opreme, npr., traje između 6 i 9 godina. To znači da od ideje do lansiranja takvoga proizvoda na tržište prosječno prolazi 6 do 9 godina. Ovaj podatak, kao i brze promjene koje nastaju u tehnološkom sustavu kupaca te u tehničkim performansama konkurencije, upućuju na zaključak da je ova dužina trajanja inovativnoga procesa od presudnog značenja za poslovni uspjeh. Ako se, još k tome, uzme u obzir da je životni vijek proizvoda sve kraći još se više ističe značaj dužine inovativnoga procesa.

87

Korisno je ovu problematiku ilustrirati ovim primjerima: - u bitci kod Trafalgara, brod admirala Nelsona bio je star čak 40 godina ali je u to vrijeme još uvijek spadao u grupu najsuvremenijih brodova, - troškovi izgradnje rečenog broda, prema troškovima izgradnje, npr., broda "Entreprise" (od 1883 do 1886 oplovio Zemlju), bili su zanemarivi ali je zato "Entreprise", već za 10 godina zastario, - za bombarder B-36 utrošeno je 10 godina za razvoj i imao je primat u svojoj klasi svega 4 godine, - ista je sudbina zadesila i čuvene zrakoplove DC-3,DC-4, Dc-7 i DC-8. Što nam prednji prikaz govori? O tome da, ako želimo da se naš novi proizvod iz područja industrijske opreme pojavi na tržištu za 6 do 9 godina, već danas treba početi raditi na njegovoj realizaciji i to pod uvjetom da su se utvrdile potrebe i želje kupaca upravo za tim i takvim proizvodom. Skraćivanjem životnog vijeka proizvoda rastu troškovi razvoja novog proizvoda. Iz toga razloga u razvoj novoga proizvoda ulažu se velika sredstva, a nije sigurno što će se dogoditi na tržištu čak ni s novim proizvodom u trenutku kada bude lansiran na tržište. Stanje u okruženju poduzeća, a napose stanje na tržištu turbulentno je i uvijek prijeteće za poduzeće. Ova prijetnja ponajprije dolazi od konkurencije jer nikad se ne zna što konkurencija, eventualno, radi i na istom proizvodu. Stoga se odluka o inoviranju novoga proizvoda može donijeti samo na temelju određene količine znanstvenih i tehnoloških saznanja, a količina tih znanja i saznanja u poduzeću je uvijek manja od količine ukupnih znanja i saznanja koji se, potencijalno, mogu koristiti u formiranju ideje i njene realizacije kroz novi proizvod. Zbog toga je vrijedno razmotriti problematiku ograničavajućih čimbenika u realizaciji ideja za novim proizvodima. 3.3.4. OGRANIČAVAJUĆI ČIMBENICI TEHNIČKIH PERFORMANSI I TROŠKOVA U INOVATIVNOM PROCESU

Ovisno o stupnju korištenja raspoloživih znanstvenih i tehnoloških znanja i kreativnih sposobnosti njihova kombiniranja i inovacijske koncepcije prema novom proizvodu, javljaju se i dva bitna ograničenja : - ograničenje performansi (sposobnosti) i - ograničenje troškova proizvodnje. Ograničenje tehničkih performansi predstavlja gornju granicu sposobnosti koje proizvod može ostvariti pod uvjetom da se izabere i primijeni tehnološki proces proizvodnje koji neće predstavljati novo ograničenje za postizanje gornje granice sposobnosti i da se kroz proizvodnju i odgovarajuću kontrolu kvalitete osigura striktna primjena tehnološkoga procesa. U praksi je ovaj zahtjev teško postići u početku proizvodnoga procesa na novom proizvodu. Naime, odmah nije moguće ostvariti najbolji tehnološki proces, pa ga nije moguće ni provesti, što utječe na realne tehničke sposobnosti novoga proizvoda, a koji su tada niži od gornje moguće granice. Tek s vremenom, kako se uočavaju nedostaci

88

tehnologije i kroz adaptaciju proizvodnje, a napose ljudi u proizvodnji, poboljšavaju se sposobnosti tehnologije proizvodnje i realne sposobnosti proizvoda. Ograničenja troškova proizvodnje usko su vezana uz ograničenja sposobnosti tehnologije i realnih sposobnosti proizvoda. Ako se nedostaci tehnologije ne uoče na vrijeme, produžava se vrijeme inovacije što predstavlja veliki trošak i poslovnu neizvjesnost, a ako se sporo uspije u ostvarenju realne i planirane sposobnosti novoga proizvoda neće se ostvariti planirana tržišna vrijednost uvođenja novoga proizvoda novo tržište. Da bi se izbjegla ova ograničenja korisno je planirati istraživačko-razvojne projekte u poduzeću. Planiranjem se unaprijed predviđaju ograničenja i mogućnosti njihovog bržeg otklanjanja. Koliki je značaj troškova u inovativnom procesu ilustrirat će ovi podaci:

- prosječna ukupna cijena inovacije je oko 10 puta veća od izdataka za istraživanje i razvoj određenoga proizvoda. Međutim, kako sva istraživanja ne donose nove proizvode i procese trebalo bi koristiti koeficijent rasipanja od oko 2 pa primjenom tog koeficijenta izračunava se da je prosječna cijena inovacije 5 puta veća od izdataka za istraživanje i razvoj. Ekonomska granica za ulaganje u inovacije u visokorazvijenim zemljama je prosječno 15% vrijednosti prodaje pa je gornja granica ulaganja u istraživanje i razvoj oko 3% ukupne vrijednosti prodaje. Logično je da visina ovih ulaganja ovisi o intenzitetu istraživanja i razvoja (IR), odnosno inovativnih procesa. Kod intenzivnog IR izdaci prelaze 10% , kod normalnog nivoa IR izdaci su između 1 i 10%, a kod niskog nivoa IR izdaci su manji od 1% ukupne vrijednosti prodaje.

Svako će poduzeće zasebno utvrditi razine istraživanja i razvoja, a to

znači i parametre kojim određuju inovativnu sposobnost. To podrazumijeva da treba osigurati sredstva za inovacije čija je donja granica postavljena "minimalnim pragom inovacije" i prihvatljivim "vremenom usvajanja". 3.3.5. PLANIRANJE ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNIH PROJEKATA

Planiranje istraživačko-razvojnih projekata posebno je neophodno kada se planiraju inovativni procesi novih proizvoda koji predstavljaju investicijsku opremu. Zašto? Zato jer su ti proizvodi po jedinici proizvoda vrlo skupi. Inovacijski proces, u pravilu, traje najduže, i troškovi inovacije su najveći. Da bi se izbjegla sva ograničenja u tom procesu planiranje je prvi i neophodan zadatak. Taj se zadatak može raščlaniti na ove cikluse: - ciklus istraživanja ili specificiranja tehničkih sposobnosti novoga proizvoda, - ciklus konstruiranja prototipa novoga proizvoda, - ciklus izrade i ispitivanja ovog prototipa, -ciklus razrade tehnološkoga procesa za proizvodnju novoga proizvoda, - ciklus usvajanja proizvodnje novoga proizvoda (izrada nulte serije) i

- ciklus lansiranja novoga proizvoda na tržište u cilju ispitivanja reakcije kupaca i ispitivanje ponašanja proizvoda na tržištu.

89

Kao što je vidljivo ciklusi imaju svoju organizacijsku i tehnološku logiku ali se i pored toga može istaknuti da se svaki od ovih ciklusa može izdvojiti kao posebna cjelina i ne moraju se promatrati kao obvezatan redoslijed aktivnosti. Niti dva uzastopna, odnosno susjedna ciklusa ne moraju biti u takvom odnosu da se najprije mora završiti prethodni pa tek tada slijedeći. Znači, ne mora se čekati završetak prethodnoga da bi se započeo naredni ciklus pa je tijekom trajanja prethodnoga moguće započeti naredni ciklus. Ovi bi se ciklusi mogli realnije i optimalno uskladiti kada bi postojalo prethodno iskustvo. Ali kako ono ne postoji, jer se radi o novoj tehnologiji i novom proizvodu, tada je presudan utjecaj organizacije inovativnog procesa i načina angažiranja stručnog osoblja u istraživačko-razvojnom timu i načina angažiranja svakog izvršitelja u realizaciji inovativnoga procesa. Sve ove organizacijske, tehnološke i ljudske resurse treba maksimalno iskoristiti kako bi se polučio, koliko toliko, siguran uspjeh. Njihovo je planiranje neophodno, kao uvjet uspjeha. 3.3.6. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ - OSNOVA IZVORA INOVACIJA Istraživanje i razvoj (IR) temelj su na kojemu počiva cjelokupna tehnološka osnova poduzeća. Istina, IR nisu jedini u toj funkciji jer je i ranije istaknuto koji su sve izvori ideja za inovacije. Samo IR se shvaćaju kao širok spektar aktivnosti u poduzeću, a koje su vezane za inovacije. Zbog takve pozicije IR njihova se aktivnost tretira u širokom spektru i ponekad je vrlo teško postići potpunu suglasnost o egzaktnim i konceptualnim definicijama IR. Možda bi se moglo postaviti i pitanje zašto je potrebno trošiti snage i vrijeme za usuglašavanje stavova oko definicija. Važnije je istaknuti kako između pojedinog spektra IR ne postoji oštra podjela i da je važnije utvrditi temeljne kategorije kroz koje se afirmira IR. Zato će se istaknuti kako se s toga stajališta IR dijeli u tri temeljne kategorije i to kao :

- fundamentalno istraživanje - primijenjeno istraživanje i - razvojno istraživanje. Logično je očekivati da će i prethodna kategorijalna podjela IR izazvati reakcije onih koji traže stroge definicije. Na primjer, u literaturi je moguće pronaći stajalište da neko istraživanje može biti fundamentalno već i samo sa stajališta znanstvenog pristupa istraživača kojim on ima za cilj otkriće posve novih saznanja, a da primijenjeno istraživanje može biti samo ono koje ima za cilj samo praktičnu upotrebu. Dakle, u tom slučaju postoji oštra distinkcija između ova dva pojma istraživanja. A što ako su u oba slučaja pravac, metodologija i kvaliteta istraživanja bili identični ? Kako u tom slučaju izvršiti strogu podjelu? Obično se obrazloženje za ovakav pristup traži u motivaciji, odnosno u razlici motiva za pristup jednom ili drugom istraživanju. A kao što je poznato, motivacija za isti znanstveni interes ili pristup, može biti različita. U navedenom slučaju, npr. kada je riječ o fundamentalnom istraživanju to može biti kuriozitet istraživanja, a kada je riječ o primijenjenom istraživanju to može biti samo želja za aplikacijom istraživačkog rezultata.

90

Postoji mišljenje da se "istraživanje" i "razvoj" trebaju uvijek koristiti zajedno čime se implicira da je to jedna aktivnost. Iako se i u ovom tekstu istraživanje i razvoj u skraćenici (IR) ne odvajaju s "i" to ne znači da ih valja shvaćati kao istu aktivnost. To napose jer je potrebno ustvrditi kako između istraživanja i razvoja postoji fundamentalna razlika kako u njihovim ciljevima tako i u rezultatima njihove aktivnosti, a ponajviše u stajalištima i intelektualnim karakteristikama onih koji prakticiraju posebno istraživanje i posebno razvoj. I pored toga što je posve jasno da razvoj počiva na istraživanju ova se problematika u stavovima prema problematici istraživanja i razvoja ističe iz razloga potrebe da se istaknu specifične oznake za vrstu rada i stupanj aktivnosti u inovacijskim procesima jer su te aktivnosti, u praksi, izložene različitim ekonomskim stimulansima ali i ograničenjima. Upravo iz ovog razloga u nastavku će se posebno prikazati navedene tri kategorije istraživačko-razvojnoga procesa. 3.4. FUNDAMENTALNA ISTRAŽIVANJA

Fundamentalna istraživanja najčešće se promatraju, a tako i definiraju, kao teorijska istraživanja u cilju postizanja novih znanja o porijeklu i zakonitostima nastajanja pojava bilo u prirodi bilo u društvu. Rezultati ovih istraživanja služe za provjeru i definiranje znanstvenih hipoteza ili zakonitosti i za provjeru novih znanstvenih teorija. Sa stajališta angažiranja znanstvenika u izboru ciljeva fundamentalnih istraživanja, ona se mogu podijeliti na : - slobodna i - usmjerena. Slobodna fundamentalna istraživanja su ona koja nisu vezana uz određenu znanstvenu oblast, već se istraživaču "ostavlja na volju" da istraživanja obavlja prema svojim znanstvenim sklonostima. Slobodna fundamentalna istraživanja imaju za cilj otkrivanja novih znanstvenih saznanja ali bez interesa njihove praktične primjene. Usmjerena fundamentalna istraživanja imaju za cilj istraživanja u području zadane znanstvene oblasti pa je logično da je kod ovog istraživanja individualan izbor znanstvenika zamijenjen zadatkom i to, najčešće, zadatkom istraživačkog tima.

Ni kod ovoga istraživanja nije namjera mogućnost primjene istraživačkog rezultata već doprinos općem proširenju znanja. Kako se u ovom istraživanju, u pravilu, angažira tim istraživača, onda je varijacija sudjelovanja i suradnje u takvom timu vrlo velika, od pojedinih poduzeća do znanstvenih institucija. Fundamentalno istraživanje uvijek je originalno istraživanje, a to znači da je uvijek temeljni cilj fundamentalnog istraživanja proširivanje saznanja o porijeklu i uzrocima pojava ili činjenica koje se istražuju. S tog stajališta fundamentalna istraživanja mogu rezultirati epohalnim saznanjima. Takva saznanja danas su

91

skoro nemoguća kroz individualna istraživanja. Ona su rezultat angažiranja timova i velikog broja znanstvenih subjekata. Zato su takva istraživanja i izuzetno skupa. Ali je, između ostalog, i to razlog da ta istraživanja mogu biti epohalna.

Rezultati fundamentalnih znanstvenih istraživanja, ako se ne čuvaju kao tajna, publiciraju se kroz različite oblike publikacija i predstavljaju opće dobro.

S obzirom na ranije istaknute karakteristike slobodnih i usmjerenih

fundamentalnih istraživanja, gdje je naglašeno kako ta istraživanja nemaju za cilj primjenu rezultata tih istraživanja, tada se, osim definicije da ta istraživanja proširuju horizonte spoznaja o porijeklu i uzrocima pojava i činjenica koje se istražuju, postavlja pitanje tko bi mogao biti zainteresiran za ova istraživanja osim samih znanstvenika i znanstvenih organizacija. Kakvu ulogu u tim istraživanjima imaju gospodarstva ili poduzeća? Posve je logično da poduzeća, i kada su zainteresirana za ova istraživanja, rijetko mogu biti njihovim nositeljima. Ipak, postoji mogućnost da za fundamentalna istraživanja, pa i "u svojoj kući" budu zainteresirana poduzeća visoke tehnologije i kada žele zadržati poziciju tehnološkog lidera u okviru svoje grane i djelatnosti i u namjeri da svojom snagom podrži snagu znanosti. Poduzeća koja su neposredno zainteresirana za usmjerena fundamentalna istraživanja mogu usmjeravati rad znanstvenika ili znanstvenih organizacija u pravcu potencijalnog znanstvenog, ekonomskog ili društvenog interesa i bez posebnog komercijalnog interesa. Zato se danas, u razvijenim zemljama tehnološki i gospodarski snažna poduzeća, sve češće javljaju kao sponzori znanstvenih istraživanja, napose na sveučilištima, računajući da će kad-tad iz takvih istraživanja izvući informacije i za primjenu na praktične probleme poduzeće. Istraživači koji se bave fundamentalnim istraživanjima ipak su više vezani uz svijet znanosti nego uz poduzeća. Poduzeća moraju rješavati brojne "dnevne" probleme. Znanstvenike interesiraju znanstvena saznanja za naredna razdoblja od 5, 10 pa i više godina i to iz područja tehnologija ili procesa koji sada funkcioniraju u poduzećima. Oni danas trebaju utvrđivati generičke probleme i relevantne za svijet znanosti i za njihovo rješavanje.

Svijet, međutim, ne bi mogao, u suvremenom smislu i zahtjevima, funkcionirati samo na temelju rezultata fundamentalnih istraživanja. Sve ono do čega se dođe fundamentalnim istraživanjima stvara mogućnost za novu tehnologiju, a rezultat nastaje samo onda kada se to saznanje prati od invencije do inovacije i korisnog rezultata u proizvodnji ili u procesu. Novo istraživanje mora što prije biti pretvoreno u ekonomski zdravu tehnologiju, a to se postiže kroz primijenjena istraživanja.

92

3.5. PRIMIJENJENA ISTRAŽIVANJA

Primijenjena istraživanja imaju za cilj stjecanje novih znanja i njihove primjene u posve praktične svrhe. Primijenjena se istraživanja "naslanjaju" na fundamentalna istraživanja s namjerom da ta istraživanja realiziraju kroz nove metode i sredstva kojim se rješavaju unaprijed utvrđeni problemi. To znači da se primijenjena istraživanja organiziraju s definiranom svrhom i "po zadatku". Zadatak je primijenjenih istraživanja da s novim procesima, tehnologijama i materijalima omogući i njihovu primjenu. Primijenjeno istraživanje, za razliku od fundamentalnog istraživanja, rezultate želi komercijalizirati kroz novi proizvod ili novi postupak, a cilj je korisnika tih rezultata da ostvari dobit, odnosno profit. Ipak, odmah se postavlja pitanje je li distinkcija između fundamentalnog i primijenjenog istraživanja baš posve jasna. Jer, zašto se ogromne znanstvene snage i ogroman novac troši, recimo, samo za "čista" teorijska istraživanja , a bez cilja da se rezultat takvih istraživanja iskoristi za konkretne komercijalne razloge i svrhe. Možda bi se "pomirba" između ova dva stava mogla naći u definiciji da fundamentalno istraživanje nema direktan komercijalni interes ali da ima komercijalni potencijal i da taj potencijal upravo koristi primijenjeno istraživanje za "čistu" komercijalizaciju. Ako se prihvati prethodna definicija o poziciji fundamentalnog i primijenjenog istraživanja onda se treba posebno naglasiti da primijenjeno istraživanje ima temeljni zadatak da teorijske rezultate fundamentalnog istraživanja učini upotrebljivim u praksi. To znači da primijenjena istraživanja imaju specifičan zadatak i da se rezultati tih istraživanja odnose na jedan ili više proizvoda, operacija, metoda i sustava. Primijenjeno istraživanje tako rezultate fundamentalnog istraživanja pretvara u operativnu formu različitih oblika i zato se primijenjeno istraživanje još naziva i "proizvodno" usmjerenim ili "procesno" usmjerenim istraživanjem. Na ranije istaknutom primjeru, po kojemu znanstvenici angažirani u fundamentalnom istraživanju trebaju osiguravati teorijsku rezervu znanja unaprijed 5 pa i više godina, znanstvenici u primijenjenom istraživanju za isto to razdoblje moraju identificirati najvažnije tehnološke potrebe i mogućnosti i to prije nego li one za to vrijeme postanu kritične. Znanstvenici u primijenjenom istraživanju već danas trebaju demonstrirati tehničku izvodljivost tehnologija novih materijala, komponenti ili sustava proizvodnje za stare ili nove funkcije. Na taj način se primijenjeno istraživanje javlja kao most između fundamentalnog istraživanja i prakse, odnosno između teorije i prakse. Kao i fundamentalno, tako se i primijenjeno istraživanje može podijeliti u dvije grupe i to u: - primijenjeno usmjereno istraživanje i - primijenjeno strategijsko istraživanje.

93

Primijenjeno usmjereno istraživanje, sam naziv o tome govori, usmjereno je na specifične ciljeve, odnosno ka praktičnim ciljevima ili zadacima i to komercijalno orijentiranim. Primijenjeno strategijsko istraživanje usmjereno je na ona područja u kojima istraživanje još nije uznapredovalo do onog stupnja u kojemu se rezultati usmjerenog istraživanja mogu neposredno primijeniti. Tko se bavi i gdje se obavljaju primijenjena istraživanja? Ako je ranije rečeno da su znanstvenici fundamentalnih istraživanja više vezani uz "čistu" znanost i da su locirani u sveučilištima i znanstvenim institucijama, za znanstvenike iz primijenjenih istraživanja vrijedi pravilo da su više vezani uz poduzeća ili specifične oblike udruživanja primijenjenih istraživanja koja organizira više poduzeća. Zašto više poduzeća? I primijenjena su istraživanja izuzetno skupa, zahtijevaju polivalentne timove, pa zato poduzeća pribjegavaju zajedničkim projektnim timovima u kojima se efikasnije razvija željena tehnologija. Zatim, u rezultatima istraživanja, generičku tehnologiju poduzeća dijele ovisno o sudjelovanju u istraživanju po osnovi financiranja, sastavljanja istraživačkog tima i stavljanja na raspolaganje svojih drugih kapaciteta. Poduzeća se, i kroz istraživačke procese udružuju, naročito po pojedinim gospodarskim granama, suprotstavljajući se, i na taj način, konkurenciji. 3.6. RAZVOJNA ISTRAŽIVANJA Razvojna istraživanja zasnovana su na znanjima koja su rezultat fundamentalnih i primijenjenih istraživanja, a njima se još pridodaju i praktična iskustva. Cilj je ovih istraživanja usvajanje proizvodnje (i usluga) novih ili poboljšanje postojećih proizvoda (i usluga), odnosno uvođenje novih procesa u proizvodnji i upravljanju. Krajnji rezultat razvojnih istraživanja jest inovacija, vrlo često i krupna i značajna inovacija. Zadatak je ovog istraživanja da što prije razvije tehnologiju proizvodnje i osigura plasman inovacije, kada se radi o proizvodu ili usluzi i to znatno prije konkurencije. Jer, vrlo će brzo konkurencija, makar i modifikacijom tako nastale inovacije, pokušati konkurirati i preoteti mjesto na tržištu. Razvojno istraživanje označava stalno traganje za konkretnom tehničkom realizacijom i komercijalnom promocijom bilo proizvoda (i usluge) bilo primjenom novoga procesa. U tome i eksperiment ima izuzetnu ulogu pa se često ovaj oblik istraživanja još naziva i eksperimentalnim istraživanjem. Tako se ovo istraživanje odvija u potpunosti u realnoj i materijalnoj stvarnosti. Razvojno istraživanje ima još jednu značajnu karakteristiku. Ono predstavlja i proces izbora rezultata prethodnih istraživanja i to onih koji osiguravaju korištenje i kreiranje novih proizvoda s vjerodostojnošću njihovog uvođenja na tržište. Za taj proces potrebno je i još mnogo drugih aktivnosti kao što je izrada prototipa pa i pilot pogona za proizvodnju. Nije zadatak ovog istraživanja samo funkcionalno novi proizvod već i npr. novi dizajn. Spektar aktivnosti razvojnog istraživanja znatno je širi i od navedenog pa se kod ovog fenomena treba istaknuti spoznaja da se u njegovoj definiciji teško granično može

94

odvojiti od primijenjenog istraživanja, a u nekim segmentima i od fundamentalnog istraživanja. Potvrdit će se ovo stajalište kroz prikaz zadataka razvojnog istraživanja. Ono mora obuhvaćati:

- istraživanje uvjeta razvoja i opstanka poduzeća, - razvoj proizvoda, - usavršavanje postojećih razvoj novih proizvodnih tehnologija - razvoj tehnologija organizacije i upravljanja procesima rada, - razvoj, osiguranje i izgradnja sustava kvaliteta u poduzeću, - investicijski razvoj poduzeća, i razvoj i izrada proizvoda programske podrške (software-a).

Prethodni zadaci razvojnog istraživanja locirani su u odgovarajućoj organizacijskoj jedinici (službi, sektoru i sl.), dok će u srednjem, a napose u malom poduzeću, poslovi funkcije razvoja biti podijeljeni (ili dodijeljeni) ovako: - dijelove funkcije razvoja vezanih uz istraživanje uvjeta razvoja i opstanka poduzeća, razvoja postupaka upravljanja i investicijskog razvoja, preuzet će rukovodna struktura poduzeća, - dijelovi funkcije razvoja vezani uz razvoj proizvoda, proizvodnih programa i tehnologije pridružit će se sektoru (funkciji) proizvodnje, - dijelovi funkcije razvoja vezanih uz razvoj programa izgradnje i osiguranja sustava kvaliteta prenijet će se u nadležnost poslovođa, a u čemu je neophodno aktivno učešće menadžmenta poduzeća, - razvoj i izrada programske podrške prenijet će se na vanjske suradnike, odnosno poduzeća koja su specijalizirana za tu vrstu usluga ili ih oblikuju interni stručnjaci.

U uvjetima turbulentnog okruženja u kojemu se zahtjevi tržišta neprestano mijenjaju, a tehnologija i proizvodi zastarijevaju, neminovna je razvojna orijentacija poduzeća kroz istraživanje. Kako svako poduzeće, napose malo poduzeće, ne raspolaže odgovarajućim resursima neophodnim za istraživanje, i ne može za te ciljeve organizirati posebnu službu, zadatak je menadžmenta da oformi tim specijalista koji mogu sagledati sve probleme i mogućnosti i davati prijedloge za kvalitetne odluke. Navedeno implicira zaključak da poduzeće koje želi realizirati razvojni proces inovacije kroz novi ili poboljšani proizvod (i uslugu) ili tehnoloških i upravljačkih postupaka, prethodno mora ili organizirati ili na neki drugi način koristiti fundamentalna, a potom i primijenjena istraživanja. Zato je faza razvoja presudno važna za proces inovacije. Bez nje rezultati fundamentalnog, a ni primijenjenog istraživanja u smislu komercijalizacije inovacije, ne bi imali svrhe. Logično je zaključiti da se razvojno istraživanje pretežito organizira u poduzeću, a stupanj istraživačkog angažiranja može biti različit. To ovisi o veličini poduzeća, inovativnoj organiziranosti i intenzitetu veza s primijenjenim i fundamentalnim istraživanjima.

95

Organizacijom razvojnog istraživanja, samostalno ili uz pomoć specijalista iz vani, poduzeće smanjuje rizik istraživanja i inoviranja. Najveći bi rizik za poduzeće bio kada bi istovremeno provodilo sva tri oblika istraživanja. Prepuštanje fundamentalnog i primijenjenog istraživanja drugima poduzeće smanjuje rizik inovacije i troškova istraživanja, a u isto se vrijeme može intenzivnije posvetiti razvojnom istraživanju. Međutim, slijedom prethodne logike poduzeće se ne smije odreći baš svih istraživanja jer ako poduzeće želi inovirati proizvode i proizvodni proces najmanje što mora uraditi jest sustavno prikupljati dokumentaciju i raditi na razvoju kako bi nesmetano povezivalo novine s postojećom tehnologijom i organizacijom. Ipak, potrebno je posebno naglasiti kako je temelj svih inovativnih procesa fundamentalno istraživanje ali se i dodatna saznanja obogaćuju i primijenjenim i razvojnim istraživanjem. Ta veza predstavlja najzorniju vezu teorije i prakse i mora predstavljati neprekinutu liniju jer ograničavanje bilo poduzeća, gospodarske grane ili nacionalnoga gospodarstva samo na jednu vrstu istraživanja na duži rok dovodi u pitanje ukupnu inovativnu aktivnost, a time i gospodarsku snagu, odnosno konkurentsku sposobnost. 3.7. RASPORED RESURSA ZA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ Istraživanje i razvoj najvažniji su ali ne i jedini generatori tehnoloških promjena. Njihov značaj svakodnevno raste pa se zahtjevi za istraživanjem svakodnevno potenciraju. Znanstvenici vjeruju da u budućim stopama rasta nacionalnoga gospodarstva, kao i stopama rasta svakoga pojedinog poduzeća, odlučujuću ulogu imaju izdvajanja za istraživanja i razvoj i to u sadašnjosti. Kada je ranije razmatrana problematika angažiranja poduzeća na istraživanju i razvoju, istakao se problem racionalnosti ulaganja u sve oblike istraživanja i pri tome je naglasak stavljen na troškove koje istraživanja iziskuju. Pri tome se troškovi najčešće stavljaju u odnos prema bruto društvenom proizvodu kada je u pitanju ukupno gospodarstvo ili u odnos prema dobiti kada je u pitanju pojedino poduzeće. Međutim, istraživačko razvojni napor, kako god da se mjeri, uvijek predstavlja input za "inventivnost zemlje" ili za "inventivnost poduzeća". A ovi inputi su samo pretpostavka za ocjenu razlika u stupnju njihovog razvoja. Što veći inputi, veći je i stupanj vrijednosti istraživanja i razvoja. Ali, mogla bi se postaviti i teza kako nije stvar u tome koliki su inputi, odnosno koliko se radi na određenom problemu, već je važnije kako se radi na rješavanju problema.

Prethodna tvrdnja podrazumijeva da rješavanje nagomilanih problema, u znanosti i tehnologiji, tek jednim dijelom ovisi o visini proračuna za istraživanje i razvoj, a da je jednako važan, ako ne i važniji, odgovor na pitanje kako se istraživanje i razvoj obavlja, ili odgovor na pitanje kako to drugi rade i gdje je naše gospodarstvo ili poduzeće u odnosu prema drugima. U svakom slučaju sigurno je da, bez obzira na prethodne odgovore, kada su u pitanju rezultati istraživanja i razvoja, ne treba ih očekivati "preko noći".

96

U suvremenom gospodarstvu temeljni je zadatak istraživanja i razvoja osigurati rast gospodarskih čimbenika pa je kod razmatranja mjesta i uloge istraživanja i razvoja bitno odgovoriti na ova dva pitanja: - tko organizira IR i - tko financira IR. Kao organizatori istraživanja i razvoja najčešće se javlja gospodarstvo i država, a u manjoj mjeri sveučilišta, instituti i zavodi. Podaci govore da u vodećim gospodarstvima zapadnih (razvijenih) zemalja oko 2/3 ukupnih troškova u istraživanju i razvoju snosi samo gospodarstvo. To znači da su pretežiti nositelji istraživačko razvojnih procesa poduzeća, a država im kao znak potpore, u znatnoj mjeri nadoknađuje troškove koji se odnose na istraživanje i razvoj. Sa stajališta troškova, npr. u SAD, odnos ulaganja u istraživanja i razvoj je između poduzeća i države, 50:50. Kada se razmotri visina ulaganja u IR per capita, onda je to u SAD 533 USA $, u Japanu 378 USA $, a u Njemačkoj 379 USA $.

Iako je istaknuto da u razvijenim zemljama u istraživanje i razvoj najviše ulaže gospodarstvo, valja naglasiti kako je poprilično velika razlika u ulaganjima po pojedinim granama gospodarstva. Ima gospodarskih grana u kojima je ovo ulaganje ekstenzivno, i onih kod kojih je to ulaganje vrlo intenzivno. Na ove razlike, osim same orijentacije pojedine gospodarske grane, može utjecati i država svojim mjerama ekonomske politike, odnosno neke grane može više, a neke manje poticati na istraživanje i razvoj.

Međutim, neovisno o svim istaknutim problemima, danas se IR i njihov doprinos tehnološkim promjenama smatraju temeljnim čimbenikom u stvaranju novih tržišta i održavanju konkurentske sposobnosti.

Jedan od značajnijih pokazatelja inventivne sposobnosti, kroz istraživanje i razvoj zemlje i njenog gospodarstva, jest broj zaposlenih u IR i njihova struktura. Tako je, na 10.000 stanovnika u SAD zaposleno 66 istraživača, u Japanu 84, u Njemačkoj 59, u Francuskoj 45 itd. (prema podacima iz 1989.god.). Danas je, zasigurno, taj podatak još povoljniji u korist broja istraživača. Ovaj porast u razvijenim zemljama predstavlja snažnu refleksiju stavljanja sve većeg akcenta na maksimalnu proizvodnost, kontrolu kvalitete, a ujedno je odgovor i na izazove strane konkurencije u tehnologiji proizvodnje i pružanja usluga. U kontekstu razmatranja ove problematike vrijedno je sagledati tendencije u zaposlenosti uopće, i napose u istraživanju i razvoju. Ništa manje nije značajna i problematika "odljeva mozgova". Taj odljev teče od manje razvijenih prema više razvijenim zemljama te se tako još više produbljuje znanstveni i tehnološki jaz između nerazvijenih i razvijenih zemalja i gospodarstava. Manje se govori o još jednom aspektu, ali ništa manje značajnom, a to je tendencija (prilično zabrinjavajuća) "odljeva mozgova" iz civilnoga društva u vojna istraživanja i razvoj. Taj je intenzitet odljeva, nažalost, sve izraženiji.

97

3.8. TRŽIŠNA REALIZACIJA INOVACIJA Faze tržišne realizacije (komercijalizacije) obuhvaćaju sve faze životnog ciklusa proizvoda, a to su : - faza uvođenja proizvoda na tržište - faza porasta prodaje proizvoda, - faza zrelosti proizvoda, - faza zasićenosti tržišta proizvodom i - faza opadanja potražnje za proizvodom. Faza uvođenja novoga proizvoda na tržište predstavlja najriskantniju fazu u životnom ciklusu proizvoda. Svaka pogreška i promašaj u koncepciji može značiti "prijevremenu smrt", možda koncepcijski uspješnoga proizvoda. Zato poduzeće u ovoj fazi mora izvršiti nekoliko odlučujućih radnji. U prvom redu to je pitanje načina upoznavanja tržišta s novim proizvodom, a to znači da je važna priprema i realizacija propagandnih poruka. Kada se radi o proizvodu koji zadovoljava široku potrošnju važna je i organizacija edukacije prodajnog osoblja. Sve te aktivnosti predstavljaju za poduzeće veliki trošak, a da se proizvod još nije ni počeo prodavati. Dakle, za daljnju tržišnu sudbinu ova je aktivnost od izuzetnog značaja i to ne samo za konkretni proizvod već i za poduzeće u cjelini. U slučaju da poduzeće lansira proizvod iz grupe trajnih potrošnih dobara ( skupljih od potrošnih dobara) tada je odgovornost, a i trošak za propagandu znatno veći jer se mora uvjeriti kupce da im se isplati uložiti i veća sredstva za takav, novi proizvod. U ovim aktivnostima za poduzeće nastaje problem kada se uvjeri kako kupci nisu monolitna potrošačka kategorija i da se oni, u pravilu, dijele u veći broj grupa. Ta podjela nastaje po mnogim kriterijima od kojih će se istaknuti samo najčešći: - po tome koliko su spremni kupiti novi proizvod, - po tome kupuju li proizvod iz znatiželje, - po tome što očekuju da će novi proizvod obavljati nove funkcije i to uspješnije nego raniji, - po tome da li se teško odlučuju za promjenu njima, poznatog proizvoda, i sl.

Između nabrojanih grupa postoje još i brojne varijacije ovisno o tome s kojeg se stajališta promatraju ili kupci ili proizvod. Međutim, bez obzira kojoj grupi ili mogućim varijacijama kupci pripadaju, svima je svojstveno da prilikom odluke o kupnji novoga proizvoda prolaze kroz slijedeće procese:

- kupac dolazi do informacije o novom proizvodu (putem propagandne aktivnosti poduzeća), - kupac se upoznaje s karakteristikama novoga proizvoda izravno ili preko dobivenih informacija kroz propagandne poruke (ili kroz druge oblike kontakata-s trgovcima, prijateljima i sl.), - kupac se interesira za novi proizvod (što je potvrda uspješne propagandne poruke i drugih oblika predstavljanja proizvoda kao korisnog sa stajališta funkcionalnosti, pouzdanosti, cijene itd.),

98

- kupac se odlučio na kupnju proizvoda i osobno provjerava vrijednosti iz prethodne informacije, - svoje dojmove o proizvodu kupac prenosi u okruženje i - kupac ponavlja kupnju istoga proizvoda, odnosno usvaja ga, za sada, kao najvrijednijega. Za poduzeće, a napose za službu marketinga, važno je ponašanje kupca do (četvrte) odluke o kupnji. To znači da je povjerovao u poruke poduzeća koje su mu sugerirale da kupi proizvod. Zašto je to važno? U slučaju da kupac donese negativnu odluku po bilo kojem događaju od 1 do 3, on neće kupiti proizvod. Ali ako kupac i kupi proizvod, a ne bude zadovoljan bilo kojim događajem od četvrtog pa na dalje, on neće obnavljati kupnju i proces će se završiti na petom događaju. To bi lako mogao biti i kraj životnog ciklusa novoga proizvoda. Posljedice za poduzeće su više nego očigledne. Stručnjaci za marketing znaju za "mušice" kupaca, napose u uvjetima konkurentskih odnosa na tržištu potaknutih procesima globalizacije (niske cijene, izvrstan dizajn, produljenje garantnih rokova, povoljniji uvjeti kupnje itd.) i svoju marketinšku strategiju nastupa na tržištu, napose s novim proizvodom, prilagođavaju novim zahtjevima kupaca, koji se sa stajališta procesa od saznanja za novi proizvod pa do njegove kupnje, mogu po svojim karakteristikama svrstati u ove grupe : - kupac inovator- on bi se mogao nazvati i mondenim kupcem, - kupac optimist- on "srlja" u kupnju pa bi se morao nazvati i riskirajućim kupcem, - kupac realist- on se odlučuje na kupnju tek kad provjeri korisnost takve odluke na temelju iskustva prethodnih dviju grupa, - kupac skeptik- on se odlučuje na kupnju novoga proizvoda tek kada proizvod prođe "test" kod svih prethodnih grupa i kada vrijednost novoga proizvoda postane posve očigledna. Sva prethodna saznanja ne bi imala vrijednost kada se ne bi vodilo računa i o tome da svaki proizvod dolazi i u fazu iscrpljenosti, kada više nisu moguća nikakva poboljšanja i kada prodaja krene strmoglavo ka silaznoj liniji. I ova faza iz životnog ciklusa proizvoda može imati velike posljedice za poduzeće ako se pravovremeno ne poduzmu odgovarajući koraci. A koji? Najprije, proces ulaska u ovu fazu mora se pomno pratiti. Proizvod se ne smije prerano povući iz prodaje jer se može izgubiti još postojeća dobit na njegovoj prodaji, makar ona poduzeće u potpunosti i ne zadovoljava. Proizvod se ne smije ni prekasno povući jer će donositi gubitke ali još i više naškodit će ugledu pouzeća kod kupaca. A u svemu je najvažnije da u ovoj fazi životnog ciklusa proizvoda novi proizvod već mora biti spreman za fazu uvođenja na tržište, i tako se zatvara prirodan ciklus "rađanja i umiranja" i proizvoda, a ne samo bioloških bića. U uvjetima suvremenog tehnološkog napretka, ranije opisan životni ciklus proizvoda, sve je kraći. To nameće potrebu vođenja strategijske politike inovativnih aktivnosti koje će osiguravati zamjenu "odumrlih" proizvoda i to tako da u tu politiku budu ugrađena saznanja o utjecajnim čimbenicima iz okruženja

99

poduzeća i njihova posve novoga ponašanja primjerenog turbulentnim promjenama u globaliziranom tržištu. I konačno, iz ove se problematike može izvući zaključak o značaju procesa istraživanja i razvoja i uloge suvremenih menadžera u tim procesima. 3.8.1. KORACI U TRŽIŠNOJ REALIZACIJI INOVACIJA

Faze komercijalizacije inovacije vrlo su riskantne za poduzeće. Rizik će se smanjiti ako poduzeće realizaciji komercijalizacije inovacije krene sustavom "korak po korak".

Prvi korak predstavlja pažljivo osluškivanje tržišta. U kontekstu ove aktivnosti potrebno je sastaviti listu i utvrditi potrebe kupaca koje nisu zadovoljene na odgovarajući način ili uopće nisu zadovoljene. Presudno je važno da se u ovoj aktivnosti poduzeće ne ograniči samo na jednu vrstu proizvoda ili usluga ili samo na jedan segment tržišta.

Drugi korak predstavlja sagledavanje poslovne šanse koja se bazira na rezultatu istraživanja prvoga koraka. Pažnja se usmjerava na pitanje može li se određeni tržišni problem transformirati u šansu za poduzeće. Ali kako svaki problem može proizvesti veliki broj poslovnih mogućnosti važno je "izići u susret" određenom problemu i tako pridonijeti njegovom rješavanju. Ovo je važno zbog spoznaje da rješenje velikog problema donosi i veliku šansu, a rješenje maloga problema osigurava male šanse. Opredjeljenje je logično, ali izazovno i rizično. Međutim, sam rizik je šansa, pa smjer opredjeljenja ne smije biti upitan. Uvijek se kreće ka "izazovnom" problemu.

Sada je vrijedno upozoriti, a to se ne shvaća uvijek, da je pravi nositelj i kreator poslovnog događanja upravo poslovna šansa. Već je ranije istaknuto kako većina poduzeća razvijenih zemalja nije insuficijentno inovativnim idejama već njihovom kvalitetnom selekcijom i uspješnim pravljenjem razlike između inovativne ideje i šanse. Neuspješni menadžeri poistovjećuju inovativnu ideju i poslovnu šansu. S druge strane, uspješni menadžeri znaju da inovativna ideja ne mora obvezatno predstavljati i poslovnu šansu. To znači da, iako su u centru neke poslovne šanse uvijek inovativne ideje, nisu i sve inovativne ideje šanse. Da bi se uočila ova distinkcija potrebito je uspješnu poslovnost tretirati samo kao tržišno vođen proces. Zato prvi korak u komercijalizaciji inovativne ideje i započinje istraživanjem tržišnih potreba. To istraživanje ukazuje da li je, a mora biti, poslovna šansa atraktivna, ima li svoju vremensku dimenziju (rok trajanja), da li je konkretizirana kroz točno utvrđeni i tržišno zahtjevni proizvod ili uslugu kreirajući određenu vrijednost kupcima i sl. Ta pitanja su problem za uspješni menadžment ali ih on (uspješno) rješava. Tako se potvrđuje teza da je svaki (uspješno) riješen problem šansa. Ali, postoji još jedan problem koji se iskazuje u ovom koraku tržišne realizacije inovativne ideje, a vezan je za šansu. Iako stoji tvrdnja da svaka inovativna ideja nije i poslovna šansa, jednako tako i svaka poslovna šansa ne mora uvijek voditi željenom uspjehu. Gdje je sad problem? Problem je u ranije istaknutoj vremenskoj dimenziji, koju novi proizvod ili usluga moraju osiguravati na tržištu. Naime, poslovna šansa egzistira u određenom i realnom ambijentu i zato je vremenska komponenta izuzetno važna.

100

U tom kontekstu za poduzeće je neobično važna trajnost poslovne šanse jer je poslovna šansa trajno "pokretni cilj" s neizvjesnim željenim pravcem dolaska do poslovnog cilja.

Treći korak usmjeren je ka potrebitim resursima koji će omogućiti realizaciju drugoga koraka. Nakon što se identificira tržišni problem i definira potencijalna poslovna šansa, neophodno je utvrditi potrebite resurse za njenu realizaciju. Rizik trećega koraka ogleda se u nespremnosti menadžmenta poduzeća da prihvati poslovnu šansu zbog nedovoljnog poznavanja određenog tržišnog segmenta. I u ovom slučaju rizik treba pretvoriti u šansu i istražiti i one poslovne šanse koje su za poduzeće potpuno nove i do tada nepoznate. Prethodno poslovno iskustvo treba biti polazište za ovakvo opredjeljenje i za uspjeh trećega koraka.

Četvrti korak predstavlja identificiranje "prave" poslovne šanse i analizu financijskih projekcija. U ovoj se fazi već utvrđuje obujam prodaje, troškovi, zarada, potrebita kapitalna ulaganja i projekcija cjelokupnoga procesa tržišne realizacije inovativne ideje. Iako sve prethodne pretpostavke moraju dati pozitivne odgovore, presudno je pitanje ostvarenje profita. Ako se osigura profit tada će se moći uspješno operativno i strateški upravljati ukupnim poslovnim procesom.

U petom koraku donosi se definitivna odluka o usmjerenosti ka određenom tržišnom segmentu, odnosno realizaciji inovativne ideje kroz plasman proizvoda ili usluga, i to upravo onih koji će ostvarivati profitne potencijale kao temelja za daljnju inovativnu djelatnost. U ovoj fazi ključno je pitanje eliminiranja "fatalnih " pogrešaka koje mogu "minirati" uspjehe iz svih prethodnih koraka. Pri tome poduzeće već sada mora predvidjeti moguće tehnološke promjene u odnosu na svoj tržišno novi proizvod ili uslugu, moguću promjenu uvjeta poslovanja, moguću izmjenu zakonske regulative itd. Tako, kada poduzeće uzme u razmatranje više čimbenika mogućeg poslovnog rizika i njih uspije ispravno procijeniti i dimenzionirati, smanjit će potencijalni rizik i osigurati profitabilno poslovanje.

Šesti bi korak trebao predstavljati odluku kojom se operacionalizira poslovni plan iz svih prethodnih koraka. 3.8.2. PROFITABILNOST TRŽIŠNE REALIZACIJE INOVACIJA

Poslovna povijest je puna primjera u kojima, pojedinac kao inovator i poduzeće kao inovativna organizacija, nisu uspjeli prisvojiti profit od svojih inovacija. Naprotiv, iste ili veće profitne koristi ostvarili su konkurenti i to, najčešće, kao imitatori. Za menadžment poduzeća od izuzetnog je značaja, u području novih tehnologija i inovacija, utvrditi čimbenike koji utječu na to kako osigurati profit od inovacija. To nije, u suvremenim uvjetima globalizacije i informatizacije, ni malo lagan zadatak. Zašto? Zato jer profit od inovacije, pojedinca ili poduzeća koji su vlasnici inovacije, lako mogu prije ostvariti poduzeća koja se ranije "ušanče" u tržišni segment, poduzeća koja slijede tehnološke novitete i do njih

101

dolaze na razne načine (nova biznis špijunaža) ili poduzeća koja imaju veće sposobnosti koje inovacija zahtijeva nego što ih ima i samo inovativno poduzeće. Spoznaja čimbenika koji utječu na distribuciju rezultata inovacijske aktivnosti, naglašeno je, od iznimne je važnosti za poduzeće.

Koji su čimbenici značajni za distribuciju inovativne aktivnosti i za profitni uspjeh inovacije, odnosno inovativnoga poduzeća? To su:

- dinamičke sposobnosti, - režim prisvojivosti, - komplementarna imovina i - paradigma dominantnog dizajna.

Dinamičke sposobnosti su one sposobnost koje omogućavaju da se razumiju i predvide, a potom i iskoriste nove i povoljne prilike na tržištu, zahvaljujući inovaciji te da se zaštiti imovina zasnovana na znanju, odnosno komplementarna imovina, kompetentnost i tehnologija i to sve s ciljem da se postigne i održi konkurentska prednost. Kao što se vidi, prilično je jednostavno nabrojiti čimbenike dinamičke sposobnosti. Nešto je teže objasniti kako se one ostvaruju u cilju dobivanja profita od inovacije. Za detaljnije objašnjenje potrebno je uključiti metode i tehnike predviđanja promjena u tehnološkom i svakom drugom pogledu u okruženju, strukturnih promjena u organizacijskoj formi poduzeća, sposobnosti za suvremeni dizajn i implementaciju, a napose predvidjeti pravce tehnološke i inovacijske strategije. I to ne samo vlastitoga poduzeća već većine konkurentskih. Sa stajališta dinamičkih sposobnosti valja naglasiti da kompetentnost i nevidljiva imovina (intelektualni kapital), kao rezultat inovativnih aktivnosti imaju, u suvremenim uvjetima, izuzetnu vrijednost i značaj. U stvari, i napokon, konkurentska prednost poduzeća u modernom i globaliziranom gospodarstvu više ne proistječe iz tržišne pozicije nego je rezultat nemogućnosti kopiranja njene nevidljive (inovativne) imovine i načina na koji je ta nevidljiva imovina razvijena i angažirana. Pojednostavljeno, razvojna dimenzija poduzeća i strategijski elementi toga razvoja, predstavljaju najveću dinamičku sposobnost ali i vrijednost koju treba štititi svim mogućim sredstvima. U protivnom to više nije vlastita imovina, nije više nevidljiva jer tako znanje i inovacija postaju vrijednost sviju, a i profit od njih pripada sposobnijima, kako je to istaknuto, kada se opisala mogućnost preuzimanja profita od inovacije.

Režim prisvojivosti odnosi se na čimbenik okruženja, isključujući organizacijsku strukturu poduzeća i tržište. Ti čimbenici okruženja utječu na prisvojivost profita od inovacije. Koji su to čimbenici? Najvažnije dimenzije ovog režima su karakteristike tehnologije i efikasnost pravnih instrumenata zaštite inovativnih rezultata. Karakter tehnologije odnosi se na proizvod, proizvodni i organizacijski proces i na njihovu zaštićenost i nezaštićenost, a pravni instrumenti sadrže patente, autorska prava i poslovne tajne. U čvrstom sustavu prisvojivosti, kada je zaštita tehnologije relativno laka, inovator isto tako može relativno lako prisvojiti profit, zahvaljujući upravo

102

efikasnim pravnim instrumentima i pomoću njih spriječiti ostale sudionike da ostvare profit od inovacije.

U režimu slabe prisvojivosti, kada je zaštita tehnologije gotovo nemoguća, kooperacija poduzeća s konkurentima skoro je jedini način da, u takvim uvjetima, prisvoji barem dio profitnog "kolača" od vlastite inovativne aktivnosti. Vjerojatnost uspješnoga prisvajanja rezultata inovacijske aktivnosti od strane drugih, manja je kada je tehnologija teška i neprikladna za kopiranje, a sustav intelektualne imovine pravnim barijerama uspješno zaštićen od imitacije. I obratno, vjerojatnost prisvajanja rezultata inovacije olakšana je lakoćom kopiranja tehnologije i kada intelektualna svojina nije efikasno zaštićena. Prema svemu iznesenom da se zaključiti da inovativna imovina može biti izvor konkurentske prednosti tek kada je podržana od snažnog režima prisojivosti. Što je imovina u višem stupnju zastupljenosti u znanju, odnosno kompetentnosti, teže je razmjenjiva s konkurencijom pa je i logično da je tako nevidljiva imovina teže razmjenjiva nego fizička imovina. Zato će menadžment poduzeća strogo voditi računa da takvu, nevidljivu imovinu, strogo štiti, posebne resurse koji čine stratešku vrijednost za poduzeće. Konvencionalan proizvod, zgrade, zemljište, kapital, rad i sl. lako su vidljivi i ne treba trošiti snage na njihovoj zašiti. Intelektualni kapital ima najveću vrijednost kao nevidljiva imovina i upravo je prema njemu usmjeren sav interes konkurencije kada je u pitanju interes da se preotme profit od inovativne aktivnosti. U tržišnom nastupu poduzeću su potrebne i prateće aktivnosti kao što su marketing, postprodajna podrška i servisi. I oni su, u pravilu, dio komplementarne imovine. Uspješni primjeri komercijalizacije inovacije ukazuju da je ovu imovinu potrebno efikasno koristiti u suglasju s ostalom imovinom poduzeća. Odnos komplementarne imovine i režima prisvojivosti utječe na mogućnost ostvarenja profita od inovativne aktivnosti. Često, najveći dio koristi od inovativne aktivnosti nije ostvarilo poduzeće koje se prvo pojavilo na tržištu već ono koje ima bolje izgrađenu komplementarnu imovinu. Zato je za menadžment pristup ovoj imovini važan, napose ako vlasnik inovacije nije i vlasnik komplementarne imovine. Kada je takav slučaj tada vlasniku inovacije, ako želi ostvariti konkurentsku prednost, ne preostaje ništa drugo nego da sam razvije i izgradi, ili pak kupi, komplementarnu imovinu. Svojina komplementarne imovine koja se teško može kopirati, predstavlja značajnu branu od imitatora i značajan je izvor konkurentske prednost i kakve-takve sigurnosti u ostvarenju profita od inovativne aktivnosti. Paradigma dominantnog dizajna, a odnosu na konkurentsku prednost i profitabilnost najlakše je objašnjiva kada se istakne da postoji nekoliko zajedničkih obilježja kod različitih modela inovacija. Ta zajednička obilježja jesu:

- promjene proizvoda (od inkrementalnih do radikalnih), - promjene konkurentske situacije (od velikog broja do malog broja poduzeća, od profitabilnih do manje profitabilnih), - promjene gospodarskih djelatnosti (od inovacija proizvoda do inovacija procesa), i

103

- promjena poslovanja poduzeća (od fokusa proizvoda ka fokus procesa).

Navedena obilježja kao ključne veze inovacija proizvoda, proizvodnih procesa, konkurencije i svih tih obilježja u inovacijskom procesu mogu se sistematizirano iskazati kroz tri temeljne faze: - fluidnu fazu, - tranzicijsku fazu i - specifičnu fazu.

U fluidnoj fazi česte su promjene temeljnih proizvoda poduzeća. U tranzicijskoj fazi promjene temeljnih procesa izazvane su porastom potražnje za proizvodom. A u specifičnoj fazi javljaju se inkrementalni proizvodi s kumulativnim poboljšanjem u proizvodnosti i kvaliteti .

Prva, fluidna faza, razdoblje je fleksibilnosti u kojemu poduzeće traga za načinom na koji može kapitalizirati svoje prednosti i učiniti ih što profitabilnijim. U drugoj fazi, tranzicijskoj, kada glavni proizvodi poduzeća poprimaju obilježja dominantnog dizajna i široko se koriste. U trećoj fazi, specifičnoj, kao zreloj fazi ostvaruje se liderstvo u nekoliko temeljnih proizvoda ili tehnologija. U ranoj, fluidnoj fazi, razvoj djelatnosti i dizajn proizvoda je fluidan, proces proizvodnje je labav i prilagodljivo organiziran i zato su promjene glavnih proizvoda vrlo česte. Zbog toga su tržišni zahtjevi nedefinirani i njegove šanse se mogu samo naslućivati, a iskorištenost relevantnih tehnologija je još uvijek vrlo mala. Kako dizajn proizvoda još nije poprimio obilježja paradigmatičnosti, logično je da je i proizvodni proces fleksibilan i neefikasan, ali je lako prilagodljiv na promjene jer je i sav sustav u promjenama. Zbog toga glavna opasnost dolazi od imitatora pa je ionako upitna profitabilnost još više ugrožena. U tranzicijskoj fazi inovacije su usmjerene ka promjenama temeljnih procesa koje potencira potražnja, odnosno tržište. U takvim uvjetima moguće je ostvariti proizvodnju kada se kod proizvoda pojavljuje najmanje jedan dizajn ali koji je dovoljan da se s njim ima stalno značajan obujam proizvodnje (to je dominantan dizajn). Dominantni dizajn proizvoda, u ovoj fazi, omogućava korištenje ekonomije obujma i donosi prednost eksterne ekonomije. Ekonomija obujma omogućava konkurentsku prednost poduzeća i profitabilnost inovativnoga proizvoda. Iako je broj konkurenata na tržištu velik, pojavom dominantnog dizajna njihov broj opada, a osnova konkurentske prednosti su varijacije proizvoda i pogodnost za upotrebu. U specifičnoj fazi najvažnije postaju inkrementalne inovacije za proizvode s temeljnom karakteristikom da su proizvodi poboljšani u kvaliteti. Proizvodni je proces efikasan, kapitalno intenzivan i rigidan pa su i troškovi inkrementalne inovacije vrlo visoki. To je proizvodnja velikog obujma s vrlo konkurentskim cijenama specijaliziranim za pojedine proizvode pa su osnova konkurentske prednosti. Tako će poduzeće, u specifičnoj fazi, ostvarivati profitabilnost i na temelju inkrementalne inovacije, a opasnost prijeti tek u

104

momentu kada konkurencija ostvari radikalno nove tehnologije i inovacije, čime će superiorno supstituirati inkrementalne inovacije. U praksi uspješnih svjetskih kompanija brojni su primjeri korištenja čimbenika inovativnih aktivnosti u zadržavanju ili preotimanju ključne profitabilne pozicije na tržištu. Svi su se koristili jednim od navedenih čimbenika i tako potvrdili njihovu praktičnu vrijednost. Temeljni je zaključak : u svakoj aktivnosti korištenja istaknutih čimbenika jest uspješna inovativna aktivnost i njena komercijalizacija. 3.9. MENADŽMENT INOVACIJA I KREACIJA Ako su inovacije od davnina bile predmet interesa i radoznalosti ljudi, danas su s njima zaokupljeni, kako znanstvenici, tako i menadžment poduzeća. A u interesu menadžmenta prema inovacijama posebna se pažnja poklanja problematici upravljanja inovacijama jer je upravljanje, uostalom, jedna od temeljnih funkcija menadžmenta. Upravljanje inovacijama nije samo tehnički već jednako i društveni pa i socijalni proces. Zašto? Zato jer nepoštivanje znanstvenih i stručnih saznanja, i napose, kadrova koji rade na inovativnom procesu, naročito još ako se oni neadekvatno vrednuju, najbolje ilustrira sterilnost menadžmenta, pa i društva u odnosu prema inovacijama, što znači i prema budućnosti. Za efikasnost menadžmenta ovo je bitna konstatacija jer se inovativni i kreativni rad ne mogu uvesti u poduzeća, i u društvo općenito, nikakvim naredbama, propisima i sl. Tim se instrumentarijem takva aktivnost češće može usporavati nego poticati. A zašto su inovacije i kreativna aktivnost posebno interesantni za menadžment? Zato jer se danas upravo na tom području organiziranosti menadžerske funkcije mogu i trebaju ostvariti najkvalitetnije inovacije. To znači da je i sama funkcija menadžmenta predmet inovativne aktivnosti. Napose je ovo značajno za više i visoke funkcije menadžmenta. Kao i ostale aktivnosti, intenzitet i kvaliteta inovacija, u najvećoj su mjeri ovisni o organizaciji poduzeća i napose menadžerskih aktivnosti. Inovativni procesi "ne stanuju" u našim poduzećima ni u našem društvu općenito. To je odavno tako. Ta sterilna situacija paradoksalna je u odnosu na objektivne potrebe pa i mogućnosti. Zašto nas zaobilaze inovativni procesi, i zašto su u odnosu na inovacije prisutne brojne i neprirodne pojave.? Dok u svijetu svakodnevno raste broj patenata u nas se smanjuje. Problemi restrukturiranja gospodarstva, posebno procesi privatizacije, uništili su i ono malo inovativnih snaga koje su postojale u, nekad, vodećim poduzećima i institutima. Dok u svijetu najveći broj inovacija potječe iz znanstveno-istraživačkih institucija, u nas je suprotno. Najmanji broj inovacija potječe od takvih institucija, a najviše od pojedinaca. U svijetu je proporcionalan rast znanstveno-istraživačkog kadra s rastom inovacija. U našoj zemlji taj odnos nije razmjeran i dok se broj znanstvenih institucija ne mijenja broj patenata je sve manji. U svijetu je razrađen vrlo efikasan sustav koji stimulira stvaralaštvo uopće, a inovativno napose, i to putem stimulativnog sustava nagrađivanja (plaće,

105

naknade, premije i sl.). U našim uvjetima takva praksa postoji tek u nekoliko poduzeća, a opća društvena orijentacija u tom pravcu uopće ne postoji. A ako pojedinac i "iskoči" nekom atraktivnom inovacijom i patentira je u zemlji naknada je više nego skromna pa se s toga stajališta može zaključiti kako se inovativna aktivnost više destimulira nego stimulira. Nisu rijetkost niti krajnosti u neciviliziranom i primitivnom odnosu prema inovatorima. Inovatori su za mnoge sredine "čudna čeljad", kojih se treba kloniti jer su neposlušni, tvrdoglavi, a u poduzećima su nepodobni jer narušavaju unutarnji mir, o eventualnim nagradama za inovacije nema niti govora. Do koje, nepodnošljive granice, ide odnos prema visokoobrazovanim potencijalnim inovatorima, najzornije pokazuje odnos plaća koji je evidentan. Tako u "fušu" više vrijedi sat rada bilo koje zanatske struke nego li rad kirurga, sveučilišnog profesora ili, uopće, bilo kojeg istraživača. Pa i unutar "intelektualne sfere" državnom intervencijom poremećeni su odnosi, do neshvatljive mjere. Tako npr., sudac početnik, koji rješava prekršajne slučajeve, ima i dvostruko višu plaću od srednjoškolskog profesora i znatno višu plaću od redovnog profesora na sveučilištu. Tako je znanstveni i kreativni rad, skoro na najnižoj ljestvici društvenoga priznanja. A naveden je samo djelić svih odnosa koji u ovom području postoje pa nije čudno da u našoj državi na području inovacija vlada pustoš. I što učiniti u odnosu na iznesenu situaciju? Prije svega, a to bi morao biti prvi zadatak, trebala bi se izvršiti korjenita promjena procesa upravljanja u poduzećima. Tko je pozvan izvršiti te promjene? Odgovor je jednostavan. To mogu uraditi samo visokoosposobljeni ljudi i posebno školovani za funkcije rukovođenja i upravljanja kako gospodarskim tako i društvenim organizacijama. Samo se po sebi razumije da bi i "čistu politiku" trebale voditi samo takve osobe. Samo suvremen menadžment (suvremeni su menadžeri-školovani i specijalizirani) može stvarati inovativnu (kreativnu) organizaciju u kojoj će se, postupno u odnosu na aktualnu situaciju, stvarati maksimalni uvjeti za inovacijske aktivnosti. Za ove procese ne postoje univerzalni recepti i koncepti pa se zato i ističe pitanje školovanja i specijalizacije. Naime, svaka organizacija treba imati "svoj" pristup novoj inovacijskoj praksi. Za početak bi u našim uvjetima najlakši put, i u odnosu na subjektivne (i primitivne poglede) slabosti, bilo uvođenje organizacijskih jedinica pa makar i s pojedincem koji ima inovativne organizacijske sposobnosti. Tako bi se, barem formalno, zaštitio status sudionika u toj aktivnosti. Samo suvremen menadžment može prići ovim procesima i, barem početi stvarati inovativnu klimu, ako ne već i inovativnu ukupnu organizaciju. To bi (ili jest) trebao biti prvi, ali najteži zadatak menadžmenta u našem društvu, općenito, i u poduzećima, napose. Inovativna organizacija traži autonomne pojedince, a prvenstveno menadžere. Ali i inovativna organizacija mora biti autonomna u odnosu na svoje okruženje, a što u našim uvjetima nije slučaj. Poslovni uspjeh još uvijek u značajnoj mjeri ovisi o "milosti" institucija državnog okruženja poduzeća, a napose politike. Svakako, i upravljanje inovativnom organizacijom težak je, složen i odgovoran, posao i u uvjetima kada je takva organizacija stvorena pa i kada postoji inovativna klima. Suvremen menadžer zna, jer iskustvo

106

visokorazvijenih gospodarstava to potvrđuje, da upravljanje takvom organizacijom mora biti diskretno, što isključuje glorificirajuću ulogu menadžmenta. A što se u našim uvjetima glorificira? Politička funkcija, a nikako uloga istraživača, kreatora i inovatora. Međutim, suvremeni se menadžer mora ponašati drukčije. Fino i diskretno, jer takvo ponašanje pristoji inovativnoj organizaciji i jer suvremeni menadžer zna da je danas najteže upravljati inovativnom organizacijom u kojoj dominira sloboda kreativnosti i inovacija. Problem se multiplicira spoznajom da je inovativnim i kreativnim ljudima najteže upravljati ako ih se ograniči organizacijskom shemom ili hijerarhijom. Sve ukazuje da je zadnji čas, radi poticanja inovativne organizacije i klime, da se osposobljava (školuje i upućuje na specijalizaciju) poseban upravljačko-menadžerski kadar koji će imati manje klasičnog tradicionalnog znanja iz upravljanja, a više će preferirati međuljudske odnose i stvaranje inovativne atmosfere. Suvremeni menadžment zna da je motivacija za inovativni rad presudna ali i različita od svih drugih oblika motivacije. To je logično jer su inovatori, skoro u pravilu, visokoobrazovani ljudi pa je prirodno da se njihov motiv, ali i motivacija, razlikuje od polukvalificiranog ili drugog rutinskog posla. To samo znači da se mora početi i od inovacije u motivaciji. Naime ni sustav motivacija nije univerzalan i ne smije biti puki nastavak prakse nekog drugog poduzeća. Ali, ni motivacija ne smije biti sama sebi cilj. Njen temeljni cilj u našoj aktualnoj društvenoj praksi mora biti zadržati talentirane, nadarene i kreativne, napose mlade, ljude. Ali i da iz upravljačkih i rukovodnih struktura, kako u poduzeću, tako općenito i na svim razinama upravljanja u društvu, eliminira pojedince koji ne posjeduju navedene kvalitete. U cilju motiviranosti inovatora drugi, a uspješni, to rade u obliku tzv. "znanstvenih parkova", "pametnih gradova" ili "naselja mozgova" (primjer Rusije u području istraživanja svemira). U takvim centrima ostvaren je najveći dio najznačajnijih inovacija koje su i dovele do tehnološke revolucije. Mi, doduše, nemamo ni potrebe ni uvjeta za takvom organizacijom. Ali imamo mogućnost da se učimo na primjerima drugih koji su inovativne aktivnosti unaprijedili tako da su kroz motivaciju potakle svakog, baš svakog, u bilo kojem obliku radnoga procesa. Naši bi menadžeri, kao najprikladniji model, trebali koristiti inovacijsku praksu "azijskih tigrova". Inovacijska praksa zapadnih visokorazvijenih zemalja još uvijek počiva na tejlorističkom načinu rada. I bez obzira što se u tim zemljama osnivaju znanstveni centri, ipak je i u tim centrima naglasak na stručnjacima i menadžerima koji su "formacijski" zaduženi za inovacije. Prednost je tog sustava u odnosu na našu sterilnu praksu u tome što postoji inovativna organizacija pa makar i kroz zaduženja u inovativnoj aktivnosti. S druge strane kreativna i inovativna filozofija "azijskih tigrova" polazi od kooperativnosti u inovativnim aktivnostima i od specifičnog načina prikupljanja (što većeg broja) ideja. Menadžeri koji personificiraju pojam "azijskih tigrova" ističu da je njihov prvorazredni zadatak sakupiti mudrost koju ljudi posjeduju i da tako sakupljenom mudrošću grade inovativnu snagu poduzeća. Što znači prikupljati mudrost svih zaposlenih? Zapravo inovativna mudrost, a i motivacija same inovativnosti, jest u riječi "mudrost svih". Dakle svih zaposlenih.

107

Danas su "azijski tigrovi" vrhunskom kvalitetom proizvoda "potopili" zapadnu teoriju i praksu u inovacijama. A u tom "potopu" pomogle su im i same "žrtve", kako Europa tako i Amerika, koje su u odnosu na njih još inertni i pasivni pridržavajući se, kako je već istaknuto, tejlorističkog sustava rada i organizacije. A zatim i pitanje, što je tek s gospodarstvima tranzicijskih zemalja, bez obzira što i one danas funkcioniraju u okruženju razvijenog svijeta, pa potom pitanje kakva je tek naša situacija u tom. Odgovor je dan nešto ranije u ovom poglavlju. Visokorazvijene zemlje zapadnoga gospodarstva stvorile su megakompanije kojima je žurno potrebna reorganizacija kroz unutarnje poduzetništvo. Te su kompanije teško prilagodljive brzim i prijetećim promjenama iz okruženja. Spoznaja da je statičnost i osjetljivost (strah) od promjena "tiho umiranje" kompanija, "azijski tigrovi" su stvori, čak, filozofiju poticanja konflikata koji će izazivati promjene i stimulirati zaposlene da inovativnim prijedlozima, ne samo sudjeluju nego i grade novu, odnosno inovativniju organizaciju. Za "azijske tigrove", kada je riječ o promjenama, ne postoji "ne može", već "zašto ne", prihvaćati nevjerojatne ili trivijalne ideje. Zapravo njihova je filozofija: "nikad se ne zna" pa se tako uzimaju u obzir sve ideje samo se u procesu selekcije neke ideje "uskladištuju". Ili još konkretnije, suvremeni menadžeri, kao "azijski tigrovi", pridržavaju se klasičnih poruka Konfucija (Kung-fu-ce) : - treba izbjegavati one koji ne znaju, a ne znaju da ne znaju. Oni su opasni za inovativnu klimu u poduzećima i u društvu, - treba naučiti one koji ne znaju, a znaju da ne znaju. To se najprije odnosi na mlade i neiskusne kadrove, a koji žele učiti i naučiti, - treba probuditi one koji znaju, a ne znaju da znaju. To su uspavani ljudi kojima bi život protekao ni u čemu ako ih se ne probudi, - treba slijediti one koji znaju i znaju da znaju. To su pametni i školovani ljudi, oni su kreatori inovativnih ideja. "Azijski tigrovi" slijede one koji znaju da znaju. Zato "azijski tigrovi", osim što su dobri inovatori, još su bolji imitatori. To je viši oblik menadžerskih sposobnosti i inovativne organizacije jer govori o tome da uspješno izučavaju dostignuća drugih i da se isplati i imitirati jer je imitacija isplativija na kraći rok. Ali, oni znaju da imitacija na duži rok može gubiti dah i zato se intenzivno njeguje inovativna praksa. To ujedno govori da na području inovacija postoji strategija i da suvremeno gospodarstvo (i svijet) razvija inovativni menadžment. Tko čini taj suvremeni svijet? Čini ga, ponajprije, kreativni školovani i visokoobrazovan upravljački kadar koji je spreman živjeti s promjenama i poticati ih. U nastavku će se prikazati temeljni modeli rada suvremenih menadžera na izgradnji inovativne organizacije i inovativnih procesa. Možda za nas zvuči nevjerojatno ali suvremeni menadžment polazi od toga da i nezadovoljstvo može biti pokretačka snaga za inovativnu praksu i procese. Praksa je pokazala da je ta premisa ispravna. Svakako, u istoj je funkciji i zadovoljstvo, ali nezadovoljstvo je snažniji stimulator inovacijama. To je lako objašnjivo prirodnim stavom po kojemu zadovoljstvo ne teži dodatnom zadovoljstvu, a negativno djeluje na promjenu stanja. A ne mijenjanje stanja je

108

"rak rana" za inovativne procese. Također su praksa i znanost potvrdile da onaj koji više zna češće je i više nezadovoljan. Takvo stanje izaziva promjene. Neuk i neinformiran čovjek najčešće je zadovoljan pa za inovativne procese on nije "upotrebljiv". Za ilustraciju: djeca bogatih roditelja imaju visok nivo zadovoljenja svojih potreba. Kako se djeca racionalno ponašaju, oni nastoje zadržati takvo stanje, i što duže ostati uz roditelje. Zato su slabi učenici i studenti, loši radnici i nisu zainteresirani za promjene, odnosno inovacije. Ista je situacija i u poduzećima. Naročito je u našim uvjetima praksa da kad mlađi stručni ljudi brzo ostvare određene privilegije, bilo u hijerarhiji ili u plaći, to na njih djeluje destimulativno u traženju promjena kao osnove za inovacije. Oni se pasiviziraju ali je tada upitna budućnost takve organizacije. Uvidjevši taj problem kao univerzalan, ponovno su se javili "azijski tigrovi" svojom inovacijom u stimuliranju promjene takvoga ponašanja. Rješenje je nađeno u stavljanju takvih kadrova (zapravo svih) na "pokretnu traku" na kojoj se stalno moraju dokazivati, a to znači da se moraju boriti za poziciju, za promjene, opstanak, i razvoj i to, kako svoj, tako i kompanije. Japanci taj problem rješavaju nešto bezbolnije i to tako da mlade stručnjake angažiraju od manje ka sve složenijim i odgovornijim radnim mjestima pa tako stalno i trajno potiču interes za osvajanjem viših pozicija kroz inovativnu aktivnost. Važno je eliminirati i uvriježeno mišljenje kako se inovatori "samo" rađaju. Takva se stajališta mogu pronaći i u znanstvenoj literaturi. Pogrešno je. Jer, inovatori se ponajprije stvaraju. Menadžment u tom procesu ima najznačajniju i najodgovorniju ulogu. Ako menadžment ne prihvati ovakvo stajalište velika je vjerojatnost da će i najtalentiraniji ostati samo kao potencijalna kreativna mogućnost. Talent bez izgradnje i šanse neće ostvariti rezultate. Zato je menadžment pozvan ostvariti i uvjete za aktiviranje kreativnih potencijala pojedinaca. Jedna od zabluda je i ona koja kreativne ljude promatra samo kao talentirane i njihovo stvaralaštvo kao jedinstven proces. Menadžeri moraju znati da su radikalne promjene nemoguće u kratkom roku i da je za njihovu realizaciju potreban dugotrajan i naporan rad. Na putu napretka ne ide se velikim koracima ni prenaglo, već ustrajno, korak po korak, i s eliminacijom neizvjesnosti koja uvijek prati inovativnu aktivnost. Sve što se radi suprotno od ovoga prije je srljanje u propast. Zato je neobično vrijedna poruka: "ne treba trčati, treba samo krenuti na vrijeme". Povijest je pokazala, napose na primjerima osoba koje su dugo vladale zemljom bilo kao predsjednici, kraljevi ili carevi, da je poslije njihove smrti dolazilo do radikalnih promjena u njihovim zemljama, najčešće u negativnom pravcu. Ista je situacijama i u rukovođenju poduzećem. Duga vladavina, u bilo kojem segmentu gospodarstva i društva uopće, "smrt" je za inovativne promjene. Koliko god menadžeri (i političari) bili talentirani, u dugoj vladavini "otupe im kriteriji, slava zamrači razum i vidike i biraju , umjesto uspravne ljude, ponizne". Ovo je povijest potvrdila, a sadašnjost upozorava na tu opasnost. Zato će suvremen i odgovoran menadžer znati ocijeniti kada je vrijeme za odlazak i nastojati da taj trenutak bude na vrhuncu menadžerskog uspjeha. Izgleda

109

nelogično. Ali logično je i to da će uspjeh početi ići silaznom linijom i to nije poželjno vrijeme za odlazak. Suvremeni menadžment zna da su kreativni i inovativni kadrovi najvrijedniji dio poduzeća. Zato ih treba pažljivo čuvati. U suprotnom, menadžment takav odnos može "skupo platiti". Kako? Odlaskom najsposobnijih kadrova koje će konkurencija sigurno znati cijeniti i prihvatiti kao najefikasniji oblik eliminacije konkurenta s tržišne pozicije. "Odbjegli" kadar sve zna, a naročito slabe strane svojega bivšega poduzeća. To je najdragocjeniji podatak za njegovu "novu kuću". Isti je problem i kad mladi i školovani kadrovi napuštaju svoju domovinu u kojoj nisu našli podršku za svoje kreativne i inovativne ambicije. Samo, u tom slučaju, posljedice su još ozbiljnije. Najveća smetnja inovativnim procesima je rutinski rad, stari, a iskusni kadar koji se, po prirodi stvari, opire promjenama. Zato će menadžment, da ne bi drastičnije remetio organizaciju u slučaju kada je značajnije u poduzeću prisutan visoki udio starijih i manje obrazovanih, izgraditi posebnu strategiju uvođenja mladih kadrova i inovativne organizacije. Najprije, jasno će dati do znanja mladim i obrazovanim kadrovima da se ozbiljno računa na njih. To im daje samopouzdanje i jača ambicije. U suprotnom, okoštale strukture nastavile bi starom praksom suprotstavljanja promjenama. A ako menadžment nema uvjete brzog uvođenja mladog i obrazovanog kadra tad će se poslužiti strategijom mijenjanja uvjeta rada u kojima će se lakše ostvariti plan inovativnih aktivnosti. Poznato je da se lakše mijenjaju uvjeti rada nego ljudi pa i stariji kadar kada se nađe u novim radnim uvjetima lakše prihvaća promjene. U ovoj aktivnosti treba poštivati pravilo da se u poduzeću ne smiju poduzimati nagle i radikalne promjene. Čak i manje promjene, uz nepovoljnu inovativnu klimu, izazivaju otpore promjenama. A u slučaju provođenje radikalnih promjena otpor može biti toliko snažan da može ugroziti i sam opstanak poduzeća. Promjene, kao posljedica inovacija, naročita su provokacija dijelovima koji pružaju otpor. Zato te strukture nastoje obezvrijediti inovativne napore i najgrubljim metodama. Menadžment takvu situaciju najefikasnije rješava strategijom "laganog privikavanja" na promjene, odnosno inovacije. Strategija "laganog privikavanja " i strategija "laganog učenja" spriječava, ako ne otpor uopće, barem organizirani otpor kao najveću prepreku uvođenju inovativne organizacije u poduzeću. Pri tome, menadžment će se koristiti i taktikom sitnih poboljšanja u funkcioniranju inovativne organizacije. Između ostalog mijenjat će i tradicionalni odnos prema pogreškama, napose kod starijeg i rutiniranog kadra. Sankcioniranje se dugo smatralo kao najvažnija mjera u eliminiranju pogrešaka u radu. Suvremeni menadžment zna da se pogreške mogu i tolerirati. Ako će se starijim radnicima pogreškama, koje nisu namjerne, "progledati kroz prste", mladim i inovativnim kadrovima one će se posve tolerirati. Naime, inovatorima i kadrovima koji se bave rizičnim poslovima, a upravo su to poslovi na inovacijama, stavit će se jasno do znanja da će se njihove pogreške tolerirati jer su one u takvim poslovima "prirodna stvar". Ljudi koji griješe sposobniji su u otklanjanju mogućih pogrešaka u narednim i zahtjevnijim poslovima. Ne kaže se uzalud da je "iskustvo najbolja škola, ali je školarina skupa". A zapravo, pogrešku ne mogu napraviti oni koji ništa ne rade, ako već ta činjenica nije sama po sebi "smrtni grijeh".

110

Za suvremeni menadžment, konačno, korisna je spoznaja kako sve, pa tako i inovacije imaju svoj životni vijek. I dok biološka bića imaju uvijek siguran kraj u svojem životnom vijeku, to ne mora biti slučaj za samo poduzeće. Jer, poznato je da još uvijek neka poduzeća "žive" mada su osnovana i prije stotinu i više godina. Dakako, smrtnost je poduzeća češća, dapače, vrlo česta. Ipak, mnoge takva sudbina nije zadesila prvenstveno stoga jer takva poduzeća žive s promjenama , inovacijama i kreacijama. Tek osnovano poduzeće tim činom predstavlja inovaciju i što je poduzeće mlađe ima najveću sposobnost inovacija, ali kako stari gubi i sposobnost inovacija. Za spas takvoga poduzeća, potrebna je odgovarajuća inovativna kritična masa i određeni stupanj organizacijske fleksibilnosti. Za to je potrebno poticati nastanak, razvoj i razmjenu ideja jer inovacije nisu zadane pojave i ne trpe stereotipe, konvencije i šablone. Danas u inovativnoj aktivnosti dominiraju snažni timovi interdisciplinarnog karaktera, sposobni da stvaraju i razmjenjuju ideje. Ali potrebno je i "obične" ljude uvjeriti da razmišljaju, da sudjeluju u promjenama i time postaju konstruktivni akteri u promjenama i u inovativnoj aktivnosti.

A što se menadžmenta tiče posve je razvidno da menadžment mora živjeti s promjenama, a onaj menadžer koji nije na to spreman, koji zaboravlja na inovacije i kreacije, najbolje je da zaboravi i na menadžment. Gotovo je i sa starim konceptom menadžmenta. Novi menadžment već gradi (novu) organizacijsku inovaciju, sustav poslovnog intelligence-a. 4.0. STRATEGIJSKI ASPEKTI POTREBNI ZA OTPOČINJANJE POSLOVNOG PODUHVATA

Prilikom definiranja poslovnih ideja od posebne je važnosti elaboracija svih relevantnih aspekata poslovanja koji će poduzetniku pomoći u donošenju odluke o izboru najpovoljnije poslovne opcije i koju će aktivirati. U tom kontekstu potencijalnom poduzetniku od najveće su kristi saznanja o: - temeljnim kriterijima u analizi poslovnih opcija, - relevantni čimbenici u analizi poslovnih opcija, - koraci u analizi poslovnih opcija,

- moguće alternative u kreiranju poslovnih opcija, - formi vlasništva, i - načinu osiguranja potrebitih financijskih sredstava. 4.1. TEMELJNI KRITERIJI U ANALIZI POSLOVNIH OPCIJA Prvi korak u otpočinjanju novog ili proširenju postojećeg poduzetničkog posla je razmišljanje o tome koja bi to mogla biti vrsta poslovanja, odnosno kako se može doći do najbolje poslovne ideje. Kao odgovor na to pitranje potrebno je razmotriti temeljne kriterije koji, ponajprije, rukovode poduzetnika da krene u poslovnu aktivnost. Najgora od svih solucija je da poduzetnik inzistira da u poslovni proces unese isključivo vlastite emocije i pokuša proizvoditi ili prodavati ono što se njemu sviđa. Prvi i najvažniji zakon

111

marketinga pretpostavlja ponudu potrošačima onoga što oni žele , a ne ono što preferira sam poduzetnik. Kupci ne kupuju ono što voli poduzetnik već ono što oni vole. Ako će netko otvoriti knjižaru samo zato što voli čitati knjige, onda je bolje da se preseli u knjižnicu nego da otvara knjižaru. Čitanje knjiga i prodavanje knjiga dva su, nevjerojatno, različita posla. Sve navedeno moglo bi se shvatiti kao suprotnost tvrdnji da poduzetnik svojom odlukom o početku poduzetničkog posla treba odražavati osobnost i interese poduzetnika. To se može tako shvatiti sve do naredne tvrdnje koja odmah slijedi prethodnu , a to je da odluka poduzetnika mora sadržavati i tržišne i profitne potencijale. Može li biznis odražavati osobnost i interese poduzetnika i da u isto vrijeme ima i tržišne i profitne potencijale ? Može i to je najbolja, ako je moguća , kombinacija. Razvoj poduzetničkog posla , napose uspješnog, zahtijeva od poduzetnika vrijeme, ogromnu energiju i skoro da je nemoguće odgovoriti svim brojnim obvezama u tom i takvom poslu ako mu poduzetnik nije totalno posvećen i ako u tom poslu ne uživa. U praksi je , međutim, teško postići usklađenost interesa, znanja i afiniteta, pa pduzetnik može angažirati poslovnog partnera koji već ima željena znanja i menadžerskog iskustva ili, da se i sam osposobi u onim područjima za koje procjeni da su mu u obavljanju posla važni , a da im nije dorastao. No, ta škola iskustva vrlo je skupa, a ponekad može biti uzrokom propasti poduzetničkog poduhvata. Već smo istakli da je pogubna pogreška prići potrošačima od vlastitiog izbora preferencije proizvoda ili usluga, a ne od onih za koje su zainteresirani potrošači na tržištu. Zato je drugi kriterij za izbor poslovne ideje presudan , a odnosi se na utvrđivanje tržišnih i profitnih potencijala poduzetničke ideje. Zato je prvi korak u determiniranju tipa poduzetničkog posla pažljivo "osluškivanje tržišta". Mnogi poduzetnici vjeruju da će kupci, jer je ideja originalna, a proizvod ili usluge kvalitetni, sami doći. Suprotno od ovoga, iskustva govore da istraživanja tržišta i kupaca omogućuju poduzetniku da dođe do prave ideje o tome s kojim i kakvim poslom otpočeti poslovnu aktivnost. U oba slučaja radi se o dva različita modela pristupu tržištu. U prvom poduzetnik misli da će sami kupci potražiti rezultate poslovne aktivnosti, a u drugom slučaju biznis traži kupce. U svakom slučaju temeljni i najvrijedniji kriterij je istraživanje tržišta jer se time utvrđuju potrebe koje nisu zadiovoljene ili su zadovoljene ali na neadekvatan način. Utvrđuje se koliko je takvih potrošača i što oni stvarno žele. Zato svako otpočinjanje poduzetničkog posla mora shvatiti da je cilj posla da kreira nove ili zadrži postojeće kupce. Naime, samo se tako može ostvariti profit i zadovoljiti drugi temeljni kriterij u analizi poslovne opcije. Menadžerska iskustva govore da je i pridobijanje novih kupaca tek polovica uspješne bitke za tržište. Zadržati kupce je drugi dio te bitke. Jer kad poduzetnik ponudi ono što potrošači žele, po prihvatljivim cijenama i u pravo vrijeme, to je kreiranje novih kupaca , a da bi ih zadržao poduzetnik mora ostati "u istim relacijama" s kupcima i kao kad ih je pridobijao za svoje prtoizvode ili usluge. Dramatika te poslovne situacije, za poduzetnika, je u tome što taj proces nema kraja. Svaka, i najmanja greška u "postignutim "relacijama" znači

112

odlazak kupaca prema konkurenciji. Neki tek tada shvate da tržište ima i drugu, manje svijetlu stranu za takve poduzetnike, a zapravo predstavlja zdravu stranu, a to je strana konkurenata. Ulazak u brbu s konkurentima "prsa u prsa", u toj fazi, zasigurno neće donijeti pobjedu. Korisnije je vratiti se na početnu poziciju i ponovo istraživati što kupci žele, a što konkurencija ne može ponuditi. Znači, ponovo treba utvrditi prazan tržišni prostor, utvrditi komparativne prednosti, nedostatke konkurencije i ponovo ovladati odgovarajućim tržišnim miljeom.

Pojednostavljeno, treba izvršiti segmentaciju tržišta kao uvjeta za izlazak iz tržišne blokade, a ta se aktivnost svodi na slijedeće: da se ukupno tržište na nekom nacionalnom prostoru, u određenom vremenu, podijeli u manje homogene cjeline, dijelove ili segmente, homogene po svojim demografskim, psihografskim osobitostima, osobinama ponašanja potrošača isl. i da se tako otkriveni tržišni prostori, odnosno segmenti tržišta, postave kao uvjet za sprovođenje segmentacije tržišta kao procesa i kao strategije nastupa na tržištu. 4.2. PODUZETNIČKE AKTIVNOSTI NA SEGMENTACIJI TRŽIŠTA Segmentacija tržišta predstavlja proces pristupu istraživanja tržišta i nositelja potreba na tom tržištu. To mogu biti kupci ili potrošači. Zatim, segmentacija tržišta predstavlja i poseban pristup strategiji planiranja i kontrole marketing aktivnosti i tržišnih napora poduzetnika, a koji mimaju zadatak da sve te aktivnosti budu prilagođene otkrivenim tržišnim segmentima. Segmentacija tržišta, kao pristup istraživanju tržišta i nositelja potreba kao i strategija djelovanja poduzetnika, ima za cilj otkrivanje stvarnih potreba određenih grupa ili segmenata unutar nekog tržišnog prostora i u određenom vremenu, njihovo zadovoljavanje, uz ostvarenje određenih financijskih i materijalnih, pa i društvenih koristi za poduzetnika, a koji sprovodi takvu aktivnost.

Svako prilagođavanje tržištu, kapaciteta i ostalih elemenata proizvodnog programa poduzeća, podrazumijeva da se ono vrši po zahtjevima potencijalnih potrošača. Zato će poduzetnik, da bi se ponuda prilagodila ciljnim tržišnim segmentima, vršiti istraživanje i definiranje kvalitete i stila života potencijalnih potrošača. Vršiti će segmentaciju tržišta po principima međuzavisnosti potražnje. Postoji pet modela za segmentaciju potražnje, a to su:

- opisni model, - psihološki model, - psihografski model, - bihevioristički model, i - hibridni model.

Opisni model bazira se na geografskim, socio-ekonomskim i demo-grafskim varijablama kao okosnicama.

Psihološki model uključuje pokazatelje osobnosti potrošača, njihovog interesa, ponašanja i sklonosti.

113

Psihografski model tretira kvalitetu i stil života potrošača.

Bihevioristički model se odnosi na vjernost potrošača određenoj marki, koristi koju očekuje da će dobiti za plaćenu uslugu i sl.

Hibridni model predstavlja kombinaciju svih ranije spomenutih modela.

Valja naglasiti da će poduzetnik najčešće koristi opisni model, s naglaskom na geografski pristup kroz tri vida: nacionalni, internacionalni i kombinirani. Praktični pristupi segmentaciji potražnje su veoma brojni i polaze od karakteristika i vrste poduzeća. Tako poduzetništvo orijentirano na usluge vršit će segmentaciju svojih kupaca prvenstveno na individualne kupce. I tako segmentirani kupci mogu se i dalje segmentirati. Npr. učestali kupci su ciljni segment skoro svakog poduzeća. Oni imaju snažan promotivni efekt, koji kao zadovoljni kupci, čine preporuku rodbini, prijateljima, poslovnim i drugim krugovima u kojima se kreću. Jednako tako i kupci koji prvi put koriste usluge poduzeća zaslužuju pažnju zbog nastojanja poduzeća da i oni postanu stalni kupci.

Brojni su primjeri različitih pristupa segmentaciji potražnje. Uzet će se za primjer uslužno poduzeće, iz područja turizma. Procjenjuje se da će poslovna putovanja biti posebno značajna prema specifičnom gastronomskom tržištu, a time i za povećanje prometa i prihoda. To se i ostvaruje u pojedinim vremenskim razdobljima, a u značajnim poslovnim centrima potražnja je nadmašivala kapacitete. Odatle se, na primjer, rodila ideja da se realizira nova turistička ponuda namijenjena isključivo gostima zainteresiranim za gastronomske doživljaje i specijalnu uslugu. To je zahtijevalo i izgradnju novih turističkih (ugostiteljskih ) kapaciteta poglavito u velikim gradovima koje destinacije su postale privlačne specifičnom segmentu potrošača - poslovnim ljudima. 4.3. RELEVANTNI ČIMBENICI U ANALIZI POSLOVNIH OPCIJA Ako se utvrdilo da je pogrešno nastupiti prema tržištu sa stajališta samo afiniteta poduzetnika i da je jedino korisno ponuditi potrošačima ono što oni žele i da kupci kupuju ono što oni preferiraju, a ne poduzetnik, tada je logično da se poduzetnik neće naći pred dilemom u vezi s temeljnim opredjeljenjem da je tržište verifikator vrijednosti poduzetničke ideje. Ali, što će se zbiti ako se poduzetnik nađe u dilemi i ne može se opredijeliti u izboru samo jedne od većeg broja opcija, a što nije rijedak slučaj. Često se, u poduzetničkom zanosu, poduzetnik ponese za "genijalnom" idejom, koja može čak izgledati i pobjedničkom. Međutim, vrlo brzo, nakon analize interesa, raspoloživih resursa i analize tržišta, a napose analize segmenata tržišta, otkrije se da takva ideja nije prihvatljiva. Mnogi u tom trenutku, definitivno odustaju. Takvi, možda i ne bi trebali kretati u "poduzetničke vode". To ne mora biti razlog za odustajanje. Ovo ističemo, ne zato kako bi potencirali takve situacije nego da naglasimo kako se poslovne mogućnosti moraju preispitati iz različitih uglova ako se želi sagledati sve relevantne čimbenika uspješnog biznisa. To ukazuje na svu kompleksnost odlučivanja o vrsti posla kojom će se poduzetnik baviti i to je jednostavniji dio analize od samog utvrđivanja izbora proizvoda ili usluge koja će se ponuditi tržištu. Vrsta posla

114

podrazumijeva da poduzetnik u analizi poslovnih opcija mora uvažiti slijedeće važne čimbenike: - vrijeme - financijske resurse, - stupanj osobne stručnosti i poslovnog iskustva, - poslovni rizik, i - predvidivi financijski efekti (profit). Čimbenik , vrijeme, u kontekstu definiranja poslovne ideje mora dati odgovore na pitanja o tome koliko poduzetnik može posvetiti vremena svome poslu, prema ostalim obveuzama, npr. porodici i sl. i da li će mu posao dozvoliti da prekine s dosadašnjim načinom života, a što nekima predstavlja traumu. Zatim, koliko je vremena potrebno da posao počne ostvartivati profit, i, napokon, kao najvažnije, a što početnik poduzetnik najčešće i zanemaruje, koliko će biti potrebno vremena da se pobjedi konkurencija i zauzme odgovarajuća pozicija na tržištu. Odvijanje posla samo u slobodno vrijeme traži znatno manji angažman, ali je situacija posve drukćija, neuporedivo odgovornija, ako se poduzetnik odluči na poduzetnički posao, kao temeljno zanimanje. Zapravo, posao u slobodno vrijeme, i nema atribut poduzetničkoga biznisa, iako je i takav preporučljiv, jer "bolje išta, nego ništa". Ali ulazak u svijet poduzetničkog biznisa za poduzetnika znači 24 satni angažman i svih sedam dana u tjednu i tako dalje ..., tko zna do kada. To će, posve je razuimljivo ugroziti dosadašnju način života. Porodici, slobodnom vremenu i prijateljima će se moći posvetiti minimum, a može se desiti da se stare navike i obveze potpuno isključe. Može li se, naći sredina i da se ne unosi tako drastične promjene u dosadašnji način života. Ima zagovornika koji tvrde da može. Ima i onih koji kažu da ozbiljan ulazak u poduzetnički biznis znači i pitanje opstanka standardnih porodičnih odnosa, pa i onih koji koji kažu da se poduzetnički posao može obavljati uz porodičnu hartmnoniju, ostavljajući po strani poslovni uspjeh kao najvažnije životno pitanje. Koliko mišljenja, očito ima i takvih oblika bavljenja poduzetničkim biznisom. Zapravo postoje brojne varijante i podvarijante naprijed iznesenih osnovnih opredjeljenja. Centralno je, po nama, pitanje odnosa u porodici. Kad se i članovi porodice uključe u biznis, to umanjuje tenzije jer se teret raspoređuje, jača zajedništvo i sl. A ima i takvih krajnosti da poduzetnik odluči ne osnovati porodicu kako bi se potpuno posvetio poduzetničkom poduhvatu,pa i pojam, poduhvat, za njih zaista to predstavlja i u doslovnom smislu. Pitanje vremena u kojem poduzetnik može očekivati postizanje profita za neke poduzetnike predstavlja "pitanje svih pitanja". Mudri i strpljivi poduzetnici pokazuju mjeru realnosti i ne očekuju rezultat "već sutra". Drugi, zbog neostvarenih interesa u samom početrku, čak, odustaju od posla. Strpljivost i ustrajnost karakteristike su uspješnog poduzetnika i ovaj problem predstavlja svojevrstan filter sposobnosti poduzetnika. Slično ovom jeste i odgovor o ponašanju poduzetnika u odnosu na potrebno vrijeme u zauzimanju konkurentske pozicije na tržištu.

115

Financijski su resursi delikatno pitanje, naročito poduzetnika početnika. Ovo pitanje često postaje limitirajući čimbenik kako otpočinjanja tako i razvoja biznisa. Skoro da i nema poduzetnika koji se nije suočio s problemom financija, a napose pitanja s koliko financijski sredstava se posao treba započeti. Ranije smo naglasili različite stavove teoretičara po ovom pitanju i naglasili da je jedno od važnih stajališta da ovaj resurs treba diskretno i minimalno koristiti, zapravo, optimalno. Svakako će najkvalitetniji odgovor dati analiza poslovne opcije, a to znači ocjena potreebnih sredstava za proizvodnju ili drugi oblik posla, potrebni broj djelatnika, veličina zaliha ako je u pitanju proizvodnja, i uopće angažmana sredstava kao fiksnih i varijabilnih troškova. Analiza će utvrditi koliko je potrebno tuđih, pored vlastitih, financijskih sredstava. Tuđa su sredstva relativno skupa , a tada profit mora biti ostvariv u samom početku jer se sredstva mora vratiti, plaće djelatnivcima isplaćivati, plaćati državne obveze i osigurati život poduzetniku i njegovoj obitelji. U kontekstu potrebnih financijskih sredstava potrebno je naglasiti kako veličina tih sredstava, uglavnom, ovisi o vrsti poduzetničkog posla. U pravilu proizvodni poisao traži više sredstrava, pa čak i znatno ranije od samog početka posla. Otvaranje trgivinskog posla zahtijeva nešto manje, ali još uvijek pozamašna sredstva. Najmanja su financijska sredstva potrebna za otpočinjanje posla iz oblasti intelektualnih usluga, pa skoro i bez kapitala, ako na primjer, poduzetnik raspolaže vlastitim poslovnim prostorom. Zato je teško, a skoro i nemoguće, pa i ovom prilikom precizirati, a još manje sugerirati potrebna financijska srdstva za poneke, a posve nemoguće za sve vrste poduzetničkih poslova. O poslovnim rizicima i poslovnim efektima bit će, kasnije, više govora. 4.3.1. KORACI U ANALIZI POSLOVNIH OPCIJA Rijedak je slučaj da se u otpočinjanju poduzetničkog posla poduzetnik brzo i njepogrešivo opredijeli za određenu poslovnu opciju. Češći je slučaj da se nalazi pred dilemom kojoju opciju odabrati od, njemu, prihvatljivih. Najčešće odluku o izboru poslovne opcije donosi sam, što nije za preporuku. Korisnije je obaviti konzultacije s već iskusnim poduzetnikom, konzultantskom firmom ili poslovnom udrugom koji će mu pomoći da se analizom relevantnih čimbenika lakše opredjeli za onu opciju koju će više razumjeti i sam lakše i detaljnije operacionalizirati kroz provedbeni biznis plan. Za svaku je preporuku da se i nakon ovako odabrane odluke o poslovnoj opciji i njenoj realizaciji krene metodom "korak po korak". Preporučljivi su slijedeći koraci: - evidentiranje mogućih problema u nastupu na novom tržištu, - identifikacija najpovoljnijih poslovnih šansi, - utvrđivanje potrebitih resursa za realizaciju poslovne opcije, - projekcija potrebitih financijskih sredstava, - prihvaćanje konzultantskih prijedloga u odabiru poslovnih opcija, - konačna odluka o izboru poslovne opcije, i

- operacionalizacija izvedbenog plana.

Već je, toliko puta istaknuto, kako je prvi i najznačajniji korak u otpočinjanju poduzetničkog posla evidentiranje "slobodnog prostora" na tržištu. To podrazumijeva da poduzetnik sačiniti listu tržišnih segmenata na kojima ne postoji

116

zadovoljavajuća ponuda i opredijeliti se za poželjnu listu proizvoda ili usluga kojima će zadovoljiti neadekvatne ili nepostojeće potrebe. Pri tom je važno ne zahvatati preširok segment tržišta, a poželjno se opredijeliti se za užu listu proizvoda ili usluga ili , čak, i samo za jedan proizvod. Logično je pretpostaviti da će prvi korak, već opisan, biti istovremen i s drugim korakom, mada su različito poredani. Odabrani segment tržišta, i izbor proizvoda ili usluge, predstavlja, zapravo, uočavanje biznis šanse.

Svaka pozicija na tržištu može predstavljati velik broj različitih poslovnih mogućnosti. Pogrešno bi bilo da prvi nastup na tržištu obeshrabri poduzetnika ako početni rezultati nisu zadovoljavajući. Treba razumjeti da na tržištu uvijek postoje problemi, a veći problemi, po pravilu, nose i veće šanse samo se od poduzetnika traži studiozna analiza problema, strpljivost, i koncentriracija na na ključni problem. Iskustva uspješnih poduzetnika govore da je svaki veliki biznis počeo "osluškivanjem" potreba tržišta i pokušaja da se identificiraju potencijalne šanse. To pretpostavlja poznavanje tehnike segmentacije tržišta koji poduzetnik primjenjuje tako da, najprije, sagleda potpunu problematiku tržišta vezanu za neki proizvod ili uslugu, a potom da pokuša identificirati različite segmente tržišta kupaca i stupanj njihovih potreba. Tako su tehnike tržišne segnentacije i tržišne saturacije u značajnoj mjeri komplementarne i omogućavaju poduzetniku da se uvjeri kako postoje brojne poslovne aktivnosti i mogućnosti, odnosno da uvijek postoje potrebe koje nisu uopće zadovoljene ili nisu zadovoljene na adekvatan način. I pri ovoj analizi treba upozoriti poduzetnika kako ne postoji posao kojeg mogu prihvatiti baš svi oni koji kreću u poduzetnički biznis pa je, radi ovoga, potrebno ukazati kako postoji potreba da se i poduzetnici kao dio tržišta također "segmentiraju" po svojim sposobnostima i afinitetima.

Utvrđivanje potrebnih resursa, predstavlja, značajan, treći korak u

analizi uspješnosti poslovnih opcija. Nakon što utvrdi koristan dio tržišta i sagleda poduzetničku šansu, utvrđivanje potrebitih resursa omogućit će poduzetniku i lakše opredjeljenje u izboru poslovne opcije. Kad se radi o izboru potrebnih resursa poduzetnik prvenstveno mora analizirati, a potom i pribaviti, ključne čimbenike za uspješan početak posla, kao najpresudnijeg trenutka za poduzetnika. U tu analizu spada odabir tehnologije, investicija, zapošljavanje djelatnika i suradnika itd. Ako se opredjeli za suvremenu tehnologiju, bit će potrebna veća investicijska sredstva. Ako se opredijeli za što veću kvalifikacijsku strukturu zaposlenih trebat će izdvajati veća sredstva za plaće i sl. Svaki dodatni spisak resursa, njihove veće kvalitete ili broja, zahtijevaju promjenu strategije poslovne opcije, a mogući problemi u odabiru raspoloživih, ili neraspoloživih, resursa utječu na poduzetnika da prihvati određenu poslovnu opciju ili je, čak, napusti.

Mada se projekcija potrebnih financijskih sredstava svrstala "tek" na četvrto mjesto ili kao četvrti korak u realizaciji poslovne opcije posve je jasno, da, zapravo, svaka opcija traži određena financijska sredstva, od prve zamisli pa do ootpočinjanja posla, a i u nastavku poslovanja. Ali , ovdje je riječ, o potrebnim sredstvima za početak poslovanja. Zato je nužno utvrditi visinu potrebnih financijskih sredstava od samog početka i to za svaku opciju, koliko će svaka od opcija doprinmijeti ostvarenju profita, i konačno, koliki će profit ostvariti sve opcije

117

zajedno u trenutku otpočinjanja posla i kasnije kad posao bude u funkciji. Ova je procedura važna jer je praksa pokazale da mnoge biznis ideje prestaju još u fazi pripreme za početak posla jer nisu osigurana sredstva za sve faze pripreme poslovne opcije. Financijska analiza mora nedvojbeno pokazati profitabilnost posla i svih poslovnih opcija pri čemu će poduzetnik iz ovog razloga eliminirati sve one opcije koje imaju ograničene profitne potencijale. To podrazumijeva utvrđivanje minimalne profitne stope, a ona ne smije biti ispod visine kamatne stope koju bi ostvarili kad bi višak sredstava položili u banku kao štednju. Pravilo je da minimalna stopa povrata investica u poduzetnički posao mora biti veća od stope povrata koja se osigurava "sigurnom investicijom" odnosno kamatom na uložena sredstva u banku.

Iako smo ranije u nekoliko navrata naglasili kako su osobne preferencije i spremnost preuzimanja rizika značajan čimbenik koji opredjeljuje odluku poduzetnika da krene u poduzetnički poduhvat, istakli smo i potrebu da poduzetnik obavi određene konzultacije pa da i prihvati njihove sugestije kad to, možda, i nije u suglasju s poduzetnikovim primarnim razlozima za ulazak u biznis.Razumljivo je da će i konzultanti imati u vidu preferencije poduzetnika ali za njih to nije primaran kriterij. Naime, poduzetnika osobne preferencije mogu "zavesti" prema nekoj poslovnoj opciji koja ima ograničene profitne potencijale. Za konzultante kojima je zadatak objektivizirati poduzetničke potencijale, objektivna procjena rizika i procjena financijskig rezultata vrijedniji su pokazatalj od osobnih afiniteta poduzetnhika. Idealno bi bilo kad bi se usuglasili interesi osobne prirode poduzetnika i prijedlozi stručne ekspertzize. Tad poduzetniku ostaje samo zadatak da se odluči za definitivnu opciju i da izradi biznis plan. 4.4. ALTERNATIVE U KREIRANJU POSLOVNIH OPCIJA

Prije započinjanja bilo kojeg posla poduzetnik mora donijeti nekoliko presudnih odluka za njegov razvoj. Prva i najvažnija odnosi se na na pitanja da li započeti novio posao, kupiti već postojeći ili se opredijaliti za neke druge, manje rizične mogućnosti, od kojih je najpoznatija kupovina franšize. Važno je naglasiti kako se u započinjanju novog posla poduzetnici, najčešće, "vežu" za mala poduzeća. To je i logično jer poduzetnik, koji tek ulazi u poduzetnički poduhvat, najviše strahuje od rizika i ocjenjuje da je u tom obliku poduzetništva, napose zbog veličine potrebnih ulaganja, rizik i najmanji. Prema većini definicija u mala se poduzeća ubrajaju ona koja ispunjavaju dva ili više od ovih kriterija:

- menadžment je neovisan-obično je vlasnik istovremeno i menadžer, - kapital je dobiven i vlasništvo je u rukama pojedinca ili manje grupe ljudi, - područje poslovanja je, uglavnom, lokalnog karaktera, a radnici i menadžer su iz istog područja ( uže regije), ali tržište ne mora biti lokalno, - poduzeće predstavlja relativnu veličinu u gospodarsdkoj grani kojoj pripada, odnosno predstavlja se kao malo kad se usporedi s najvećim u djelatnosti, pa može biti za jednu granu malo, ali u drugoj grani bi moglo biti veliko.

118

Isto tako, prema ekonomskoj teoriji, mala su poduzeća pogodna u djelatnostima: - gdje je oprema djeljiva i prilagodljiva, - gdje zbog disperzije tržišta bilo inputa , bilo outputa, nije moguće koristiti ekonomiju obijma, zbog visokih transportnih troškova, - kad se proizvodi po narudžbi ili kad se traže visoko diferencirani proizvodi, - kad se iz tehnoloških razloga često mijenja proizvodna tehnologija ili kad se često mijenja potražnja (različitih) proizvoda,

- kad obujam proizvodnje fluktuira u vremenskoj dinamici, i - kad su nabava važnih sirovima ili plasman proizvoda relativno ograničeni. 4.4.1. OSNIVANJE NOVOG PODUZEĆA Već je, ranije, naglašeno kako započinjanje novog posla zahtijeva od poduztetnika poprilično obilna istraživanja i analize ako se želi minimizirati elemente poslovnog rizika. Osnivanje novog posla spada u zonu visokog rizika. Ova varijanta, ima svoje prednosti i nedostatke. Brojni poduzetnici ulaze u novi posao ispunjavajući tako želju za "poduzetničkom avanturom" i pri tom odabranu poslovnu ideju razrađuju, njeguju i tako stvaraju osnovu za stvaranje novog poduzetničkog poduhvata. Novo poduzeće nije opterećeno "hipotekom ranijih pogrešaka", a vlasnik ima mogućnost izbora opreme, lokacije, dobavljača, djelatnika itd. Tako na primjer, u Sjedinjenim Američkim Državama novoosnovana poduzeća čine, čak, 70% novih poduzeća. Iako rizik noosnovanog posla nije znatno veći od kupovine postojećeg poduzeća (jer se s pouzdanošću ne zna zašto vlasnik prodaje poduzeće) ipak je prednost starta od ništice u ovome: - mogućnost odabira lokacije prema želji i interwesu poduzetnika, - svi kapaciteti se instaliraju prema unaprijed definiranim ciljevima u okviru biznis plana, - mogućnosti inoviranja su znatno veće kad se započinje novi posao, a poduzetnik može iskazati sve svoje inovativne vrijednosti, - započinjanjem novoga posla poduzetnik kreira vlastiti, a nastoji ostvariti i specifični, poslovni imidž, - započinjanjem novoga posla ostvaruje se i planirani prihod, dok je kod kupovine firme, prihod zadat postojećom profitabilnošću. Nedostaci starta od samog početka ipak se odnose na. - relativno visok rizik, - potrebito dugo vrijeme da se izgradi vlastiti imidž i pozicija na tržištu, - poteškoće u osiguranju potrebitih financijskih sredstava,

119

- proces poslovnog uhodavanja , naročito u pogledu potrebitih nabavki, osiguranja kanala prodaje i kanala kreditinih aranžmana, usporava vrijeme ostvarenja pozitivnih rezultata i zadovoljavajućeg prihoda u kratkom vremenskom razdoblju, a što se kod kupovine poduzeća znatno ranije osigurava. I pored navedenih nedostataka ipak se većina poduzetnika opredjeljuje za novi posao. Koji su temeljni motivi takvih poslovnih izazova? U stručnoj literaturi najčešće se navodi sedam tipova novih poslovnih poduhvata i to ovih: - izazov traženja novog, pri čemu poduzetnik "bježi" od ranijeg posla za koje osjeća da mu nije donio, najprije, odgovarajuće poslovno zadovoljstvo, a tek potom nagradu u veličini prihoda, pa se novom poslu prilazi tako da se ti izazovi traže u posve novoj djelatnosti, - izazovi novih dogovora i poznanstava u posve novom biznisu, jer su za ovaj tip poduzetnika poslovni kontakti od presudnoga značaja i traženje novih poslovnih aranžmana kod njih je temeljni poslovni izazov, - izazov da se dostignute vještine, sposobnosti i znanja u jednoj djelatnosti prenesu u drugu, blisko povezanu s ranijim poslovanjem, i tako afirmiraju sposobnosti poduzetnika stvarajući predodžbu o njegovoj izvrsnosti u odnosu na poslovno okruženje, - postignuti stupanj ekspeta u poslu predstavlja za poduzetnika izazov da kroz novi posao uvodi i partnere koji tako potpomažu i ubrzavaju profitabilno poslovanje i u pravilu poduzeće ulazi na tržište afirmirajući nove proizvode ili usluge, - afirmiran poduzetnik stvara veoma agresivno, napose uslužno, poduzeće i to je najčešće konzalting poduzeće u vrlo specifičnoj usluzi, - stremljenje ka novoj i jedinstvenoj poslovnoj ideji u proizvodu ili usluzi koja do sada nije ponuđena na tržištu, a što je za poduzetnika poseban izazov jer takav proizvod ili usluga ne moraju biti savršeni ali predstavljaju poslovnu neizvjesnost zbog nepoznanice u reagiranju tržišta, i - poduzetnik koji s najmanje rizika ulazi u posao metodički planirajući posa "korak po korak" kako bi sigurnije obavio sve zadatke u novom poslu. Započinjanje svakog novog posla predstavlja izazov postojećoj konkurenciji. Rijetki su slučajevi da je poduzetnička ideja toliko inovativna da nema konkurenciju. Zato postojeći konkurenti brižno njeguju poslovne odnose sa svojim potrošačima sprječavajući tako prodor novih konkurenata na njihovo tržište. To je stalna briga o asortimanu, rokovima isporuka, cijenama, servisu itd. Zato za postojeća poduzeća pojava konkurenata predstavlja - potencijalni gubitak tržišta, - manji prihod zbog mogućih smanjenja cijena ili količine prodaje, duže radno vrijeme, - gubljenje ključnih zaposlenika pa čak i mogućnost njihovog prelaska konkurenciji, - stvaranje zaliha kojie nije moguće prodati itd.

120

Najmanje od svih problema, konkurencija može izazvati nestabilnu situaciju, a najopasnija situacija nastaje kad novo poduzeće potpuno eliminira postojeće s tržišta ili izazove bankrot dosadašnjeg poduzeća. Međutim, poduzeća koja se već nalaze na tržištu ne očekuju pasivno moguću konkurenciju u vidu novog posla i novog poduzetnika. Oni nastoje odgovoriti na napade i nastoje svim silama da se održe i dalje u konkurentskoj utakmici. Odgovori na konkurentske izazove "novopridošlica" mogu biti brzi i efikasni ili sporiji. Odgovori koji su brzi i efikasni predstavljaju ključni rizik za novog poduzetnika. Ali, konkurentska se utakmica, pa i borba, odvija ne samo između "starih i novih" nego i među posve novim sudionicima na tržištu. Stalna je borba, sada kod više sudionika, za novim dizajnom, nižim cijenama, povećanom sigurnošću proizvoda, za boljom organizacijom marketing funkcije i sl., a sve u cilju zadržavanja ili pridobivanja novih potrošača. Isto tako, postoji svojevrsna interakcija između defanzivnih prednosti koje se odnose na poduzeća koja su već na tržištu i ulaznog probijanja, s ulaznim klinovima, kojima se koriste novi poduzetnici u nastojanju da probiju obranu i tako se ravnopravno uključe u konkurentsku borbu. I ne samo da se uključe nego da u toj borbi i pobijede. U tom sukobu se netko mora naći na začelju i biti najslabiji i zato se sve više smanjuje broj poduzeća koja opstaju na tržištu. Takva se interakcija odvija kao neprestan proces, i u svim gospodarskim djelatnostima, pri čemu postojeća poduzeća nastoje spriječiti prodor novih dok novi poduzetnički konkurenti nastoje razviti i primjeniti odgovarajuće tehnike ulaznog probijanja i uspješnije se uključe u konkurentsku utakmicu. Novi poduzetnik, da bi smanjio rizik probijanja na novo tržište i neutralizirao otpor postojećih poduzeća, mora poznavati strategije ulaska na novo tržište. Ključni elementi ove strategije sadržani su u sliedećem: - razvoj novog proizvoda ili usluge, - razvoj sličnog proizvoda ili usluge, - iskorištavanje postojećeg proizvoda ili usluge,

- sponzorstvo novog proizvoda.

Za novog poduzetnika važno je razumjeti da ne postoji siguran model odabira najefikasnije strategije. Često je potrebna kombinacija elemenata različitih strategija. Još je teže u odabiru kombinacije elemenata različitih strategija osigurati sinergijske efekte tih kombinacija. To je moguće samo ako poduzetnik vlada spoznajom svih rizičnih elemenata novog poduzetničkog poduhvata bilo unutarnjih bilo eksternih , a napose rizika tržišta. Razvoj novog proizvoda ili usluge za novog poduzetnika najteži je i najodgvovorniji zadatak. Posebno je to otežano kod malog poduzetništva koje za istraživačke procese na novim proizvodima nemaju dovoljno ni financijskih ni ljudskih resursa. Uz to razvoj novih proizvoda prate brojni rizici , neovisno o tome gdje se taj proces odvija. Formiranje novog posla s novim proizvodom ili uslugom pethodno pretpostavlja utvrđivanje tržišnih potreba, a tek potom i mogućnosti i načina da se ti proizvodi ili usluge kreiraju i proizvedu. To , svakako, mogu biti samo inovatori u vidu pojedinaca koji imaju uvid u dosege tehnoloških granica ili

121

pojedinci koji imaju stalan dodir s tržištem i prepoznaju njegove zahtijeve. U svim tim aktivnostima, već je istaknuto, najveća se pažnja mora posvetiti rizicima, a oni se ogledaju u :

- nemogućnosti da se inovativna idejav realizira u vremenu značajnom za

poduzetnički opstanak na tržištu, - pogrešci koju novi proizvod ili usluga imaju , a mogu se otkriti tek tijekom trežišne realizacije , - snazi konkurencije koja radi na istim poslovnim poduhvatima ali ima snažnije inovativne resurse i već u samom startu novog poduzetnika eliminira s tržišta, - nemogućnosti da se osdigura dovoljno potrošača i ne tako brzo da se pokriju veliki troškovi proizvodnje novoga proizvoda i da se ostvari profit,i - nemogućnosti da se odbiju jači i bolje organizirani da u kratkom roku imitiraju novi proizvod i tako, zahvaljujući snazi, "pometu" i inoatora s tržišta. Razvoj sličnog proizvoda ili usluge označava nastojanje da se uđe na tržište s proizvodima i uslugama koji nisu novi po svojim karakteristikama , ali se ipak dovvoljno razlikuju u odnosu na postojeće , pa time i omogućavaju ulazak na novo tržište. To su klonovi prethodnih, originalnih proizvoda ili usluga, i u pravilu su jeftiniji. Mogu, čak, biti i skuplji, ali tada moraju imati izrazito bolje performanse od prethodnih. Ti proizvodi, koji su u pravilu međusobno slični, ali dovoljno različiti da ostvare tržišni uspjeh ostvaruju ulazak na tržište putem stvaranja paralelne konkurencije. Uspješan primjer ove, paralelne konkurencije, je otvaranje velikog broja restorana na istoj lokaciji, ali svaki od njih ima različit asortiman ponude. Slično se može ostvarivati i kod uslužnih djelatnosti ili sustava prodaje roba široke potrošnje. Ključno je da se u strategiji paralelne konkurencije ostvari precizna diferencijacija proizvoda ili usluga jer, u suprotnom, razvija se bespoštedna konkurentska borba naročito na području cijena, a što mnogima smanjuje prihode ili ih prisiljava na odstupanje s tržišta. Rizici ovog oblika ulaska na novo tržište jednako su brojni kao i kod drugih oblika. Između ostalog najčešći je rizik nemogućnost osiguranja financijskih sredsrtava radi održavanja porofitabilnosti posla, nemogućnost uspješne konkurencije postojećim poduzećima koja imaju standardizirane rutine poslovne aktivnosti i ime koje je već prepoznatljivo na tržištu. Zanemarivanje ili neuočavanje aktivnosti konkurenata s istim ciljem , također je značajan rizik. Iskorištavanje postojećeg proizvoda ili usluge, predstavlja povoljnu situaciju koja je često, čak, i izvan kontrole samog poduzetnika.Sastoji se u tome da je samo potrebno zapaziti ili iskoristiti poslovne ideje, i pretvoriti ih u poslovne strategije, od kojih su najefikasnije slijedeće:

- transferiranje proizvoda ili usluga na nove lokacije, - popunjavanje nedovoljne ponude nekim proizvodima ili uslugama, i - kapitalizacija neiskorištenih resursa.

122

Dakle, ne radi se ni o kakvim novim proizvodima ili uslugama, pa nabrojane aktivnosti ne spadaju niti u inovatine, već u posve standardne poslovne procese, a ipak je njihovim korištenjem moguće iskoristiti priliku ulaska u novu poslovnu aktivnost. Transferiranje proizvoda ili usluga na nove lokacije znači da se isti posao i na isti način obavlja , sada, na više lokacija. Taj se transfer može obaviti putem neovisnih poduzetnika, poslovnih lanaca ili franšizera. To predstavlja nove tržišne prilike korištenjem geografskog premještanja poslovne aktivnosti i danas se sve više koristi ova strategija zahvaljujjući mogućnostima brze informacije o "slobodnom tržišnom prostoru". Rizik ovog, novog posla, je u opasnosti koja može proizići iz nedostupnosti dovoljnih i kvalitetnih resursa za lokacijsko širenje posla (npr. nedostatak kvalificiranih djelatnika i sl.). Popunjavanje nedovoljne ponude nekim proizvodima ili uslugama, izvrstan je motiv za novi posao sposobnog poduzetnika. Uvijek postoji neko vremensko razdoblje u kojem se javlja prazan tržišni prostor za neke proizvode ili usluge. Najaktualniji je takav prostor na tržištu (zdrave) pitke vode i, napose za hrvatske poduzetnike predstavlja pravi izazov za iskoristivost ove strategije prodora na nova tržišta i otpočinjanja izvrsnog poduzetničkog novog posla kao poduzetničkog poduhvata. Rizik ovog posla je u kašnjenju zapažanja slobodnog tržišnog prostora i bržeg ulaska na tržište velikog broja konkurenata, čak i sa nekvalitetnijom ponudom, čime se smanjuje potencijal za nove poslove. Kapitalizacija neiskorištenih resursa prestavlja šansu za ulazak na novo tržište i otpočinjanja novog posla kad se nasuprtot oskudice ponude javlja raspoloživost resursa koji se ne koriste ili se ne koriste dovoljno, a mogu, objektivno, predstavljati najjači konkurentski proizvod. I ovom ćemo se prilikom poslužiti primjerom pitke vode kao neiskorištenog resursa u nas. Ovaj prirodni resurs je, bez sumnje, najvrijediji resurs koji predstavlja izazov za nove poduzetničke poduhvate. Za poduzetnika, uzevši općenito, najteži je problem utvrditi koji je to resurs koji predstavlja tržišnu šansu. U nas se i bez istraživanja resurs pitke vode sam nametnuo, tržišni su se potencijali i bez istraživanja otkrili ali nikako da se ove dvije činjenice povežu u efikasnu poslovnu aktivnost. Rizik ove strategije ulaska u novi posao je u makroekonomskoj politici zemlje kad se može pojaviti problem kontrole nad određenim resursima (prepuštanje koncesije stranim investitorima koji prije domaćih uoče koristi i šanse iz prirodnih resursa). Sponzorstvo novog proizvoda, predstavlja jednu od najsigurnijih strategija prodora na novo tržište i otvaranje novoga posla. Ova strategija predstavlja spremnost nekoga da pomogne kao sponzor u osnivanju novoga poduzeća. Može se činiti čudnim, ali se kao sponzori može pojaviti potrošač, kao kupac, dobavljač ili investitor.

Kupci kao sponzori ili kao potencijalni potošači mogu iskazati svoju namjeru da će proizvode koje nudi novo poduzeće kupovati narudžbom velikih količina, ugovorom o stalnoj kupnji određene količine i asortimana proizvoda putem dužeg vremenskog razdoblja pa. čak, i ugovorom o plaćanju unaprijed.

123

Dobavljači kao sponzori zainteresirani su da se poduzeće održi i razvija kao korisniok njihovih usluga i tako ga mogu sponzorirati isporukom unaprijed i po posebnim bonifikacijama. Ivestitori kao sponzori, javljaju se, danas, kad postoji višak investicijskog kapitala vrlo često kad se ulaganje ocjeni izglednim za uspješnu realizaciju. Najvažnija ocjena za sponzora je ranija aktivnost poduzetnika i koliko je znanje i vještine uspješno priumjenjivao u ranijoj poslovnoj aktivnosti. Znači da su za sponzora najvažnije poduzetničke karakteristike i kako poduzetničku ideju doživljavaju pa je na poduzetniku da jasno opiše svoju poslovnu ideju i da uvjeri sponzore u njenu uspješnu implementaciju. Zato se ovo sponzorstvo treba shvatiti kao naglašeni oblik povjerenja u samog poduzetnika. Čak kad sponzorstvo i nije direktno, kao sponzorstvo treba razumijevati i aktivnosti dobavljača, potrošača, zaposlenika, banaka, državnih institucija i agencija itd. jer su, u određenoj mjeri, oni svi uključeni u poslovni proces. 4.4.2. KUPOVINA FRANŠIZE Kao realna mogućnost otpočinjanja novog posla, u razvijenim tržišnim ekonomijama, jeste franšizing model. Franšizing je najčešće prisutan u djelatnostima, hotelijerstva, grafičke industrije, prodaje automobila, servisnih centara, salona ljepote, putničkih agencija, agencija za zapošljavanje, računovodstvenih usluga, prometu nekretnina itd.

A što je, zapravo, franšiza? Franšiza je ugovor kojim se zasniva poseban trajan sustav pposlovne suradnje između samostalnih, u našem slučaju između postojećih i novih poduzeća. Franšiza je i poslovni oblik u kojem vlasnik, proizvođač ili distributer usluga ili proizvoda, zaštićenih robnom markom, ustupa ekskluzivno pravo nekom poduzeću za distribuciju tih proizvoda ili usluga uz pridržavanje standarda kvalitete, pri čemu za uzvrat dobiva određeni novčani iznos ili naknadu. Jedna starana, a to je davatelj frašize - franšizer, ustupa ugovorom drugoj strani-primatelju franšize, uz plaćanje odgovarajuće naknade, pravo da koristi u svojem poslovanju određenom robom ili uslugama pod precizno utvrđenim uvjetima: ime, znak,vanjski izgled, ili druga zaštićena prava kao i tehnološka i poslovna iskuustva u procesu stvaranja proizvioda ili usluga. Druga se strana obvezuje da će poslovati po sustavu organizacije i poslovanja davatelja franšize, a u čemu davatelj franšize osigurava potporu u vidu poslovnih savjeta, školovanja kadrova, propagande i kontrole.

Pojednostavljeno, sve ukazuje da je fgranšiza model, odnosno način kreiranja novog posla kad postojeće poduzeće omogućava korisniku franšize da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod ili uslugu. To znači da korisnik franšize koristi već razrađene poslovne ideje, ime firme, stečeni imidž, znanja i iskustva davatelja franšize, i da je logično da za to plaća određenu naknadu. Ipak, za korisnika franšize to predstavlja ulazak u novi posao i predstavlja za njega mogućnost otpočinjanja posla u vlastitom poduzeću, uz ugovorna ograničenja.

124

Svakako se može ocjeniti da je ovo znatno manji rizik ulaska u novi posao nego što ga čini otpočinjanje posve novvog posla samostalno i uz vlastite poslovne ideje poduzetnika. Ali se odmah postavlja pitanje: koliko košta franšiza? Cijena ovisi o nekoliko čimbenika. Najprije potrebna investicijska sredstva iskazana kao tzv. franšizing honorar mogu biti vrlo mala, pa sve do iznosa od nekoliko milijuna dolara ili eura, ovisno o tome koliki će obujam poslova biti obuhvaćen franšizingom. A iznos učešća davatelja franšize u ostvarenom prometu, odnosno profitu korisnika franšize, kreće se od 2% do 20%, ovisno o vrsti franšize.

Iako je početak novog posla putem kupovine franšize znatno sigurniji od novog posla, ipak je korisno istaknuti kako i ovaj model ima određene prednosti i nedostatke s kojima poduzetnik mora biti upoznat.

Temeljna prednosti franšizinga je u tome što poduzetnik ima gotova sva poslovna rješenja osigurana od davatelja franšize pa mu je , zbog toga, potrebno znatno manje poslovno iskustvo, nego kod otpočinjanja novog posla. A nedostatak poslovnoga iskustva upravo je najčešći problem novih poduzetnika. Kupnjom franšize, poduzetnik odmah kreće s poslom i ušteđuje vrijeme koje se troši kod otpočinjanja novog posla. Proces poslovanja pojednostavljen je jer novi poduzetnik koristi programe za obuku, konzultantske usluge i sl. od strane davatelja franšize. Davatelj franšize može, čak, olakšati otplatu inicijalnih investicijskih sredstava, odlažući njihovo vraćanje i u nekoliko godina. Kako davatelj franšize, u surovim konkurentskim odnosima, koristi brojne i skupe propagandne aktivnosti, sve to koristi kupac franšize i za lakši plasman svojih proiozvoda ili usluga jer su tako ovi proizvodi ili usluge prepoznati na tržištu i tako osiguravaju prihod. Tako, kupnjom franšize novi poduzetnik dolazi na već prepoznatljiv tržišni teren što mu predstavlja značajnu podršku za svaku daljnju aktivnost.

Nedostaci franšizinfga ogledaj se o djelomičnoj ovisnosti korisnika od davatelja franšize. Sloboda novog poduzetnika u mnogim poslovnim aktivnostima je ograničena. On mora slijediti standardizirane poslovne procedure i proizvoditi određene proizvode ili usluge. Za novog poduzetnika, s inovativnim aspiracijama, ovo predstavlja značajno ograničenje u kreiranju vlastitih poslovnih aktivnosti. Ugovorom o franšizi stavljen je u podređen položaj, a istim ugovorom obvezatan je davati i određeni postotak godišnjeg profita čime umanjuje svoj profit.

Postoje u korištenju franšize i neka druga ograničenja koja mogu destimulirati novog poduzetnika. Tako na primjer, novi poduzetnik ne može transferirati bilo kome vlasništvo nad određenom franšizom. Može se desiti da novi poduzetnik ostvari povoljnije uvjete kupnje proizvoda, opreme ili sirovina kod nekog drugoga, a iste mora kupovati, po nepovoljnijim uvjetima, kod davatelja franšize. Zatim, kako korisnci franšize mogu biti i brojni drugi poduzetnicipa pogreška ili nesposobnost samo jednog poduzetnika "u lancu", može negativno utjecati na poslovanje svih ostalih.

U teoriji se i danas vode rasprave može li se franšiza smatrati malim gospodarstvom i novim poduzetničkim poduhvatom. Naš je stav da franšiza, svako, spada u malo gospodarstvo ali je upitno može li se smatrati posve novim

125

poduzetničkim poslom s obzirom da je u znatnoj mjeri konktroliran od strane davatelja franšize. Ima autora koji franšizu ne uključuju ni u malo gospodarstvo već je tretiraju kao "pratiteljicu" većih poslovnih sustava.

Bez obzira na sve, a napose na iznesene nedostatke ili ograničenja frašize kao modela otpočinjanja (novog) posla, za preporuku je korištenje i ovog modela, napose za one poduzetnike kojima nedostaju odgovarajuće analize, istraživanja i specijalnosti, a što je sve neophodno kod modela osnivanja posve novog poslovnog poduhvata. 4.4.3. KUPNJA POSTOJEĆEG PODUZEĆA

Mnogi poduzetnici smatraju da je najbolji način za započinjanje novog posla kupovina postojećeg poduzeća. Streategija kupnje postojećeg poduzeća, zapravo, je najjednostavniji način započinjanje novog posla. Zašto? Zato što se u postojećem poduzeću već odvijaju ogovarajući poslovi, kao skup rutina, tako što potršači kupuju, dobavljači snabdijevaju. djelatnici obavljaju svoj posao, menadžment organizira, rukovodi, i kontrolira, i poduzeće već ostvaruje profit. Kod novog poduzeća svega toga još nema, a upitno je kad će novo poduzeće i postići kritičnu točku poslovanja, odnosno kad će početi poslovati rentabilno. Iako je kupovina postojećeg poduzeća najjednostavnili model započinjanja novog posla, poduzetnik ne smije "uletjeti" u ovakve poslove ako prethodno ne riješi barem ova dva izuzetno važna pitanja:

- Može biti upitno da li novi poduzetnik može preuzeti stručno vođenje novog poduzeća u kojem stručne i sve druge poslove već obavljaju oni

koji su u njemu zaposleni. Ako nema odgovarajuće stručnosti, novi poduzetnik mora biti spreman i sposoban osigurati osposobljavanje i

operativnu pomoć od prethodnog vlasnika poduzeća, kako bi stekao znanje i vještine potrebite za vođenje novoga posla. Praksa govori o tome da su rijetki slučajevi da su novi plasnici poduzeća postali uspješni bez prethodnoga iskustva u postojećoj djelatnosti poduzeća. Velikia je

razlika u obavljanju novih poslova u kojima se koriste prethodna iskustva, od onih u kojima se poslovna aktivnost odvija u posve novoj oblasti i za koja ne postoje prethodno iskustvo.

- Kapital koji je potreban, ne samo za kupnju poduzeća, već i za njegovo tekuće poslovanje novi vlasnik može posuđivati i od prethodnoga vlasnika poduzeća, a i biti spreman zadužiti se na račun imovine poduzeća koje se kupuje i koja se koristi kao osiguranje za uzimanje kredita. Vraćanje kredita iz pozitivnog poslovanja novokupljenog poduzeća najefikasniji je oblik otpočinjanja novog posla poo ovom modelu.

Kao i svaki drugi posao tako i kupovina postojećeg poduzeća započinje

pregovorima o kupnji, odnosno prodaji. To je obvezatna forma koja , međutim, ne mora biti komplicirana niti problematična, kao što se često pretpostavlja kad se kreće u tako odgovorne i rizične nove poduzetničke poduhvate. Taj se posao

126

može pojednostavniti i osigurati novog poduzetnika od početnih rizika ako se satavi lista određenih kriterija koji se koriste za donošenje odluke o tome koje će se poduzeće kupiti, a zašto neko drugo neće. U tom smislu potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanja:

- koji su stvarni razlozi i zbog čega se prodavatelj odlučio na prodaju poduzeća?

- kolika je , objektivna, vrijednost poduzeća koje se kupuje? - uporedba kolika bi sredstva bila potrebna da se počne isti posao s

novim poduzećem umjesto kupnje postojećeg poduzeća? - koji su bitni, i provjereni, elementi za opstanak poduzeće kojeg se

kani kupiti? - da li će se proimjena vlasništva odraziti na poziciju poduzeća na tržištu, odnosno kako će promjenu vlasništva protumačiti i doživjeti potrošači? - kolika su sredstva potrebita za kupnju poduzeća i kako "doći" do sredstava? - koliko će se brzo vratiti uložena sredstva i i kakav se neto profit očekuje u poslovanju? - da li će se trebati angažirati menadžer, ako poduzetnik ne rsaspolaže odgovarajućim znanjem i vještinama u novom poslu, itd.

Ova, brojna pitanja i još brojniji odgovori koji iz njih moraju proizići govore o tome da se kod kupnje postojećeg poduzeća sve pretpostavke moraju proračunati u više varijanti, uvažavajući moguće pogreške, a sve s ciljem da se dođe do što realnije cijene koju treba za postojeće poduzeće platiti. Bez obzira što, danas, postoje brojni provjerene matematički modeli za izračun ovih varijanti, brojne knzultantske institucije s vrsnim stručnjacima, ipak je od najpresudnijeg značaja uloga novoga poduzetnika, a napose njegova mogućnost sagledavanja realnih i objektivnih mogućnosti novoga posla kroz već postojeće poduzeće.

Ni ovaj model započinjanja posla nije moguće preporučiti, a da se ne ukaže i na rizike koji ga prate. Najprije će se istaknuti da je ovaj model vrlo efikasan kao strategija započinjanja novog posla ako se provjere ranije izneseni kriteriji i dobije zadovoljavajući odgovor na nabrojana pitanja. Zbog toga se brojni poduzetnici i odlučuju za ovaj model. U aktivnostima pronalaska odgovarajućeg, a postojećeg poduzeća poduzetnik se može koristiti s više izvora i to:

- poslovnim oglasima, - poslovnim i komercijalnim brokerima na tržištu nekretnina, preko stručnjaka različitih profesija i struka (bankari, računovođe,

odvjetnici itd.), i - oglas i poziv "na slijepo", pa tko se javi.

Međutim, uvijek je centralno pitanje stvarnog kredibiliteta prodavatelja.

Ima li, uopće, sigurnog prodavatelja i s odgovarajućim kredibilitetom. Logično je da motivi za prodaju poduzeća mogu biti različiti. Između ostalog, mogu se svrstati u poslovno moralne i druge prirode. Idealna je situacija kad prethodni poduzetnik prodaje poduzeće na kraju svoje poslovne karijere, a to znači, kao

127

starija osoba koja je već u svemu osigurala egzistenciju i bez bavljenja biznisom. Takve osobe niti inzistiraju pretjerano, čak, ni na tržišnoj vrijednosti poduzeća koje prodaju. Oni češće ozbiljno ocjenjuju namjere budućeg vlasnika jer su za svoj biznis, kojeg napuštaju, i emotivno vezani i nije im svejedno kako će i u buduće poslovati poduzeće. Takav prodavatelj želi da osigura reputaciju svoga poduzeća i kroz novo vlasništvo, pa su spremni i na kompromisnu cijenu kad se uvjere u pozitivne i kvalitetne namjere kupca. Tako oni kupca doživljavaju kao osobu koja nastavlja niihovu poslovnu aktivnost pa se često , osim poslovnog odnosa, u ovakvim slučajevima javljaju i trajna osobna prijateljstva. No, ima i suprotnih slučajeva pa će se iz toga razloga u nastavku opisati prednosti i nedostaci kupovine postojećeg poduzeća.

Osnovne prednosti kupovine postojećeg poduzeća mogu se prikazati kroz ove čimbenike:

- to je potvrđeno dobar posao koji će smanjiti pretpostavljeni rizik koji prati svaki ulazak u novi posao po bilo kojem modelu,

- posao već ima razrađene kanale nabave i prodaje pa nema dangube oko njihovog pronalaženja,

- postoje već sposobni djelatnici koje nije potrebno dodatno educirati, - i ako se proizvodni kapaciteti rentiraju, a ne kupuju, za to su potrebna

znatno manja financijska sredstva.

Nedostaci kupovine postojećeg poduzeća su, nažalost, brojniji od prednosti, a posebno se naglašavaju ovi:

- poduzeće se prodaje kad se suoči s određenim problemima, a vlasnik te probleme ne prikazuje kupcu,

-dosadašnji vlasnik, nekom je pogreškom ili nesposobnošću okrnjio svoj poslovni imidž i to će se prenijeti i na budućeg vlasnika,

- možda novom vlasniku, iz bilo kojeg razloga, struktura zaposlenihj neće odgovarati pa će za njenu edukaciju biti potrebna velika

sredstva, a u slučaju otpuštanja sukobit će se sa sindikatima, - lokacija nije najbolja i svaka promjena lokacije bila bi skuplja nego

započinjanje istog posla, - fizičko stanje poslovnih kapaciteta, starost objekta i opreme mogu

iziskivati znatna naknadna ulaganja, - pitanja iz područja zakonodavne regulative moraju dati odgovor o

vlasništvu poduzeća, potrebitim dozvolama i njihovim rokovima važenja, da li su patenti, trade marks, copyrghts i trade names poduzeća zaštićeni po zakonu, da li poduzeće ima ugovore o radu sa zaposlenicima, ima li poduzeće neke nerješene probleme itd.

Pored svih nabrojanih pitanja svako je centralno pitanje: zašto vlasnik prodaje poduzeće?. Pravi razlog se, prije svih drugih pitanja i odgovora mora, najprije, utvrditi. Samo tako, moguće je donijeti odluku o kupbnji i dogovarati se o cijeni, a za kupca o najpovoljnijoj cijeni. Ako je kupac pod velikim pritiskom da mora prodati poduzeće on će biti znatno fleksibilniji u pregovorima o cijeni, ali se odmah potencira pitanje zašto je to tako. Da bi se olakšalo poduzetniku

128

sagledavanje ovog problema navode se slijedeći, najčešći, razlozi za prodaju poduzeća:

- gubitak zarade zbog kontinuiranog pada prodaje i profita, - smrtni slučaj, umirovljenje ili bolest vlasnika, - nezainteresiranost nasljednika za upravljanje i vođenje poduzeća ili nemogućnost dogovora o nasljedstvu, - spor s poslovnim partnerom, - teritorijalno preseljenje posla i započinjanje novoga posla, - prinudna likvidacija ili prodaja, - nemogućnost otpora narasloj konkurenciji, - strah od postojeće ili neizvjesnost od buduće gospodarske situacije, - gubitak interesa i želje za poduzetništvom općenito, a napose za

novim poduzetzničkim poduhvatima kao uvjeta razvoja i opstanka, i - želja da se krene u druge "poduzetničke vode".

Nakon što sagleda sve naprijed prikazene elemente, značajne za odluku o kupovini postojećeg poduzeća, još, na kraju i kao najvažnije, poduzetnik mora do u tančine ocijeniti vrijednost poduzeća i isplativost njegove kupnje. Pozitivne ocjene svih do sada prtikazanih relevantnih elemenata moraju biti potkrijepljene još i s ovim:

- sve prilike iz prethodnih analiza treba podijeliti u loše, dobre i obećavajuće, - prvi znak loše poslovne politike dobiva se pregledom poslovnih knjiga,

- dobra poslovna prilika sagledava se iz uredno vođenih poslovnih knjiga i dobrog imidža potrošača, - kupovinom ovakvog poduzeća dobiva se na vremenu i novcu, ali je takvo poduzeće i znatno skuplje što je logično jer je i dosadašnji vlasnik uložio velika sredstva u jačanje svoje tržišne reputacije, - u praksi, međutim, nije lako izdvojiti dobre poslovne prilike jer knjigovodstveno sve može izgledati izvrsno iako nije sve kompletno i sve baš najjasnije, ali se poduzeće s dobrom reputacijom uz angažman menadžmenta može još uspješnije tržišno pozicionirati i iz toga novi vlasnik može izvući zaključke o obećavajućim i neobećavajućim poslovnim prilikama,

- ako prevovladavaju obećavajuće prilike poduzetnik može kupiti poduzeće i da ga nakon toga koncipira i organizira tako da na tržištu

ostvari kvalitetne performanse i značajno uveća njegovu vrijednost.

Temeljem svega iznesenog poduzetnik mora utvrditi vrijednost posla na osnovu očekivane profitabilnosti. Tako, potencijalni kupac, poduzetnik, kupuje, zapravo, "buduće profite" poduzeća, a koji predstavljaju prinose na investirani novac, vrijeme i trud poduzetnika. Ovakava metoda procjene vrijednosti posla

129

poznata je kao metoda neto sadašnje vrijednosti, a koja se zasniva na diskontiranju budućih novčanih tijekova. U praksi se često koristi i tzv. metoda supstance koja utvrđuje vrijednost nekog posla, odnosno poduzeća, koristeći knjigovodstvenu vrijednost sredstava iz bilance stanja.

Nije se bez razloga ovom modelu zasnivanja novog posla, kupovinom postojećeg poduzeća, dalo ovoliko prostora i pažnje. Naime, često i mnogi poduzetnici, kao kupci postojećeg poduzeća, smatraju navedene poslove gubitkom vremena, truda i novca, što je, definitivno velika, a često i nepopravljiva pogreška. Mnogo je korisnije potrošiti nešto vremena i nešto novca pa točno utvrditi koliko je poslovni potez pravilan nego brzopleto otpočeti s poslom i tek potom utvrditi da je to bio pogrešan korak. Tad je , obično, kasno i to ne samo za taj poslovni poduhvat. 4.5. PROGRAMI PODUZETNIČKE INFRASTRUKTURE U FUNKCIJI POTICANJA PODUZETNIŠTVA 4.5.1. PODUZETNIČKI INKUBATORI

Poslovni inkubatori, kao poslovni sustavi, orijentirani su na rješavanje problema lokalnog gospodarskog razvoja putem unapređenja poduzetništva. Riječ inkubator ima višestruko značenja, a u ekonomskoj terminologiji predstavlja implementaciju novog poslovnog razvoja. Inkubacija u ovom poimanju predstavlja podršku i kontrolu uvjeta za poduzetničko privređivanje i razvoj. S ovog stajališta poduzetnički inkubatori predstavljaju uspostavljanje ambijentalnih uvjeta za novi, profitabilni, poslovni poduhvat.

Poduzetnički su se inkubatori pojavili početkom 80-tih gtodina

prošloga stoljeća kao jedno od rješenja recesijskih procesa u razvijenim zemljama zapada. Temeljni je koncept poduzetničkog inkubatora da se putem utjecaja vlada transferira višak kapitala i radnih mjesta iz razvijenih u nerazvijene djelove zemlje. Tako je odgovornost za osnivanje i razvoj poduzetničkih inkubatora prenesena s centralnih vlasti (Vlade) na regionalne, odnosno lokalne, a s ciljem da se osposobe pomoći same sebi.

I proces razvoja inkubatora imao je evolutivni put. Tako su se već

sredinom 80-tih godina prošlog stoljeća pojavili i višenamjenski inkubatori kao i specijalizirani inkubatori i inkubatorski programi. U osnovi bit je inkubatorske organizacije sustavnost procesa stvaranja uspješnih novih poduzeća osiguravajući im odgovarajuće usluge, kao što su :

- inkubatorski prostor, - zajedničke usluge, - konsalting, - pristupš financijama i ekspertskim savjetima, usluge ugovaranja kroz networking, i - briga o poduzećima i kad iziđu iz inkubatora.

130

Evolucijom razvoja poduzetničkih inkubatora definirali su se i različiti

pristupi pa oni mogu biti profitnog i neprofitnog karaktera, ovisno od načina organiziranja i poslovanja, ali su se ipak izdvojile dvije temeljne vrste poduzetničkih inkubatora i to ove:

- poduzetnički inkubatori koji se povezuju s adaptacijom starih ili

praznih prostorija u proizvodno-poslovne namjene, i - poduzetnički inkubatori sa strategijom stvaranja novih poduzeća.

Strategija poslovnog inkubatora koji se locira u starim ili praznim prostorijama ima za cilj da budućim poduzetnicima omogući pristup poslovnom prostoru po znatno nižim cijenama nego u drugim oblicima započinjanja poslovnih aktivnosti. Razvojna komponenta ovakvih poduzetničkih inkubatora ogleda se u nižim cijenama zakupa poslovnog prostora čime se olakšava ulazak u poduzetničke aktivnosti. Zadatak je lokalne zajednice da poduzetnicima omogući realizaciju ovog temeljnog zahtijeva, a u pogledu poduzetničkih inicijativa, planova i programa prepušta ih njihovim sposobnostima. Strategija poduzetničkih inkubatora stvaranjem novih poduzeća, usmjerena je na razvijanje kreativnosti, na kombinaciju i razvijanje poslovnih talenata, tehnologije, kapitala, kao ključnih elemenata za uspjeh kod osnivanja novog poduzeća. Ponuda poslovnog prostora samo je dio takvog modela poticanja poslovnih aktivnosti. Za razliku od prethodnoga modela, ovakvi poslovni inkubatori ne prepuštaju poduzetnika njegovim sposobnostima i osobnim poslovnim kvalitetama, a time i riziku, već surađuju s poduzetnikom sve do komercijalizacije njihovih poslovnih zamisli, odnosno sve do časa dok poduzetnik "ne stane na vlastite noge". Zato je i uloga inkubatora, u ovom modelu, znatno veća za gospodarski razvoj nego kod prvoga modela, pa se ovaj model i razvio na temeljima spoznaja nedostataka prvoga modela.

U svijetu prevladavaju poduzetnički inkubatori sa strategijom stvaranja novih poduzeća. Razlozi za ovu orijentaciju su u spoznaji da suvremena tehnoligija počiva na inovativnbim procesima , a da ovi procesi zaostaju ako za njih nema poticaja na svim razinama organizacije društva u cjelini, gospodarstva i, napose, znanosti. Tako se došlo do saznanja da u svijetu postoje brojne tehnološke inovacije s visokom mogućnošću primjene i komercijalizacije, a da i pored toga mnoge ostaju neupotrijebljene. Poznato je da je prijenos inovacije u proizvodnju i u komercijalizaciju dugotrajan i, nadasve, kompliciran proces. Ali, uspješnost primjene tehnološke inovacije, u proizvodnji i komercijalizaciji, ne ovisi samo od kreativnosti pojedinca-inovatora ili inovativno orijentiranog poduzeća, već i od ukupne organizacijske, financijske, proizvodne, tržišne , pa i društvene, strukture. Upravo su poduzetnički inkubatori ti koji povezuju tehničko znanje, koje je potrebno za tehnološku inovaciju, s poslovnim znanjem, a koje je potrebno za njenu uspješnu komercijalizaciju. S druge strane, uspješno tehnološko poduzetništvo traži brojna znanja, a rijetki su poduzetnici koji imaju sva potrebna znanja. Zato je smisao inkubatora da stvara ozračje u okruženju u kojem će se,

131

na osnovu tehnološke inovacije, razvijati sva ostala potrebna znanja za uspješnost poslovanja.

Uloga poduzetnika u ovom procesu je trostruka. On treba:

- pripremiti inovativno-tehnološki projekt do kraja, - pripremiti informacije o tržištu, i - pripremiti horizontalni tehnološki transfer u stalnom prilagođavanju

inovacije zahtijevima okruženja u svim fazama njene tržišne realizacije.

Iz svega je vidljivo da je osnivanje poduzetničkog inkubatora isto što i osnivanje svakog novog poduzeća, samo u ovom slučaju s karakteristikama visoke tehnologije i neposrednog angažiranja odgovornih društvenih struktura. Temeljne vrste ovakvih inkubatora u svijetu su ove:

- sveučilišni poslovni inkubatori, - državni inkubatori, - inkubatori korporacija, - inkubatori franšizinga, i - inkubatori kao samostalna poduzeća. Sveučilišni inkubatiri osnivaju se s ciljem stvaranja povoljnijeg ambijenta

za primjenu zmnanstvenih dostignuća, zapošljavanja diplomiranih studenata, praćenja stupnja primjenjivosti znanja sveučilišnih kadrova, privlaćenja znanstvenika i sl. Uz sveulilišni inkubator, često, ide i znanstveni park koji osigurava poduzećima visoko kvalitetni poslovni prostor u blizini sveučilišnog inkubatora. Najčešće su ta poduzeća i osnovana od strane sveučilišnog osoblja koji žele komercijalizirati svoja znanstvena dostignuća.

Državi inkubatori predstavljaju rezultat angažmana i interesa vlada i

lokalne uprave koje imaju razloge osnivanja inkubatora u prvom redu radi rješavanja ekonomskog rasta i razvoja nerazvijenih područja s posebnim naglaskom na rješavanje problema nezaposlenosti.

Inkubatori korporacija nastaju kao rezultat unutarnjeg poduzetništva, o

čemu je već bilo detaljnije govora. Ipak, nije na odmet potsjetiti da je interno poduzetništvo prelazni koncept poduzetničkog inkubatora za velika i mala poduzeća. Inkubacijski model internog pouzetništva je koncept korporativnog razvoja u kojem velika poduzeća osiguravaju prostor za specifične aktivnosti koje ostvaruju sami radnici pod određenim uvjetima i ugovorom, i to oni koji su zainteresirani da osnuju vlastito poduzeće. Češće to rade pojedini menadžeri koji žele ostvariti vlastiti poduzetnički poduhvat. Tako nastala, mala poduzeća, mogu razvijati proizvode interesantne za određene tržišne segmente, a što velikom poduzeću ne bi bilo isplativo. To su, dakle korporativni inkubatori koji nastaju s ciljem bržeg i efikasnijeg restrukturiranja korporacije kroz poticanje inovativnosti i razvoja malog poduzetništva.

132

Inkubatori frašizinga svoju djelatnost temelje na interaktivnom odnosu između davatelja i korisnika franšize. Taj odnos prikazan je ranije u posebnom poglavlju.

Inkubatori kao samostalna poduzeća nastaju kad se osamostaljuju

poduzeća, najčešće kao posljedica internog poduzetništva i kroz korporativne inkubatore. To su, u pravilu, mala poduzećća, koja sada mogu i konkurirati velikim sustavima, ali i razvijati partnerski odnos s njima.

Osnivanje inkubatora, ma bilo koje vrste, zahtijeva ekspertska poslovna znanja jer ona moraju pripomoći poduzećima da razviju poslovnu ekspertizu: vođenje poduzeća, poslovno planiranje, računovodstvo, marketing, i ostale više ili manje svojstvene poslovne funkcije svakom poduzeću. Ovo se osigurava sposobnim menadžmentom ili izvrsnim savjetnicima, a kapital i financijska sredstva su od presudne važnosti za poduzeća koja se osnivaju u poduzetničkim inkubatorima. Stoga smo i ranije tom području zadataka poduzetnika dali odgovarajući pristor.

Za uvjete naše zemlje, koju karakterizira tranzicijski proces, shvaćanje značaja poduzetničkih inkubatora kao mehanizma za restrukturiranje gospodarstva od životne je važnosti. To naročito vrijedi za lokalne razine koje bi morale biti osposobljene za realizaciju poduzetničkih inkubatora tako što će davati besplatno ili uz manju naknadu prostor za poduzetničke inkubatore, osiguravati početna financuijska sredstva, zainteresirati veća poduzeća za pružanje pomoći, a napose je to zadatak gospodarske komora, poslovnih udruženja i poduzetničkih klubova.

S toga i u ovom pogledu poduzetništvo treba razumijevati kao dinamičan proces koji zahtijeva međusobnu povezanost poduzetnika i njihovu stalnu vezu s odgovarajućim institucijama. To znači da svako poduzeće mora izgraditi vlastitu poslovnu mrežu organizirajući međusobne kontakte kupaca i dobavljača, s istima u drugim poduzećima i djelatnostima, napose komorama i svim drugim institucijama koje imaju cilj poboljšanja kvaliteta života u određenoj lokalnoj zajednici. Inkubatori moraju organizirati i vlastito i samostalno osposobljavanje poduzetnika za ovakve inivcijative i zadatke jer se tako razvija stvaralačka klima, prenose korisna iskustva itd.

Za ovu temu važno je osvrnuti se na pitanje procedure izbora poduzetnika koji će djelovati u poduzetničkom inkubatoru. Temeljni kriteriji trebaju biti:

- sposobnost osiguranja rasta poduzeća, - sposobnost generiranja novih radnih mjesta, - sposobnost redovnog plaćanja obveza, i - postojanje dugoročnog poslovnog plana, tržišnih analiza isl.

Na taj će način poduzetnik, koji sudjeluje u poduzetničkom inkubatoru,

ostvartiti prednosti koje sadrže slijedeće:

133

- ugled kod poslovnih partnera jer se smatra da su poduzeća koja djeluju u poduzetničkom inkubatoru sposobnija ispunjavati svoje obveze prema dobavljačima i kupcima i manje rfizična u poslovanju nego što su to druga poduzeća,

- skraćivanje razdoblja osposobljavanja poduzeća za izbacivanje na tržište novog proizvoda ili usluge,

- brže rješavanje pojedinih problema, a što je za konkurentsko okruženje vrlo značajan čimbenik u turbulentnim gospodarskim odnosima i , napose, u vremenu brzog zastarjevanja tehnologija i svih problema što ih nosi ta činjenica, i

- pristup poslovnim informacijama, izgradnja poslovnbnih veza i razmjena iskustva s poduzećima koja imaju sličnu poslovnu situaciju.

Zbog svega postoji potreba da se utvrde jasna pravila igre, poslovne politike i metodologije djelovanja poduzetničkih inkubatora. To je uvjet njihovog uspješnog djelovanja. Odnosi između rukovodstva poduzetničkog inkubatora i poduzeća u poduzetničkom inkubatoru moraju biti jasno definirani s pravima i obvezama za obje strane. Tada poduzetnički inkubatori postaju temeljni pravac, u suvremenom gospodarstvu, za ostvarenje poduzetničkih ideja i poduzetničkih poduhvata. 4.5.2. PODUZETNIČKI CENTRI U našoj se zemlji organiziraju poduzetnički (ili inovativni) centri u funkciji stručne i savjetodavne pomoći poduzetnicima kao i u funkciji promocije poduzetništva kao "kotača zamašnjaka" u razvoju našeg, tranzicijskog, gospodarstva. Poduzetnički centri su nezamjenjiv čimbenik edukacije poduzetnika jer im pružaju informacije o: mogućnostima ulaska u poduzetništvo, o poticajnim državnim i drugim mjerama koje se mogu koristiti pri osnivanju poduzetničkog posla, osiguravaju pomoć kod izrade poslovnih planova, savjetuju se poduzetnici o uspješnom i sigurnom vođenju poduzetničkih projekata, upućuju na suradnju i koordinaciju poslova s lokalnom samoupravom i stručnim organizacijam itd. 4.5.3. PODUZETNIČKE ZONE Radi realizacije projekata poduzetničkih inkubatora i uspjeha funkcije poduzetničkih centara, otvaraju se poduzetničke zone kako bi se poduzetnicima omogućilo jednostavnije, brže i jeftinije pokretanje poduzetničkih aktivnosti. Poduzetničke se zone, u pravilu, osnivaju u blizini proizvodno gospodarski jakih centara jer je naglasak na inicijativama u poduzetničkim zonama upravo na proizvodnim kapacitetima. Uz poduzetničku zonu, obvezatno mora ići i poduzetnički centar radi edukacije i pružanja potrebnih savjeta poduzetniku iz područja financiranja, načina poslovanja i izrade poslovnog proizvodnog plana sve do njegove tržišne realizacije. Poticaj za osnivanje poduzetničkih zona daje sama država, odnosno organi lokalne uprave, ustupanjem zemljišta ili nekretnina u njihovom vlasništvu,

134

najčešće davanjem poduzetnicima u najam bez naknade, a u najvećem dijelu sudjeluju i u finaciranju infrastrukture poduzetničkih zona. 4.5.4. PROGRAMI VLADA I LOKALNE UPRAVE Sve razvijene zemlje, a u posljednje vrijeme i zemlje u političkoj i gospodarskoj tranziciji kroz programe vlada, razvijaju efikasne i konkretne programe pomoći novim i rastućim poduzećima na svim nivoima (nacionalnim, regionalnim i lokalnim). Politika vlada odnosi se na stupanj angažiranja u području poreza i regulative, ponašaju se neutralno prema veličini poduzeća, ali ohrabruje osnivanje novih i rastućih poduzeća. Tako se vlade javljaju kao odgovoran čimbenik formiranja poduzetničkih uvjeta poslovanja nastojeći poticajno graditi poduzetnički interes kroz afirmaciju poduzetničkih inicijativa. Najvažniji elementi preko kojih vlade mogu direktno poticati poduzetništvo su:

- porezna politika, - institucionalizacija poduzetničke orijentacije samih vlada, i - uređena pravna regulativa.

5.0. IZBOR FORME PODUZETNIČKE ORGANIZACIJE TEMELJEM VLASNIŠTVA 5.1. POJAM VLASNIŠTVA U PODUZETNIŠTVU

Često se i u teorijskim raspravama, a još više u praksi, pojam vlasništva definira na način da ta se pod vlasništvom može shvatiti sve što neki pojedinac, poduzeće, država ili lokalna uprava posjeduju. Najčešće se vlasništvo definira kao posjedovanje nečeg vrijednoga: novca, građevina, strojeva i opreme, odnosno svih materijalnih vrijednosti koje, u krajnjem slučaju, imaju neku tržišnu vrijednost. Može se prihvatiti i takav stav ali je potrebno istaknuti kako vlasništvo znači samo pravo na nabrojenim stvarima, pa i to da je i ovo pravo ograničeno iznosom, eventualnog, dugovanja za te stvari. Tako, ne može tvornica biti vlasništvo u potpunosti ako je nad tvornicom hipoteka u određenom iznosu njene vrijednosti. Ili, pojedinac, nije vlasnik stana (što je i u nas čest slučaj) ako je stan kupio na otplatu i ako je nad njim hipoteka u neotplaćenom dijelu vrijednosti. Po klasičnom pravu "vlasništvo je potpuna i isključiva vlast na nekoj tjelesnoj stvari", a može pripadati pojedincu ili grupi pojedinaca. I ova je definicija defektna jer se zna da vlasništvo može biti i netjelesna stvar, kao npr. autorsko pravo. Ove definicije, zapravo, prožimaju sva pisana prava kroz povijest, a najpotpuniji izraz ima u kapitalističkom pravu. Sve do pojave socijalističkih društvenih uređenja postojao je samo pojam privatnog vlasništva. Privatno je vlasništvo, prvobitno, bilo stjecano isključivo vlastitim radom i počivalo je na simbiozi pojedinog neovisnog radnog individuuma s njegovim uvjetima rada, a

135

sadržavalo je vlasništvo predmeta osobne izrade ili obrade. Kasnijom koncentracijom sredstava za proizvodnju u rukama pojedinca, stvaraju se uvjeti za kapitalističko privatno vlasništvo. U socijalističkom društvenom uređenju sredstvima za proizvodnju u društvenom vlasništvu odgovara i pojam društvenog vlasništva, a koje se sastojalo (a još samo u veoma malom broju zemalja sastoji) u pravu radnika (konkretnije radnog kolektiva) na upravljanje i iskorištavanje društvenih proizvodnih sredstava i rezultata rada od rada i upravljanja tim sredstvima. Koncentracija sredstava za proizvodnju u rukama države predstavlja državno vlasništvo, karakteristično za razdoblje državnog kapitalizma i većine socijalističkih zemalja, osim bivše Jugoslavije. U bivšoj Jugoslaviji, od 1954. godine postojalo je, pretežito, društveno vlasništvo, a potom državno i privatno vlasništvo.

Za razmatranje pojma vlasništva, u okviru poduzetničke problematike, važno je naglasiti da kad se govori o aktivi vlasništva, bilo pojedinačnog, partnerskog ili korporacijskog tad se govori o gotovini ili drugoj imovini, ili još konkretnije i ispravnije, riječ je o pravima na potraživanje koje vlasnik ima nakon što se oduzmu dugovanja i ostale obveze iz poslovanja. Ova, pojednostavljena definicija i razlika vrlo je važna radi pravilnog shvaćanja vlasništva kod donošenja odluke s kojom formom ili oblikom poslovanja poduzetnik želi započeti, jer od toga ovisi, prvenstveno, financiranja poslovanja.

Na taj način oblik vlasništva određuje i oblik poduzetničkog načina organiziranja. Oblik vlasništva koji će poduzetnik izabrati za svoj biznis može biti od krucijalne važnosti za njegov uspjeh. Postoje tri osnovna oblika vlasništva: pojedinačno ili individualno vlasništvo, a poduzeće koje se osnuje temeljem takvog vlasništva naziva se inokosno poduzeće, partnersko (ortačko) vlasništvo i model korporativnog vlasništva, pri čemu svaki ima svoje prednosti i nedostatke. Poduzetnik treba izabrati takav oblik vlasništva koji će omogućiti poslu da funkcionira na najbolji mogući način. U tom kontekstu, prije donošenja odluke o konkretnom obliku vlasništva, poduzetnik mora pojasniti slijedeća pitanja:

- što zna o prirodi posla, - u kojim oblastima mu je potrebna pomoć,

- koliko mu je potrebno novca za početak posla, - koji financijski izvori su mu trenutno dostupni, - kakvom se riziku izlaže, i - na koji način može smanjiti svoju odgovornost.

Pojedinačno vlasništva je najjednostavniji oblik vlasništva. Ono podrazumijeva da je poduzeće u vlasništvu samo jedne osobe. Takvo se poduzeće još naziva i inokosno poduzeće. Pojedinačna osoba, u inokosnom poduzeću, direktno je uključena u svakodnevno funkcioniranje posla, ima totalnu kontrolu nad poslom i totalnu odgovornost za njegov uspjeh odnosno neuspjeh (poduzetniku pripadaju svi profiti, ali isto tako i svi gubici i dugovi, koje ostvari u svom poslovanju). Najčešće se inokosna poduzeća osnivaju kao mala obiteljska poduzeća, a orijentirana su na uža, u pravilu, lokalna tržišta. Ako je proizvodnog karaktera asortiman je uzak, najčešće se sastoji od jednog proizvoda ili samo nekoliko srodnih proizvoda. Lako se osniva i odluka o osnivanju "u rukama" je samo jedne

136

osobe, a državni se organi brinu da procedura osnivanja bude što brža i jednostavnija. Inokosno poduzeće, najčešći je oblik poduzetničke aktivnosti malih poduzetnika i u tranzicijskim zemljama , pa i stog stajališta zaslužuje poseban osvrt. 5.2. PREDNOSTI POJEDINAČNOG VLASNIŠTVA I INOKOSNOG PODUZEĆA

Vlasnik inokosnog poduzeća, kao poduzetnik, ima isključivo pravo voditi posao onako kako on želi. Može širiti njegovu djelatnost, uključivati nove proizvode ili usluge, ili izbaciti stare, zapošljavati i otpuštati zaposlenike. Ovakav stil donošenja odluka, bez neke specijalne procedure, ima velike prednosti na planu pravovremenog i brzog reagiranja na promjene na tržištu. Pojedinačno vlasništvo u inokosnom poduzeću osigurava vlasniku maksimalnu kontrolu poslovanja.

Posao se lako i jednostavno započinje jer je pojedinačno vlasništvo najjednostavniji oblik vlasništva koji se može izabrati kao osnova za inokosno poduzeće. Sve što je potrebno sastoji se u tome da se osiguraju potrebita sredstva i stvore uvjeti za početak posla. Atraktivnost inokosnog poduzeća je i u tome što cjelokupan profit ostaje vlasniku. On nije obvezatan da ga dijeli s bilo kime, i stvar je njegove odluke da li će ga usmjeriti u osobnu potrošnju ili će dio profita reinvestirati.

U velikom broju zemalja prihod koji se ostvari u inokosnom poduzeću na bazi pojedinačnog vlasništva najčešće se tretira kao osobni prihod vlasnika i oporezuje kao osobni prihod. Zbog toga, on nema posebne poreze na prihod građana i porez na ostvareni poslovni rezultat, čime se izbjegava tzv. dvostruko oporezivanje.

Ovaj oblik vlasništva ima veoma jednostavnu proceduru kod započinjanja i

stalnog ili privremenog gašenja poduzeća. U tom kontekstu, poduzetniku nije potrebita ničija posebna suglasnost, mišljenje ili dozvola. Tako pojedinačno vlasništvo, u inokosnom poduzeću, daje svojem vlasniku potpunu kontrolu poslovanja. Ono podliježe jedino brojnim zakonskim odredbama od strane države, ali to vrijedi i za svaki drugi oblik poslovanja. Ni jedan drugi oblik poduzetničkog poslovanja nema tako izražen oblik i koncentraciju poslovanja. Vlasnik ni sa kim ne dijeli svoje planove poslovanja ni način poslovne aktivnosti. Zato ova forma potencira motiviranost za što uspješnijim poslovanjem i odanost rukovođenju poslom, koji nemaju premca u bilo kojoj drugoj formi poslovanja. To je zbog toga što se jednoj jedinoj osobi daje pravo na ostvareni profit, ali i gubitke u poslovanju, a to predstavlja najviši mogući potencijal za poslovnu motivaciju. Posebno je za poduzetnika važno što pojedinačno vlasništvo uživa pravo maksimalne tajnosti i slobode da ne mora javnosti podnositi izvješća o svojem poslovanju. Mora, kao i svi drugi, voditi odgovarajuću i propisanu dokumentaciju,

137

popunjavati brojna formulare i voditi evidenciju, napose o prihodima i obvezama, odnosno o svemu što propisuju zakonske odredbe o poslovanju.. Ove se informacije , a to je važno za poduzetnika, ne iznose u javnost. Inokosno poduzeće koristi i prednosti relativno niskih troškova organiziranja, lakoće organiziranja poslovanja pa i prestanka poslovanja. Poduzetnik kao pojedinačni vlasnik nije vezan nikakvim ugovorima, kao što je slučaj kad se radi o partnerskim odnosima ili kad je slučaj s odnosima u korporaciji. 5.2.1. NEDOSTACI POJEDINAČNOG VLASNIŠTVA I INOKOSNOG PODUZEĆA Inokosno poduzeće, kao oblik pojedinačnog poduzetništva, ima i nekoliko nedostataka. Prvenstveno se to odnosi na aspekte financiranja poduzetničkih projekata. Uvijek je u nepovoljnijoj situaciji u odnosu na ostale oblike poduzetništva, napose ako se želi zadužiti za veći iznos kapitala. Već je ranije, u nekoliko navrata, istaknuto da investitori procjenjuju bonitet poduzetnika, napose početnika i resurse s kojima raspolaže. Logično je da pojedinac, skoro u pravilu, raspolaže s oskudnijim resursima kad nema partnera niti dioničara. Pa čak i sama forma pojedinačnog poduzetništva ograničava iznos koji se može posuditi. Poslovanja u kojima pojedinac raspolaže velikim sredstvima veoma su rijetka i predstavljaju izuzetak. Problem financiranja pojedinačnog poduzetništva toliko je, u praksi, izražen da zbog nedostatka novčanih sredstava bankrotira vrlo velik broj malih poduzeća. Pojedinačno poduzetničko vlasništvo prati i izražen rizik poslovanja. Pojedinci kao vlasnici cijelog poduzetničkog projekta odgovorni su za sve poslovne dugove u tolikoj mjeri da im se po osnovu mogućih dugovanja može oduzeti i cijela imovina. Preuzimanje neograničene odgovornosti nosi najveći rizik poslovanja i predstavlja potencijalno potpunu odgovornost za neuspjeh. Dakle, ukoliko se poduzetnik opredijeli za model inokosnog poduzeća, u tom slučaju je odgovoran za sve uspjehe i neuspjehe posla. U slučaju da npr. dugovi poduzeća nadmašuju sredstva poduzeća, kreditori će biti izmireni iz osobnih sredstava poduzetnika (kuća, automobil, ušteđevina, itd).

Investicijski kapital koji se može prikupiti je ograničen pa je i iznos investicionog kapitala koji stoji na raspolaganju poslu ograničen je sredstvima koja poduzetnik posjeduje. Za razliku od partnerstva, ili korporativnog oblika, u slučaju pojedinačnog vlasništva mnogo su manje mogućnosti pristupa vanjskim izvorima financiranja. Poduzetnik, kao vlasnik inokosnog poduzeća, mora biti "univerzalan". Svatko tko počinje posao sam, mora biti spreman da obavlja više funkcija, koje se mogu kretati u rasponu od prodaje, propagande, računovodstva, do utovara robe. Mnogi poduzetnici, na početku realizacije svog biznisa, nisu u mogućnosti zaposliti ljude koji će raditi ove poslove, zbog čega iste moraju obavljati sami. U inokosnom poduzeću teško je zaposliti, a još teže zadržati najkvalitetnije ljude, osim ako im se ne ponudi izuzetno visoka plaća ili dio vlasništva firme. Za zaposlene, po pravilu, dobra plaća nije dovoljna. Ovim je

138

vlasnicima otežano zapošljavanje visokokvalificiranih stručnjaka za one poslove za koje vlasnici nemaju ni vremena ni sposobnosti da ih sami obave. Jedini izbor je, ukoliko to poduzetnik ocijeni da je potrebno, da im se ponudi dio vlasništva i na taj se način, zapravo, ponudi partnerski odnos. Mnoge osobe s visokim obrazovanjem, i sposobnošću u području menadžmenta, radije se angažiraju na poslovima i s manjim primanjima, u drugim oblicima vlasništva, nego da sigurnost njihovog zaposlenja ovisi od karaktera i zdravlja jedne jedine osobe. Lakoća otpočinjanja novog poduzetničkog posla, koja se koristi kao motiv ulaska u poduzetništvo može, također, imati i nepovoljne posljedice. Mnogo se pojedinaca upušta u nove poslovne odnose, a time i rizike, ili s malim kapitalom ili s nedovoljnim znanjem, pa njihove snove o uspješnom poslovanju konkurencija lako omete i zato je najveći broj poslova koji ne uspijevaju, upravo, u rukama pojedinačnih vlasnika. I na kraju, životni vijek inokosnog poduzeća je ograničen različitim razlozima ili posljedicama. Smrt vlasnika, ukoliko ne postoji interes članova njegove porodice za bavljenje tim poslom, znači prestanak funkcioniranja poduzeća. Poslovanje se može i prodati drugima ali pojedinačno vlasništvo se završava. Valja istaknuti i to da prestanak pojedinačnog vlasništva u smislu pojedinca kao nositelja vlasništva ne mora biti tako ozbiljna stvar gdje kontinuitet poslovanja nije bitan. Ali kad je u pitanju poslovanje u području bankarstva, osiguranja ili se formiraju velike radionice, kontinuitet je apsolutno neophodan. 5.3. PARTNERSTVO KAO FORMA POSLOVNE ORGANIZACIJE Partnerstvo ili ortaštvo je forma poduzetničke poslovne organizacije u kojoj se udružuju dva ili više partnera. U samom poslovanju skoro da nema razlike u odnosu prema inokosnom poduzeću koje je u pojedinačnom vlasništvu, osim što ima više vlasnika. Partnerstvo se zasniva s različitim oblicima ugovora. Ugovor može biti pismen ili usmen, ali zakonski, to je ugovor koji obvezuje. Zakon i usmeni ugovor smatra valjanim kad partneri postupaju tako da razumni ljudi smatraju da su oni u zajedničkom poslovnom poduhvatu. Naravno da ovaj oblik stupanja u partnerske odnose nikako nije za preporuku.

Iz navedenih, a i drugih razloga, partnerstva su rjeđa od pojedinačnog vlasništva pa, čak, i od korporacija zato jer je to najkompliciraniji oblik organizacije poduzeća u privatnom vlasništvu. Ali, ako se uspješno organizira partnerstvo s precizno raspoređenim zaduženjima i odgovornostima partnera predstavlja i najpogodniji i najuspješniji oblik organizacije. Češća su kod veleprodaje, maloprodaje, u uslužnim djelatnostima, osiguravajućim kompanijama ili u trgovini nekretninama, a podjednako su česta i u zanimanjima liječnika, pravnika, knjigovodstvene struke i sličnih poslova. Kako postoji više vrsta partnerstva u nastavku će se prikazati osnovne karakteristike partnerstva s neograničenom i s ograničenom odgovornošću.

139

5.3.1. OBLIK PARTNERSTVA S NEOGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU Ako nije drukčije ugovoreno partnerstvo (ortaštvo) je na principu neograničene odgovornosti. Partner s neograničenom odgovornosti, bez obzira na svoj udjel u vlasništvu, ima pravo nastupa kao zastupnik partnerstva. Takav obično sudjeluje u upravljanju i, kao u slučaju jednog vlasnika, odgovara za sve poslovne dugove. Isto tako, ako nije drukčije ugovoreno, ravnopravno sudjeluje u raspodjeli profita s ostalim partnerima bez obzira na svoj udjel u vlasništvu. Kad nastupa u ime poduzeća, partner s neograničenom odgovornošću obvezuje i sve ostale partnere na bilo koju vrstu poslovnosti. Ipak, češće partneri dijele poslove i odgovornost pa tako partner A može biti zadužen za nabavu, partner B za prodaju, partner C za financije itd. Kad su u pitanju dugovanja, odgovornost svih partnera je neograničena pa se može, čak, odnositi i na njihovu privatnu svojinu. Čest je slučaj da u bankrotu poslovanja partnera s neograničenom odgovornošću bude , zbog dugovanja, rasprodana cjelokupna imovina svih ili pojedinaca iz ovakvog partnerskog odnosa. Ugovor o partnerstvu najčešće regulira raspodjelu profita, a među partnerima s neograničenom odgovornošću profit se obično dijeli prema veličini investiranog kapitala ali može i drukčije ako se i o tome partneri slože. 5.3.2. OBLIK PARTNERSTVA S OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU Kad god se sklopi partnerski ugovor, pa makar i s ograničenom odgovornosti uvijek mora postojati barem jedan partner s neograničenom odgovornošću. Ostali su partneri s ograničenim ili specijalnom odgovornostima. Specifični oblici partnerstva s ograničenom odgovornošću su:

- "Tihi partner"- investira novac u posao, ali nema aktivnu ulogu u menadžmentu. Također, nema nikakvih odgovornosti. On je prvenstveno zainteresiran za profit koji dobiva po osnovu investiranog novca,

- "Tajni partner" je aktivan u upravljanju firme, ali u ugovoru ne figurira kao partner. On dakle sudjeluje u donošenju upravljačkih odluka, ali ne želi da javnost zna o njegovom angažmanu, - "Uspavani partner" nije aktivan u upravljanju poslom, niti je poznat javnosti kao partner. Kao i "tihi partner" on je zainteresiran za profit na uloženi novac. Kao i "tajni partner", on želi da se što manje zna o njegovom angažiranju kao partnera u određenom poslu, i - "Nominalni partner" nije uopće partner. On svojim ponašanjem kod javnosti stvara uvjerenje da je aktivan poslovni partner. Primjer ovog tipa partnera jeste osoba koja dozvoli da se iskoristi njegovo ime za potrebe posla, uz određenu novčanu ili neku drugu nadoknadu.

140

5.3.3. PREDNOSTI PARTNERSTVA Vlasništvo nad poslovanjem u obliku partnerstva ima mnogo prednosti ali i nedostataka. Ova je činjenica logična jer partnerstvo, zapravo, znači udruživanje više pojedinačnih vlasnika. Ako nije drukčije ugovoreno, svaki partner ima kontrolu nad poslovanjem, a time i zainteresiranost za poslovni uspjeh pa je po tom osnovu motivacija za rezultat poslovanja ogromna.

U partnerskom obliku organiziranja posla, svaki se pojedinac može osloniti na znanja, vještine i sposobnosti svojih partnera. Zato je u partnerstvu izražena uzrečica kako su "dvije glave pametnije od jedne". Idealna je situacija ukoliko partneri posjeduju međusobno komplementarne stručne kvalifikacije, znanja i vještine. Tako jedan partner može imati značajno iskustvo u financijskom menadžmentu, drugi je verziran za pitanja marketinga, treći za pitanja tehničko-tehnološkog razvoja itd. Većina partnerstva nema više od dva do tri partnera ali ima slučajeva da uspješni i ambiciozni zaposlenici u partnerskom poduzeću zažele postati partneri pa se kao takvi i prime kao partneri i čine partnerski tim i s većim brojem od uobičajenog broja partnera. To je na primjer čest slučaj u konzultantskim poduzećima za menadžment gdje su šanse za pokazivanje vrijednosti veće pa i lakši ulazak u partnersko društvo. Sličan je slučaj i u firmama koje se bave knjigovodstvenim i odvjetničkim uslugama. Jedan od posebnih razloga stvaranja partnerskih odnosa je potreba postojanja tajnosti u poslovanju pa se tako i u mnogim stručnim i financijskim poslovima pribjegava partnerstvu. Prednost partnerstva je i u tome što privatna priroda partnerstva čini ovu formu organizacije relativno lakom i, napose, jeftinom. Prednost partnerstva u odnosu na pojedinačno vlasništvo je u tome što ono omogućava osiguranje većeg kapitala za investiranje, a i udruživanje privatnog kapitala više pojedinaca omogućava upuštanje u značajnije poslovne poduhvate, pa su i kreditori više naklonjeni partnerstvu u izdašnosti kreditiranja. 5.3.4. NEDOSTACI PARTNERSTVA Partnerstvo, kao oblik poslovne organizacije, ima brojne nedostatke. Glavni je nedostatak neograničenog jamstva neograničena osobna neodgovornost. I u uvjetima partnerstva s ograničenom odgovornošću mora se vodit računa u poslovanju i da oni s kojima se posluje znaju njihov ograničeni status i ako se ne pridržavaju uzusa partnerstva mogu odgovarati za više nego što je njihov investicijski udjel. Ova odgovornost ima još i veću težinu kad se uzme u obzir činjenica da svaki partner s neograničenom odgovornošću može nastupati slobodno u odnosu na ugovaranje i ostale obveze u ime cijelog partnerskog poduzeća. Nestabilnost partnerskog odnosa značajan je nedostatak ovog oblika organizacije. Rijetko partnerstva traju dugo iz više razloga. Na pr. ako jedan od

141

partnera umre, ode u mirovinu ili iz bilo kojeg drugog razloga napusti partnerstvo, mora se imenovati novi partner. Postoje i brojne druge varijante povlačenja iz partnerstva s različitim posljedicama. Potrebno je istaknuti, s druge strane, da nije lako dati partnerski otkaz nekompetentnom partneru bez značajnije zakonske akcije.

Partneri se često i ne slažu pa ova činjenica može bukvalno uništiti zajednički posao. Prilikom donošenja ključnih odluka, veoma je bitno da postoji konsenzus po osnovnim pitanjima vezanim za ciljeve razvoja kao i moguće poslovne strategije. Ako toga nema, značajno vrijeme će se izgubiti na međusobna uvjeravanja o ispravnosti nečijeg stava i mišljenja. Zbog toga je veoma bitno, ukoliko se netko već odlučuje za partnerski posao, da kvalitetno odradi fazu pronalaženja partnera koji su na "istoj valnoj dužini". Ipak, temeljna je mana partnerstva nedostatak prenosivosti vlasništva. Samo ovaj razlog predstavlja značajno upozorenje da se u partnerstvo ne smije olako ulagati. Vlasnici dionica u malim poduzećima, u slučaju poteškoća, teško mogu naći kupce, a sami partneri mogu imati još više poteškoća jer nisu slobodni zastupnici. Zato, u cilju poticanja partnerstva kao forme organizacije, neke države donose zakone kojima olakšavaju transfer vlasništva partnera, napose partnera s ograničenom odgovornošću. Zato je potrebno naglasiti kolika je važnost ugovora o partnerstvu kao elementa izbjegavanja poteškoća i problema. 5.3.5. ZNAČAJ UGOVORA O PARTNERSTVU Zbog brojnih nedostataka u formama partnerskih poslovnih odnosa od presudne su važnosti jasni i precizni ugovori o partnerstvu. Partnerstvo po svojoj formi predstavlja zakonski ugovor o partnerstvu iz kojeg proizlaze obveze i moguće zakonske, a još i više poslovne posljedice. Iako partnerski ugovori obvezuju partnere, i ostale poslovne stranke iz poslovnog odnosa koje o tim obvezama moraju biti informirane, ipak takvim ugovorima treba pristupati pažljivo i s punom poslovnom i zakonskom odgovornošću kao prema svakom drugom ugovoru u duhu korektnih i dobrih poslovnih običaja. Prvi korak u tom pravcu je insistiranje da partnerski ugovor bude u pismenoj formi i sa svim potrebnim sadržajima za koje nema potrebe sada detaljnije elaborirati. 5.4. JOINT VENTURE

Ovaj tip partnerstva se uspostavlja zbog određenog specifičnog cilja koji ima ograničeno trajanje. Pretpostavimo da, zajedno sa prijateljem, neko odluči kupiti kuću, inovira je, a zatim proda tu kuću. Ovakav joint venture počeo je u momentu kupovine kuće, a završio se u trenutku kada je ona prodana. Tijekom života joint ventura svaki partner ima neograničenu odgovornost za uspjeh ili neuspjeh posla.

142

5.5. KORPORATIVNI MODEL

Ovaj oblik organizacije partnerskog posla značajno se razlikuje od pojedinačnog vlasništva i partnerskog vlasništva, i često se tretira kao "umjetna tvorevina" koja ima ista prava i odgovornosti kao i svaki pojedinac. Za razliku od pojedinačnog vlasništva ili partnerstva, korporacija kao poseban identitet, ne prestaje sa postojanjem nakon svake promjene vlasništva. Zbog toga korporacija ima mogućnosti neograničenog životnog vijeka i dominira u svijetu biznisa kako po broju organizacija tako i po ostvarenom profitu i broju zaposlenih. Često se, stoga misli kako je korporacija, obvezatno, veliko poduzeće jer može imati na tisuće dioničara. Međutim, nije temeljna karakteristika korporacije veličina ni u broju dioničara ni u veličini profita. Za korporaciju je karakteristično da je formiraju pojedini dioničari koji nisu posve sigurni da bi uspjeli kao vlasnici inokosnog poduzeća, a ni kao partneri u partnerskom poduzeću već žele biti suvlasnici poduzeća, kao dioničari, kojeg će voditi poduzetni i uspješni menadžment, a oni očekuju dobit u vidu dividende. Zbog toga i inokosna i partnerska poduzeća često prerastaju u korporaciju i to je logičan nastavak rasta poduzetničkog poduhvata. Zato se i kaže da je korporacija forma poslovne organizacije koja najuspješnije osigurava rast i opstanak poduzeća.

Svaka osoba koja ima dionice u korporaciji je njen suvlasnik. To naravno ne znači da svi dioničar, odnosno dioničari, i aktivno sudjeluju u menadžmentu korporacije. Posjedovanje dionica osigurava pravo glasa u slučajevima izbora članova upravnog odbora i prilikom definiranja nekih glavnih smjernica poslovne politike korporacije. Upravni odbor predstavlja dioničare i odgovoran je za zaštitu njihovih interesa, i po pravilu se bira godišnje. Imajući u vidu da je broj glasova dioničara ovisan od broja dionica koje posjeduju, glavni dioničari (to su oni koji posjeduju najveći broj dionica) imaju i najveće mogućnosti da budu izabrani u upravni odbor. Korporacija najlakše dolazi do investicijskog kapitala, a često se i dioničari pojavljuju u ulozi investitora. Dioničari, na bazi kupovine dionica i stjecanja vlasništva, sudjeluju u diobi profita koji korporacija ostvari. Ovi profiti se distribuiraju dioničarima u obliku dividendi. U ovisnosti od poslovne politike korporacije, dio dividende se može reinvestirati. Korporacija tako najlakše dolazi do investicijskog kapitala, pa se tako i dioničari pojavljuju u ulozi investitora. Kako su dionice prenosive, dioničari mogu prodavati svoje dionice bilo kada, bilo gdje i bilo kome, i da za to dobiju određenu protuvrijednost, u ovisnosti od tržišne vrijednosti dionica određene korporacije. Kao što se da uočiti organizacijska je struktura korporacije poprilično komplicirana. Stoga postoje brojna ograničenja u poslovanju korporacije koja proizlaze iz zakona ili iz ugovora o vođenju poslovanja korporacije. Za ilustraciju, a za razliku od inokosnog ili partnerskog poduzeća, dohodak korporacije je dvostruko oporezovan, i to kao korporacijski profit, a potom kao pojedinačni prihod po dividendi. Ovaj sustav oporezivanja korporacije prihvatilo je najveći broj zemalja.

143

5.5.1. PREDNOSTI KORPORATIVNOG OBLIKA ORGANIZACIJE

Vlasnici u korporaciji imaju ograničenu odgovornost. Ovo je jedna od najatraktivnijih prednosti korporativnog modela organizacije biznisa. Naime, korporacija je financijski odgovorna samo do iznosa korporativnog kapitala. To praktično znači da potencijalni kreditor korporacije, ukoliko ne može osigurati izmirenje svojih potraživanja, ne smije se namirivati iz osobnih sredstava pojedinih dioničara, a to znači da vlasnici korporacije, u slučaju bankrota, mogu izgubiti maksimalno iznos svoje investicije u korporaciju.

Korporacija može pribaviti najveći investicijski kapital. Investicijski kapital korporacije se može uvećati emitiranjem papira od vrijednosti: dionica (koje osiguravaju sudjelovanje u vlasništvu korporacije) i obveznica (koje osiguravaju oplodnju uloženog kapitala po kamati koja je povoljnija od regularne bankarske kamate). Dok pojedinačno vlasništvo i partnerski posao ograničavaju broj vlasnika, korporativni oblik može imati neograničeni broj vlasnika, što ukazuje na najveće mogućnosti pribavljanja investicijskog kapitala.

Korporacija ima, skoro, neograničeni životni vijek. Za razliku od pojedinačnog vlasništva i partnerskog posla, gdje je životni vijek vezan za vlasnike, korporacija može postojati u neograničenom vremenskom razdoblju. Povlačenje pojedinih dioničara ne utječe na njeno postojanje.

Vlasništvo se lako prenosi sa jedne na drugu osobu. Kupovina i prodaja dionica može se obaviti onda kad to poželi njen vlasnik, bez nekakve posebne procedure koja podrazumijeva nečiju dozvolu.

Zbog odvajanja funkcije vlasništva od funkcije menadžmenta, korporacija najefikasnije koristi usluge menadžera - eksperata. Za razliku od pojedinačnog i partnerskog posla, koje je najvećim dijelom temeljeno na stručnosti i vještini vlasnika za obavljanje svih funkcija, korporacija, angažiranjem menadžera, osigurava veću efikasnost i produktivnost.

5.5.2. NEDOSTACI KORPORATIVNOG OBLIKA ORGANIZACIJE

Ponovit će se da je nedostatak korporacije što se ona, za razliku od

pojedinačnog i partnerskog vlasništva, u zapadnim ekonomijama, oporezuje dvostruko. Oporezuje se kroz porez na dobit korporacije, a njeni vlasnici (dioničari) kao pojedinci se oporezuju kroz porez na ostvareni prihod (dividende).

Započinjanje posla u korporativnom obliku je veoma skupo. Pored značajnih novčanih troškova, značajni su i veliki utrošci vremena za kreiranje jedne ovako složene organizacije. Korporacije podliježu i mnogo izraženijoj zakonskoj regulativi. Ona obuhvaća brojne godišnje i periodične izvještaje, koje treba pripremiti i distribuirati odgovarajućim institucijama sustava, u kojima se daju informacije o poslovnoj aktivnosti korporacije.

144

5.6. OSTALA PODRUČJA PRIMJENE PODUZETNIŠTVA Pojam poduzetnika i poduzetništva, kao što se iz dosadašnjeg izlaganja moglo vidjeti, koristi se u užem i širem smislu. U užem smislu poduzetnik je neovisna osoba koja inicira i realizira novi poslovni poduhvat. U širem smislu, pored neovisnih poslovnih ljudi u proces poduzetništva uključuju se i "ovisni" ljudi, kao što su menadžeri u poduzećima pa i konzultanti kao pojedinci ili kao institucije. Poduzetništvo u užem smislu je malo , inokosno poduzeće, a u širem, partnersko poduzeće ili korporacija. Poduzetnik, kao vlasnik poduzeća, podrazumijeva izvornog i izvedenog poduzetnika, i pod izvornim poduzetnikom treba razumijevati vlasnika poduzeća koji je nositelj dominantnog interesa, odnosno izvornog ekonomskog subjekta koji određuje temeljne zahtjeve i ciljeve poduzeća. Pod Izvedenim poduzetnikom treba razumijevati poduzetnika koji je preuzeo i funkciju menadžera, a koji ima slobodu i sposobnosti da strategijski i operativno djeluje kao izvorni poduzetnik. Ovaj obuhvat funkcije poduzetništva i tumačenje tipova poduzetnika može se promatrati kroz dva tipa poduzetništva. Prvi je tip eksternog - vanjskog - poduzetništva i poduzetnika (enterpreneur) i internog - unutarnjeg- poduzetništva i poduzetnika (intrapreneur). Ovi tipovi poduzetničkog menadžmenta mogu se primijeniti na ove tipove poduzeća: - nova poduzeća, - postojeća poduzeća, i - institucije javnih poduzeća. Poduzetništvo kao stvaranje novog poduzeća ostvaruje tri tipa početaka poduzeća: - Poduzeća stila života koja su u pravilu najmanja poduzeća, bez pretenzije rasta i razvoja i sa skromnim poduzetničkim interesom. Zapravo odražavaju (skroman) stil života vlasnika, - Poduzeća fundamenti stvorena su temeljem prethodnih istraživanja i s namjerom razvoja i rasta pa sve do ambicija da predstavljaju novi dio gospodarske grane ili, čak, posve novu gospodarsku granu, i - Poduzeća s velikim potencijalom koja su sa svim karakteristikama prethodnog tipa i s izraženim interesom investitora zbog očekivanog visokog i sigurnog profita. U jednom dijelu prethodnog izlaganja rečeno je kako vlasnik koji osniva malu firmu, na primjer piljarnicu, po standardnim i uobičajenim definicijama nije poduzetnik jer se pod poduzetništvom podrazumijeva, uglavnom, osnivanjem malih, srednjih pa i velikih poduzeća i koja, u pravilu, donose bilo koji element novine. Zato, iako se kao tip poduzetničkog poduzeća navelo poduzeće stila života i s navedenim karakteristikama, ponovit će se, ne bi se ovo poduzeće

145

moglo smatrati poduzetničkim, napose sa stajališta da nema pretenzije rasta i razvoja, a što je suprotno temeljnim karakteristikama poduzetnika i poduzetništva, općenito. Zato se ta podjela navela da se naznači kako postoje i takva poduzeća (stila života) i koja, neki teoretičari, također , svrstavaju u poduzetnička. Mi ne. Ostala dva tipa: poduzeća fundamenti i poduzeća s velikim potencijalom, po logici stvari, jesu poduzetnička poduzeća. Postojeća poduzetnička poduzeća, koja mogu biti i nova iz drugog i trećeg tipa, su inokosna, partnerska ili korporacijska. Oni predstavljaju organizacijsku formu poduzeća koja teže k rastu i razvoju i njihova organizacija predstavlja stalan proces kojim pojedinac ili poduzetnička grupa stvara novi poduzetnički poduhvat, razvija inovaciju i organiziraju inovacijske procese. Tako je temeljna osobina takvih poduzetničkih poduzeća da oni predstavljaju zbir inovativnih napora uloženih u nove poduzetničke poduhvate. Ne rade oni to samo iz osobne želje i inovativnih aspiracija već i zbog potrebnih odgovora na brze promjene u tehnologiji, stilu upravljanja poduzećem, situacija na tržištu, pa zato moraju biti inovativnija i brža kako bi skladno odgovorili na snage poremećaja na tržištu i kako bi ostala konkurentna. Danas i najveće korporacije moraju usvajati obrasce poduzetničkog ponašanja i to ponašanje uspješan menadžment ohrabruje dodjeljivanjem zaposlenicima izazovnih zadataka, osiguravanjem kreativnih uvjeta , fleksibilnim rokovima u izvršenju zadataka i poslovne neovisnosti do određenih granica te postavljanjem jasnih ciljeva i mehanizama povratne sprege u funkcionalnoj organizaciji poduzeća.

Ovakav oblik organizacije poduzetničkih poduzeća poznaje ranije navedene tipove poduzetnika; eksterne i interne. Ovo može unijeti malu zbrku u pojam poduzetnika izveden iz brojnih definicija danih u prethodnim poglavljima. Objašnjenje ovih pojmova poduzetnika treba shvatiti u ovom smislu: kad poduzeće razvija interno poduzetništvo, tada se internim poduzetnikom smatraju svi oni koju sudjeluju u realizaciji internog poduzetničkog ponašanja. To znači da je interni poduzetnik svaki zaposlenik u poduzeću koji radi u nekom od organizacijskih oblika poduzetničkog poduzeća , a da nije vlasnik i da , to znači, radi u tuđem poduzeću, ali je posvećen temeljnom cilju rasta i razvoja poduzeća, orijentiran na tu, temeljnu aktivnost, da je kreativan, optimističan u pogledu budućnosti poduzeća kao temeljnog motivirajućeg čimbenika, da u tom naporu iskazuje poduzetničke ambicije sve do interesa da postane suvlasnik poduzeća. Ovim činom, ostvarenjem vlasničkog udjela u poduzeću interni poduzetnik postaje eksternim poduzetnikom, a jedina razlika između ova dva tipa je u njihovom odnosu prema riziku kao trajnom i neumoljivom pratitelju poduzetničke aktivnosti. Naime, interni je poduzetnik manje osjetljiv na izazove rizika, ali je zato i nagrada, kad se ostvari profit, kod internog poduzetnika manja. Interes i za većim učešćem u profitu jedan je od temeljnih pokretača internog poduzetnika da preraste u eksternog poduzetnika, odnosno da postane vlasnikom dijela poduzeća.

Nekad se poduzetništvo ograničavalo samo na gospodarsku djelatnost.

Danas nema djelatnosti koja se ne može smatrati ili razvijati , u svakom pogledu,

146

u smislu poduzetničke aktivnosti. Razvijanjem uslužnog sektora, pa tako i javnih službi, sve je veća potreba da se i one ponašaju poduzetnički. Pod javnim službama podrazumijevaju se državne agencije, komunalne i dobrotvorne ustanove i organizacije, škole, bolnice, profesionalna i trgovačka udruženja, sindikate pa i crkvu itd.

Poduzetnici i u ovim službama trebali bi poslovati po načelu sličnim

uvjetima kod osnivanja novih poduzetničkih poduzeća. Razlika je samo u tome što su poduzetnici u ovim službama "vlasnici" resursa i dana im je velika sloboda u stvaranju i organiziranju novih resursa kako u službi kojoj su na čelu tako i van njihove organizacije. Ipak, temeljna je razlika između poslovnog poduzetnika i poduzetnika u javnim službama u tome što ovaj, posljednji posluje bez mogućnosti ostvarivanja poduzetničkog profita. Ako smo ranije naglasili da je profit temeljni interes i internog i eksternog poduzetnika u poduzetničkom poduzeću, slijedom toga se može zaključiti da, kako ovaj interes ne postoji u javnim ustanovama, da je i poduzetnički interes u njima manji. I jeste. I poduzetničko je ponašanje manje stimulativno pa se poduzetničko ponašanje ogleda, prvenstveno, u osobnoj sklonosti k takvom ponašanju. Takvi i nastupaju kao lideri u javnim djelatnostima i samo takmičarski duh ističe ih kao konkurente kolegama poduzetnicima u poslovnom poduzetništvu.

Iskoristit će se prilika i istaknuti koje su objektivne prepreke afirmaciji

poduzetničkog ponašanja u javnim službama: - financiraju se , najčešće iz nekih oblika "budžeta" i nagrada (plaća) ne ovisi im od postignutih rezultata i osobnih zalaganja, - ovisni su od brojnih čimbenika na koje ne mogu djelovati i, napose, strogom zakonskom regulativom, i - njihova je temeljna misija "društveni rad i društvena priznanja kroz dobra djela" i smisao postojanja je u nekom od oblika opće društvene opravdanosti.

Slijedom navedenog, ipak se može istaknuti kako se poduzetništvo javlja i u javnim službama gdje postoji nesigurno okruženje i opadanje utjecaja centara (najčešće političke) moći. U takvim uvjetima dolazi do realokacije vlasništva nad resursima tako što se vlasništvo prenosi na upravljačke organe organizacije u javnom sektoru. U takvim uvjetima javljaju se pojedinci - poduzetnici - koji su otporni na manipulacije svojih nadređenih i koji iskazuju zavidnu razinu interesa da se društveno dokazuju i u javne djelatnosti unose sve više poslovnih karakteristika. 5.7. POJAM MALOG, PODUZETNIČKOG, PODUZEĆA

Što je malo poduzeće? Decidiranog odgovora na pitanje što je malo poduzeće, nema. Osim izraza malo poduzeće, susreće se još i mali posao. Međutim, nije stvar u nazivima već u kriterijima po kojima se neko poduzeće svrstava u mala poduzeća. Iako se pri tom koriste brojni kriteriji ipak je kriterij broja zaposlenih najčešći pa se kaže za poduzeće da je malo ako zapošljava od 50 do 250 zaposlenika, iako neki smatraju da malo poduzeće može imati i do 500

147

zaposlenih. Kao i za mnogo što drugo tako i ovom slučaju u SAD-u kriterij za malo poduzeće je značajno različit, pa se smatra da ono može imati i do 1500 zaposlenih.

Ostali kriteriji za prosudbu koje je poduzeće malo mogu biti npr.: oblik

vlasništva, organizacijska struktura, kvalifikacijska struktura zaposlenih, elastičnost programa, veličina dioničkog kapitala, visina investicija i sl.

Po temeljnim obilježjima svakog od navedenih kriterija najlakše je odrediti

koje poduzeće spada među manja. Tako je karakteristično za mala poduzeća: - da mogu proizvesti raznovrsne robe i usluge koje teško mogu proizvesti velika poduzeća, - da mala poduzeća imaju elastičnu ponudu koja brzo reagira na zahtjeve tržišta, - da je u malim poduzećima tehnološka inovacija "dnevno" prisutna i da je visok stupanj zamjenjivosti rada i sredstava, - da mogu mnogo lakše pribaviti zaposlenike koji se mogu lako osposobiti za sve poslove u poduzeću, - da je tehnologija poslovnog procesa znatno decentralizirana, - da se lakše primjenjuju nova tehnološka rješenja, i - da lakše ulaze u poslovne odnose s drugim, a posebno srednjim i velikim poduzećima, jer je komunikacija znatno kraća i u tim odnosima rizik poslovanja znatno je manji za malo poduzeće.

Navedene karakteristike mogle bi se ocijeniti i kao prednosti malog

poduzeća. Malo poduzeće ima i svoje slabosti. Siropolis kaže da je za malo poduzeće financijsko izvršenje, inovacija, brzina odgovora i stvaranje novih radnih mjesta sjajna strana slike za to poduzeće. Ali, isto tako, malo poduzeće ima i tamnu stranu slike, a što se ogleda u činjenici da "mnoštvo malih poduzeća umire u djetinjstvu".

Za osnivanje malog poduzeća često nije potrebno mnogo početnih

investicijskih sredstava. Krediti se relativno lako mogu dobiti, a postoje brojni priručnici koji upućuju kako i u koji posao krenuti kao mali poduzetnik. Mnogi se odlučuju na ovu aktivnost, a da nisu svjesni svojih sposobnost kao jednog od bitnih uvjeta za uspjeh u poslu. Danas se poduzetništvo i menadžment izučava u visokim školama i fakultetima pa je za zasnivanje posla potrebno i znanje. Prilike za odabir kretanja u mali posao i osnivanja malog poduzeća su relativno povoljne, ali sloboda prilike ne znači uvijek slobodu uspjeha, nego isto tako i slobodu neuspjeha.

Istraživanja pokazuju da su uzroci neuspjeha malih poduzeća iz godine u

godinu skoro posve isti. Najčešći uzrok, kako ta istraživanja kazuju, jeste u lošem menadžmentu u skoro 92% slučajeva. Znači da su ostali uzroci skoro zanemarivi. Ali to ujedno ukazuje da mala poduzeća nisu pripravna za rastuće menadžerske zahtjeve. Tako je lako moguće da od početno dobrog malog poduzeća, koje pokazuje sve pozitivne karakteristike povoljnog razvoja, odjednom nastane gospodarski bogalj jer je snaga malog poduzeća nadrasla sposobnosti vlasnika koji nije na vrijeme uočio potrebu da se poslovi planiranja, upravljanja, vođenja i kontrole moraju povjeriti profesionalnom menadžmentu osposobljenom upravo za te poslove. Ovo je lako dokaziv razlog za propast

148

malog poduzeća jer suprotni primjeri, uspješnih poduzeća bez obzira na veličinu, govore da imaju profesionalne visokokvalificirane menadžere koji su vješti u najboljim i najnovijim menadžerskim sredstvima.

Što prevladava kod malih poduzeća: prednosti ili slabosti? Bez sumnje prednosti. Zato, najjednostavnije rečeno mala poduzeća imaju budućnost, a propast malih poduzeća i kad se dogodi, sudbina je promašaja zbog nedostatka, prvenstveno, menadžerskih vještina.

Da li uz malo poduzeće idu, "rame uz rame" i skromniji ciljevi ili se kroz

vizuru razvoja malog poduzeća uvijek treba promatrati i velika "meta"- veliko poduzeće? Izražena fleksibilnost, veća sposobnost prilagođavanja promjenama koje diktira sve dinamičnije okruženje, brzina odaziva podržana sposobnošću direktnijeg osluškivanja tržišta, temeljne su karakteristike malog i srednjeg poduzeća. Sveprisutna konkurencija predstavlja organizacijski izazov koji se ne može rješavati samo korištenjem tehnoloških i financijskih resursa. Zašto je to tako? Zato jer su ti resursi , danas, dostupni svima u konkurentskom takmičenju. A što je to što nemaju svi? To su poduzetnička znanja i vještine koje uvijek pobjeđuju i osiguravaju superiornu strategiju i njezinu praktičnu poslovnu primjenu. Zato je danas malo poduzeće, vođeno uspješnim poduzetnikom, stvaralačka snaga suvremenog gospodarstva. Suvremena civilizacija ne bi mogla opstati bez njegovih bezbrojnih proizvoda i usluga, ali iznad svega njegova je vrijednost u svakodnevnim inovacijama koja obogaćuju i oplemenjuju život. 5.8. ZNAČAJ KREIRANJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Kreiranje organizacijske strukture poduzetničkog projekta podrazumijeva projektiranje i uspostavljanje odgovarajućih odnosa među ljudima koji su uključeni u poslove pribavljanja, alociranja i korištenja poslovnih resursa. Cilj je efikasna organizacija, efikasna struktura autoriteta, odgovornosti i funkcionalnih kanala potrebnih za realizaciju organizacijske efikasnosti. Funkcija organiziranja uvijek se temelji na definiranim poslovnim i marketing ciljevima kao i poslovnim marketing strategijama i predstavlja logičan okvir za povezivanje poslovnih resursa u kontekstu ostvarenja postavljenih ciljeva rasta i razvoja. U okviru kreiranja organizacijske strukture zadatak je poduzetnika da definira takvu organizacijsku strukturu koja će poboljšavati poslovanje i to kvalitetnijom i efikasnijom kombinacijom poslovnih resursa. A svrha je izrade ove strukture u omogućavanju zaposlenicima i menadžmentu da rade efikasnije kao cjelina ljudskih potencijala u poduzetničkoj organizaciji. Da bi mogli dati takav doprinos , zaposlenici moraju znati što se od njih traži u poslovanju, kakva je menadžerska hijerarhija i kako su poslovi svakog pojedinca povezani s poslovima ostalih zaposlenika. Značaj izrade organizacijske strukture je i u tome što efikasna organizacijska struktura utječe na ponašanje pojedinaca i grupa unutar određene organizacije, a za poduzetnika i menadžera značajna je i zbog mogućih odluka o adekvatnim adaptacijama ili promjenama.

149

U kreiranju organizacijske strukture poduzetnik se može suočiti s brojnim problemima. U obzir dolazi veliki broj organizacijskih alternativa i pri tom se mora izabrati upravo "prava" opcija, koja polazi od strategija i ciljeva definira određeni sustav poslova i radnih zadataka, radnih grupa i njihove međusobne veze. U odabiru "prave" opcije u kreiranju organizacijske strukture poduzetnik će, najprije, naići na problem odgovora na pitanje kako cjelinu poslova podijeliti na sukcesivne i relativno manje poslove i radne zadatke. Jedan od mogućih, a prihvatljivih prijedloga je da se podjelom poslova i radnih zadataka na osnovama specijalizacije postižu efekti veće proizvodnosti i smanjuju troškovi pa da se zbog toga ta podjela mora izvršiti po tom, temeljnom osnovu. Dakle, sposobnost poduzetnika ogledat će se upravo u tome da uspije pravilno definirati cjelinu poslovnih zadataka , a potom izvršiti podjelu poslova na pojedine izvršitelje. Model uspješnog kreiranja organizacijske strukture temelji se na grupiranju relativno homogenih poslova u određene grupe, ili sektore. grupiranje se poslova najčešće provodi na osnovama funkcionalne, divizijske i teritorijalne organizacije. Funkcionalna organizacija podrazumijeva organiziranje poduzeća na bazi temeljnih funkcija jer većina poduzeća i ima u svojoj strukturi različite poslovne funkcije. Tako npr., proizvodno poduzetništvo mora imati nabavnu , proizvodnu, marketing, financijsku, upravljačku i kontrolnu funkciju kao minimum organizacijskih funkcija. Prednost ovakve organizacijske strukture, po funkcijama, je u njenoj poslovnoj efikasnosti. Osnovna shema funkcionalne organizacijske strukture može izgledati ovako (Sl. 3 ):

Sl. 3 Funkcionalna organizacijska struktura

Model divizijske organizacijske strukture pretpostavlja grupiranje poslova na osnovu nekog posve konkretnog proizvoda. Proizvod, kao temelj

150

definiranja organizacijske strukture, pogodan je za ona poduzeća koja u proizvodnom programu imaju više vrsta proizvoda, jer kako se poduzeće razvija sve je teže kontrolirati i koordinirati poslovne aktivnosti po proizvodnim odjelima pojedinih proizvoda pa je poželjno koncentrirati se oko pojedinih proizvoda i njih staviti u centar organizacijske struktura. To pretpostavlja, prije svega da se radi o velikom poduzeću, a u okviru kojeg postoje pojedine proizvodne cjeline i u njima sve relevantne poslovne funkcije. Shema divizijske organizacijske strukture mogla bi izgledati ovako ( Sl. 4 . ):

Sl. 4. Divizijska organizacijska struktura

Teritorijalni model organizacijske strukture nužno je primijeniti u velikim poduzećima. Ovaj model olakšava proces koordinacije koji se može pojaviti u velikim poduzećima teritorijalno disperziranim po pojedinim poslovnim funkcijama. Zato je teritorijalni model apsolutno poželjan jer zbog fizičke disperzije različitih aktivnosti centralizirana koordinacija čini takvo poduzeće tromim i neefikasnim. S druge strane, u razvoju i rastu, poduzeće teži i teritorijalnoj disperziji po pojedinim aktivnostima, napose tržišnim, i s tog aspekta teritorijalno organiziranje predstavlja i značajnu komparativnu prednost za takvo poduzeće. Shema teritorijalnog modela organizacijske strukture mogla bi izgledati ovako (Sl. 5. ):

151

Sl. 5. Teritorijalna organizacijska struktura Poduzetnik treba odgovoriti i na pitanje kako i kada, u složenoj organizaciji, delegirati određene menadžerske funkcije. Ovaj problem ne postoji u inokosnom poduzeću ili partnerskom s malim brojem partnera i s uređenim ugovorom o zadacima, i odgovornostima. Ali kad je u pitanju korporativna organizacija neminovno je projektirati delegiranje menadžerskih funkcija. Prije svega poduzetnik, odnosno poduzetnici, u složenoj organizacijskoj strukturi ne može sve uraditi sam i mora nekom delegirati autoritet u smislu prava donošenja odluka bez potrebe njegovog (ili njihovog) prethodnog odobrenja. Isto će to biti potrebno učiniti i u okviru menadžerske hijerarhije jer se i strategijski menadžer, u pogledu donošenja odluka. nalazi u istoj situaciji kao i poduzetnik , kad sam ne može donositi brojne i važne odluke. Dakle delegiranje menadžerskih funkcija se mora obaviti samo je pitanje, kada i kome. Delegiranje autoriteta ima za poslovni uspjeh poduzeća veliku motivirajuću funkciju. Menadžeri se osjećaju "autonomni" i u takvim uvjetima mogu iskazati sve svoje kreativne sposobnosti poduzetničkog menadžmenta. Kod ovog procesa važno je da se on odvija bezbolno i objektivno, a u prvom redu mora se njime osiguravati zdrava konkurentska (kreativna) klima. U tom pogledu korisno je prihvatiti ove sugestije: - autoritet je poželjno delegirati sve do najnižeg menadžerskog nivoa ali se mora završiti kod menadžera koji ima znanja, vještine, stručnost i želju da određeni posao obavi kvalitetno. Spuštajući tako proces odlučivanja na niži menadžment poduzetnik i strategijski se menadžer oslobađaju rutinskih, operativnih problema , a to im omogućava da se posvete važnim, strateškim, pitanjima poslovanja,

- treba izbjegavati sumnju u mogućnost realizacije povjerenog zadatke prema nižem menadžmentu jer se najčešća greška u delegiranju svodi upravo na ograničenje slobode u kreiranju povjerenog zadatka, i - delegiranje će uspjeti pod uvjetom da se kanali komunikacije uvijek drže otvorenim jer mogućnost stalne komunikacije s poduzetnikom i glavnim menadžerom osigurava provjeru ispravnosti odluke nižeg menadžmenta i potiče kreativnu provedbu poslovne zamisli.

152

Navedeni zadaci govore u prilog potrebe da se prilikom definiranja organizacijskog modela mora voditi računa i o hijerarhijskoj organizaciji. Ona podrazumijeva broj relevantnih nivoa odlučivanja. U inokosnom poduzeću, skoro da i neće biti potreban, ali ima stajališta de se mora uvažiti i pravilo "da čim rade dvojica, mora se znati tko je odgovoran i tko je pretpostavljeni". U složenijoj organizaciji ali "plitkoj" po strukturi postoji relativno mali broj hijerarhijskih nivoa između najvišeg i najnižeg menadžerskog nivoa. Takva, "plitka" organizacijska struktura, može izgledati ovako (Sl. 6. ):

Sl. 6. "Plitka" organizacijska struktura

Model jasno pokazuje da , u ovom slučaju, postoji samo jedan hijerarhijski nivo, a koji samo odvaja poduzetnika ili glavnog menadžera, na vrhu hijerarhije, od zaposlenika na dnu organizacijske sheme.

U "visokoj" organizacijskoj strukturi, postoji veći broj hijerarhijskih nivoa

koje odvajaju najviše od najnižih pozicija. U narednoj shemi prikazat će se tri hijerarhijska nivoa, i to može biti model poduzetničke korporacijske organizacije (Sl. 7. ):

153

Sl. 7. "Visoka" organizacijska struktura Kod kreiranja organizacijske strukture poduzetnik se može suočiti s

dilemom oko raspona kontrole. Kontrola je trajni zadatak i poduzetnika i menadžmenta. Nekad se u menadžerskim funkcijama kontrola stavljala na zadnje mjesto. Danas je izvršena inverzija tako što je kontrola na prvom mjestu i trajan zadatak menadžmenta. Raspon kontrole definiran je kao broj subordiniranih suradnika koji se nalaze pod kontrolom ili poduzetnika ili glavnog menadžera. Ako se za trenutak, ponovo, osmotri shema "plitke" i "visoke" organizacijske strukture, lako je uočiti da u prvoj, relativno veći broj zaposlenika direktno odgovara svom pretpostavljenom menadžeru. To znači da taj menadžer ima širok raspon kontrole. U "visokoj" organizacijskoj strukturi znatno manji broj odgovara pretpostavljenom menadžeru pa je kod njega raspon kontrole uži.

Ključno pitanje na koje poduzetnik, a i strategijski menadžer, trebaju

odgovoriti, kad je u pitanju problem raspona kontrole, odnosi se na broj zaposlenika koje jedan menadžer može efikasno nadgledati i kontrolirati. Zatim se postavlja pitanje: hoće li organizacija biti efikasnija ako je raspon kontrole širi ili uži?. Odgovor je, vjerojatno, u obujmu interpersonalnih relacija (kontakata) kojima menadžer određenog dijela poduzeća ili poslovne funkcije, može efikasno upravljati. Broj, ovih, interpersonalnih relacija (kontakata) može se, čak, matematički izračunati. Na pr. ako je broj zaposlenih 1 tada je i broj relacija 1, ali već, kod broja zaposlenih od 4, povećava se broj relacija na 44, a povećanje broja zaposlenih na 9 , broj relacija (kontakata) se povećava već na 2.376. Međutim, bilo bi pogrešno da se, kao kritična determinanta raspona kontrole, uzme ukupan broj potencijalnih kontakata. To je samo matematički izračun, a koji se u praksi i ne može ostvariti. Važnije je utvrditi stvarni intenzitet kontakata. Zašto? Zato što kvalitete svih kontakata nisu istog značaja, a iz prikazanog broja mogućih kontakata, lako je zaključiti da se mnogi kontakti i ne mogu ostvariti.

154

Od ključnih čimbenika kojim se utvrđuje realna vrijednost kontakata značajnih za raspon kontrole su:

- Potrebni kontakti pod kojim se podrazumijevaju kontakti koji su česti i obvezatni su u komunikaciji s pretpostavljenim menadžerom, - Stupanj specijalizacije predstavlja kritičnog čimbenika za definiranje raspona kontrole na svim nivoima menadžmenta, a to znači da menadžer na nižem nivou može kontrolirati više zaposlenika jer se radne operacije na nižem nivou brojnije, ali su ti kontakti neposredniji i manje komplicirani od rada na višim nivoima menadžerskog organiziranja, i - Sposobnost komuniciranja kojim nisu obdareni podjednako ni svi menadžeri, a pogotovo ne svi zaposlenici. Pojedinac, a napose menadžer, koji je osposobljen da jasno i konzistentno komunicira u stanju je upravljati i kontrolirati veći broj zaposlenika.

6.0. IZGRADNJA PODUZETNIČKO-MENADŽERSKOG TIMA 6.1. PODUZENIK VS. MENADŽER Mnoge, pa i najveće svjetske kompanije započele su svoj "život" kao mala poduzeća. Takva poduzeća, osim što čine osnovu gospodarstva, stvaraju i uvjete za osnivanje i razvoj novih malih poduzeća. Ipak, od malog poduzeća do kompanije, pa i svjetskih razmjera i značaja, put nije ni malo lagan. Poduzetnici i u malim poduzećima susreću se s brojnim izazovima, a napose s osobnim i profesionalnim rizikom. Rizik je tim veći, što se u samom početku poduzetnik mora oslanjati, isključivo, na svoje sposobnosti i vještine, ulaže sav svoj kapital i nema značajnije resurse s kojima bi mogao ublažiti učinke pogrešaka i nepredviđenih događaja. Veliko je poduzeće u svim ovim aspektima u znatnoj prednosti. Poduzetnik mora i u malom poduzeću, poput velikog poduzeća, upravljati, inovirati, planirati itd. i ako samo dio poslovne aktivnosti zakaže neuspjeh poslovnog poduhvata više je nego siguran. Osim propasti poduzeća, poduzetnik riskira i svoj stručni kredibilitet, buduća mu je karijera upitna, propast uloženog kapitala može ugroziti prijateljske i obiteljske odnose i sl. Ali uspjeh u poduzetništvu nadmašuje, za osobe sklone poduzetničkim poduhvatima, sve ostale životne radosti. Suvremeni poduzetnik mora posjedovati sve sposobnosti koje po svemu obilježavaju i suvremenog menadžera. Poduzetnik se, i inače, teško odvaja od dijela menadžerskih funkcija, čak u fazi razvoja poduzeća. kad, zapravo upravljanje cjelokupnim poduzećem mora prepustiti menadžmentu. Zato je korisno da poduzetnik već u planiranju poduzetničkog projekta sustavom samoisiptivanja utvrdi osobne sposobnosti i vještine i objektivnom kritičkom analizom utvrdi koliko posjeduje poduzetničkih, a koliko menadžerskih sposobnosti i vještina. Pogrešna ocjena i procjena mogu, skoro u samom početku života poduzetničke firme ugroziti njen opstanak.

155

Poduzetnička poduzeća u početnim fazama poslovanja, po pravilu, rastu i razvijaju se horizontalno na osnovama radnih funkcija i povećanja broja zaposlenih. Vlasnik poduzetničke firme može i sam započeti cjelokupno poslovanje. On u ovoj fazi sjedinjuje funkcije poduzetnika, vlasnika, poslovnog stratega, menadžera i operativca. Ali, kako se poslovanje širi i to do točke kad više ne može sam obavljati sve dotadašnje poslove i zadatke, odlučuje se na angažman nekog tko će obavljati operativni dio posla , a za sebe zadržava poduzetničko-menadžersku funkciju. U poduzeću koje se uspješno razvija ni ta faza ne traje dugo jer poduzetnik ne uspijeva iskoordinirati nove i brojne poslove i obvezatne poduzetničko-menadžerske kontakte. Navedena situacija sili poduzetnika-menadžera da razvija raspon menadžmenta i po vertikali , a ova podjela označava podjelu ukupnog upravljačkog posla po liniji vlasnik-glavni menadžer-niži menadžeri. Za poduzetnika to mogu biti kritični trenuci u dvojakom smislu. On se, najprije, oduševljava rastom i razvojem svoga poduzeća, ali odmah potom biva zabrinut za mogući gubitak kontrole nad svim poslovnim procesima koju je do tada imao. Ipak, ukoliko želi zadržati čelnu poduzetničku poziciju mora razumjeti da neminovno dolazi trenutak kad će shvatiti da je i sam "krivac" za situaciju u kojoj je kreirao takvu organizaciju kad više ne može "nositi" cjelinu poslovne problematike , a još teže je efikasno kontrolirati. Ovaj fenomen nastaje, kako u kojoj djelatnosti, ali najčešće kad poduzeće zapošljava preko pedeset djelatnika. Sposoban poduzetnik, unaprijed mora biti pripravan na opisane izazove rasta i razvoja poduzeća. Kao rezultat takvog razvoja sve je više simptoma koji upozoravaju da je poduzeće svojim rezultatima nadraslo svoju organizacijsku strukturu i da se mora pripremiti za radikalniju transformaciju ili, čak, moguću metamorfozu. U tom smislu poduzeće mora: - iz spontanosti upravljanja organizacijom preći u model organizacije koja se temelji na formalnom planiranju, disciplini i novom sustavu upravljanja i kontrole, - iz modela u kojem poslovi, zadaci i odgovornost nisu definirani u model gdje je njihovo definiranje izrazito jasno,

- iz modela gdje ne postoji sustav kontrole u model gdje su jasno definirani ciljevi, aktivnosti i metode kontrole ostvarenja poslovnih ciljeva, - iz modela u kojem postoji samo obuka za radne procese u model u kojem postoje formalni programi edukacije svih zaposlenika, a napose menadžera, i - iz modela poduzetničkog poduzeća mora preći u menadžersku organizaciju. Za ilustraciju navest će se ovi razlozi prelaska iz poduzetničke u

menadžersku organizaciju organizacijske strukture poduzeća. U poduzetničkoj firmi planiranje i poslovni plan nalaze se "u glavi" poduzetnika. Menadžerska firma ima formalni, pisani biznis plan. Planiranje postaje način egzistencije menadžerske firme. Zatim, poduzetnička firma ima neformalnu organizacijsku strukturu, s mnogo preklapanja i nedefinirane odgovornosti. U njoj pojedinci obavljaju različite poslove i imaju različite odgovornosti. Menadžerska firma ima pisana pravila koja precizno definiraju odgovornosti

156

i obveze svih zaposlenika. U menadžerskoj organizaciji ima više menadžera, raspoređenih po dijelovima poduzeća, a po horizontalnoj ili vertikalnoj hijerarhiji. Glavni menadžer rukovodi funkcionalno specijaliziranim timom menadžera. U menadžerskoj je organizaciji mehanizam kontrole formaliziran i vrlo precizno je definiran sustav organizacije kontrole. U menadžerskoj je organizaciji razvoj planiran i sustavno kontroliran tijek izvršenja planskih zadataka i odgovornost za provođenje plana. U poduzetničkoj firmi plan je više izraz iskustva , ako se uopće i ističe kao potreban. Poduzetničko je poduzeće orijentirano k velikim poduzetničkim poduhvatima, a menadžerska firma više "voli" inkrementalne procese u inovacijama bilo proizvoda bilo usluga i s više respekta i ozbiljnijih procjena ulazi u inovativne procese. Poduzetnik se zanese poduzetničkom idejom, menadžerski tim ideje "važe" ponajprije sa stajališta tržišnih mogućnosti, odnosno šansi za komercijalizaciju i šansi za ostvarenje konkurentskog profita. I na kraju, iako bi se moglo nizati još mnogo razlika između ova dva strukturna oblika organizacije, u poduzetničkoj je firmi liderstvo bit uspjeha, a modeli liderstva variraju od autokratskog ponašanja do laissez-fair modela, a u menadžerskoj je firmi izraženiji interaktivni stil poput konzultativnog i participativnog menadžmenta, što i podrazumijeva timski orijentiran menadžment. 6.2. SUVREMENI PRISTUP TIMSKOM RADU

Zamjena individualnog timskim radom označava suvremenu etapu u razvoju poduzetništva i menadžmenta. U tijeku je svojevrsni pristup timskom razvoju i jednog i drugog fenomena. Koji je razlog tomu? Najjednostavniji odgovor sadržan je u limitirajućim mogućnostima individualnog djelovanja u sve složenijim organizacijskim i upravljačkim strukturama, a posebno u odnosu na aktualne probleme što ih nosi globalizacija.

Ograničenja za individualni pristup poduzetništvu proizlaze iz dva aktualna

aspekta. Prvi se izražava kroz proces rastuće kompleksnosti suvremene organizacije poduzeća i to s naglašenim procesima diferencijacije i specijalizacije. Sve veći broj zadataka zahtijeva zajedničke napore više osoba s raznovrsnom profesionalnom orijentacijom i specijalizacijom. Tako nastaju timovi koji u suštini predstavljaju pokušaj integriranja specijaliziranih znanja iz različitih funkcionalnih područja, a s ciljem uspješnog rješavanja konkretnog i kompleksnog problema. Drugi aspekt ograničenja individualnog pristupa poduzetništvu odražava se u oblasti stvarnih osobnih kvaliteta. Naime još i danas se govori o idealnom poduzetniku koji ima sve kvalitete neophodne za rješavanje svih problema pa prema tome i za donošenje svih poslovnih odluka. Međutim, iskustva suvremene prakse uvjerljivo dokazuju da je nemoguće idealnog poduzetnika (i menadžera) naći u jednoj osobi. Zato, nema idealnog poduzetnika, a za idealni menadžment bi se moglo kazati da je to tim dobro komponiranih ljudi (specijalista) i od takvog shvaćanja razvila se je teorija timskog poduzetništva i , prvenstveno, timskog menadžmenta.

157

Treba naglasiti i to da suvremena teorija organizacije upravljanja i rukovođenja još nije u potpunosti rasvijetlila sve aspekte timskog rada jer prakticizam o ovom problemu, nažalost, prevladava teorijske i znanstvene rasprave i istraživanja. Zašto je to tako? Zato što se, najprije, suština i značaj timskog rada ne razumije i ponajčešće se pogrešno identificira s grupnim radom, a i većina menadžera, posebno u tranzicijskim zemljama, ne poznaju načela, funkciju i pravila ponašanja u timskom radu. Većina se deklarativno izjašnjava za potrebu timskog rada ali još uvijek prevladava praktičan stav i uvjerenje kako pojedinac može sve.

Perspektive timskog rada su ogromne. Suvremene probleme unutar

poduzeća, a posebno iz njegova okruženja, nije moguće rješavati, a da se u te procese ne uključuju timovi sposobnih ljudi specijalista za pojedina područja problema. Otpor afirmaciji timskog rada u mnogim sredinama proizlazi i iz spoznaje da je timski rad teži od klasičnog rada. Timski rad predstavlja neuniformiranost ideja, postupaka i metoda rada, a ako se tome doda još i to da tim čine pojedinci koji se, radeći u timu, odriču i dijela svojih osobnih želja, postupaka i težnji, kako bi temeljni cilj uspio, onda je potpuno jasno otkud još brojni otpori ovom obliku zajedničkog rada. Ali i pored toga tim ne može uništiti individualne vrijednosti svakog pojedinca jer u suvremenoj organizaciji timski rad, zapravo, afirmira individualne vrijednosti pojedinca. Snaga suvremene organizacije jeste u snažnim i kompetentnim timovima pa će samo ona poduzeća koja razumiju ove procese moći uspješno odgovoriti na sve kompliciranije izazove okruženja i međusobnih odnosa.

Što je timski rad ? Timski rad, pojednostavljeno rečeno, predstavlja

zajedničko rješavanje nekog složenog problema. Nije li to onda karakteristika i grupnog rada. Jeste kada bi definiciju timskog rada završili s prednjom formulacijom. Timski rad, za razliku od grupnog rada, karakterizira i činjenica da u timskom radu sudjeluju stručnjaci različitih specijalnosti ili više stručnjaka iste specijalnosti. Za grupni rad to nije karakteristika. Tim rješava neki problem, a grupa može raditi na bilo kojem poslu. Dakle, temeljna karakteristika timskog rada je da on rješava određeni problem, a problem mogu rješavati samo stručne osobe. Zatim, zajednički, odnosno timski rad je efikasniji od pojedinačnog rada i efekti timskog rada su daleko veći nego jednostavan zbir pojedinačnih radova članova tima.

Zato suvremen i sposoban poduzetnik i menadžment neće olako propustiti

potrebu za formiranjem tima, ali niti formirati tim kada za to nema objektivne potrebe. Ukoliko se zaista pojavi problem, složen problem, tim se obvezatno mora formirati. No nije svejedno ni kakav će se tim formirati. Zato je važno poznavati i ostalu problematiku vezanu za formiranje timova kao što su: vrste timova, veličine timova, metode timskog rada, menadžer tima, kao i pojave koje slabe timski rad.

158

Nije dovoljno samo donijeti odluku o formiranju tima. Menadžer mora znati kakvu će vrstu tima formirati u odnosu na težinu i složenost problema koji se treba riješiti. S tog stanovišta potrebno je znati da postoje različite vrste timova, a razlikuju se po kriterijima po kojima se formiraju. Najčešći način formiranja tima jeste po kriteriju zadatka i po tom kriteriju timovi mogu biti jednorodni i raznorodni. Slijedeća vrsta timova formira se na temelju porijekla članova tima. Ovi timovi mogu biti interni, eksterni i mješoviti. I oni mogu biti jednorodni i raznorodni. U nastojanju da neutralizira negativne aspekte dvaju prethodnik timova, menadžer često formira mješoviti tim, a on je sastavljen od članova iz i izvan poduzeća. Mješoviti tim ima veću stvaralačku snagu od oba prethodna tima, naročito u prezentiranju novih ideja i snažniju uvjerljivost u rješenjima problema. S obzirom na vrijeme za koje se formira tim, timovi mogu biti stalni ili privremeni .

Suvremeni menadžment izuzetnu pažnju polaže na sve aspekte koji su

važni za formiranje timova. Sposobnost menadžmenta na ovom području ogleda se u spremnosti i znanju da angažira prave ljude za određeni problem. Može menadžer biti i slab, u određenom smislu, ali ako ima osjećaj za angažiranje kvalitetnih stručnjaka, tada on ipak postiže vrhunske rezultate. Vrhunski menadžeri provode izuzetno mnogo vremena upravo u odabiru i angažiranju kvalitetnih ljudi. Zato se menadžeri često koriste devizom kako ne popunjavaju radna mjesta već traže sposobne, predane i savjesne ljude.

Među brojnim pitanjima koja se javljaju iz područja timskog rada svakako

je interesantno i pitanje veličine tima. Veličina tima najčešće ovisi o složenosti i vremenskoj dimenziji u kojoj se problem treba riješiti. Veličina tima ovisi i o stručnosti članova tima, ali je ipak najvažnije da veličina tima mora biti optimalna. Tim, dakle, ne smije biti ni premalen ni prevelik. Optimalna veličina tima izražava se preko tzv. točke zasićenosti. To je točka poslije koje opada stvaralački potencijal tima.

Za menadžment je veličina tima važna i sa stajališta upravljanja timom. Kako menadžer održava veze i kontakte s članovima tima, što je tim brojniji broj veza je sve veći, a to otežava uspješnu komunikaciju između menadžera i tima. Povećanjem tima broj međusobnih veza među članovima tima i s menadžerom povećava se geometrijskom progresijom pa je tako moguće da povećanje tima samo za jednog člana poveća broj veza koje prelaze moć bilo kakvog komuniciranja. Menadžer svakako mora imati u vidu ove činjenice kad se odlučuje za broj članova tima.

Jedno od najintrigantnijih pitanja u formiranju i funkcioniranju timova

svakako se odnosi na pitanje treba li tim imati rukovoditelja - menadžera. Mišljenja su različita pa već time i podijeljena. Jedno je stajalište da tim svakako treba imati rukovoditelja, a drugo da on nije potreban. Svaki stav ima argumente kojim dokazuje svoju ispravnost. Tako je prisutno mišljenje da rukovoditelj timu nije potreban jer on sputava stvaralačku energiju tima, da smanjuje njegovu efikasnost, da prisustvo rukovoditelja ponižava članove tima koji su, u pravilu, vrhunski specijalisti itd.

159

Raniji opisani sustavni pristup u rukovođenju poduzećem potencira potrebu postojanja rukovoditelja uvijek kada rade zajedno dva ili više ljudi. Po tom pristupu rukovoditelj je timu uvijek potreban pa se i kaže da ukoliko vam je rukovoditelj manje potreban vi ste njemu potrebniji i ukoliko vam je rukovoditelj više potreban vi ste njemu manje potrebni. Ova uzrečica, svakako nije bez osnove kad je u pitanju dvojba: rukovoditelj da ili ne.

Nakon što je raščišćena dvojba oko potrebe postojanja rukovoditelja tima,

javlja se i slijedeće pitanje: kakve osobine treba imati taj rukovoditelj. Pitanje nije bez značaja jer rukovoditi s timom nije isto što i rukovođenje s grupom kojoj su zadaci zadani i tehnologija izvršenja poslova poznata. Kako su članovi tima ne samo specijalisti za ista ili različita područja, treba imati u vidu da su takve osobe snažne ličnosti i da se pred rukovoditelja tima postavljaju brojni zadaci pa i problemi već samo s tog stajališta. Zato rukovoditelj tima ponajprije mora cijeniti svakog pojedinog člana tima, a posebno njihovo dostojanstvo i stručni dignitet. On ne smije prisvajati rezultate drugih. Za uspjehe treba koristiti zamjenicu "MI", a za neuspjehe "JA". Ništa ne može motivirati tim kao pozitivni postupci rukovoditelja tima.

Karakterne osobine rukovoditelja tima od presudnog su značaja. On mora biti smiren, trpeljiv, razložan, mora izbjegavati žučne rasprave koje su inače česte u sukobljavanju mišljenja među članovima tima. Ali ne samo to, rukovoditelj tima mora biti i afirmirana osoba iz područja s kojim se bavi tim, treba imati respektabilno iskustvo, a posebno smisao za kolektivni rad i znanje u upravljanju međuljudskim odnosima.

Poduzeća koja ne sagledavaju značaj timskog rada nemaju budućnosti. Timski je rad imperativ suvremene organizacije poduzeća. Mogućnosti pojedinca, posebno u suvremenim odnosima i razvoju tehnike i tehnologije, ograničene su do mjere koja je presudna za prihvaćanje timskog rada kao uvjeta opstanka u rješavanju brojnih problema i izazova. Te i takve probleme, dakle, više ne može rješavati pojedinac. Za našu praksu timski rad može biti značajan kotač zamašnjak za uspješnije rješavanje ionako brojnih i nagomilanih problema i to ne samo u gospodarskoj sferi. 6.2.1. IZGRADNJA I OSPOSOBLJENOST PODUZETNIČKOG TIMA Nebrojeno je puta dokazano da većina novih malih poduhvata ili propada ili se ne razvija. Timmons je , objašnjavajući ovaj fenomen, kazao da "sposobnost poduzetnika da ima viziju i da je nadograđuje, da inspirira, uvjeri i privoli ključne ljude da rade kako je on zamislio, čini ogromnu razliku između uspjeha i neuspjeha". A što treba, konkretno, učiniti poduzetnik da bi uspio u ovom svojim nakanama? U teorijski pristupima nalazimo ovakve odgovore. Potrebno je da : - uključi u poslovne procese sve zaposlenike na svim nivoima i svim funkcijama, - osigura da ne postoje granice u afirmaciji i doprinosa svakog zaposlenika, i - zaposli osoblje koje je privrženo, dobro odabrano, dobro osposobljeno, i organizirano u timove.

160

Dugo se smatralo da poduzetnik ne može biti dobar menadžer. a da menadžer nema poduzetničke sposobnosti. Novija istraživanja i praktična iskustva govore da su uspješni poduzetnički poduhvati, koji su poduzetnički vođeni, slični poduhvatima i efektivnih menadžera. Također, ima sve više naznaka da efektivan poduzetnički menadžer treba imati vještine za izgradnju poduzetničke kulture u što spada i organizacija poduzetničkog tima. Ako je poduzetnik u stanju: - prepoznati i voditi inovacijske procese, - preuzimati rizike, - brzo reagirati, - uspješno se nositi i s neuspjesima (kao poticajom za konstruktivnu akciju), i - neizvjesnost pretvoriti u šansu, Tada je sposoban i da: - izgradi motivirane i predane poduzetničke timove, i

- koristi konsenzus u upravljanju konfliktima. A da bi u svemu prednjem uspjeli poduzetnici trebaju imati dobre

interpersonalne, odnosno, timske vještine koje obuhvaćaju ove sposobnosti: - treba biti sposoban kreirati klimu koje su poticajne za visoke poslovne performanse, uključujući i nagrađivanje, - za dobro obavljene poslove mora osigurati odgovarajuću nagradu (materijalnu i nematerijalnu), i tako ohrabrivati kreativnost i inovativnost, - pokazati da bez oportuniteta prihvaća i preuzima rizik, - da pokaže kako razumije odnose koji se javljaju između poduzetnika , kao lidera, i ostalih zaposlenika, i tako osigurava pozitivnu lojalnost zaposlenika, i - da pokaže spremnost aktivnog uključivanje u upravljanje i pored tima koji je formiran i preuzima upravljačke funkcije. ???

7.0. FINANCIRANJE PODUZETNIČKIH PODUHVATA Da bi se stekla realna slika uspješnosti određenog poslovnog poduhvata neophodno je integralno sagledavanje relevantnih financijskih pokazatelja i adekvatna valorizacija financijske isplativosti i rentabilnosti ulaganja kapitala u određeni posao. U tom kontekstu akcent je na projektiranju i analiziranju temeljnih dokumenata financijskog plana. Posebna se pažnja poklanja ocjeni investicijskih alternativa, s prikazom pojedinih tehnika ocjene i kriterija za donošenje odgovarajućih odluka.

161

Financijska analiza određene poslovne ideje, kao i cjelokupna analiza financijskog poslovanja budućeg poduzeća , zasniva se na temeljnim financijskim izvještajima: bilanci stanja i bilanci uspjeha. Prema instrumentima koji se koriste u analizi bilanci razlikujemo : metodu vizualne analize bilance, racio analizu, analizu bilance pomoću neto obrtnog kapitala i analizu tijeka sredstava.

Vizualna metoda se često koristi radi svoje jednostavnosti i kao inicijalna metoda u analizi bilanci. Ona omogućava opći uvid u financijski položaj i rentabilitet poslovanja. Kroz ovu će se analizu sagledati svi elementi bilance stanja, bilance uspjeha i instrumenata i postupaka koji se koriste u donošenju odgovarajućih općih ocjena rentabilnosti poslovanja.

Bilanca stanja promatra imovinu u obliku u kojem se ona nalazi, a predstavlja tzv. aktivu i imovinu po njenom porijeklu, koju nazivamo pasiva, i to obje u točno određenom vremenskom trenutku. Aktivu poduzeća čine resursi koje poduzeće ima , a ona uključuje osnovna sredstva u vidu zgrada, poslovnih prostora, opreme zemljišta i sl. Sva ova sredstva imaju svoje porijeklo, odnosno nekome pripadaju. Tako se izvori sredstava prikazuju u pasivi i mogu biti vlastiti izvori ili pozajmljeni, odnosno tuđi izvori. Temeljem ocjena o bilanci stanja korisno je utvrditi: - strukturu poslovne imovine (osnovna i obrtna sredstva, - strukturu kapitala (vlastita ili pozajmljena sredstva), i - stupanj pokrića osnovnih sredstava poduzeća vlastitim kapitalom. Bilanca uspjeha treba pokazati pod kojim će uvjetima poduzeće postići temeljni cilj poslovanja: ostvarenje dobiti. Ona obuhvaća sve prihode i troškove koji će nastati tijekom nekog vremenskog razdoblja (najčešće kalendarska godina). Razumljivo je da su temeljni prihodi oni koji nastaju prodajom proizvoda ili usluga. Oduzimanjem svih troškova poslovanja (materijalnih troškova, energije, amortizacije, tekućeg i investicijskog održavanja , bruto plaća, i ostalih troškova), od ukupnog prihoda dobije se financijski rezultat I. Korekcijom ovog rezultata saldom financijskih transakcija (financijski prihodi i rashodi financiranja) dobiva se financijski rezultat II, koji predstavlja osnovicu za obračun poreza, a oduzimanjem poreza od financijskog rezultata II dobivamo financijski rezultat III, koji se najčešće naziva dobit nakon oporezivanja. Racio analiza bazira se na elementima bilance stanja i bilance uspjeha, a cilj joj je da identificira i ocijeni financijsko stanje poduzetničkog posla i njegovu rentabilnost. Poznati su ovi element racio analize: racio likvidnost, racio sigurnosti, racio efikasnosti i racio rentabilnosti. Podaci racio likvidnosti dobivaju se iz podataka bilance stanja i koriste se kao pokazatelj sposobnosti poduzeća da plati svoje obveze u roku dospijeća.

162

Podaci za racio sigurnosti dobivaju se iz podataka bilance stanja i služe za identifikaciju i ocjenu financijskog položaja poduzeća na dugi rok i predstavlja, zapravo, racio strukture izvora financiranja i racio zaduženosti. Ovaj je pokazatelj, od svih financijskih pokazatelja, najinteresantniji budućim kreditorima poduzeća jer se preko njega procjenjuju stvarne financijske mogućnosti novoga posla. Podaci za racio efikasnosti dobivaju se iz bilance stanja i bilance uspjeha, a izražavaju se u formi koeficijenata ili broja dana zadržavanja poslovnih sredstava u konkretnom obliku, na primjer u obliku zaliha, potraživanja od kupaca ili obveza prema dobavljačima. Podaci za racio rentabilnosti dobivaju se iz bilance stanja i bilance uspjeha, a koriste se radi identifikacije uspješnosti poslovanja. Kao adekvatno mjerilo uspješnosti poslovanja najčešće se koriste pokazatelji: stope neto dobiti i stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva. Stopa neto dobiti predstavlja odnos između neto dobiti i prihoda od realizacije proizvoda, a stopa prinosa na poslovna sredstva predstavlja odnos između neto dobiti i prosječnih poslovnih sredstava. Analiza bilance pomoću neto obrtnog kapitala koristi informacije iz bilance stanja, a svrha joj je da predstavi razliku između ukupnih obrtnih sredstava i kratkoročnih obveza. Prema tome, neto obrtni kapital predstavlja dio obrtnih sredstava koji se financira iz dugoročnih izvora, vlastitih ili pozajmljenih. Analiza tijeka sredstava podatke dobiva iz bilance stanja i bilance uspjeha i koristi se za procjenu financijske odnosno dobitne sposobnosti poduzeća. Neto tijek sredstava je indikator obujma raspoloživih sredstava za samofinanciranje ili za otplati pristiglih potraživanja. Kod ovoga je važno istaknuti razliku između neto tijeka sredstava i dobiti. Dobit predstavlja razliku između prihoda i rashoda , a neto tijek sredstava predstavlja razliku između novčanog prilijeva i novčanog odlijeva sredstava u poduzeću. Još je vrijedno istaknuti da novčani tijek sredstava nastaje samo pod uvjetom kad se dešava stvarno plaćanje, bilo plaćanja dobavljačima ili naplate potraživanja. Sam čin prodaje, kao što je poznato, ne predstavlja istovremeno i novčani tijek jer kupac ne mora odmah platiti kupljeni proizvod ili uslugu. Ovo se, posebno, ističe jer u prvoj fazi novog posla , jedan od glavnih problema predstavlja tijek sredstava. Čak i profitabilna poduzeća mogu propasti zbog neadekvatnog i nedovoljno usuglašenog prilijeva i odlijeva sredstava. Ako je odljev veći od prilijeva sredstva se moraju posuđivati kako bi se pokrio manjak sredstava. Sve su to razlozi da se ovoj problematici da zaslužno i odgovorno mjesto u aktivnostima poduzetnika u početku realizacije poduzetničkoga poduhvata ali i kasnije u fazama razvoja poduzeća čime se , posebno, mora baviti financijski menadžment.

Dakle, prije započinjanja bilo kakvog poduzetničkog poduhvata potrebno je procijeniti, što je moguće realnije, iznos financijskih sredstava za novi posao i njegovo održavanje do "stasanja". Ovaj kapital se naziva inicijalni kapital i

163

predstavlja inicijalnu investiciju. Međutim poduzetnik često nije dovoljno stručan, ili nema dovoljno iskustva, da može sagledati cjelinu potrebite investicije, i da zbog toga zapostavi neke troškove koji kasnije mogu cijeli projekt dovesti u pitanje. Često se misli kako je dovoljno napraviti proračun potrebnih sredstava za nabavu prostora, opreme, obrtni kapital i sl., a zanemaruju se brojni drugi troškovi koji se moraju podmirivati dok posao ne počne donositi zaradu. Do tog vremena, u pravilu su odlivi sredstava znatno veći od priliva pa to, ako se na vrijeme ne sagleda i taj aspekt poslovanja, može samo usporiti proces profitabilnog poslovanja.

Svaki novi poduzetnički poduhvat, pa i onaj najmanji, dakle, zahtijeva

financijska sredstva. Zatim i pribavljena sredstva, skoro u pravilu, moraju se vratiti u prvim godinama poslovanja. Kod odluke o pribavljanju financijskih sredstava svaki se poduzetnik mora pridržavati ovih "zlatnih pravila" o poduzetničkom financiranju, a koje je Timmons ovako poredao: - više novca ima prednost u odnosu na manje novca, - novac ranije ima veću prednost u odnosu na novac kasnije, i - manje rizičan novac ima prednost u odnosu na više rizičan novac. Ova se pravila čine tako jednostavnim, pa skoro i naivnim. Život međutim, upozorava da se ovi principi, ma koliko bili jednostavni za razumijevanje i uvjerljivi isto se toliko jednostavno zanemaruju od strane velikog broja poduzetnika koji započinju novi posao. Razumljivo je takvo ponašanje jer su financije "Ahilova peta" poduzetnika, ali to ne opravdava postupak ignoriranja značaja pribavljanja inicijalnog kapitala kao presudno važne činjenice za početak, a napose za razvoj poduzetničkog posla. Za pokriće inicijalnih investicija poduzetniku stoje na raspolaganju različiti izvori. Koji će od mogućih izvora poduzetnik odabrati ovisi ponajviše o načinu na koji će novac biti upotrijebljen poslu i od stupnja vlasništva koji poduzetnik ima ili ga želi zadržati u poslu. Ipak je najbolje najprije opisati temeljnu karakteristiku potrebnih financijskih sredstava i to sa stajališta mogućnosti njihove nabavke za dugoročne ili kratkoročne poslove pa prema tome i orijentaciju na dugoročne i kratkoročne izvore financiranja. Kratkoročno zaduživanje (do jedne godine) poduzetnik koristi za financiranje obrtnog kapitala i vraća se iz prihoda koje poduzeće u tom razdoblju, već, mora ostvarivati. Dugoročno se zaduživanje može koristiti za financiranje i obrtnog kapitala i imovine ili opreme, a koja se koristi kao zalog za pozajmljeni kapital. Međutim poduzetničko poduzeće, koje je tek otpočelo svoju aktivnost, teško pribavlja ova sredstva, i još teže u samoj fazi idejnog poduzetničkog projekta. Bankarski su zajmovi bez izvjesnog nivoa osiguranja vrlo upitni. Zajmodavac uvijek procjenjuje rizik plasmana svojih sredstava, a poznato mu je da je otpočinjanja novog posla najrizičnija gospodarska aktivnost. Zalaganje imovine, često, za zajmodavca, nije dovoljna garancija. Kao grubo pravilo zajmodavac ocjenjuje da je poduzeće sposobno dobiti kredit za obrtni kapital koji je jednak dioničkom kapitalu i koji je subordiniran prema zajmu. Izlaz je za poduzetnika da razliku potrebnih sredstava pribavi od državnih

164

agencija koje imaju sredstva namijenjena za poticanje poduzetničkih aktivnosti i malog gospodarstva. I odmah potom, za poduzetnika, slijedi ključno pitanje:

- koliko je za poslove potrebno novca, - gdje i od koga se ta sredstva mogu pribaviti, i - kako je moguće organizirati proces nabavke financijskih sredstava ali i

kako upravljati tim procesom.

Da bi uspješno riješio prednje probleme poduzetnik mora izgraditi financijsku strategiju. Sve počinje, kao i kod bilo koje druge poduzetničke aktivnosti od uočene šanse. Uočena šansa određuje strategiju, a ova pak predstavlja osnovu za utvrđivanje financijskih potreba, izvora i strukture poslovnih aktivnosti i same financijske strategije. Kad su utvrđene ključne poslovne šanse i definirana strategija poduzetnik iskazuje svoju potrebu za financijskim sredstvima kroz ove dvije kategorije:

- operativne potrebe (obrtni kapital za poslovne operacije), i - potrebe koje se odnose na aktivu (fiksni kapital-nekretnine,

oprema, istraživanje i razvoj i ostala jednokratna ulaganja).

Kad poduzetnik definira financijske potrebe javljaju se brojni čimbenici koji utječu na raspoloživost različitih tipova financija, njihove oblike i troškove. Evo ih najvažnijih:

- poštivanje i usklađivanje vremenske dinamike u realizaciji poduzetničkog posla,

- investitorov odnos prema procijenjenom riziku poduzetničkog ulaganja,

- obilježja gospodarske djelatnosti, tehnologije i perspektivnosti, - gornja granica potrebitih ulaganja i očekivano vrijeme izlaska iz

procesa pozajmljivanja kapitala, - očekivana stopa rasta poduzetničkog posla, - faze razvoja u kojima se vrši ulaganje (napose pozajmljenih)

financijskih sredstava - očekivana stopa prinosa za investitora i očekivana stopa prinosa za

poduzetnika, - pregovaračka pozicija poduzetnika u procesu pribavljanja sredstava, i - uvjeti i ugovori koje postavljaju investitori.

Prema tome, postoje različiti izvori financiranja koji su raspoloživi u

različitim situacijama, s različitim vremenskim i troškovnim preferencijama i sve ovisi o tome koliko će uspješnu financijsku strategiju razraditi poduzetnik kako bi poduzetnički poduhvat i u ovom segmentu uspješno riješio.

165

7.1. IZVORI PODUZETNIČKOG FINANCIRANJA Poduzetnicima stoje na raspolaganju brojni izvori financiranja, a koji se razlikuju po svojem značenju, a najčešće se razlikuju u ovisnosti od vrste gospodarske djelatnosti prema kojoj su usmjereni. Evo jednog interesantnog pogleda na izvore financiranja, koji mogu biti: - kapital osnivača partnera, - osobna štednja, - hipotekarni krediti, - iznajmljivanje, - kreditne linije, - zajmovi državnih agencija, - korporativno strateško partnerstvo, - različiti bankarski krediti za novo poduzetništvo, - kompanijski prihod i dohodak, - porodica, - prijatelji, - poslovni anđeli, pojedinačno ili u grupi - Venture Capital, - korporativni Venture Capital, - privatni plasmani, - investicijske banke, - javna tržišta itd. Od ovih, a i mnogih drugih izvora, nemaju svi podjednak značaj za poduzetnika. Smatra se da oblici financiranja ovise od toga o kakvoj se i kolikoj investiciji radi, a tu spektar angažiranja financijskih sredstava, zaista, može biti izuzetno širok. Poduzetnik može započeti posve mali posao, tek toliko da poboljša svoj materijalni položaj, da zadovolji svoju poduzetničku znatiželju, recimo, poslije odlaska u mirovinu itd. Međutim, može se angažirati i na projektu osnivanja visokopotencijalnog poduzeća za koji se traže velika financijska sredstva i čiji razvoj ili opstanak može imati izuzetan utjecaj , ne samo u odnosu na poduzetnika, već i na njegovo okruženje. Na primjer može zaposliti velik broj djelatnika i može osigurati njihovu egzistenciju ali u slučaju bankrota i stvoriti velike opće probleme. Neovisno o tome s kolikim poslom poduzetnik starta, u prirodi je takvog posla rizik, pa dakako i za onoga koji se javlja kao dobavljač financijskih sredstava, u bilo kojem obliku. S ovim u vezi , već toliko puta citirani Bygrave, svrstao je one koji su ključni akteri financiranja poduzetničkih poduhvata u slijedeće četiri kategorije i nazvao ih je 4F:

- osnivači (Founders), - porodica (Family), - prijatelji (Friends), i - ludo odvažni investitori (Foolhardy).

166

A Timmons tvrdi da postoje tri centralna pitanja na koja treba odgovoriti prilikom odlučivanja da li da se angažira kapital u poduzetništvo, s karakteristikama rizika i da su to: - da li je poduzetničkom poduzeću potreban eksterni vlasnički kapital ? - da li osnivač, ili osnivači, poduzetničkog poduzeća žele angažirati eksterni vlasnički kapital? - tko bi trebao biti investitor? Iako o prednjim pitanjima, konačnu odluku donosi poduzetnik, ipak valja imati na umu da su investitori, u početku poslovnog odnosa, vrlo sumnjičavi, precizno važu rizik investiranja i pridržavaju se narodne po kojoj je vrjedniji manji dio od velikog kolača nego veći dio od manjeg kolača, a jedan čuveni investitor je kazao da više voli jednu krišku jedne lubenice nego zrno grožđa iz cijeloga vinograda. U ovo malo riječi, zapravo, sadržana je sva filozofija poduzetničke aktivnosti ali i onih koji se bave investiranjem, odnosno kreditiranjem poduzetničkih poduhvata.

Kad se radi o osnivanju novoga poduzeća najviše financijskih resursa osigurava se iz osobnih izvora poduzetnika. Na drugom mjestu su pozajmice od institucija kao što su banke. Kod kupovine postojećeg poduzeća, najveći izvor financiranja su ,također, osobni izvori i pozajmice od institucija ali je njihovo sudjelovanje u investiciji manje izraženo nego kod osnivanja novoga poduzeća. U osiguravanju financijskih sredstava za kupovinu postojećeg poduzeća veliku ulogu imaju i pozajmice od rodbine i prijatelja. Da vidimo njihove temeljne karakteristike. 7.1.1. OSOBNI IZVORI PODUZETNIKA - OSOBNA ŠTEDNJA Prvi i najsigurniji izvor investicijskog kapitala u poduzetništvu jesu osobna sredstva poduzetnika. Taj kapital čini ušteđevinu poduzetnika ili vrijednosti u nekretninama kao jamčevini za pozajmice kod banke ili drugih institucija. Suvremeni investitori nastoje sve više usmjeriti poduzetnike, u početku poduzetničke aktivnosti, upravo na ovaj izvor potrebitih investicija. Zašto? Zato što su svjesni poslovnoga rizika pa očekuju od poduzetnika da, kao idejni kreator posla, preuzme i najveći dio rizika, ulažući svoj osobni kapital. Rijetki su slučajevi tako vrijedne i sigurne poduzetničke ideje koju su banke spremne kreditirati od samog početka njene realizacije. Ovaj način kreditiranja poduzetničkog posla i za poduzetnika, ako raspolaže takvim sredstvima , u određenom pogledu, ima također prednost. Posjedovanje takvih osobnih inicijalnih sredstava, već je značajna "ulaznica" za povjerenje i kod banaka i drugih investitora. Poduzetnik, rijetko može , samo s vlastitim sredstvima započeti značajniji biznis, pa su zato neophodna eksterna sredstva. Da bi poduzetnik mogao računati i na ova sredstva većina investitora, u početku, insistira na barem 50% privatnih sredstava poduzetnika. Često investitori traže da poduzetnik u posao uđe sa svom svojom imovinom kao garancijom da će odgovornije prići poslovnom poduhvatu i da će tako sigurnije otplaćivati i zaduženi dio potrebitih financijskih sredstava.

167

7.1.2. SREDSTVA RODBINE I PRIJATELJA Vrlo su često rodbina i prijatelji značajan izvor sr4edstava, bilo kao duga ili investicija. Ključno je za ovu formu financiranja precizno i jasno utvrditi sve obveze i eliminirati nejasnoće i nedorečenosti kao što su pitanja otplate zajma u vremenskom trajanju, načina otplate, kamate i sl. Ako se rodbina ili prijatelji jave kao investitori i tada , s njima, treba utanačiti i jasno definirati partnerske odnose, kao što je učešće u poslu, mogućnost otkupa njihovog dijela u kapitalu i profitu itd. Nije suvišno posebno istaknuti da je ovaj oblik stjecanja financijskih sredstava najjednostavniji ali ima i naglašene pozitivne i negativne strane. Ako se precizno i jasno ne definiraju odnosi, napose vlasnički, moguće je da se poremete ne samo odnosi u poslovanju već i rodbinski i prijateljski pa to može biti negativna strana ovog modela financiranja. S druge strane, poznato je da su rodbina i prijatelji mnogo strpljiviji u isčekivanju povoljnih rezultata u poslovanju nego što su to drugi investitori. Ali, poduzetnik nikad neće koristiti, odnosno zloupotrijebiti ovu činjenicu. Ipak, uporno insistiramo na preciznom utvrđivanju, u slučajevima kad se radi o dužničkom odnosu, da se precizno odredi kamatna stopa, uvjeti i rokovi vraćanja sredstava , a ako se radi o vlasničkom financiranju da se precizno utvrde sva prava koja iz toga proizlaze i to u pisanoj formi. Tako npr. posebno treba precizno navesti iznos sredstava koja će se angažirati, način angažmana sredstava, prava i obveze investitora i postupak u slučaju da poslovni poduhvat ne uspije. Ovakav formalni sporazum sprječava probleme koji bi se, inače, mogli pojaviti tijekom poslovanja ili neuspjeha u poslovanju. Poduzetnik mora biti na čisto i s tim da i rodbina i prijatelji ulaze u posao jer vjeruju da se radi o dobrom poslu, a ne iz osjećaja rodbinske ili prijateljske obveze. Tek kad i ovo shvati poduzetnik može ući u aranžman koji uključuje rodbinu i prijatelje. 7.1.3. VENTURE CAPITAL - RIZIČNI KAPITAL

Ovaj kapital predstavlja najmanje poznat ali ne i najmanje važan investicijski kapital. On se još naziva i rizičnim kapitalom jer se posuđuje visokoprofitabilnim poslovima s ciljem osiguranja sudjelovanja u imovini i profitu. Relativno visok nivo rizika, kojeg snose vlasnici ovog kapitala, kompenzira se mogućnošću visokog i brzog povrata uloženog kapitala. Temeljne karakteristike ovog kapitala sadržane su u specifičnom obliku financiranja putem dioničkog kapitala, a što podrazumijeva superiorniji povrat uloženog kapitala u dužem vremenskom razdoblju i omogućava pravo sudjelovanja u menadžmentu poduzetničkog poduzeća. Institucije rizičnog kapitala mogu biti u privatnom i državnom vlasništvu, a osiguravaju kapital novim poduzetnicima ili postojećim poduzećima, po njihovoj ocjeni visoko profitabilnim, i za uzvrat traže udio u vlasništvu nad poduzećem u koji ulažu kapital.

168

Poduzetnik treba razumjeti da investitori rizičnog kapitala imaju osnovni cilj sudjelovanja u profitnom potencijalu poduzeća, a da im je krajnji cilj da posao postane tako profitabilan čime će vrijednost njihovog udjela (kroz dionice) postati mnogostruko veći od njihove inicijalne investicije. Zatim poduzetnik mora biti sprema, kao korisnik ovoga kapitala, na ustupanje dijela vlasništva i davanja dozvole investitorima da sudjeluju u upravljanju poduzećem. Važno je znati da nositelji rizičnog kapitala neće pristati na investiranje ako ne osiguraju barem 30 do 49% vlasništva nad poduzetničkim poduzećem. Znači da nositelji rizičnog kapitala nemaju većinsko učešće u vlasništvu poduzeća, ali imaju još dovoljno veliko da preko ostalih dioničara mogu biti nositelji poslovne politike. Na prvi pogled izgleda kao da nema razlike između ovakvog ulaganja kapitala i "standardnog" bankovnog kredita. Ipak ima. Banka je zainteresirana za povrat duga u točno određenom vremenu i s dogovorenom kamatom, a rizični kapital-venture capital, insistira na brzom i što većem profitu temeljem ulaganja u poduzeće. Venture capital insistira na profitu većem nego što je kamata za pozajmljeni kapital, u drugim oblicima financiranja poduzetničkog poduhvata. Dakle, klasični venture capital predstavlja novac koji je namijenjen investiranju u mlade kompanije za koje se procijeni da imaju velike poslovne šanse za brz rast u velika i uspješna poduzeća i za koja se predstavlja da će imati značajan utjecaj na gospodarstvo od lokalnog pa do nacionalnog nivoa. Zato nositelji venture kapitala imaju izuzetno sposobne stručnjake za ocjenu i procjenu ovih šansi. Primjeri kompanija koje su svoje poduzetničke poduhvate započele uz pomoć venture kapitala su Microsoft, Intel i Cisco. Venture capital ubrzava komercijalno prihvaćanje novih tehnologija i ubrzava rast novih gospodarskih grana koje imaju takvu snagu da promjene ( kao Microsoft) i način života. Venture capital velik je izazov za poduzetnike željne uspjeha ali i sposobne da ih ostvare. Danas, ovaj kapital ima nezamjenjivu ulogu u novoj svjetskoj ekonomiji jer predstavlja ključnog čimbenika u poduzetničko-internet-digitalizaciji, kao revoluciji koja transformira svjetsku ekonomiju. 7.1.4. PRIVATNI INVESTITORI

Privatni investitori su, u pravilu, "poslovni anđeli" i mogu biti business angels i petite angels. Business angels su bogati pojedinci koji traže poduzetničke poduhvate u koji žele uložiti svoja sredstva u zamjenu za stjecanje vlasničkog udjela u poduzeću. To je tip neformalnog rizičnog kapitala čija se priroda i suština još nije dovoljno shvatila. Iako poslovni anđeli posluju vrlo slično investicijskim fondovima, temeljna je razlika u tome što oni ulažu vlastita sredstva. Petite angels su pojedinci koji, također, ulažu u nove poduzetničke poduhvate, ali za razliku od business angels oni ne posluju na profesionalnoj osnovi i skoro u pravilu oni su prijatelji ili rođaci. Neovisno o tipu privatnog kapitala, poslovni anđeli, kao ponuđači i nositelji nevidljivog rizičnog kapitala, najstariji je i najveći oblik investiranja u najjačoj gospodarskoj zemlji svijeta-Sjedinjenim Američkim Državama. Poslovni anđeli u SAD su bogataši prve generacije, a to znači da su oni stvorili bogatstvo, i "vrijede" od jednog do nekoliko stotina pa i milijardi dolara. Nositelji ovog tržišta kapitala su visokoobrazovani poslovni ljudi, često i s doktoratom znanosti, pa nije čudno da i

169

pored toga što raspolažu s velikim kapitalom ipak se tijekom jedne godine ne upuštaju u financiranje u više od dva poduzeća i ne s više od 500 milijuna dolara. Investitori, kao poslovni anđeli, vrlo su strpljivi sa stajališta očekivanog povrata uloženog kapitala, za razliku od investitora kroz venture capital gdje je petogodišnje razdoblje najduže u kojem se povrat, odnosno profit, mora ostvariti. Zato je ulazak u ovaj model poslovnog financiranja za poduzetnika izuzetno interesantan. Ali, kako je već naglašeno, nositelji ovog kapitala, kao visokoobrazovani ljudi, traže kroz posebne kanale potencijalne poslovne poduhvate i to putem referentnih poslovnih udruženja, prijatelja, aktivnih osobnih istraživanja, investicijskih bankara i poslovnih brokera. A kad nisu zadovoljni ni ovim informacijama organiziraju vlastiti sustav kompjuterskih informacija kroz koje se poduzetnici povezuju s anđelima investitorima na povjerljivoj osnovi. To samo znači da i poduzetnici, koji očekuju investicije poslovnih anđela već moraju biti afirmirani u poduzetništvu i da njihovi novi poduzetnički poduhvati trebaju biti osnova uključivanja u ovaj model financiranja. 7.1.5. BANKARSKI KREDITI Do ovih kredita poduzetnik, naročito početnik, vrlo teško dolazi jer banke imaju vrlo stroge kriterije pri ocjeni boniteta pojedinog zajmoprimca. To znači da poduzetnik mora imati spoznaje o bankarskim kriterijima koji su relevantni prilikom ocjene pojedinih zahtijeva za kreditiranjem poduzetničkih poslova. To se u prvom redu odnosi na interes banke o tome koliki je osobni raspoloživi kapital poduzetnika i koliko je njegovo učešće u ukupnoj investiciji, stupanj sigurnosti posla, odnosno stupanj garancije plasmana sredstava, dosadašnje iskustvo poduzetnika (ako ga ima) i iskustvo s poduzetnikom u dosadašnjim poslovima i provjera kvaliteta biznis plana. Banku interesira sva imovina zajmoprimca, a napose nekretnine koje se mogu uzeti kao garancija za preuzete kreditne obveze, u slučaju da poduzetnik neuredno podmiruje svoje obveze. Tako banka stvara sliku o poduzetniku temeljem koje se definitivno opredjeljuje: da ili ne, odobriti kreditiranje poduzetničkog poduhvata. Dobra strana ove procedure je u koristi koju ima i banka i poduzetnik. Jer, poduzetnik, ma koliko smatrao da je njegova poduzetnička ideja isplativa ili originalna, ipak je podvrgnuta objektivnoj ocjeni vrhunskih stručnjaka koji donose odluku o njegovom bonitetu, njegovim potencijalima kao korisnika kredita, ocjenu njegovih osobnih poslovnih kvaliteta i kvalitete samog poslovnog plana, odnosno poslovne ideje. 7.1.6. DRŽAVNE INSTITUCIJE ZA RAZVOJ MALOG PODUZETNIŠTVA Uvažavajući značaj poduzetničkih inicijativa, napose u malom poduzetništvu, sve veći broj država (a zapravo vlade kroz različite oblike makropolitike) osniva posebne i specijalizirane agencije za poticanje razvoja malog gospodarstva. Programi vlada podrazumijevaju nazočnost i efikasnost konkretnih programa pomoći novim ili rastućim poduzećima na svim nivoima: nacionalnim, regionalnim i lokalnim. Vlade, najčešće, razumiju svoju ulogu i odgovornost za postojanje poduzetničkih uvjeta poslovanja. Tako vlade, svojim politikama i programima, stvaraju poduzetničko društvo. A na temelju takvih

170

aktivnosti razvija se interes agencija, koje osniva vlada da, osim konzultativnih aktivnosti, i financiraju projekte maloga biznisa. Agencije mogu poduzetnike kreditirati direktno ili indirektno. Direktne kredite plasiraju u direktnom kontaktu s poduzetnikom, a indirektne kredite plasiraju preko drugih kreditnih institucija, garantirajući za uspjeh poduzetničkog posla. Ovi su krediti za poduzetnike veoma poticajni, s nižom kamatom nego kod bankarskih kredita ili drugih modela financiranja, a napose su stimulativni jer se plasiraju na znatno duži rok nego ostali krediti. Za poduzetnika je važno da zna koje kriterije mora ispuniti da bi postao sudionikom ovakvog sustava kreditiranja poduzetničke inicijative. Državne institucije, kao agencije za poticanje malog poduzetništva, ističu ove kriterije za kreditiranje maloga poduzetništva: - posao koji one financiraju mora biti primarni izvor prihoda domaćinstva, - mora biti unaprijed utvrđen iznos osobnog kapitala poduzetnika, - mora se prezentirati oblici osiguranja (garancija) vraćanje kredita, - prezentiran stručni elaborat o isplativosti poduzetničkog posla, i - poduzetnik mora imati prethodnog iskustva u oblasti poslovanja.

Da bi se poduzetnik mogao prijaviti na natječaj za kreditiranje mora pripremiti biznis plan, dokaz o financijskoj, odnosno kreditnoj sposobnosti, prezentirati osobnu i poslovnu biografiju, kalkulaciju početnih troškova posla, i projekciju ostvarenja profita. Za ovaj oblik kreditiranja, napose maloga biznisa, postoji i jedinstvena gospodarska strategija koje su usvojili forumi, najodgovornijih gospodarskih institucija u svijetu. Tako su i Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) i Organizacija Ujedinjenih naroda za industrijski razvoj (UNIDO), dali nekoliko značajnih preporuka za kreiranje poduzetničkih uvjeta poslovanja i to u ovim područjima: - u području porezne politike za mala poduzeća, - u području institucionalizacije politike razvoja poduzeća, i - u području pravne regulative. Radi interesa malog poduzetništva, i potrebe razumijevanja u našim uvjetima, a u interesu poticanja aktivnosti u razvoju maloga poduzetništva, prikazat će se nešto opširnije ove preporuke navedenih institucija. U području porezne politike za mala poduzeća preporuča se : - kreirati pozitivno okruženje za mala i srednja poduzeća i prepoznati da porezna politika ima temeljnu ulogu u tom procesu, - razvijati poreznu politiku na osnovama partnerstva malih i srednjih poduzeća s vladama i njenim institucijama, imajući u vidu da će oni, a to znači i cijelo društvo, imati mnogo više koristi ako sektor malih i srednjih poduzeća napreduje,

171

- omogućiti fiskalnu klimu koja promovira mala i srednja poduzeća pojednostavljujući pravila koja se odnose na njihovo poslovanje, promovirajući transparentnost i stabilnost poreznog režima, - razmotriti porezne olakšice kako bi se osiguralo da svaka olakšica bude troškovno opravdana, korektna i odmjerena prema svakom subjektu, - koordinirati poreznu s ostalim politikama usmjerenim k malim i srednjim poduzećima, i - razviti sustav primjene ovih preporuka. U području institucionalizacije politike razvoja malih i srednjih poduzeća preporuča se: - razvijati poduzetničku klimu i osigurati praktične razvojne politike korisne za promociju i podršku sektoru malih i srednjih poduzeća, - osigurati transparentnost i konzistentnost institucija koje se bave malim i srednjim poduzećima, - utvrditi jasne ciljeve koji se odnose na mala i srednja poduzeća, u okviru nacionalnih razvojnih planova, - dodijeliti jasne odgovornosti prema malim i srednjim poduzećima, i institucijama u okviru vlada, i na regionalnim i lokalnim razinama, - precizirati slučajeve u kojima vlade smiju i mogu intervenirati u sektor malih i srednjih poduzeća, - osnažiti regionalne i lokalne nivoe kako bi i oni vršili promociju malih i srednjih poduzeća u ovisnosti od vlastitih razvojnih potreba, - osigurati blisku i stalnu komunikaciju s malim i srednjim poduzećima, i - pratiti strukturu, poslovanje i potrebe malih i srednjih poduzeća. U području pravne regulative preporuča se: - težiti k unapređenju pravnog okvira za mala i srednja poduzeća s fokusom na područja u kojima država ima direktnu odgovornost (u našem slučaju područja od posebne državne skrbi), - primijeniti mjere registracije, davanja licenci i administrativnih procedura koje se odnose na otvaranje novih poduzeća, kako bi se izbjegao birokratski pristup, - težiti promjeni birokratskih ponašanja prema malim i srednjim poduzećima, - omogućiti predstavnicima malih i srednjih poduzeća da iznose svoje stavove i mišljenja, - napraviti razliku između poduzetništva u sivoj ekonomiji i onog u regularnom načinu poslovanja, i - poticati i razvijati sustavne i stalne programe borbe protiv korupcije. Sve ove preporuke, mada su ih sačinili eksperti visokorazvijenih i gospodarski uređenih zemalja, kao da oslikavaju aktualnu problemsku stranu i naše zemlje i zemalja u tranziciji. I naša je Vlada prihvatila ove preporuke, u znatnoj mjeri ih je unijela u svoje programe i gospodarske smjernice ali praksa znatno zaostaje za proklamiranim načelima. S druge strane razvijene zemlje , na koje se odnosi manji dio ovih preporuka, aktualiziraju ih u svakodnevnoj praksi i primjenom i provjerom.

172

8.0. PODUZETNIČKO PLANIRANJE

U klasičnoj školi organizacije poduzeća smatralo se da se uspješno

može rukovoditi samo na temelju dobro razrađenih i u praksi sprovedenih planova. Planiranje je predstavljalo, u to vrijeme, centralno pitanje u poduzeću, a služba planiranja bila je najutjecajnija. Poslovi planiranja bili su rezervirani za posebnu elitu ekonomista i inženjera i na temelju toga planiranju se pripisivala magična moć u ostvarivanju ciljeva poduzeća. To je i logično jer je u to vrijeme jačao centralizam, gigantizam, masovna proizvodnja i problem prodaje nije bio toliko izražen ali se od planova tražilo da precizno i samo na temelju internih resursa određuju uvjete proizvodnje. Uglavnom, ono što je planirano da se proizvede moglo se, bez posebnih napora, i prodati.

Međutim, pojavom kompliciranih tržišnih odnosa i porastom konkurencije, i

u novije vrijeme pojavom globalizacije, napušta se tradicionalno shvaćanje planiranja. Sve se manje govori o kratkoročnom, srednjoročnom i dugoročnom planiranju, kao tradicionalnoj podjeli planiranja, a sve se više govori o razvojnoj komponenti planiranja i s tim u vezi ističe strategijsko, operativno i taktičko planiranje.

Kao i mnoge druge ljudske aktivnosti tako i planiranje ima dugu povijest.

Smatra se da riječ planiranje ima porijeklo u latinskoj riječi planus, što opisno znači površina stana. I zaista, ovaj pojam dugo je korišten upravo u tom smislu, odnosno u smislu potrebe pravljenja nacrta za pojedine građevinske objekte. Zar je moguće, od kolibe pa do raskošne palače išta izgraditi, a da se prethodno ne sačini odgovarajuća skica ili plan?

A što je, danas, planiranje? To je svojevrsno razmišljanje unaprijed, o budućnosti. Predstavnici znanstvenog upravljanja, a poglavito Taylor, isticali su izuzetan značaj ove poduzetničke funkcije. To znači da poduzetnici u planiranju moraju unaprijed dobro promisliti o svojim ciljevima i akcijama i da te akcije moraju biti zasnovane na nekoj metodi, planu ili logici ali nikako samo na predosjećaju. Planovima poduzetnici postavljaju poduzeću zadatke i određuju najbolje procedure da se oni realiziraju. Uz to, planovi predstavljaju i upute po kojima treba odrediti što treba uraditi, kada to treba uraditi, kako i tko treba uraditi određene stvari. Ali nešto složenije upute govore da u planiranju:

- poduzeće osigurava i angažira sredstva za postizanje zadataka, - zaposlenici obavljaju aktivnosti koje su konzistentne s odabranim

zadacima i procedurama, i - nadgleda se i mjeri napredovanje ka ciljevima tako da se mogu

poduzimati korektivne akcije ukoliko napredak nije zadovoljavajući i u skladu s planom.

S poduzetničkog stajališta planiranje je proces donošenja odluka. Riječ je o racionalnom, analitičkom, sistematičnom i integralnom procesu.

173

U pristupu planiranju postoje dva bitna momenta koji se ogledaju u planiranju kao formalnom procesu i planiranju kao skupu većeg broja odluka. Poduzetnici donose velik broj odluka, a ponajviše ih se odnosi na ciljeve poduzeća. Ispada da je suština planiranja donošenje odluka. Ipak nije tako, jer donesene odluke predstavljaju samo međukorak ka poduzimanju akcija. Zato definicija - planiranje je donošenje odluka - nije ispravna. Dokazat će se to ovim procesom. Prvi korak planiranja je izbor ciljeva za poduzeće. Zatim se određuju ciljevi za svaku pojedinu organizacijsku jedinicu poduzeća. Kad se utvrde ciljevi određuje se program za sustavno postizanje ciljeva. Pri tome će poduzetnik, kod odabiranja ciljeva i razvijanja programa, razmatrati njihovu izvodivost i prihvatljivost u odnosu na ukupne mogućnosti (materijalne i ljudske resurse) poduzeća. Prema tome, centralno mjesto u aktivnostima planiranja zauzimaju unutarnji odnosi i vrijeme. Tek nakon ove procedure slijede odluke koje, kroz planiranje, predstavljaju poželjnu sliku budućih okolnosti. Prema tome planiranje predstavlja proces postavljanja ciljeva i određivanja podesnog tijeka akcija da bi se oni postigli.

Planiranje je vezano za budućnost. Poduzetnik planiranjem želi smanjiti rizike i neizvjesnost i, koliko god je moguće, da sve procese u poduzeću kontrolira. Tako planiranje ima zaštitnu ulogu i za poduzeće i za poduzetnika.

Međutim, istraživanje budućnosti vezuje se i za neke druge pojmove kao

što su intencija, anticipacija, projekcija, prognoza i proricanje. Od svih pojmova ipak je najznačajniji, i u svakodnevnoj uporabi, predviđanje. Upravo je u procesu poduzetničkog planiranja, predviđanje smatrano prvom fazom u planiranju pa su se ova dva pojma ponekad i izjednačavala. Ipak treba naglasiti kako je suština planiranja u sustavnom razmišljanju o željenoj budućnosti i svjesnom djelovanju u sadašnjosti na njenom ostvarenju. Tako poduzetnik shvaća planiranje kao usmjeravanje sustava iz početnog ka željenom stanju. Zato se i kaže da između pojmova planiranja i predviđanja postoji dosta sličnosti. Za svakog poduzetnika vrlo je bitno da identificira kako će neki čimbenici u budućnosti utjecati na poslovanje poduzeća. To znači da predviđanje prethodi planiranju, a da su neposredni rezultati predviđanja planske pretpostavke koje služe poduzetniku kao osnova za donošenje odluka. 8.1. ZNAČAJ I POTREBA PLANIRANJA

Poduzetnik mora planirati kako bi osigurao da se budućnost uzme u razmatranje. Planiranjem se definira smjer poduzeća ka budućnosti. Zato se budućnost mora promatrati na tri načina :

- pripremiti se za ono što je neizbježno, - izbjeći neželjene događaje, i - nastojati kontrolirati ono što je moguće kontrolirati.

Tako planiranje pomaže u sagledavanju rizika i neizvjesnosti koje

nosi budućnost u adekvatnom prilagođavanju promjenama. Zadatak je planiranja da preduhitri krizne situacije i "teška vremena". Ovaj element neophodnosti planiranja uvijek je prisutan, a za primjer se uzima naftna kriza 70-

174

ih godina prošlog stoljeća i ova na početku 21 stoljeća, koje naglašeno upozoravaju poduzetnike da je potrebno dugoročno i planski promatrati okruženje.

Planiranje je posebno značajno i neophodno kad poduzetničko poduzeće preraste u korporaciju. Njemu samo planiranje osigurava stabilnost ali i osnovu za promjene. Što je organizacija veća i složenija utjecaj promjena može biti drastičan za njihovu poziciju na tržištu ako procesi organizacijske transformacije, strukturiranja i reinženjeringa nisu pravodobno planirani, pažljivo provedeni, i to na sustavan način.

Poseban je značaj planiranja u sučeljavanju s konkurencijom. Suvremeni pogled poduzetnika na konkurenciju mnogo je širi od klasičnog pogleda. Nije potrebno voditi "rat" s konkurencijom. Dapače, danas se konkurencija ili izbjegava ili se ostvaruje suradnja s njom. S tog stajališta smatra se da planiranje pomaže u sagledavanju zahtjeva tržišta i načina kako bolje zadovoljiti zahtjeve potrošača. Tako planiranje daje osnovu za timski rad jer suvremeno poduzetničko poduzeće prožima marketing i orijentacija na kvalitetu. Kako oba ova koncepta zahtijevaju sudjelovanje u njima svih zaposlenih tako i njihovo planiranje može pripomoći zbližavanju ljudi, podizanju radnog morala i, uopće, većoj zainteresiranosti svih u poduzeću za poslovne rezultate.

Značaj planiranja je i u povećanju odgovornosti poduzetnika i menadžerske poslovodne strukture. Radi efikasnijeg planiranja oni moraju bolje upoznati mogućnosti, resurse, slabe i jake strane poduzeća, šanse i opasnosti iz okruženja. Tako i samo planiranje pridonosi većoj efektivnosti i efikasnosti poduzetništva i, napose, poduzetničkog menadžmenta kao kreatora poslovne politike.

Iako je u poduzetništvu (kao i u menadžmentu) funkcija planiranja postavljena na prvo mjesto, a funkcija kontrole na posljednje, veza između ovih dviju funkcija izuzetno je bliska i čvrsta. Planiranje omogućava racionalno donošenje odluka i efikasno ostvarivanje akcija radi realizacije zacrtanih ciljeva poduzeća. Zbog toga je planiranje značajno i za efikasno obavljanje kontrolnog procesa. Svrha kontrole je da pomogne u identificiranju eventualnih problema i devijacija i njihovom sprječavanju. Zato kontrola ima povratan utjecaj na aktivnosti planiranja.

U planiranju postoje i određene opasnosti i problemi. Neki od njih povezani su s vremenom, a posebno s dugim rokom. To se ogleda u dvije stvari. Prvo, nije moguće isplanirati baš sve, a drugo postoji opasnost zanemarivanja sadašnjih problema uslijed prevelike orijentacije na budućnost. To je česta pogreška poduzetnika naročito poduzetnika početnika. Ipak, jedan od najvećih problema u planiranju vezuje se za ulogu strategijskih planova. Naime, ako nema poduzetnikovog adekvatnog uključivanja u proces planiranja, i podrške planiranju, izostati će željeni efekti. To se često i dešava posebno kada poduzetnik izvršavanje planskih poslova delegira isključivo na planere u okviru planskih službi, a one izgube iz vida cjelinu poslovnih interesa. Kako u poduzeću postoje brojni otpori, naročito promjenama, a planovi upravo predviđaju promjene

175

to je aktivno sudjelovanje poduzetnika u procesu planiranja izuzetno značajno.

Još jedan značajan problem u planiranju povezan je s ulogom poduzetnika. To je problem nedostatka vremena kod poduzetnika za obavljanje poslova planiranja. Poduzetnici su prenatrpani brojnim obvezama, operativnim i rutinskim, pa čak i posve trivijalnim, zbog čega često zanemaruju, ili izbjegavaju poslove planiranja. Stoga poduzetnici, između ostalog, moraju savladati i tehniku upravljanja vremenom. Ovladavanje vremenom za poduzetnika predstavlja tehniku koja pomaže da se definiraju ciljevi, utvrde prioriteti, identificiraju i eliminiraju aktivnosti gdje se gubi vrijeme. Naglašavamo, u procesu planiranja posebno mjesto pripada poduzetniku, kao začetniku i nositelju poslovne ideje pa je zato planiranje (uz menadžment) njegova primarna funkcija. 8.1.1. PROCES PLANIRANJA

U literaturi iz oblasti poduzetništva i planiranja pojavilo se na stotine modela procesa planiranja. To samo ukazuje na značaj ove problematike. Kao i u cjelokupnoj ekonomskoj teoriji tako i na ovom području postoje klasični i suvremeni pristupi. Klasični model, u načelu sastoji se od tri osnovna dijela i to:

- premisa, - planiranja, i - implementacije i kontrole.

Premise se odnose na definiranje organizacijske i socio-ekonomske svrhe

postojanja poduzetničkog poduzeća, utvrđivanja vrijednosti i sposobnosti poduzetnika i ocjene eksternih i internih šansi, opasnosti, problema, slabih i jakih strana poduzeća.

Planiranje se vezuje za tri nivoa i to: - dugoročno (strategijsko) planiranje koje uključuje definiranje misije

poduzeća, dugoročnih ciljeva, politika i strategija; ono uključuje sva najvažnija pitanja i aktivnosti na području profita, kapitalnih ulaganja, organiziranja, financija, cijena, marketinga, proizvodnje, kadrova, istraživanja i razvoja,

- srednjoročno planiranje (operativno) predstavlja proces u kojem se detaljno razrađuju i koordiniraju planovi za specifične funkcije kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi; ono predstavlja sponu između strategijskog i taktičkog planiranja, i

- kratkoročno planiranje (taktičko), sastoji se od detaljno razrađenih funkcionalnih planova i definiranja kratkoročnih ciljeva i operativnih zadataka.

Implementacija obuhvaća definiranje organizacijskih pitanja i informacijskog sustava koji moraju biti u funkciji ostvarivanja donesenih odluka. Cijeli model još podrazumijeva analizu i kontrolu.

176

Noviji pristupi procesu planiranja govore o tome da se proces planiranja sastoji iz pet faza. Vidjet će se da se one bitno ne razlikuju od klasičnog pristupa procesu planiranja. Zapravo, postoje samo manje konceptualne razlike. Evo tih pet faza procesa planiranja:

- utvrđivanje organizacijskih ciljeva i zadataka, - razvoj i definiranje premisa o okruženju, - donošenje odluka o pravcu akcije, - iniciranje akcije za ostvarivanje odluka, i - ocjena performansi i novi proces planiranja.

Neki autori promatraju proces planiranja koji se, po njima, sastoji od

određenih koraka u planiranju, pa ih ističu kako slijedi:

- definiranje ciljeva kao željenih rezultata i stanja, - određivanje mogućnosti za ostvarivanje ciljeva, - razvoj premisa u vezi s budućim uvjetima u okruženju, - analiza mogućih alternativa za akciju, izbor načina kako

primijeniti odluke, i - primjena odluke i ocjena.

Za suvremenog poduzetnika, kakve god definicije procesa planiranja

prihvatili, sam proces planiranja predstavlja izuzetnu odgovornost i složen zadatak. Zato je poduzetnicima potrebna stručna pomoć u procesu planiranja i oni je trebaju potražiti od, za to osposobljenih kadrova, planera. To su specijalisti za tu vrstu poslova. Zaduženi su za čitav niz aktivnosti počevši od analize i istraživanja okruženja, preko pomoći u obavljanju planiranja i donošenju odluka, do finalizacije planova, rješavanja planskih problema, ocjene i kontrole izvršenja planova. Poduzetnici kao planeri, da bi bili uspješni, moraju posjedovati praktično iskustvo u samom poduzeću, moraju shvatiti organizaciju kao cjelinu i prevladati uske poglede na pojedine dijelove poduzeća. Oni moraju imati znanja i razumijevanja za brojne društvene, političke, tehnološke, ekonomske i druge trendove koji u budućnosti mogu imati značajnog utjecaja na poduzeće. 9.0. IZRADA POSLOVNOG PLANA

Suvremena istraživanja kazuju kako se vrlo mala pažnja posvećuje izradi poslovnog plana. Oko polovice poslovnih poduhvata započinje bez poslovnog plana, četvrtina novih poduzetnika izrađuje opći plan, a samo druga četvrtina izrađuje potpuni poslovni plan. S obzirom na ranije iznesene tvrdnje o izuzetnom riziku ulaska u nove poslovne aktivnosti, ovi podaci samo potvrđuju značaj izrade poslovnog plana ali i razloga brzog propadanja novih poduzetničkih poduhvata. A što je poslovni plan? Poslovni je plan pisani opis budućeg poslovanja. To je dokument koji kazuje što poduzetnik planira i kako planira ostvariti svoju poduzetničku ideju. Poslovni plan pišu poduzetnici i

177

radi prikaza investitorima koji trebaju donijeti odluku o financijskoj potpori ostvarenju plana. Poslovni plan treba biti tako sačinjen da predstavlja izraz poznavanja svih aspekata realizacije poslovne ideje i odanost poduzetnika toj ideji. Poslovni je plan i test koji će uvjeriti investitore da će i od male ideje izrasti novo i značajno poduzeće jer su mnoga velika poduzeća upravo tako i nastala. Prije započinjanja novog poslovanja neophodno je pažljivo isplanirati sve akcije koje će to poslovanje ustanoviti i pratiti. Planiranje je odgovoran, težak i vremenski vrlo zahtijevan zadatak pa se u tome mora biti uspješan jer je izrada dobrog poslovnog plana preduvjet da bi se razumjela složenost i izvodljivost poslovne ideje i da bi se olakšao pristup eksternim izvorima financiranja. S druge strane, planiranje poslovnih aktivnosti "nema kraja". Ipak, najvažnija je rana faza planiranja kad poduzetnik mora pripremiti preliminarni poslovni plan. Finalizacija plana slijedi nakon što poduzetnik ima jasnu i pouzdanu tržišnu informaciju i analizu, kreaciju proizvoda ili usluge koje će prodavati i definiranu financijsku stranu angažiranja sredstava za realizaciju poslovnog plana. Kad poslovni plan evoluira, iz rane u zrelu fazu, to znači da je, već, menadžment počeo s aktivnostima usklađivanja kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva poslovanja. Kao što je lako zapaziti, put od početka kreiranja poduzetničke ideje do konačnog odredišta uspješnog biznisa veoma je dug, naporan i iznad svega ispunjen mnogim neočekivanim problemima, izazovima i nedoumicama. Taj put podrazumijeva utvrđivanje tri ključna pitanja: definiranje, ocjenu i realizaciju poslovne ideje. A da li je to moguće bez "pute karte na tom putovanju"? Sigurno ne, jer ta "putna karta" osigurava poduzetniku što manje posrtanja, lutanja i lakšeg dolaska do krajnjeg cilja, a to je realizacija ideje. Poslovni plan mora odgovoriti na pitanje kako na tom poslovnom "putovanju" sa što manje grešaka i što lakše svladati putne dionice i dospjeti do cilja. Zato je za svaku preporuku izrada poslovnog plana jer brze promjene na tržištu i rastući nivo konkurencije ne dozvoljavaju da se u poduzetnički posao uđe "na neviđeno" s uvjerenjem da će se posebnim naporom savladati sve prepreke. Da bi uspio poduzetnik mora imati jasno definirane ciljeve i poslovnu strategiju za ostvarenje poslovnog plana. Ništa se ne smije započeti bez poslovnog plana. Zašto?

Zato jer se početne pogreške već mogu vidjeti na papiru, a ne na tržištu. Poslovni plan osigurava realan uvid u stvarne mogućnosti koje moraju počivati na analitičkim dokazima o prihvaćanju projekta, ponajprije od strane tržišta, ali i ostvarenja projektiranih financijskih rezultata programa. On mora ukazati na potrebna sredstva da bi se ostvario pa predstavlja "putovnicu" za ulazak na financijsko tržište i sredstvo komunikacije s ostalim relevantnim čimbenicima iz okruženja. Izrada poslovnog plana, predstavlja, definitivno, i proces strateškog poslovnog planiranja jer samo takav plan osigurava dugoročnu stabilnost posla.

178

Suvišno bi bilo očekivati da će se sa sigurnošću ostvariti sve ono što se poslovnim planom i predviđa, ali je suština poslovnog planiranja, ipak, u pripremi poslovanja za promjene s kojima se poduzetnik potencijalno može suočiti kao i to kako brzo reagirati i prilagođavati se novonastalim uvjetima. Zato poslovni plan nikako ne smije biti, tek usputni zadatak pa i luksuz koji je rezerviran samo za velika poduzeća i velike projekte, pa ne smije biti ni dokument koji će samo "impresionirati" relevantne čimbenike poslovnog okruženja. Poduzetnik u poslovnom planu mora vidjeti jedan od najvažnijih instrumenata za uspješnu realizaciju i funkcioniranje poslovanja. Poslovni plan mora biti poduzetnička vizija ali i posve konkretan prikaz mehanizama koji će omogućiti efikasnost poslovanja. I dok se poslovnom planu tako naglašeno daje značaj, i bez čega se ne može ni zamisliti započinjanje poslovne aktivnosti, ima vrsnih ekonomskih teoretičara koji tvrde kako poslovnom planu ne treba davati takav i toliki značaj. Tako W.A. Sahlman smatra da poslovni plan ne zaslužuje visoko rangiranje u planiranju uspješnog novog posla On, na primjer, smatra da su za uspjeh poslovne ideje značajniji čimbenici kao: zaposlenici i stručnjaci, poslovne šanse i prilike, okruženje i rizici i nagrade. S ovim bi se mišljenjem samo dijelom mogli složiti, a glavna bi se zamjerka mogla staviti na činjenicu da Sahlman zanemaruje da se poslovni plan mora sačiniti, na primjer, i prije zaposlenja zaposlenika i stručnjaka. Jer, proces pretvaranja ideje u posao i artikulacija koja se obavlja putem poslovnog plana zahtijeva, kako puni intelektualni angažman i kapacitet, tako i odgovor na poslovne šanse putem jasnog fokusiranja poslovne aktivnosti, obveza i determiniranosti i to sve prije samog otpočinjanja posla. S tezama Sahlmana bi se mogli složiti samo ako bi prihvatili princip da se poslovni plan treba shvatiti kao nedovršenu aktivnost koja tek može biti kompletirana kad se pribavi potrebiti kapital, dobre djelatnike i stručnjake-menadžere itd. Ali, slobodni smo ustvrditi, ni tad plan ne može biti završen, jer razvoj poslovnog plana najbolji je način da se definira tijek aktivnosti, strategija, potrebiti resursi i zaposlenici u novom poduzeću. Bez poslovnog plana nezamislivo je da se pridobiju investitori bilo formalni, bilo neformalni. Ali, ni najbolji plan nije garancija da će posao automatski biti uspješan. Ipak je jedno proces planiranja, a drugo je izgradnja poduzetničkog posla, odnosno realizacija plana. Neki i najimpresivniji poslovni planovi nisu nikad pretvoreni u uspješne poslove dok su, s druge strane, i loši poslovni planovi bili osnova vrlo uspješnih poduzeća. To međutim, iako se ističe, nikako se ne smije tretirati kao pravilo. Zato je potrebno odgovoriti na pitanje u kojim je situacijama, neodgodivo, potrebno raditi poslovni plan. 9.1. GLAVNI RAZLOZI PISANJA POSLOVNOG PLANA

Poslovni plan se izrađuje ne samo radi interesa i potreba poduzetnika. U krajnjoj liniji da, ali su za poslovni plan zainteresirani i svi oni koje će poduzetnik uključit u realizaciji svoje poslovne ideje. Zato su glavni razlozi pisanja poslovnog plana odnose prvenstveno na interese poduzetnika i investitora.

179

Razlozi pisanja poslovnog plana sa stajališta poduzetnika su; - da stekne potpun uvid u poslovanje u kojem započinje poduzetničku aktivnost, - da unese promjene u projekte prije njegovog započinjanja kako bi se osigurala vjerojatnost poslovnog uspjeha i profitabilnost, - da izbjegne ulaganja financijskih sredstava i vremena u neprofitabilne poslove, i - da omogući siguran pristup eksternim izvorima financiranja. Razlozi pisanja poslovnog plana sa stajališta interesa investitora su: - jer žele razumjeti prirodu, svrhu i vrijednost ulaganja, - jer žele procijeniti izvodljivost i ekonomsku podobnost projekta, i - jer žele steći utisak o kredibilitetu poduzetnika i njegovog menadžerskog tima.

Smatra se da će poduzetnik uvjeriti potencijalne investitore da angažiraju svoja financijska sredstva, u njegov projekt, ako se poduzetnik pri izradi poslovnog plana bude držao ovih pravila:

- da je kratak ali posve jasan i precizan u elaboraciji projekta, - da je eksplicitan u zahtjevu kredita, - da je uravnotežio ekonomsku i financijsku projekciju, i - da izbjegava tvrdoglavost i neprihvaćanje prijedloga investitora u slučaju potrebe korekcije projekta. 9.2. KAD JE NEOPHODAN POSLOVNI PLAN? Poslovni je plan neophodno izraditi ne samo za početak realizacije novog poslovnog poduhvata nego i u svakoj drugoj poslovnoj aktivnosti tijekom životnog vijeka poduzeća i kod bilo kojih važnijih promjena. A kako su poslovne promjene stalne, zbog čega se i naglasilo da poslovno planiranje predstavlja nedovršen proces, to se posebno ističe potreba poslovnog planiranja u ovim situacijama: - kod početka poslovanja na osnovama nove poslovne ideje, - kod odluke o proširenju poslovnih aktivnosti, - kod odluke o razvoju novih proizvoda, - pri planiranju novih financijskih sredstava,

- kod donošenja ključnih menadžerskih odluka, i - u svim fazama kontrole.

Početak posla, naročito ako poduzetnik nema prethodnog poslovnog iskustva, nezamisliv je bez poslovnog plana. Poslovni plan treba razraditi poslovnu ideju, dobre i loše strane, prednosti i nedostatke, i na taj način smanjiti rizike na najmanju mjeru. Takav poslovni plan mora dati odgovor na ova pitanja:

180

- o kakvom se poslu radi? - koji su proizvodi ili usluge predmet poslovanja? - tko su potencijalni konkurenti? - koje je i koliko ciljno tržište? - koju marketing strategiju odabrati? - kakvi su profitni potencijali novoga posla?

Proširenje poslovnih aktivnosti koje se iskazuju kao faza poslovne ekspanzije može biti vrlo kritično razdoblje u rastu i razvoju poduzeća. Ako se posao razvija naglo to može utjecati na kvalitetu proizvoda ili usluga. S druge strane, ako se kasni s fazom ekspanzije, tržište može biti saturirano sličnim proizvodima što može značajno umanjiti poslovne šanse. Ova situacija zahtijeva brzo reagiranje i sagledavanje pravog trenutka za ekspanziju , a što zahtijeva razradu putem poslovnog plana u kojem će se predvidjeti trenutak za ekspanziju, potrebnu brzina, odnosno kojim će postotkom godišnje rasti posao, što će za to biti potrebno u vidu poslovnog prostora, moguće promjene lokacije, izmjene proizvodnog ili uslužnog asortimana itd.

Razvoj novih proizvoda predstavlja temelj za produženje životnog vijeka poduzeća. Konkurentsku poziciju na tržištu može se zadržati samo stalnim razvojem proizvoda, odnosno odgovorom na novonastale potrebe kupaca. Jedini način da se zadovolje stalne i nove potrebe kupaca je inoviranje proizvoda i usluga. Poslovnim planom utvrdit će se realne tržišne mogućnosti i financijski rezultat nastupa na tržištu poboljšanim ili novim proizvodnim programom.

Za sve nove poslovne aktivnosti poduzetniku su potrebna i nova financijska sredstva. Banke i drugi financijeri poslovne aktivnosti poslovni plan vide kao dokument koji im olakšava proces donošenja odluke o kreditiranju poslovnog projekta. Poslovni je plan još neophodniji ako se ulazi u značajniji poslovni rizik pa se ocjenjuje da je i investiranje kapitala rizično. U ovom slučaju biznis plan mora biti tako pomno i uvjerljivo sačinjen da "impresionira" potencijalne investitore i da ih potakne da ulože ili pozajme potrebna sredstva za realizaciju takvog projekta.

Menadžment poduzeća uvijek je u situaciji da mora donositi poslovne odluke. Najvažnija primjena poslovnih planova vezana je, upravo, za proces donošenja menadžerskih odluka. Biznis plan mora sadržavati "pogled" na sve aspekte problema koje menadžerska odluka izaziva, i to kako unutar poduzeća tako i u odnosu na okruženje. Poslovni plan omogućava menadžmentu da posao promatra višedimenzionalno, iz različitih položaja, i u tom kontekstu takav mu plan omogućava da donosi najbolje poslovne odluke i u pravom trenutku.

Poslovni plan predstavlja i instrument kontrole poslovanja i daje odgovore na pitanja kako se definirani ciljevi ostvaruju. Usporedba ostvarenih performansi s definiranim ciljevima iz poslovnog plana utvrdit će kolikim i kakvim tempom se razvija posao, da li su potrebne promjene poslovne strategije i kakve i u slučaju potrebe koje i kakve korekcije u poslovanju treba izvršiti. Tako se i

181

funkcija kontrole javlja, za razliku od nekadašnjih vremena kad je predstavljala posljednju i statičku funkciju, kao dinamička i trajna funkcija. 9.3. OBUJAM POSLOVNOG PLANA Obuhvatnost, dubina i detaljnost poslovnog plana ovisi o veličini i obujmu novog poslovnog poduhvata kao i o vrsti djelatnosti u kojoj se planira novi poduzetnički posao, zatim od veličine tržišta koje se želi obuhvatiti, konkurentske situacije i planirane stope rasta i razvoja poduzetničkog poduzeća. U pogledu obujma poslovnog plana smatra se da on može biti sačinjen u tri temeljne verzije: kao zbirni , potpuni i operativni poslovni plan. Zbirni poslovni plan obično nema veći obujam od desetak stranica. Ovaj se plan radi za ranu fazu poslovne aktivnosti i kad se poduzeće tek osniva ili tek uhodava. Ovaj se plan radi i kad se priprema zahtjev banci za kreditiranje radi procjene investitora o bonitetu poduzetnika i njegovog (novog) poduzeća. Neki ovaj plan nazivaju i "dehidriranim" poslovnim planom. Potpuni poslovni plan je znatno većeg obujma od zbirnog poslovnog plana i sadrži oko 40 stranica. Ovakav se plan najčešće izrađuje. On obuhvaća sva važna pitanja za potpunu elaboraciju poduzetničkog posla, a namijenjen je, ponajprije, traženju većeg iznosa financijskih sredstava ili traženju strateškog poslovnog partnera. Operativni poslovni plan je najdetaljniji oblik poslovnog plana i obično sadrži više od 40 stranica. Izrađuje se za već postojeće poduzeće koje ima razvojnu ekspanziju ili predstavlja samo dio godišnjeg plana za neku od poslovnih funkcija. To pretpostavlja da ukupan operativni plan takvog poduzeća predstavlja prilično opširan materijal, što je i logično za poduzeće koje ima brz razvoj, a to znači i razvedenu organizacijsku strukturu. 9.4. KORISNOST POSLOVNOG PLANA Već je istaknuto da je poslovni plan koristan , ne samo za poduzetnika, već i za buduće investitore ali i za buduće ili već zaposlene koji s poduzećem poduzetnika žele zasnovati "familijaran" odnos pa im je izuzetno važno da poduzeće bude uspješno. Poslovni plan je koristan i vrijedan dokument jer:

- pomaže da se odrede sposobnost i značaj poduzeća na planiranim tržištima,

- nudi poduzetniku upute za organizaciju planiranih aktivnosti, i

- služi kao važno sredstvo za pomoć u dobivanju financijskih sredstava.

Priprema poslovnog je izuzetno koristan poduhvat za samog poduzetnika koji na taj način stječe znanja o financijskim projekcijama, novčanom tijeku i

182

mogućim alternativnim opcijama poslovne aktivnosti u budućnosti i može mu biti izuzetno koristan u samoj poslovnoj aktivnosti. Proces pripreme poslovnog plana omogućava poduzetniku da sam izvrši evaluaciju poslovne aktivnosti novog poduzeća procjenjujući vrijednost same poslovne ideje, realne mogućnosti njene primjene, potencijalne potrošače i mogućnost zadovoljenja njihovih potreba, mogućnosti zaštite od imitacije i krađe intelektualne svojine, konkurentsku situaciju i vlastite potencijale za uspeh u takvim konkurentskim okolnostima.

Postoje tri perspektive iz kojih se može sagledati korist poslovnog plana, i to iz ovih perspektiva:

- perspektiva poduzetnika, jer poduzetnik najbolje razumije sva pitanja kreativnosti i tehnologije koja je uključena u novo poduzeće i on može da artikulirati sve bitne komponente poslovne aktivnosti poduzeća na najbolji način - tržišne perspektive, jer osim sa proizvodne strane u poslovnom planu poduzetnik mora prikazati poslovnu aktivnost i sa tržišne strane, odnosno iz ugla promatranja ključnih potrošača, - perspektiva investitora, jer poduzetnik, na kraju, treba pokušati da vlastiti biznis vidi iz ugla promatranja investitora.

Zbog svega navedenog neophodno da poduzetnik pripremi odgovarajuće financijske projekcije. Kako poduzetnik nema dovoljno stručnosti da pripremi financijske proračune i tijekove u ovom slučaju je neophodna eksterna stručna pomoć.

Poduzetnik preliminarni poslovni plan izrađuje bez obzira na potencijalne korisnike, a zatim u skladu sa informacijama o tome tko mogu biti korisnici podataka iz poslovnog plana, vrši korekcije i prilagođavanje sadržaja poslovnog plana. Neuvažavanje zahtijeva potencijalnih korisnika može dovesti do odbacivanja poslovnog plana i poduzetničkog zahtijeva za financijskim sredstvima ili u odnosu na dobavljače. Npr. dobavljaču je poslovni plan orijentacija za sklapanje ugovora o snabdijevanju, a potrošaču za kupovinu određenog proizvoda. Njihov zahtjev, prije njihovih odluka, može biti da vide poslovni plan. Od toga u kojoj mjeri poslovni plan zadovoljava njihove zahtjeve zavisit će da li će donijeti pozitivne ili negativne odluke o snabdijevanju, odnosno kupovini. Ponuđače kapitala interesiraju informacije iz poslovnog plana na osnovu kojih mogu procijeniti u kojoj mjeri će novo poduzeće biti sposobno da vrati pozajmljena sredstva u planiranim rokovima. Investitore, kakvi su, npr. Venture Capital kapitalisti, zanima ne samo financijska strana poslovne aktivnosti, nego i menadžerska struktura koja će ostvarivati poslovnu aktivnost. Oni, po pravilu, ulažu velik iznos sredstava i žele preuzeti dio odgovornosti i utjecaja na menadžment poduzeća pa i vođenje poduzeća u pravcu koji omogućava ostvarenje visokih stopa prinosa na uložena sredstva u prvih pet do sedam godina poslovanja.

Zbog toga je važno da poduzetnik u pripremi poslovnog plana ne vodi računa samo o svojim preferencijama, nego i o tome što potencijalne grupacije,

183

kojima je to ulaganje zanimljivo, interesira u samoj investiciji. Pri tome uvijek postoji bojazan od poduzetnika da ideja koju on želi razviti u poslovni poduhvat ne bude preuzeta, ukradena, od eksternih stručnjaka koji su uključeni u proces pripreme i pisanja poslovnog plana.. Etika stručne aktivnosti bi trebala biti čvrsta brana tom postupku i garancija poduzetniku da bez bojazni može angažirati eksterne stručnjake u pripremi i pisanju poslovnog plana. 9.5. SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA U ODNOSU NA OSOBNOST PODUZETNIKA Poslovni plan treba odražavati i neke specifičnosti koje ima svaki poduzetnik ponaosob. Nije rijedak slučaj da se u praksi može i kupit poslovni plan i da ima neodgovornih pojedinaca koji se predstavljaju kao eksperti za izradu poslovnih planova, a zapravo ih samo "štancaju". Suvišno je upozoravati da se valja kloniti takvih "eksperata". Poslovni je plan previše značajan dokument o kojem ovisi ne samo dobar start poduzetničkog posla nego i svaki daljnji korak u njegovom razvoju da bi se njegova izrada prepustila nadristručnjacima. Ako se izrada poslovnog plana i povjeri iskusnim i provjerenim stručnjacima, agencijama ili bilo kojoj oficijelnoj instituciji, i u tim uvjetima izrade poslovnog plana mora sudjelovati poduzetnik, i u plan unijeti svoju osobnost, već analizirane i istražene vlastite poslovne sposobnosti i mogućnosti, vlastite ideje, planove i projekcije te ambicije jer i to predstavlja značajnu ocjenu koju žele vidjeti u poslovnom planu budući investitori ili kreditori. To je značajan element za realnu i ocjenu poduzetničkih sposobnosti i garancije za uspjeh poduzetničkog projekta. U tako izrađenom poslovnom planu vidi se slika budućeg poduzetničkog posla, sustav njegove organizacije, interes i ambicija poduzetnika da poduzetničku ideju i ostvari, i predstavlja, već u samom početku, provjeru startnih sposobnosti, znanja i vještina poduzetnika. Poduzetnički plan treba biti "slika i prilika" poduzetnika. Tako izrađen poslovni plan mora dati odgovore na pitanja: kojim vještinama i kakvim znanjem raspolaže poduzetnik, kakvo je njegovo dosadašnje iskustvo u poduzetništvu, koliko je spreman utrošiti vremena u novi posao u odnosu na ostale obveze (porodica, prijatelji, zabava, hobiji itd.), da li mu dosadašnja iskustva, znanje i vještine osiguravaju prednosti u odnosu na poduzetnike iz okruženja, kakve su mu ambicije u stjecanju dodatnog znanja i vještina, kolika je spremnost za timski rad, da li je poslovna ideja "pala s neba" ili je plod dugog i strpljivog građenja, da li poznaje osnove konkurentske borbe i menadžerske vještine, koliko je upoznat sa zakonskim propisima u oblasti poslovanja, koliko je spreman na suradnju s poslovnim partnerima, a napose s dobavljačima, kakav naziv želi dati svojem budućem poduzeću, kakve su mu poslovne veze , posebno s financijerima poslovnih poduhvata i , napokon, kakve su mu društvene veze i afiniteti.

184

10.0. IZRADA I STRUKTURA POSLOVNOG PLANA Nije moguće dati univerzalnu shemu pristupu pisanja poslovnog plana. Pristup i način pisanja poslovnog plana ovisi o nizu čimbenika i ovise od osobnih karakteristika poduzetnika, njegovog znanja i vještina, da li poslovni plan radi samostalno ili uz pomoć konzultanata, koliko je poslovni projekt složen ili jednostavan, da li je potrebno angažiranje više sudionika u financiranju projekta, ovisi i o obliku vlasništva poduzetničkog poduzeća i brojnih drugih čimbenika. U teoriji o poduzetništvu pristupi su različiti kad je u pitanju i ova problematika, Jedino u čemu se svi pristupi slažu jeste potreba da se poslovni plan treba izraditi. Neki teoretičari veću pažnju posvećuju poslovima u pripremi izrade poslovnog plana, neki prikupljanju informacija za izradu plana , neki prednost daju tržišnim informacijama, a drugi izvorima financiranja projekta pa čak i informacijama s Interneta itd. Ipak je najinteresantnije stajalište Timmonsa koji smatra da je priprema izrade poslovnog plana najvažniji dio njegove izrade pa naglašava da je u toku priprema potrebno uraditi četiri ključna akcijska koraka: Timmons smatra da je najprije (kao prvi akcijski korak) potrebno izvršiti segmentaciju informacija u ključne dijelove poslovnog plana i temeljem njih odrediti prioritete za svaku sekciju, te tko je za što odgovoran i rok završetka dodijeljenih zadataka sve do finalne verzije. Očito je da Timmons polazi od toga da sam poduzetnik nije u stanju izraditi poslovni plan i da je potreban angažman eksternih konzultanata i drugih sudionika u izradi poslovnog plana. To je još uočljivije iz slijedećeg akcijskog koraka. Drugi akcijski korak, po Timmonsu, je kreiranje plana pripreme poslovnog plana u cjelini, a u kojoj fazi treba pripremiti kompletan plan aktivnosti prema zadacima, prioritetima, zaduženjima po izvršiteljima i rokovima. Treći akcijski korak predstavlja kombinaciju dvaju prethodnih s detaljnim akcijskim planom pripreme.

A četvrti akcijski korak predstavlja izvršenje posve konkretnih radnji i pisanja samog poslovnog plana.

Koliko Timmons ovim, pripremnim, radnjama daje značaj možda nije vidljivo iz samog opisa akcijskih koraka koliko iz njegove tvrdnje da je za ozbiljnu pripremu, do početka pisanja poslovnog plana, često potrebna i cijela jedna godina, a da to vrijeme ovisi, najčešće. od iskustva i stručnosti samog poduzetnika, namjene kojoj treba poslužiti poduzetnički projekt i od angažiranja eksternih stručnjaka. Zato, ne bez razloga, naglašava kako poduzetnici često nepravilno procjenjuju vrijeme potrebno za stvarnu i solidnu pripremu, a napose izradu, poslovnog plana. Iako je naglašeno da nije moguće dati univerzalnu shemu pripreme i pisanja poslovnog plana, mnogi su se teoretičari trudili da podastru upute koje bi sadržavale temeljne elemente koje mora sadržavati svaki poslovni plan i tako upućivali izvršitelje i na jedinstven pristup. Radi olakšavanja pripreme izrade

185

poslovnog plana i mnoge vladine i nevladine agencije nude obrasce poslovnih planova i za pojedine vrste poduzetničkih djelatnosti. Jedan od najčuvenijih pristupa ovakve preporuke, u pripremi i izradi poslovnog plana, predstavlja Internet prezentacija U.S. Small Business Administration-SBA koju mogu besplatno koristiti svi zainteresirani za pripremu poslovnog plana. Korisno je, ovu prezentaciju prikazati i u izvornom tekstu: U.S. Small Business Administration BUSINESS PLAN OUTLINE Belovv Is an outline for a business plan. Use this model as a guide when developing the business plan for your business. Elements of a Business Plan 1. Cover sheet 2. Statement of purpose 3. Table of contents I. The Business A. Description of business A. Marketing B. Competition C. Operating procedures D. Personnel E. Business insurance G. Financial data II. Financial Data A. Loan applications B. Capital eguipment and supply list C. Balance sheet D. Breakeven analysis E. Pro-Forma income projections (profit & loss statements) - Three-year summary - Detail by month first year - Detail by quarters, second and third years - Assumptions upon which projections were based F. Pro-forma cash flow - Follow guidelines for letter E. III. Supporting Documents - Tax returns of principals for last three years - Personal financial statement (ali banks have these forms) - In the case of a franchised business, a copy of franchise contract and ali supporting documents provided by the franchisor - Copy of proposed lease of purchase agreement for building space - Copy of licenses and other legal documents - Copy of resumes of ali principals - Copies of letters of intent from suppliers, etc.

186

Isto tako na Internet prezentaciji U.S. Small Business Administration-SBA (www.sbaonline.sba.) postoji niz besplatnih korisnih materijala koje poduzetnici mogu koristiti za pripremu poslovnog plana. Ističemo osnovne: - HOW TO WRITE A BUSINESS PLAN, - PLANNING AND GOAL SETTING FOR SMALL BUSINESS, - INTRODUCTION TO STRATEGIC PLANNING, - BUSINESS PLAN FOR SMALL MANUFACTURERS, - BUSINESS PLAN FOR SMALL CONSTRUCTION FIRMS, - BUSINESS PLAN FOR THE SMALL RETAILER, - BUSINESS PLAN FOR SMALL SERVICE FIRMS, - BUSINESS PLAN FOR HOME-BASED BUSINESS. Postoje brojni pristupi pisanju poslovnog plana. Već je naglašeno kako sadržaj nije strogo određen. Neki pristupi u pisanju poslovnog plana široko elaboriraju potrebni sadržaj, drugi daju znatno uže okvire, ali je važno naglasiti da bilo kakav sadržaj da se odabere on mora imati nekoliko bitnih istih podataka. Temeljne sugestije kod izrade opširnoga plana odnose se na opredjeljenje da se u posao "unosi sebe cijeloga/cijelu", na analizu snaga i slabosti s naglaskom na dosadašnje iskustvo, obrazovanje i vještine, odabir proizvodnog ili uslužnog programa koji najbolje odgovara objektivnoj ocjeni snaga i slabosti ili želja poduzetnika, ocjenu kvalitete istraženog tržišta i odgovora na pitanja tko su potrošači, gdje se nalaze, koliki su im prihodi, na koji način kupuju, tko su konkurenti i kolika im je snaga te koliki je njihov, a koliki poduzetnikov tržišni potencijal, prognoza prihoda od prodaje, barem, za srednjoročno razdoblje i razvoj marketing plana itd. Ako se kani i proizvoditi tada se mora razraditi proizvodni plan i razvojni plan proizvoda, razviti organizacijske, računovodstvene, informativne i financijske planove. Sva ova, i brojna druga pitanja, u opširnom poslovnom planu, moraju biti objektivno valorizirana i uklopljena u jedan pisani dokument. Evo kako bi trebao, sadržajno izgledati jedan takav poslovni plan: I. UVODNE STRANICE A. Naziv i adresa poduzeća B. Ime(na) i adresa(e) poduzetnika C. Vrsta posla D. Izjava o financijskim potrebama E. Izjava o povjerljivosti izvještaja II. REZIME Tri do četiri stranice zbirnog pregleda kompletnog poslovnog plana III. ANALIZA GOSPODARSKE DJELATNOSTI A. Pregled, perspektiva i trendovi

187

B. Analiza konkurentnosti C. Tržišna segmentacija D. Predviđanje razvoja djelatnosti IV. OPIS POSLOVANJA A. Proizvod(i) B. Usluga(e) C. Veličina posla D. Oprema i zaposlenici E. Životopis poduzetnika V. PLAN PROIZVODNJE A. Proizvodni proces (posebno obujam) B. Objekti/postrojenja C. Strojevi i oprema D. Spisak dobavljača sirovina i materijala VI. MARKETING PLAN A. Cijene B. Kanali distribucije C. Promocija D. Predviđanje tržišta proizvoda E. Kontrola VII. ORGANIZACIJSKI PLAN A. Oblik vlasništva B. Identifikacija partnera i glavnih akcionara C. Prava vlasnika D. Životopisi i iskustvo menadžment tima E. Uloga i odgovornosti članova organizacije VIII. PROCJENA RIZIKA A. Evaluacija slabosti posla B. Nove tehnologije C. Plan za nepredviđene situacije D. Procjena utjecaja čimbenika eksternog okruženja E. Procjena utjecaja čimbenika internog okruženja IX. FINANCIJSKI PLAN A. Probna bilanca uspjeha B. Probna bilanca stanja C. Projekcija novčanih tijekova D. Probna bilanca stanja

188

E. Analiza prijelomnih momenata poslovne aktivnosti F. Izvori i primjena sredstava financiranja X. DODATAK A. Pisma B. Podaci o istraživanju tržišta C. Ugovori o zakupu i ostali ugovori D. Cjenovne liste dobavljača Dat će se primjer još opširnijeg poslovnog plana kakav se izrađuje, najčešće, za osnivanje kompanije koja nadrasta lokalne, regionalne ili, čak, i nacionalne okvire. Logično je da takav poslovni plan, pored opširnosti, mora zahvaćati i brojna pitanja koja se nameću ne samo zbog veličine poduzeća već i zbog brojnih specifičnih uvjeta poslovanja. I. REZIME A. Opis poslovnog koncepta i posla B. Šanse i strategija C. Ciljno tržište i projekcije D. Konkurentske prednosti E. Ekonomičnost, profitabilnost i potencijalna dobiti F. Tim G. Ponuda II. GOSPODARSKA DELATNOST i KOMPANIJA i NJEN(I) PROIZVOD(I) ILI USLUGA(E) A. Gospodarska djelatnost B. Kompanija i koncept C. Proizvod(i) ili usluga(e) D. Strategija ulaska i rasta III. ISTRAŽIVANJE i ANALIZA TRŽIŠTA A. Potrošači B. Veličina tržišta i trendovi C. Konkurencija i konkurentske prednosti D. Procijenjeno tržišno učešće i promet E. Tekuća evaluacija tržišta IV. EKONOMIČNOST POSLA A. Ukupna i operativna dobit B. Profitni potencijal i trajnost C. Fiksni, varjjabilni i poluvarijabilni troškovi D. Potrebno vrijeme (mjeseci) za rentabilnost, preokret E. Potrebno vrijeme za postizanje pozitivnog novčanog tijeka

189

V. MARKETING PLAN A. Ukupna marketing strategija B. Cijene C. Taktika prodaje D. Politika servisa i garancija E. Reklama i promocija F. Distribucija VI. PLAN DIZAJNA i RAZVOJA A. Stanje razvoja i zadaci B. Teškoće i rizici C. Unapređenje proizvoda i novi proizvodi D. Troškovi E. Pitanja intelektualne svojine VII. PLAN PROIZVODNJE i RADNIH OPERACIJA A. Operativni ciklus B. Geografska lokacija C. Kapaciteti i unapređenja D. Strategija i planovi E. Pravna pitanja VIII. MENADŽMENT TIM A. Organizacija B. Ključni sastav menadžmenta C. Kompenzacija menadžmenta i vlasništvo D. Ostali investitori E. Ugovori o zapošljavanju, akcije i bonus plan D. Bord direktora E. Ostali akcionari, prava i restrikcije F. Prateći profesionalni servisi i savjeti IX. UKUPAN PLAN X. KRITIČNI RIZICI, PROBLEMI i PRETPOSTAVKE XI. FINANCIJSKI PLAN A. Stvarna bilanca uspjeha i bilanca stanja B. Probna bilanca uspjeha C. Probna bilanca stanja D. Probna analiza novčanih tijekova E. Grafikon i kalkulacija rentabilnosti F. Kontrola troškova D. Ključne točke

190

XII. PREDLOŽENA PONUDA PODUZEĆA A. Poželjno financiranje B. Ponuda C. Kapitalizacija D. Korištenje fondova E. Prinosi investitora XIII. DODACI PLANU U ODNOSU NA SPECIFIČNOST OKRUŽENJA U KOJEM KOMPANIJA POSLUJE

Poduzetnik, početnik, izradit će poslovni plan sukladan poduzetničkoj ideji,

koja u ovom slučaju nije tako pozamašna kao u prethodno prikazanim planovima. Sadržaj poslovnog plana, u ovom slučaju, znatno je jednostavniji, lakši za izradu i, dakako, odgovara sadržaju i obujmu novog poduzetničkog posla. Ovaj poslovni plan treba imati ovakav , temeljni sadržaj: I. REZIME PLANA II. PODACI O PODUZEĆU A Plan proizvodnje B Proizvodi i usluge C Razvoj proizvoda/usluga III. MARKETING PLAN A Strategija ulaska na tržište B Segmentacija tržišta C Marketing mix IV. MENADŽMENT I ORGANIZACIJA A Tim menadžmenta B Oblik vlasništva C Istraživanje, rast i razvoj V. FINANCIJSKI PLAN A Oblici investicijskih ulaganja B Plan prihoda VI. DODACI PLANA

191

Kako će poduzetnik težiti razvoju i rastu poduzetničkog poduhvata korisno je detaljnije opisati nešto složeniju strukturu poduzetničkog plana, a što će se i učiniti u nastavku ovog izlaganja. 10.1. UVODNE STRANICE POSLOVNOG PLANA

Uvodne stranice svakog poslovnog plana trebaju sadržavati informacije o nazivu poduzeća, imenu vlasnika, njihove adrese i telefonske brojeve, dio o općem opisu i prirodi posla kojim će se poduzetnik baviti, iznos potrebitih financijskih sredstava i stupanj povjerljivosti izvještaja.

10.2. REZIME POSLOVNOG PLANA

Rezime poslovnog plana radit će se tek po završetku izrade cijeloga poslovnog plana, ali će se smjestiti po redoslijedu na početku kad se završi pisanje plana, kako je dano u sadržaju poslovnog plana. To iz razloga što rezime poslovnog plana treba zaintrigirati potencijalne poslovne partnere, naročito buduće investitore i da ih navede da pročitaju cijeli plan. Ovaj dio poslovnog plana treba biti napisan vrlo koncizno, tako da istakne glavne točke, a napose vrstu posla, potrebna financijska sredstva, tržišne mogućnosti itd. Zato se ovom dijelu poslovnog plana mora posvetiti posebna pažnja i ako poduzetnik nije vičan pisanju poslovnog plana korisno je ovaj dio povjeriti iskusnoj osobi ili konzultantskoj tvrtki. O sadržaju ovog dijela poslovnog plana , najčešće, ovisi da li će oni koji ga koriste nastaviti dalje čitati i ocjenjivati koliko zaslužuje njihovu pažnju i potpunu evaluaciju.

Sadržaj rezimea ovisit će o tome kome se namijenio poslovni plan, ali neovisno i o tome on, u pravilu, treba sadržavati ove ključne elemente:

- opis poslovnog koncepta, odnosno poduzeća, sada i u buduće, - opis tržišnih šansi i strategija koje se žele obuhvatiti poslovnom

aktivnošću, - opis i identifikaciju karakteristika gospodarske djelatnosti i, napose

ciljno tržište i projekcije tržišne strategije uključujući informacije o strukturi tržišta, tržišnim segmentima, procjeni vlastitog udjela na tržištu, politici cijena itd.,

- opis konkurentske prednosti s prikazom najznačajnijih konkurenata i u odnosu na njih koje prednosti ima poduzeće, a napose sa stajališta inovativnosti vezane za proizvode ili usluge,

- opis elementa uspješnosti poslovanja, ekonomičnosti, profitabilnosti i potencijalne dobiti naročito u odnosu na vremensku dinamiku njihovog ostvarenja,

- opis menadžerskog tima s prezentacijom njihovog znanja, stručnosti i vještina s akcentom na prethodno postignute rezultate i uspjehe, i

- opis namjera prema potencijalnim investitorima s prijedlozima sudjelovanja u poduzetničkom poduhvatu i očekivanoj koristi koju mogu ostvariti sudjelovanjem u ovom poslu.

192

10.3. ANALIZA GOSPODARSKE GRANE I OKRUŽENJA U POSLOVNOM PLANU

Analiza gospodarske grane i okruženja treba prikazati kontekst u kojem će poduzeće poslovati u okviru gospodarske djelatnosti, bilo da već posluje pa se proširuje djelatnost, ili osniva nova firma pa se prikazuje projekcija kretanja poslovanja i to u razmjeru koji dozvoljava postojeći stupanj potrebnih informacija.

Poduzetnik će u ovom dijelu plana naročito istaknuti specifične ili posve nove karakteristike proizvoda koji se mogu razvijati u okviru ove gospodarske grane. Stoga u ovom dijelu plana treba, u odnosu na karakteristike proizvoda, istaknuti konkurentski aspekt pri čemu se identificiraju glavni konkurenti, njihove dobre i loše strane, odnosno komparativne prednosti novog poduzetničkog posla.

U ovom, važnom dijelu poslovnog plana, treba odgovoriti na pitanja koja se odnose na mjesto i značaj poduzetničkog poduzeća u odnosu na gospodarsku granu u kojoj poduzeće posluje, da li će imati značajnu ili minornu ulogu, kakav će utjecaj imati poduzeće na gospodarsku granu, koliki je značaj poduzeća u grani u odnosu na najvažnije konkurente te kako će se poduzeće suprotstaviti postojećoj ili potencijalnoj konkurenciji, a kao najvažnije, treba odgovoriti na pitanje tko su potrošači, odnosno kupci proizvoda ili usluga.

Opis poslovanja, kao dio poslovnog plana, mora biti "biografija" poduzeća. To znači da se u ovom dijelu opisuje poduzeće u svojem poslovnom obujmu, proizvodnom ili uslužnom asortimanu, kvaliteta lokacije, ljudskih resursa, a napose kvaliteta menadžmenta kao temeljnog i najznačajnijeg čimbenika za početak poslovanja. Čimbenici okruženja imaju posebno mjesto i značaj u izradi poslovnog plana, a posebno je važna spoznaja da se na te čimbenike, pretežito, ne može utjecati niti ih kontrolirati već je poželjnije pronaći načine njihovom prilagođavanju. Smatra se da je procjena čimbenika iz okruženja od neprocjenjive važnosti za poduzeće. To je i logično kad se zna da je tržište jedan od ključnih čimbenika okruženja. Zato, korisno je istaknuti temeljne značajke i karakteristike tog okruženja. Gospodarstvo, općenito, kao čimbenik okruženja, sa svim svojim karakteristikama, kao što su veličina bruto nacionalnog dohotka, njegova geografska distribucija sa stajališta zaposlenosti, odnosno nezaposlenosti, veličina prosječnog i ukupnog raspoloživog dohotka i sl. važan su pokazatelj snage tog gospodarstva. Demografske promjene u populaciji značajan je podatak u procjeni promjena u potrošačkim preferencijama i ima znatan utjecaj na sadržaj poduzetničkog plana. Jer, nije svejedno da li se stanovništvo, a to znači potrošači, povećava, da li je broj novorođenih u porastu ili padu, a porast starije populacije itd. Ovi elementi iz demografske sfere imaju velik utjecaj na sigurnost, zdravlje, kvalitetu ishrane, kulturu življenja u svakom pogledu, a sve su to

193

elementi vrijedni za sagledavanje i pozicije poduzeća u takvom demografskom okruženju. Eksplozivne tehnološke promjene temeljna su karakteristiku suvremenog okruženja poduzeća. I mada su vidljive, lako prepoznatljive i vjerojatnost brzih i radikalnih promjena lako uočljiva, ipak je teško predvidjeti pravac njihovih budućih promjena, a značajnih za poduzeće. Zbog toga će se poduzetnik obratiti kompetentnim institucijama koje mogu predvidjeti trendove tehnoloških promjena i novih tehnologija značajnih za proizvode ili usluge novog poduzeća i imati u vidu njihove sugestije kod izrade poslovnog plana. S obzirom na značajne promjene u globalnim gospodarskim odnosima, a napose onima koje se javljaju kao posljedica tranzicijskih procesa u bivšim socijalističkim zemljama i još više pod utjecajem cikličkih ili aktualnih zbivanja na tržištu nafte, važno je imati saznanja kako i koliko promjenjiva pravna regulativa ima odraza na poslovnu aktivnost poduzeća. Ova se regulativa često mijenja u odnosu na elemente koji se odnose na proizvode (npr. zabranu propagiranja prodaje i sl.), strategiju promocije, kanale distribucije, regulaciju cijena itd., a što sve može imati značajnog odraza na marketing program u poduzetničkom planu.

Smatra se da poduzetnik u izradi poslovnog plana bezuvjetno mora utvrditi kritična pitanja koja se odnose na pitanja gospodarske grane i okruženja, kao: - koji su ključni gospodarski, tehnološki i politički trendovi na nacionalnom i međunarodnom nivou, - koliki je očekivani rast gospodarske grane u koju spada poduzeće, - koliko je novih poduzeća ušlo u gospodarsku djelatnost u posljednjih pet godina i da li oni čine direktnu konkurenciju, - koji su novi proizvodi nedavno uvedeni u proizvodnju u pripadajućoj gospodarskoj djelatnosti, - koji su najbliži konkurenti,

- na koji način usavršiti poslovne operacije radi uspješnije organizacije ukupnog poslovanja, - da li promet glavnih konkurenata, opada, stagnira ili raste, - koje su slabe , a koje jake strane direktne konkurencije, - koji se trendovi odvijaju, a koji očekuju na pojedinom tržišnom segmentu interesantnom za poduzeće, i - tko su i kakav je profil potrošača i kakvi se trendovi očekuju u preferenciji sadašnjih potrošača. A kad se govori o tržištu, kao najznačajnijem čimbeniku okruženja, potrebno je u centar pažnje kao tržišnog subjekta staviti potrošača i način kako se najefikasnije može zadovoljiti njegova potražnja. Poduzetnik u svojem poslovnom planu mora imati i viziju i konkretan rezultat analize specifičnih tržišnih segmenata s "pogledom" na aktualne i potencijalne potrošače njegovih proizvoda ili usluga, a napose razrađenu strategiju kako doprijeti do njih i zadovoljiti njihov način kupovine.

194

10.4. OPIS PODUZEĆA I POSLOVANJA U ovom dijelu poslovnog plana daju se temeljni elementi poslovanja, proizvodnog ili uslužnog asortimana, lokacija poduzeća, pregled opreme i ljudskih potencijala, potrebitih za otpočinjanje poslovanja. Posebno se daje detaljan opis samog poduzeća sa svih aspekata, a napose opis veličine i temeljnih proizvodnih karakteristika te specifičnosti poduzetničkog tima. Ovaj dio poslovnog plana započinje s opisom misije poduzeća, koje će proizvode ili usluge nuditi potrošačima, tko su njegovi potencijalni potrošači i kakvu poslovnu strategiju poduzetnik želi razvijati kako u proizvodnji, nastupu na tržištu tako i u menadžmentu poduzeća. Svi nabrojani elementi poslovnog plana predstavljaju, zapravo, vodič tijekom realizacije poslovnog plana i osnovu za donošenje dugoročnih poslovnih odluka. Nakon što se odredi misija poduzeća, u ovom dijelu poslovnog plana, poduzetnik naročito detaljno opisuje karakteristike samih proizvoda ili usluga i naglašava one dijelove koji ih čine različitim u odnosu na već postojeće proizvode ili usluge na tržištu. Potrebno je istaknuti bitne karakteristike proizvoda i usluga, a napose njihove funkcionalne specifikacije s naglaskom na potencijalne mogućnosti usavršavanja kao i potrebna sredstva za njihovo tehničko i tehnološko unapređenje, i napokon, način testiranja novih karakteristika proizvoda ili usluga i njihovo uvođenje na tržište. Specifikacija opisa poslovanja i poduzeća trebala bi, dakle, izgledati ovako:

- definiranje temeljnih razloga zbog kojih se poduzetnik opredijelio za ovu vrstu poslovanja, - definiranje temeljne misije poduzeća, - što osigurava uspješnost poslovanja poduzeća,

- definiranje proizvodnog asortimana proizvoda ili usluga, - gdje će poduzeće i poslovanje biti locirano i da li je lokacija optimalna (pristup, parking i sl.), - da li poslovna zgrada nova ili stara i da li zahtijeva adaptaciju ili popravke, - da li je poslovna zgrada u vlasništvu ili zakupu, - kakva i kolika je oprema potrebita, - da li će se oprema kupiti ili iznajmiti, - osnovni podaci o poduzetniku, a naročito da li poduzetnik i menadžment imaju prethodna iskustva i kakva, - da li će biti potrebita dodatna i naknadna edukacija rukovodnog kadra i zaposlenika, i - koji su temeljni razlozi "natjerali" poduzetnika da uđe, upravo, u ovakav posao. Ovi, i ostali elementi poslovnog plana , ako se solidno obrade i dobro utemelje mogu poštedjeti poduzetnika od potencijalnih problema u poslovanju. Mapa kojom se lociraju potrošači, konkurenti i alternative lokacije poslovanja

195

naročito su korisne pri evaluaciji. Pri tom se nikako ne smije zaboraviti da sve ovo mora biti usklađeno i s važećim pravnim normama, a eventualne probleme i iz ovog područja treba na vrijeme jasno identificirati i otkloniti. Često će za ove poslove biti potrebno angažirati posebne stručnjake, a zapravo to treba uvijek činiti jer pogreške i propusti iz područja pravne regulative mogu nanijeti, skoro, nepopravljivu štetu. 10.5. PROIZVODNI POSLOVNI PLAN U proizvodnom poslovnom planu treba opisati cjelokupni proizvodni proces, lokaciju poduzeća, detaljno navesti potrebitu opremu i strojeve, sirovine i repromaterijal i njihove glavne dobavljače. Logično je da će sadržaj i obujam ovog opisi ovisiti o vrsti djelatnosti kojom se poduzeće bavi. Ako cjelokupni proizvodni proces obavlja poduzetnik tada naglasak u planu treba staviti na: karakteristike poslovnog objekta u kojem se proces proizvodnje odvija, istaknuti obilježja strojeva i opreme neophodne za izvođenje proizvodnih operacija, navesti adrese i nazive dobavljača sirovina i reprodukcijskog materijala, opisati temeljna obilježja operativnih ciklusa cjelokupne poslovne aktivnosti s naglaskom na proizvodni proces i njene veze s ostalim poslovnim funkcijama u poduzeću, a napose s nabavnom i marketing službom. Potrebno je posebno istaknuti oblike kontrole s naglaskom na kontrolu kvalitete, istaknuti orijentaciju na kontrolu troškova proizvodnje, i konačno, potrebna sredstva za sve navedene funkcije i procese. Istaknuto podrazumijeva da treba definirati tehničko-tehnološka rješenja, a taj opis sadrži ove parametre:

- generalnu tehnološku shemu, - tijekove materijala, - proračun korištenja kapaciteta, i - elemente zaštite životne sredine i zaštite na radu. Slijedeći element proizvodnog plana je specifikacija tehničkih karakteristika i vrijednost proizvodne opreme. Tehnološki kapacitet i obujam proizvodnje trebaju sadržavati planirani asortiman proizvoda i potrebne informacije o proizvodnim parametrima, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektiranom obujmu proizvodnje, kako u fazi uvođenja proizvoda na tržište tako i pod punim radnim i proizvodnim kapacitetom. U proizvodnom planu treba navesti i materijalne inpute proizvodnje, a tu spadaju: - inputi neophodni za proizvodnju jedinice proizvoda i za ukupnu planiranu proizvodnju, - svi ostali elementi koji sudjeluju u strukturi proizvoda, - cijena koštanja, i - dinamika nabave elemenata proizvodnje.

196

Ako se poduzetnik ne bavi proizvodnom funkcijom već uslugama ili ostalim neproizvodnim djelatnostima tada će u ovom dijelu plana , a koji će sada nositi naziv operativni plan, kronološki navesti redoslijed faza neophodnih za obavljanje svih poslovnih transakcija u cjelini poslovanja. Na primjer, ako se poduzetnik odluči na poslovanje u području maloprodaje, u operativnom će planu opisati proces nabave robe s imenima i adresama dobavljača, koje su potrebe za skladištenje roba, načina predstavljanja potrošačima, kontrolni sustav upravljanja zalihama i sl. 10.6. MARKETING PLAN Važno je istaknuti da potencijalni investitori, uz financijski plan, marketing plan tretiraju kritičnim za uspjeh novog poduzeća. Zbog toga će poduzetnik posebnu pažnju posvetiti izradi marketing plana u smislu njegove sveobuhvatnosti tako da investitori jasno vide koji su ciljevi poduzeća i koja će se strategija koristiti za njihovo efikasno ostvarenje. Marketing plan je "srce" cjelokupnog poslovnog plana. Upravo je to razlog zašto će se u nastavku ovog rada posebna pažnja, a i prostor, dodijeliti funkciji marketinga u poduzetničkom poslovanju.

U ovom dijelu poslovnog plana poduzetnik mora dokazati da je potpuno ovladao tržišnom problematikom, odnosno situacijom na tržištu, na kojem namjerava poslovati. U marketing planu se opisuje kako će tržišne projekcije biti ostvarene, odnosno kako će se proizvodi ili usluge distribuirati, kako i po kojim cijenama prodavati i na koji će se način tržišno promovirati. Tako marketing plan postaje pisani dokument o marketing ciljevima, strategijama i aktivnostima. U njemu su zabilježeni rezultati tržišnog istraživanja i predviđanje kretanja na prodajnom tržištu, a sve u cilju da takav dokument posluži kao osnova za donošenje odluka o marketing strategiji. Marketing plan treba opisati što će se raditi, kako će se raditi i tko će biti nositelj poslovne realizacije. U planu treba posebno istaknuti detalje marketing strategije u cjelini koja će se primijeniti u iskorištavanju povoljnih tržišnih prilika i konkurentskih prednosti poduzeća. Posebne projekcije marketing plana pripremaju se kako bi se utvrdila profitabilnost poduzeća, budžet i odgovarajuća kontrola kao neophodni elementi za donošenje važnih, strategijskih marketinških odluka. Marketing plan treba biti pripremljen tako da zadovolji nekoliko važnih kriterija, kao: - plan treba ponuditi strategiju za ostvarenje misije i ciljeva poduzeća - plan mora biti zasnovan na činjenicama i provjerenim pretpostavkama, - u planu trebaju biti opisane odgovarajuće organizacijske cjeline koje trebaju primijeniti marketing plan, - plan se treba izraditi za sva razdoblja planiranja, godišnji, srednjoročni i dugoročni, - plan treba biti napisan jednostavno i jasno - uspjeh plana ovisit će o njegovoj fleksibilnosti u odnosu na interne i eksterne promjene, i

197

- u planu, napokon , moraju biti specificirani kriteriji za praćenje i kontrolu performansi poduzeća. Dijelovi marketing plana su: - istraživanje marketinga, - analiza konkurencije, i - marketing program. 10.6.1. ISTRAŽIVANJE MARKETINGA

Istraživanje marketinga je polazna osnova za definiranje kvalitetnog marketing programa i zato se tom istraživanju posvećuje dužna pažnja. Istraživanje marketinga sastoji se od ovih analiza:

- istraživanja tržišta, - istraživanja promocije, - istraživanja okruženja, - istraživanja proizvoda, - istraživanja prodaje, i - istraživanja distribucije. Istraživanje tržišta treba osigurati podatke o: - veličini tržišta i tržišnih segmenata, - trendovima na tržištu radi planiranja tržišne ekspanzije, - tržišnoj poziciji konkurencije i njenog učešća u tržišnom kapacitetu, - karakteristikama potrošača i njihovoj motivaciji za kupnju određenih proizvoda. Istraživanje promocije treba osigurati informacije o: - najefikasnijoj metodi promocije - najpodesnijem mediju za promotivnu kampanju, - najpodesnijem materijalu (letak, katalog itd.) za promotivnu kampanju, i - efikasnosti same promotivne kampanje. Istraživanje okruženja treba pružiti informacije o: - političkim snagama i načinima utjecaja, - gospodarskim utjecajima, - društvenim utjecajima, i - tehnološkim utjecajima.

198

Istraživanje proizvoda treba pružiti informacije o: - šansama za razvoj i tržišnom prihvatu novog proizvoda, - potrebitim sredstvima za dizajniranje proizvoda, - konkurentske karakteristike proizvoda u odnosu na proizvod konkurencije, i - pakiranju proizvoda. Istraživanje prodaje treba dati informacije o: - efikasnosti prodajnih metoda i tehnika koje će se primijeniti, - formiranju prodajnog (tržišnog) teritorija, i - potrebitim oblicima edukacije prodajnog osoblja. Istraživanje distribucije treba dati informacije o: - najpodesnijem obliku distribucije, - bonitetu sudionika kanala distribucije, - najboljim lokacijama za skladišta, i - najboljim lokacijama maloprodajnih objekata. 10.6.2. ANALIZA KONKURENCIJE U GOSPODARSKOJ GRANI Poduzetnik zna da nije "Pale sam na svijetu" i da novi posao pretpostavlja ulazak na već zauzeto tržište na kojem su prisutni brojni konkurenti. Isto tako, zna i da postoje brojne prepreke koje su postavili postojeći konkurenti onima koji se tek kane pojaviti na tom tržištu. Ove je prepreke potrebno identificirati i zahtijevaju analizu slijedećih elemenata: - analizu ekonomije obujma, - analizu diferencijacije proizvoda, - analizu kanala distribucije, - analizu izvora kapitala, - analizu nivoa konkurentnosti u gospodarskoj grani, i - analizu odnosa konkurencije prema novim poduzećima na tržištu. Od nabrojanih analiza, za poduzetnika je posebno značajna analiza konkurentnosti kao i analiza protekle proizvodne dinamike u gospodarskoj grani kojoj pripada. To stoga jer ponašanje konkurencije ima snažan utjecaj na tržišnu poziciju novog poduzetničkog poduhvata i s tim u vezi i na profitabilnost u novom poslu. Doduše, na profitabilnost snažno utječu i drugi element kao što je moguća pojava još novih poduzeća na istom tržištu, pojava supstituta postojećim proizvodima, kupovna moć potrošača pa i gospodarska snaga dobavljača itd.

199

Rizik pojave novih poduzeća umanjuje profitabilnost poduzetničke inicijative jer visoka profitabilnost, po prirodi ekonomskog interesa, privlači na tržište nova poduzeća, napose ako nisu postavljene i jake prepreke ulasku na tržište. Proizvodni supstituti su jedan od mogućih rizika koji ugrožava profitabilnost jer izazivaju smanjenu potražnju postojećih proizvoda. Za profitabilnost je posebno značajna kupovna moć potrošača ali i dobavljača, a to se naročito odnosi na pozicije monopolista jer kupovina od monopoliste (dobavljača) ili prodaja monopolisti predstavlja veliko ograničenje u formiranju cijena pa, prema tome, i u ostvarenju zadovoljavajućeg profita.

Zato se, posebno, naglašava potreba da se, prije ulaska na novo tržište, izvrše sve navedene analize i da se , uz to, utvrdi:

- potencijalna stopa rasta potražnje na tržištu (visoke stope rasta čine ulazak lakšim), - nivo fiksnih troškova (jer su ovi troškovi snažna ulazna prepreka), - broj i snaga konkurenata, i - nivo ekonomije obujma (kao elementa potencijalnog razvoja tržišta). 10.6.3. MARKETING PROGRAM Ovaj program sastoji se od niza akcija koje poduzeće planira, a najčešće predstavlja kombinaciju instrumenata kojim poduzeće može utjecati na ostvarenje svojih tržišnih ciljeva. Marketing aktivnosti predstavljaju politiku, programe, planove i strategije koje poduzeće koristi kao instrumente, pojedinačno ili u kombinaciji, a s ciljem da mu omoguće ostvarenje tržišnih ciljeva. Ta kombinacija najčešće se izražava kroz koncept marketing miksa, a obuhvaća kombinaciju ovih instrumenata marketinga: - proizvoda, - cijene, - promocije, i - distribucije. Praksa je pokazala, a što će poduzetnik bezuvjetno prihvatiti, da kombinacija instrumenata marketing miksa daje bolje rezultate nego oslanjanje na samo jedan instrument, a napose u dugoročnoj strategiji. A kako bi se planirala uspješna strategija treba uvažiti i činjenicu da ni jedna strategija poduzeća nije imuna na iste takve, marketinške strategije, koje se nalaze i kod konkurencije. Zato marketing plan mora razviti takvu strategiju marketing miksa koja će izbjegavati direktnu usporedbu s konkurentima i to tako da koristi odgovarajuću diferencijaciju proizvoda kao prvog i najznačajnijeg elementa marketing miksa. Inače, u literaturi se marketing miks tretira kao koncept 4P:

200

- Product - proizvod, - Price - cijena, - Promotion - promocija, i - Place - distribucija. Ukratko, marketing miks pokušava pronaći takvu kombinaciju ovih elementa koji će utjecati na kupca da kupi upravo proizvod određenog poduzeća. Iako ne spada u element marketing miksa, razumljivo je da se u centralnom dijelu ove koncepcije nalazi potrošač jer je on direktna meta marketing miksa i za tržišni uspjeh neophodno je njegovo povjerenje prema, baš, određenom proizvodu, ali i njegova trajna lojalnost prema kupnji upravo i samo tog proizvoda.

Proizvod je centralna tema koncepta marketing miksa i njegova

diferencijacija u odnosu na sve ostale proizvode na tržištu predstavlja i najvažniji cilj marketing plana. Diferencijacija koju uoči potrošač teško je zamjenjiva i otuda proizlazi problem za one poduzetnike koji tek nastupaju na tržište s novim proizvodom. Ali, ako se u diferencijaciji uspije, kao temeljnom zadatku marketinga, tada je mogućnost formiranja cijene za taj proizvod, i to veće od tržišne, najveća šansa za profitabilno poslovanje. Međutim, mogućnosti diferenciranja proizvoda zahtijeva izuzetno poznavanje tržišta , a pretpostavlja da je najprije potrebno segmentirati potrošače na temelju njihove platežne sposobnosti i uočiti koje su grupe potrošača spremne i u mogućnosti platiti više da bi kupili bolji proizvod ili , pak, da plate manje, a za lošiji proizvod. Kad se to utvrdi valja ispitati da li je poduzeće u stanju osigurati pravi miks proizvoda i cijene koje te grupe potrošača žele. Poslije toga slijedi model promocije ovakvog miksa potrošačima. Svi ovi zadaci imaju cilj definiranja miksa proizvoda s kojim se izlazi na tržište, a pored toga i njegova dizajna i pakiranja.

Cijena čini važan dio marketing plana jer o njoj ovisi profitabilnost i rezultat poslovanja. Cijena je element marketing miksa koja zahtijeva posebno istraživanje i veliku pažnju u njenom određivanju, odnosno kalkulaciji kao načinu "izračuna" cijene. U prvom je redu potrebno obratiti pažnju na ove čimbenike: - koliki su troškovi proizvodnje, - koja je poželjna profitabilnost, - koliki je (planirani) životni vijek proizvoda, - kakva je cjenovna elastičnost potražnje za takvim proizvodima, - kakve su konkurentske strategije u formiranju cijena, - koliki je rizik od supstituta, imitacija i, uopće, pojave novih poduzeća na tržištu, i - koliko su pouzdani kanali distribucije. Formiranje cijena je, dakle, stručan i vrlo odgovoran zadatak poduzetnika ali cijela problematika proizlazi, uglavnom, od mjerenja i razumijevanja dinamike troškova. S tim u vezi poduzetnik se treba opredijeliti za jednu od tri glavne

201

metodologije formiranja cijena. Stoje mu na raspolaganju ove tri metodologije: tržišno orijentirana cijena, troškovno orijentirana cijena i konkurentski orijentirana cijena. Tržišno orijentirana cijena predstavlja prodajnu cijenu proizvoda koja se bazira na percepciji potrošača o vrijednosti proizvoda i neovisna je od visine troškova potrebitih za njihovu proizvodnju. Veću vrijednost, a tako i cijenu, moguće je postići isključivo sposobnošću diferencijacije proizvoda i uspješnom promocijom. Ova metoda utvrđivanja cijena prisutna je kod statusnih proizvoda, odnosno proizvoda relativno velike vrijednosti ili onih koji predstavljaju pitanje prestiža. Kod ovakvog načina formiranja cijena uvijek postoji rizik da se na tržištu, privučeno profitom, pojavi novo poduzeće i uspješnim lansiranjem novog i superiornijeg proizvoda ili njegovom atraktivnom imitacijom potisne dosadašnju poziciju poduzetnika. Troškovno orijentirana cijena predstavlja najmanje poželjan oblik određivanja prodajnih cijena. Razloga za ovu tvrdnju ima više ali je najznačajnija u tome što je teško utvrditi prosječnu veličinu troškova i vezati ih za pojedine proizvode, a naročito u slučajevima promjene količina proizvodnje. Niži obujam proizvodnje opterećuje cijenu visokim fiksnim troškovima što ima utjecaja i na visinu prodajne cijene proizvoda, koja svojom visinom može utjecati na smanjenje potražnje, a to znači i smanjenje obujma prodaje. Konkurentski orijentirana cijena formira se tako da se uspoređuje s cijenama konkurencije. Pozicija poduzeća, u ovom slučaju, podređena je postojećoj situaciji na tržištu i očito je da poduzeće ne može utjecati na formiranje nivoa prodajnih cijena. Ovo je karakterističan model za mala poduzeća, s malim tržišnim učešćem, ili za ona koja se tek "probijaju" na tržište. Ovaj pristup primjenjuju i ona poduzeća koja imaju asortiman homogenih proizvoda i koji nemaju mogućnost diferencijacije. To su na primjer , proizvodi široke potrošnje, sirovina itd. Poduzeća se u marketing programu često koriste i taktikom određivanja cijena. Taktike određivanja cijena mogu biti: niske cijene proizvoda, multiplikativne cijene, komplementarne cijene i nezaokružene cijene. Niske cijene proizvoda privlače veliki broj kupaca, a marketinške aktivnosti karakteriziraju intenzivne propagandne poruke. Ovu taktiku koriste supermarketi u uvjerenju da će kupci proizvoda s niskim cijenama kupiti i ostale proizvode iz prodajnog asortimana, a koji je, u pravilu, izuzetno širok. Multiplikativne cijene koriste se kao popust na kupovinu pri čemu se za cijenu dva proizvoda "dobije" tri proizvoda. Komplementarne cijene koriste se kad se glavni proizvod prodaje po nižoj cijeni, a komplementarni proizvodi po višoj cijeni. Uvjet za ovu taktiku prodajnih cijena je da se uz glavni proizvod obvezatno kupuju komplementarni proizvodi istog poduzeća.

202

Zaokružene cijene predstavljaju taktiku koja računa na samoobmanu kupaca. Tako se npr. neki proizvod prodaje po cijeni od 9,99 kuna, a ne po cijeni od 2,00 kune jer se vjeruje da potrošači preferiraju ovakvu cijenu smatrajući da proizvod nije tako skup. Ovo je prodajni trik koji se često koristi za određivanje cijena proizvoda široke potrošnje i za proizvode s nižim cijenama. 10.6.3.1. PROMOCIJA Promocija u marketingu predstavlja način masovnog komuniciranja s potrošačima radi stimuliranja i unapređenja prodaje. Putovi za uspješnu promociju proizvoda ili usluga su brojni: direktan kontakt poduzeća s kupcima, demonstracije proizvoda, tehnička savjetovanja, uređenje prodajnih prostora, propaganda putem sredstava javnog informiranja i sl. Promocija predstavlja i svojevrsni dijalog između poduzeća i postojećih i potencijalnih potrošača. Poduzetnik mora biti spreman i odgovoran za ovaj proces. Cilj ovog procesa je da se poduzeće (re)pozicionira u svijesti što je moguće većeg broja kupaca u svakom ciljnom tržištu. Promocija kao dio marketing programa i plana mora, zbog svojeg značaja, biti vrlo pažljivo planirana. Za uspješno planiranje promocije potrebno je, najprije, analizirati kontekst u kojem poduzeće posluje, a to znači da analiza konteksta ima zadatak utvrditi specifičnosti i karakteristike okruženja kojem je promocija namijenjena. Tek tada se utvrđuju ciljevi promocije, a ciljevi trebaju biti hijerarhijski posloženi u planu. Logično je da je na prvom mjestu generalni cilj poduzeća, a potom ciljeve promocije uskladiti s tim ciljevima. Na posljetku treba, posve konkretno, planirati ciljeve promocije s pretpostavkom njihovog ostvarenja kako bi potpomogli ostvarenju marketing ciljeva i ukupnih ciljeva poduzeća. Kao što se vidi ciljevi promocije najuže su vezani i uz sve ostale ciljeve marketinga i poduzeća u cjelini. Temeljni ciljevi promocije uvijek su usmjereni na krajnjeg potrošača, odnosno kupca i zadatak im je: - upoznati potrošača da proizvod egzistira na tržištu, - uvjeriti potrošače da je upravo njima proizvod koristan i da im se, ako je potrebno, daju dodatne informacije o proizvodu, - uvjeriti potrošače da im je najkorisnije da kupe upravo ponuđeni proizvod, i - učiniti sve da sadašnji potrošači postanu trajni potrošači. Odgovoran poduzetnik i neće krenuti u poduzetnički poduhvata ako, prethodno, nema jasan uvid u to tko je ciljni kupac njegovih proizvoda ili usluga. Tu je problematiku poduzetnik savladao u fazi istraživanja tržišta i ti su mu rezultati podloga za formuliranje promotivne strategije. Ovisno o definiranim ciljevima promocije, poduzetnik može primijeniti tri promotivne strategije zajedno ili svaku od njih posebno. Te promotivne strategije su:

203

- pull strategija (povlačenja), - push strategija (guranja), i

- profile strategija (profil)

Pull strategija ima za cilj ohrabriti potrošača da "povuče" proizvod kroz kanale prodaje i to od proizvođača do njega. jer je zainteresiran upravo za taj proizvod i zbog toga će tražiti prodajno mjesto gdje može kupiti takav proizvod. Da bi poduzetnik olakšao ovaj proces, on promotivnim aktivnostima distribuira raznovrsne promotivne poruke s uvjerenjem da će jedna od njih svakako doći do kupca.

Push strategija, na neki način, olakšava put pull strategiji jer se push promotivna strategija koristi da bi "pogurala" promotivne poruke kroz prodajne kanale. To znači da su ciljni segmenti ove promotivne strategije posrednici između proizvođača i prodaje, a to znači da je poduzetnik zainteresiran za bonitet skladištenja njegovih proizvoda ako ih prodaje posredniku u prodaji, kako on upravlja zalihama njegovih proizvoda i da ih u maloprodaji obvezatno drži u ponudi.

Profile strategiju poduzetnik će koristiti kad ima namjeru, naročito u direktnoj prodaji, da se obraća direktno svim zainteresiranim za kupnju, a ovom strategijom želi izmjeriti razinu uključenosti u proces kupnje proizvoda i usporediti razinu uključenosti u kupnju s konkurencijom. Stupanj uključenosti u kupnju izuzetno je značajan za poduzetnika. Potrošači koji imaju jaku uključenost teže mijenjaju stavove o kupnji i na taj način, zapravo, s poduzećem razvijaju određeni korporativni odnos, a koji odgovara osobnosti poduzeća i njegovom korporativnom identitetu. Taj će odnos, ovom metodom, poduzetnik nastojati zadržati i unapređivati.

Za svaku od navedenih strategija poduzetnik će odabrati odgovarajući promotivni miks. A za svaki promotivni miks potrebno je planirati terminski plan (vrijeme plasiranja promotivne poruke) i potrebita sredstva (budžet). Elementi promotivnog miksa su:

-oglašavanje, - promocija prodaje, - odnosi s javnošću (Public Relations),

- osobna prodaja, i - direktni marketing.

Uvijek kad se koristi bilo koji oblik promotivne poruke važno je da ona bude jasna i lako razumljiva. To znači da se kroz poruku na jednostavan način, ali razumljiv, predstavljaju sve karakteristike proizvoda koje su važne za kupca , a napose one koje ih izdvajaju u odnosu na konkurentski proizvod. Zato će, da bi bio što uspješniji u kreiranju elemenata marketing miksa poduzetnik odabrati, od predstavljenih, onaj kojim će najuvjerljivije postići željeni dojam kod kupca i da taj element marketing miksa usavršava i insistira na ciljanoj poruci. A kojim kanalima će predstaviti promotivnu poruku stvar je ocjene koji će biti uspješniji. Kanali promoicije su: osobni i ostali. Osobni promotivni kanali

204

su agenti, prodavatelji, prijatelji, konzultanti, savjetnici itd. Ove će kanale koristiti poduzetnik koji prodaje skupe i složene proizvode ili neke vrste usluga, kao konsalting i sl.

Ostali promotivni kanali predstavljaju moćna promotivna sredstva kao što su televizija , radio, značajniji tisak i sl. Njihova je prednost pred osobnim kanalima što brže dospijevaju do ciljnih i širokih skupina potrošača. 10.6.3.2. DISTRIBUCIJA U marketing planu distribucija podrazumijeva sve radnje koje su potrebne da se poduzmu u procesu dopreme proizvoda od proizvođača do potrošača. Sa stajališta poduzetnika distribucija proizvoda ima dvije dimenzije: - izbor kanala distribucije, i - proces distribucije. Dakle, temeljni je cilj poduzetnika da njegov proizvod učini dostupnim potrošaču, a za to je potrebno uspostaviti sustav distribucije, a temeljne komponente ovog sustava su: - kanali distribucije, - prodajno osoblje, i - fizička distribucija. Kanali distribucije predstavljaju metode i oblike dopreme proizvoda od proizvođača do potrošač i zato su kanali distribucije najvažniji element sustava distribucije. Kanali distribucije predstavljaju i svojevrsne "putove prodaje" ili "faze distribucije". To je izbor koji nije reverzibilan u kratkom vremenskom razdoblju i ima značajne posljedice na imidž poduzeća i poduzetnika, na prodajnu cijenu i izbor, ranije spomenute, push (prodaju omogućava dobro odabran model distribucije) i pull ( prodaju omogućava dobro odabrana propagandna politika) politike. Stoga se poduzetnik, u marketing planu, mora odlučiti koju će metodu ili politiku koristiti. u odnosu na distribuciju, a ima izbor između ove tri vrste kanala distribucije: - direktni, i - indirektni, a u koje spadaju - kratki, i - dugi. Direktni kanal distribucije je oblik dopreme proizvoda do potrošača bez posrednika, a omogućava različite i kvalitetnije odnose s krajnjim potrošačima kao što su kontrola tržište i bolje razumijevanje potreba potrošača. Pozitivne strane direktnog kanala distribucije su i u mogućnosti bržeg prilagođavanja promjenama na tržištu i nema troškova posrednika. Ipak, ovaj kanal distribucije ima i nedostatke koji se očituju u velikim troškovima, naročito kad tržište pokriva veliki geografski prostor, a taj prostor poduzetnik, svako, želi pokriti. Tada mora sam organizirati skladištenje i financirati zalihe i sl. i sve to uz velika ulaganja

205

financijskih sredstava. Ovi kanali distribucije, zato, nisu prihvatljivi za poduzetnika koji se opredijelio za proizvodnju proizvoda široke potrošnje. Indirektni kanali distribucije podrazumijeva nazočnost jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika u prodajnoj komunikaciji s krajnjim potrošačem. Ovaj kanal distribucije preporučljiv je poduzetniku početniku jer minimalizira ulaganja u distribuciju i omogućava brzo i efikasno pokrivanje velikih tržišnih prostora. Praksa pokazuje da su distributeri, najčešće skeptični prema novim poduzetnicima i upitnije je da li će oni prihvatiti poduzetnički program nego samo tržište. To je negativna strana i problem ove vrste distribucije. Prodajno osoblje mora biti tako odabrano i strukturirano da dobro pokrije tržište i tako omogući proizvodu pristup do najvećeg broja kupaca kao potrošača. Tad se moraju uzeti u obzir. širina tržišnog područja, tržišni segmenti i briga o posebnim kupcima. Prodajno osoblje mogu činiti stalno zaposleni ili , pak, agenti prodaje koji su nagrađeni "na postotak", a kako su oni dobri poznavatelji situacije na tržištu mogu osigurati dobre tržišne kontakte i privući i ranije klijente za koje su nekad radili. Zato će poduzetnik, koji tek započinje poduzetnički posao trebati koristiti usluge prodajnih agenata kako bi troškove distribucije učinio varijabilnim, odnosno povoljnijim. Fizička distribucija je uži pojam od dosada tretiranog pojma distribucije. Ona predstavlja sve aktivnosti u procesu fizičkog pokretanja proizvoda od proizvođača do potrošača. U sustav fizičke distribucije ulaze aktivnosti izbora i lokacije skladišnih objekata, transport i transportno pakiranje (palete i kontejneri i sl.), kontrola zaliha transportne organizacije i druge organizacije koje pomažu da se ovaj proces efikasno obavi. Pri organizaciji fizičke distribucije poduzetnik naročito voditi brigu o:

- udaljenosti skladišta, - transportnim troškovima

i korištenju adekvatnih transportnih sredstava, - upravljanju zalihama, i - upravljanju narudžbama i isporukama.

Sve, o čemu je bilo govora, u sklopu teme o distribuciji, treba imati

karakteristike adekvatne izabranom nivou usluge koja se želi ostvariti prema distributerima i krajnjim kupcima, odnosno potrošačima. 10.7. ORGANIZACIJSKI PLAN Organizacijski plan treba opisati vlasnički oblik poduzeća, odnosno da li je u pitanju inokosno poduzeće, partnersko ili ortačko poduzeće ili korporacija. Ako je oblik organizacije partnerska forma potrebno je opisati uvjete pod kojima je došlo do takvog odnosa, a ako je u pitanju korporacija važno je navesti podatke o nominalnom kapitalu dioničkim opcijama kao i imena nositelja poslovnih funkcija. Čest je slučaj da se organizacijski plan prikazuje i shematski kako bi se

206

imao pregledniji uvid u linije ovlaštenja i odgovornosti članova ovakvog oblika organizacije. Ovaj plan treba definirati i makro (sektore poslovanja) i mikro organizaciju poslovanja (opis poslova i radnih zadataka), s naglaskom na liniju odlučivanja i odgovornosti unutar strukture organizacije. Ovako izrađen organizacijski plan olakšat će potencijalnim investitorima uvid u oblik kontrole organizacije i kako ostali članovi u strukturi organizacije, osim poduzetnika, međusobno djeluju u ostvarenju svoji, napose menadžerskih, funkcija.

Izrada organizacijskog plana. kao dijela integralnog biznis plana, slijedi nakon precizno i opširno definiranih marketing ciljeva i marketing strategija. Koncipiranje odgovarajućeg organizacijskog modela predstavlja osnovu za logično povezivanje raspoloživih poslovnih resursa, a u cilju realizacije definiranih poslovnih i marketing ciljeva poduzeća. Kvalitetnom organizacijom poduzeća postiže se efikasnije poslovanje u cjelini, a da bi se postigla efikasnija organizacija poslovanja poduzeće u svom organizacijskom planu mora precizno definirati ove elemente: - vrstu vlasništva (inokosno, partnersko, korporacijsko), - ako je u pitanju partnerski odnos navesti partnere i uvjete ugovora o partnerstvu, - ako je u pitanju korporacija, treba navesti glavne akcionare, postotno sudjelovanje u vlasništvu na osnovama broja dionica, članove upravnog odbora, kao i nositelje kontrolne funkcije u upravljanju na osnovama većinskog kapitala, - bez obzira na oblik vlasništva i organizacijske forme, potrebno je definirati pod kojim će se uvjetima obaviti , eventualni, prijenos vlasništva nad dijelom vrijednosti posla na treće osobe, uvjeti pod kojima će se osiguravati dodatni kapital za funkcioniranje poduzeća, stupanj uključenosti pojedinih vlasnika u procese upravljanja i pitanja raspodjele profita ili gubitaka, - prava i odgovornosti svih zaposlenih koji sudjeluju u ostvarenju poslovne ideje, - poslovne zadatke i zaduženja "tko će i što raditi" ( u proizvodnji, prodaji, financijama itd.) kao i temeljne karakteristike koje moraju imati zaposlenici ( stupanj obrazovanja, radno iskustvo, potrebite vještine, dosadašnja karijera itd.) i - tko kome odgovara za svoje poslovne aktivnosti i postupke, a u slučaju da je poduzetnička aktivnost tek započela i samo s vlasnikom potrebito je naznačiti i procijeniti buduće potrebe za kadrovima, a u odnosu na planirani rast i razvoj poduhvata, ako se radi o složenijem obliku organizacije potrebito je izraditi i organizacijsku shemu i u njoj precizno definirati i prikazati hijerarhiju odlučivanja i odgovornosti.

207

10.8. FINANCIJSKI PLAN Ranije je bilo govora o financiranju poduzetničkih poduhvata. Ta rasprava predstavlja osnovu za financijski plan koji poduzetnik treba izraditi u okviru generalnog poduzetničkog plana. Financijski plan, uz plan proizvodnje i plan marketinga, čini temeljnu osnovu poduzetničkog plana, a ovaj plan mora pokazati koliko je poslovni poduhvat gospodarski prihvatljiv. Ovaj podatak, posve je logično, primarno je važan za samog poduzetnika, a kako, najčešće, ne može sam financirati poduzetnički poduhvat, jednako je tako važan i za buduće investitore pa oni ovom planu posvećuju iznimnu pažnju. Ako je marketing plan "srce" poslovnog plana, financijski se plan smatra "krvotokom" tog plana. Ovaj plan mora pokazati da li je ulazak u određeno poslovanje ekonomski i financijski opravdano i determinira potrebu za uključivanjem investitora u financiranje novog poduzeća. Smatra se da postoje tri temeljna financijska područja koja se treba razraditi u ovom planu, a to su: - Poduzetnik mora, najprije, napraviti projekciju prometa i troškova i to za prvu godinu poslovanja po mjesecima, a zatim i za trogodišnje (srednjoročno) razdoblje. Ta projekcija treba obuhvatiti osim prometa i troškova još i opće i administrativne troškove i, napokon ukupni i neto profita (nakon odbitaka poreza). Neki autori ovaj novčani tijek još nazivaju i "linijom života biznisa", - Poduzetnik mora napraviti i projekciju novčanog tijeka za tri godine. Treba uzeti u obzir činjenicu da se računi neredovito plaćaju pa je zato potrebito odrediti potrebe za novcem na mjesečnoj osnovi. To znači da se ne može računati na redovitost prihoda, ali treba voditi računa i o urednosti plaćanja vlastitih obveza ( dobavljačima, podmirenje fiksnih troškova, plaće zaposlenicima, komunalni rashodi i sl.) a to, u nedostatku naplate, podrazumijeva potrebu za kratkoročnim pozajmicama, - Poduzetnik treba sačiniti i bilancu stanja i uspjeha što podrazumijeva da u nekom vremenskom intervalu ( na kraju mjeseca ili na kraju godine) treba utvrditi financijske vrijednosti poduzetničkog posla. Ovaj dio financijskog plana prikazuje stanje aktive, obveze, odnosno dugovanja, poduzetnička ulaganja ili partnera u poslu i stanje ukupnog dobitka ili gubitka. U teoriji za ovaj dio plana nalazimo izraz kao "zdravlje biznisa". Posve je razumljivo da financijski plan zahtijeva posebnu preciznost, točnost i objektivnost, a napose bilanca stanja i bilanca uspjeha, jer upravo one ponajviše interesiraju potencijalne investitore. Ali, prije svih poduzetnik je zainteresiran da dođe do pouzdanih podataka i informacija o opravdanosti ulaganja u novi posao. Zbog takve i tolike važnost financijskog plana i on će se detaljnije elaborirati.

208

Već je ranije istaknuto da cjelovita financijska analiza efekata novog poslovnog programa mora obuhvatiti: - bilancu stanja realizacije novog programa (neizostavno ako se proširuje poduzetnička aktivnost novim programom), - analiza ostvarenja ukupnog prihoda i njegova struktura, - obračun troškova poslovanja, - obračun amortizacije, - projekcija bilance uspjeha, - obračun obrtnih sredstava i dobavljača, - analiza i projekcija tijeka sredstava, i - projekcija bilance stanja. Iako su svi navedeni elementi pobliže opisani, potrebno je objašnjenje zašto se bilanca stanja ističe na prvom i posljednjem mjestu prethodne sistematike. Pogrešno je polaziti od stava da poduzetnik u početku poslovne aktivnosti ne raspolaže baš nikakvim sredstvima i da se bilanca stanja izrađuje tek kad poduzeće već posluje i samo prelazi u novi program za koji je, prethodno, potrebno sačiniti bilancu stanja. Kao što je poznato, u poduzetničke poduhvate, najčešće, ulaze već afirmirani poduzetnici ili menadžeri firmi, a koji se žele osamostaliti i afirmirati ulazeći u individualno poduzetništvo. Oni već raspolažu značajnom imovinom bilo u vidu osnovnih sredstava (zgrade, poslovnih prostora i sl.) pa i financijskim sredstvima (ušteđevina). Zato se bilanca stanja treba raditi i u financijskom planu kad se poduzetnička aktivnost tek započinje. Početna bilanca stanja vrijedan je pokazatelj za buduće sudionike u financiranju poduzetničkog poduhvata jer je u velikom dijelu ona pokazatelj poslovne uspješnosti poduzetnika u ranijem razdoblju i kao takva predstavlja i garanciju da se poduzetnik neće olako upuštati u poduzetništvo i riskirati do tada stečenu imovinu ako prethodno nije sagledao sve potrebne elemente kojim osigurava uspjeh poduzetničkog projekta. Ipak, osnovu financijskog plana treba sačinjavati financijska ocjena potrebnih investicija. Pri tom je važno da se u izradi financijskog plana u ovom dijelu naročito iskoriste sve tehnike financijske ocjene uspješnosti poslovanja. Kod te ocjene važna su ova tri čimbenika: - budući novčani tijek sredstava, - vremenski trenutak kad se novčani tijek dešava, i

- stopa po kojoj se budući novčani tijekovi preračunavaju (diskontiraju) u cilju svođenja na usporedive veličine. Moguće je da ovaj pristup doživi kritike koje polaze od toga kako se

prenaglašeno daje značaj novčanim tijekovima, a zapostavljaju ostali poslovni elementi (problemi proizvodnje, nabave, prodaje, ljudskih potencijala i sl.). Nije prihvatljiv takav pristup iz više razloga. Najvažniji element za obranu ovog stava sadržan je u činjenici da bez pozitivnog iznosa novčanog tijeka nije moguće ostvariti ni jednu pretpostavku iz globalnog poduzetničkog plana, a to znači ni proizvodnju ni dobavu inputa, ni plaće zaposlenika itd. Naime, pozitivan iznos novčanog tijeka govori o tome da su ukupni priljevi (i moraju biti) veći od

209

ukupnih odlijeva i da poduzeće, u određenom vremenskom razdoblju za koje se vrši analiza poslovanja, uvećava svoja sredstva i time doprinosi ostvarenju svoje temeljne funkcije.

Vremenski trenutak kad se novčani tijek odvija, odnosno kad dolazi do

novčane realizacije, može značajno utjecati na vrijednost novca. To znači da i novac ima svoju "vremensku" vrijednost i da nije svejedno kad će se tijek novca ostvariti. Količina novca ostvarena ranije, u pravilu, ima veću vrijednost nego kad se ostvari s nekim vremenskim zakašnjenjem. Kad se ostvari sa zakašnjenjem umanjuje pozitivni iznos neto novčanog tijeka, i direktno ugrožava pozitivno poslovanje poduzeća. Novac "danas" ima najveću vrijednost, a za poduzetnika posebno, jer se samo takav novac može odmah reinvestirati i tako osigurati oplodnju uloženog kapitala. Međutim, poznato je da novčani tijek ima neravnomjerne i nepredvidive cikluse, vrlo često na štetu poduzetnika, sve do slučajeva kad može egzistencijalno ugroziti poslovanje pa i dovesti poduzeće do bankrota. Zato u financijskom planu o čimbenicima koji utječu na tijek novca itekako treba voditi računa, predvidjeti realne mogućnosti, a napose vremenski aspekt tijeka novca.

Značaj diskontne stope, upravo je povezan s činjenicom da je vremenski

tijek novca neusklađen i da je potrebno utvrditi sustav vrednovanja koji odražava vrijednost novca tijekom vremena, pa je to, upravo, funkcija diskontne stope.

Diskontna stopa je očekivana stopa prinosa na investirana sredstva

tijekom jedne godine. Potrebita je jer se budući novčani tijek diskontira na sadašnju vrijednost s ciljem da se utvrdi koliko novac vrijedi danas. Stopa koja se koristi u diskontiranju predstavlja stopu prinosa koja se može očekivati kod investicija približno istog rizika. Zbog izuzetnog značaja ove problematike za poduzetnika, a kojem je cilj stalno uvećanje poslovne aktivnosti, a to znači trajno investiranje, ovaj će se problem prikazati jednim primjerom.

Postupak izračunavanja sadašnje vrijednosti budućih novčanih

tijekova temelji se na tzv. vremenskom prilagođavanju. Utjecaj vremenskog prilagođavanja je veći kad je veća diskontna stopa i obratno. Evo jednog primjera: ako je diskontna stopa 10%, sadašnja vrijednost 1 $ EUR-a koja će se realizirati tek slijedeće godine je 1EUR/1,1=0,9091EUR, a kad je diskontna stopa 20% tad sadašnja vrijednost 1EUR-a, koji će se realizirati dogodine, iznosi 0,8333 EUR-a. A kako se novčani tijek odvija višekratno i sastoji se od serija novčanih tijekova poduzetnik mora ukupnu vrijednost takvih novčanih tijekova svesti na masu sadašnjih vrijednosti svih novčanih tijekova koji se očekuju u budućnosti. To svođenje vrijednosti novčanih tijekova bit će osnova za poduzetničku odluku o investiranju ili reinvestiranju u nove kapacitete, odnosno nove poslove. Iz toga će proizići i ocjena investicijskih alternativa kao sastavnoga dijela financijskog plana.

210

10.8.1. OCJENA INVESTICIJSKIH ALTERNATIVA

Investitore, kao i poduzetnika, interesiraju planovi razvoja poduzetničkih aktivnosti. Razvoj pretpostavlja stalnu investicijsku aktivnost. U financijskom planu trebaju biti prikazani i:

- ocjene investicijskog tijeka, i

- prikaz analitičkih tehnika koje će poduzetnik koristiti u postupku ocjene investicijskih projekata i investicijskih alternativa. Sam poduzetnički poduhvat , kad poduzetnik i ima određena novčana ili materijalna sredstva, dakle vlastita sredstva, ili je pak potrebno posuditi financijska sredstva, uvijek i bez obzira na izvore sredstava, predstavlja određeni investicijski tijek. I uložena vlastita sredstva poduzetnik, tijekom poslovanja, nastoji "vratiti", pa i uvećati. Uostalom, to je temeljni cilj poduzetničke aktivnosti. Upravo se zato investicijskom tijeku u financijskom planu poklanja dužna pažnja na način da se prikažu njegove dvije temeljne komponente: - inicijalne investicije, i - neto novčane koristi koje će investicija ostvariti. O inicijalnim investicijama već je bilo govora. Ponovit će se, to su ulaganja u projekte, objekte, opremu itd. u započinjanju poduzetničkog projekta, a neto novčane koristi od investicija su novčani tijekovi koji su rezultat, isključivo, investicija u poslovne projekte. Kako su investicije ulaganja u dužem razdoblju, neto novčane koristi od investicija raspoređuju se na nekoliko godina, a što znači da je potrebno sačiniti njihovu adekvatnu projekciju. Zato se poduzetnik nalazi u situaciji da procijeni i ocijeni investicijske alternative, za što mu stoji na raspolaganju nekoliko analitičkih tehnika. Neke od njih uvažavaju vremenski tijek investicija dok neke taj čimbenik posve ignoriraju. Osim toga investicijske alternative mogu se međusobno isključivati, a neke su neovisne. Od onih koje se međusobno isključuju poduzetnik mora odabrati onu koja je najpovoljnija , a od onih koje su nezavisne moguće je da se poduzetnik odluči za veći broj investicijskih alternativa ali sve moraju zadovoljavati neke temeljne kriterije. Tehnike koje ignoriraju čimbenik vremena koriste ove alternative: vrijeme povrata investicije i prosječnu stopu prinosa na investirana sredstva. Vrijeme povrata investicija govori o brzini povrata investicija, a procedura izračuna je vrlo jednostavna. Izračunava se tako da se inicijalne investicije podijele s neto novčanom koristi tijekom godine. Ako je inicijalna investicija 100.000 , a godišnja neto novčana korist 30.000 tada je vrijeme povrata uložene investicije 3,3 godine. Ako se uspoređuju dvije investicijske alternative, prihvatit će se ona koja ima kraći rok povrata. U slučaju neovisnih investicija prihvatit će se sve investicije ako je povrat investicija kraći od vremena koje je predvidio poduzetnik . Često ova metoda izaziva zbrku tvrdnjom da ne uvažava čimbenik vremena. Evo zašto se to tvrdi. Uzet će se isti primjer, kao u prethodnom izračunu. Ako se promatraju dvije investicije od 100.000 pri čemu jedna ima neto novčanu korist 40.000 u prvoj godini, 60.000 u drugoj godini i 20.000 u trećoj godini, a druga ima neto novčanu korist u prvoj godini

211

60.000, u drugoj godini 40.000 i u trećoj godini20.000, posve je svejedno za koju će se alternativu odlučiti poduzetnik jer se obje vraćaju u tri godine, mada im dinamika povrata nije ista. Stopa prinosa na investicije, kao metoda koja, također, ne uvažava čimbenik vremena, izračunava se tako da prosječna neto dobit podijeli s prosječnom investicijom u godini dana. Zašto se i za ovu metodu kaže da ne uvažava čimbenik vremena? Zato jer je za njeno godišnje izračunavanje potrebno izračunati prosječne godišnje veličine za neko razdoblje povrata investicije. Kao što je poznato, prosječne veličine ignoriraju vremensku vrijednost novca. Evo primjera: dva investicijska projekta pojedinačno imaju vrijednost 50.000. Prvi ima neto dobit po godinama (u tri godine) 4.000, 6.000 i 8.000. Drugi ima neto dobit po godinama 8.000, 6.000 i 4.000. Kao što se vidi prosječna je neto dobit kod oba projekta 6.000 pa je prosječna stopa povrata investicije 12% kod oba projekta. Znači da su oba projekta podjednake vrijednosti iako drugi ima povoljniji vremenski raspored neto dobiti. Od tehnika koje uvažavaju čimbenik vremena ističu se: neto sadašnja vrijednost, interna stopa prinosa i indeks profitabilnosti.

Neto sadašnja vrijednost se izračunava tako da se oduzme vrijednost investicija od sadašnje vrijednosti očekivanih budućih novčanih tijekova. To znači da se očekivani budući novčani tijekovi moraju preračunati (diskontirati) na sadašnju vrijednost. Prema tome neto sadašnja vrijednost je masa sadašnje vrijednosti svih neto novčanih koristi umanjena za inicijalne investicije.

Interna stopa prinosa iskazuje se u postocima, a njeno izračunavanje

ima za cilj utvrditi diskontnu stopu koja izjednačava sadašnju vrijednost svih budućih novčanih tijekova kao rezultata određenih investicija s vrijednošću inicijalnih investicija. Prilikom odlučivanja i donošenja investicijskih odluka poduzetnik će se koristiti s dva pravila. Prvo glasi: ako su investicijske alternative međusobno neovisne prihvatit će se alternative s ocijenjenom internom stopom prinosa koja je veća od diskontne stope. Drugo pravilo glasi: ako su investicije međusobno isključive prihvatit će se alternativa s najvišom internom stopom prinosa pod uvjetom da je veća od diskontne stope. Na primjer: ako je diskontna stopa 10%, a investicijski projekti iskazuju internu stopu prinosa od 20%,18%,16% i 8% i ako su projekti međusobno neovisni posve je logično da će se prihvatiti sve alternative osim one s 8% jer je niža od diskontne stope. A ako su projekti međusobno isključivi razvidno je da nema alternative prihvaćanju najviše interne stope prinosa od 20%. Indeks profitabilnosti izračunava se tako da se diskontirane vrijednosti budućih novčanih tijekova investicija, a to znači njihove sadašnje vrijednosti, podijele s inicijalnim investicijama. I kod investicijske odluke po osnovu indeksa profitabilnosti koriste se dva pravila. Prvo je: ako su investicijske alternative međusobno neovisne treba prihvatiti sve investicijske projekte čija je investicijska profitabilnost veća od 1. A drugo pravilo je: ako su investicijske alternative međusobno isključive treba prihvatiti onu koja ima najveći indeks profitabilnosti pod uvjetom da je indeks profitabilnosti veći od 1.

212

Prethodna izlaganja često zbunjuju poduzetnike (i čitatelje), a napose pristupi u procesu financijske ocjene koji polaze od novčanog tijeka i oni koji uvažavaju čimbenik vremena. Bez dodatnog obrazloženja teško da bi se poduzetnik pouzdano i sigurno mogao odlučiti za bilo koju ponuđenu alternativu u odabiru investicija i s povjerenjem je unio u financijski plan. Zašto? Zato jer mu ni jedna od ponuđenih alternativa ne daje iste signale, odnosno odgovore koji bi ga naveli na opredjeljenje. Ipak postoje pravila kojim se poduzetnik može koristiti u odluci o prihvaćanju ili odbacivanju pojedinih alternativa. Uzet će se za ilustraciju alternative koje uvažavaju čimbenik vremena. Pravila za prihvaćanje ili odbacivanje investicijskih alternativa (vidjeti prethodno prikazane načine izračuna) su:

- neto sadašnju vrijednost kao metodu ocjene investicijske varijante poduzetnik će prihvatiti kad je veća od 0, a odbaciti kad je manja od 0,

- internu stopu prinosa prihvatit će kad je veća od diskontne stope, a odbaciti kad je manja od diskontne stope, i - indeks profitabilnosti prihvatit će kad je veći od 1, a odbaciti kad je manji od 1. Međutim, moguća je i situacija kad je: - neto sadašnja vrijednost jednaka 0, - interna stopa prinosa jednaka diskontnoj stopi, i - indeks profitabilnosti jednak 1. U ovakvoj će situaciji poduzetniku biti potrebne dodatne informacije koje

će mu pomoći pri donošenju odluka koju će investiciju prihvatiti , a koju odbaciti. Pomoći će mu i ovo objašnjenje:

- ako je neto sadašnja vrijednost pozitivna, interna stopa prinosa je veća od diskontne stope, a indeks profitabilnosti je veći od 1, - ako je neto sadašnja vrijednost negativna, interna stopa prinosa je uvijek manja od diskontne stope, a indeks profitabilnosti je manji od 1, i - ako je neto sadašnja vrijednost jednaka 0, interna stopa prinosa je uvijek jednaka diskontnoj stopi, a indeks profitabilnosti je jednak 1. Potrebno je istaknuti da navedena pravila vrijede samo kad su investicije

međusobno neovisne. Problem postaje složeniji kad se treba opredijeliti za investicije koje su međusobno isključive. Tada opisane tri metode (neto sadašnja vrijednost, interna stopa prinosa i indeks profitabilnosti) daju različite rangove međusobno isključivim projektima, a time i različite informacije poduzetniku o tome koju će alternativu prihvatiti i unijeti je u financijski plan. Temeljni je uzrok ovog problema u činjenici da vremenski najdalje projektirani novčani tijekovi imaju relativno veći utjecaj na sadašnju vrijednost novčanog tijeka (a koji je temeljni čimbenik u izračunu vrijednosti sve tri metode), u situacijama kad je diskontna stopa relativno niža.

U odlučivanju o tome koju će investicijsku alternativu prihvatiti, a koju

odbaciti u izradi financijskog plana, pred poduzetnika će se ispriječiti još jedan

213

problem. To je spoznaja da projekti u koje se ulažu investicije imaju različit životni vijek. U prethodnim razmatranjima polazilo se od pretpostavke da su svi projekti imali isti životni vijek. Pa ni u situaciji kad projekti imaju različit životni vijek , a ako su u pitanju međusobno neovisni projekti, ni tada neće biti značajnijih poteškoća u odabiru investicijske alternative. Ali kad su u pitanju investicijske varijante koje se međusobno isključuju tad nastaje za poduzetnika pozamašan problem. Najjednostavnije rješenje ovog problema je u pravilu da se sadašnja investicija zamjenjuje istom takvom investicijom kad sadašnjoj istekne životni vijek. Ali u situaciji kad poduzetnik odluči da sadašnju investiciju (na primjer stroj X zamjeni u narednoj investiciji sa strojem Y), nastaje problem koji traži znanje matematičkog modela koji daje odgovor kako je moguće riješiti prethodni problem. Za takvu odluku poduzetniku će biti potrebna stručna konzultacija poznavatelja detalja ove problematike.

10.9. PROCJENA POSLOVNOG RIZIKA

Ništa neće tako sigurno poduzetnika pratiti na "poduzetničkom putu"

kao rizik. Svaka nova poduzetnička ideja, pretočena u poslovnu aktivnost, suočava se s brojnim opasnostima iz različitih razloga. Razlozi mogu biti na primjer karakteristike grane u kojoj poduzeće posluje, okruženje sa svim svojim karakteristikama, neizvjesnost životnog puta, napose ako je proizvodni program posve nov itd. Zato poduzetnik mora pripremiti realnu procjenu rizika koji se odnose na poslovnu aktivnost.

I u poslu, kao i u životu pojedinca, svakoga trenutka treba reagirati na neke nepoželjne pojave, a pri tome se ne može sa sigurnošću utvrditi postupa li se dobro ili ne. Rezultati svih poduzetničkih aktivnosti su neizvjesni. Često se mora reagirati promptno što povećava neizvjesnost reagiranja. Ne pomaže ni kada se raspolaže vremenom i potrebnim informacijama. Nikad se sa sigurnošću ne može ustvrditi što će se dogoditi. Informacijski sustavi, matematički modeli i racionalne analize mogu biti bespomoćni u otklanjanju poslovne neizvjesnosti. Dakle, postojanje neizvjesnosti mora se prihvatiti kao realnost. Znači li to da, zbog toga, ne treba poduzimati bilo kakve akcije i poduzetničke aktivnosti? Ako se i to odluči "isto se piše". Ni tada se ne zna kakav će biti rezultat. Jer, ne propušta li se zbog takvog stava zgodna i korisna prilika ? Ovakav pristup nema namjeru obeshrabriti poduzetnika u aktivnostima donošenja odluka za pokretanje poduzetničkog poduhvata. Dapače, sve ove tvrdnje imaju za cilj da se "olakša muka". Jer neizvjesnost i rizik nije "privilegija" samo poduzetnika, već svakog živog bića, a napose poduzetno mislećeg.

A što je rizik? Rizik je nedovoljna sigurnost (neizvjesnost) da će se ostvariti neko očekivanje. To je izlaganje, kako čovjeka-poduzetnika, tako i svake organizacije (pa i poduzeća) mogućnostima povrede ili gubitka i sastavni je dio svake odluke, bilo poslovne, bilo privatne. Pod pojmom rizika, u svakodnevnom govoru, najčešće se misli na neku opasnost i štetu. Međutim, pojam poslovnog rizika znatno je širi od toga i čine ga tri temeljne komponente:

214

- od izloženosti nastanku štete ili gubitka (u ovisnosti o aktivnosti koja se poduzima), - od šanse za nastanak gubitka ili štete (u ovisnosti o očekivanju onoga koji donosi odluku) i - od veličine gubitka ili štete ( u ovisnosti o budućim okolnostima). U suvremenom poslovnom svijetu rizik nema više ulogu Damoklovog mača jer se rizik shvaća kao "spremnost da se siguran mali dobitak žrtvuje za mogućnost ostvarenja velikog dobitka". Dakle, po ovom shvaćanju rizik se može tretirati ne samo kao gubitak ili šteta već i kao šansa za uvećanje dobiti. U nas je poznata uzrečica "tko riskira-dobiva". Sličnu uzrečicu imaju i Amerikanci i kažu za rizik da znači i "uzeti šansu". Što čini suštinu ovakvoga poimanja rizika? To je šansa koja ovisi o očekivanju donositelja poduzetničke odluke.

Rizik je, dakle, vjerojatnost neuspjeha u aktivnostima i akcijama koje se poduzimaju temeljem odluke o njima. Ako postoji rizik svega, kako je ranije istaknuto, to znači da postoji i rizik poduzetničkih ideja. Poduzetnička ideja i rizik zajedno nastaju i rastu, ali tako raste i profitni potencijal u situacijama koje omogućavaju da se ponudi posve novi i jedinstven proizvod ili usluga. Zato je poslovna ideja značajan dio poslovnoga procesa koji osigurava uspjeh jer bi izgledi za uspjeh bez inovativne ideje bili minimalni. I poslovna inovacija i poslovna aktivnost ravnopravno sudjeluju u riziku, a kako i same ideje o poslovnim pothvatima postaju inovativnije, tako i rizik opada jer se tržištu nudi nešto novo. Ali kako te ideje postaju sve inovativnije (kroz inovativne uspjehe konkurencije) tako se i rizik povećava i to je jedan krug koji uzajamno čine i rizik i poduzetničke ideje potičući jedno drugoga u ostvarenju šansi.

I pored navedenoga poduzetnik mora biti spreman na rizik. Već sama činjenica da je poduzeće stvoreno u (tržišnoj) neizvjesnosti podrazumijeva prisutnost rizika u poslovanju. Jednako tako, i kada je riječ o poduzetničkim inovacijama, postoji stalna konfrontacija sa situacijom u kojoj nije posve jasno što treba činiti. Zato se i poduzetnička (inovativna) aktivnost u poduzeću sastoji od pretvaranja neizvjesnosti u rizik, a rizika u šansu, ma koliko to nelogično zvučalo. Logika ove "nelogičnosti" je u pretvaranju rizika u šansu.

Dakle, po svojoj prirodi inovativne poduzetničke aktivnosti uključuju velik broj neizvjesnosti i rizika. Poduzetnik nikad nije siguran u kojoj mjeri je problem blizu granice sadašnjeg stanja znanstvenih i tehničkih spoznaja. Pitanje je neizvjesnosti oko određivanja stupnja poduzetničke inovativnosti, odnosno oko toga što su drugi već do sada uradili i što sada rade. Daljnji izvor neizvjesnosti je i u pitanju je li netko poduzetničku ideju, za kojom se traga, već pronašao i da se ona već pokazala beskorisnom. Ili, možda drugi rade na istoj poduzetničkoj ideji ali su poodmakli znatno dalje. Slijedi i neizvjesnost koja zadire u ekonomski interes, a ogleda se u pitanju od kolike će ekonomske vrijednosti biti poduzetnička ideja, napose hoće li biti rentabilna. I tako, moglo bi se nabrajati u nedogled. Evo još samo nekih pitanja u pogledu rizika poduzetničke ideje, odnosno o kojim će čimbenicima ovisiti njena realizacija.

215

Ovisit će o tome: - tko će kupovati (nove proizvode ili usluge) - koliko će biti tržište značajno za rentabilitet poslovne aktivnosti, - koliki će se dio tržišta osvojiti, - koliko će se dugo inovirani proizvod ili usluga zadržati

na tržištu itd.

Dakle, nema nikakvih vjerodostojnih modela koji će garantirati sigurnost poduzetničke "igre", napose na njenom samom početku. I zato treba, po tko zna koji put, ponoviti da je poduzetnička aktivnost, po svojoj prirodi, izuzetno rizična aktivnost, a jedini rizik koji je veći od ovoga jeste ne poduzimati ništa na polju stvaranja novih poduzetničkih poduhvata, poznato kao "poduzetničko mrtvilo". Uvjet rasta, razvoja, pa i opstanka poduzeća jest inovativna aktivnost. Poduzeće po svojoj prirodi teži novim proizvodima i uslugama, novim radnim procesima, ali u isto vrijeme u poduzeću postoji i latentni otpor inovativnosti. Taj otpor proizlazi iz bojazni od rizika. Međutim, izbora nema. Suvremeni poduzetnik mora prihvatiti tehnološke promjene, odnosno tehnološke inovacije. U isto vrijeme te promjene razaraju stabilno stanje poduzeća. Poduzetnik i poduzeće su ambivalentni na inovacije. S jedne strane poduzetnik zna da su promjene potrebne jer su bitne za njegov opstanak, a s druge strane , zbog velikog rizika i neizvjesnosti, često se i plaši inovacija i pokušava ih izbjeći pa čak i spriječiti. Tako, ima situacija u kojima poduzetnik prihvaća inovacije i u istom momentu im se odupire. Kako prevladati tu proturječnost? Najjednostavnije tako da upozna elemente rizika inovacija i shvati njihov značaj.

Rizici za inovativne poduzetničke ideje su: Rizici u tehničkoj oblasti ; - znanstveni rizici predstavljaju neizvjesnost koja proizlazi iz nedostatka kompletne teorije ili znanja o potrebitim znanstvenim principima, kao temelju primjene znanosti u inovacijama, - inženjerski rizici odnose se na nesposobnost da se znanstveni principi primjene u praksi, i - rizici proizvodnje predstavljaju nesposobnost da se radni modeli provedu u masovnu proizvodnju.

Marketinški rizici; - nedostaci potražnje mogu nastati i onda kada potražnja postoji ali raste sporije nego je predviđeno, - reakcije kupaca mogu biti negativne prirode i to iz različitih razloga (promjena ukusa, nepredviđeni interes kupaca, strah zbog novine itd.),i - konkurentske akcije koje poduzeće nije predvidjelo itd.

216

Rizici uplitanja; - iako inovativna poduzetnička ideja, kao novina može biti posve opravdana moguće je da se jave problemi uplitanja (odugovlačenje primjene ili čak suprotstavljanje primjeni) i to od strane, npr. države, profesionalnih ili poslovnih udruženja, religijskih organizacija i sl. Rizici vremenske dinamike; - dobra inovativna poduzetnička ideja može propasti ako se, na primjer, lansira u pogrešno vrijeme, prerano ili prekasno. Rizici zastarijevanja; - postoji neizvjesnost, na primjer, uslijed promjene stila (potrošača) ili promjene u tehničkim sredstvima za ostvarenje dijela nekog zadatka iz poduzetničke ideje. Rizici pojedinaca; - rizik može proizaći i iz problematičnih (poduzetnikovih ili menadžerskih ) kvaliteta rukovoditelja koji utječu na odluke i na sam ishod akcije inovativnosti. Zato se i kaže da rizik inovativne ideje nije samo u tehničkom okruženju i u drugim eksternim čimbenicima. Rizik ovisi i o pojedincima (poduzetniku i menadžerskom timu) u poduzeću koji ocjenjuju, planiraju i realiziraju aktivnosti na primjeni inovativnih ideja.

Izučavanje prakse pokazuje da je razvijanje novih ili poboljšanje postojećih proizvoda ili usluga uvijek vezano uz veći ili manji rizik. Ova se tvrdnja zasniva na ovim činjenicama: - najveći broj ideja o novim proizvodima nikad nije i ostvaren, niti su zamišljeni proizvodi stigli na tržište, - mnogi proizvodi koji su stigli do tržišta pokazali su se kao neuspješni, - proizvodi koje je tržište prihvatilo brzo su prestali biti atraktivni za kupce.

Obavljena su brojna istraživanja o problemu razvoja novih proizvoda.

Rezultati su porazni po oživotvorenje poduzetničkih ideja. To više vrijedi za vjerojatnost komercijalnog neuspjeha nego tehničkoga neuspjeha. U jednom istraživanju dokazano je da od 220 projekata, njih oko 40% nije tehnički dovršeno, a od ostatka koji su tehnički dovršeni njih 45% nije komercijalizirano. A od komercijaliziranih projekata njih 60% nije donijelo pozitivan ekonomski rezultat. Drugo istraživanje, koje je obuhvatilo 51 poduzeće utvrdilo je da je od 58 ideja o novim proizvodima prihvaćeno prosječno samo 7, a da je ostvaren (komercijaliziran) samo 1 proizvod. Zaključak bi mogao biti da je potrebno oko 58 ideja o novom proizvodu da bi se dobila jedna koja je dobra, odnosno koja je komercijalno iskoristiva.

217

Razvijati nove i poboljšavati postojeće proizvode, usluge i procese, znači investirati veća ili manja sredstva koja često, kao što se vidi, ne donose željeni rezultat. Međutim, izgubljeni novac i nije najveći gubitak. Veći se gubitak može iskazati u izgubljenom vremenu, odnosno zaostajanju za konkurencijom.

Zato, proizvodi koji su novi za sve, pa i za samo poduzeće, obično nose i najveći rizik ali oni, također, nude i potencijal za ostvarenje najveće dobiti. U pitanju je samo visina prihvatljivog rizika i on se mora promatrati kao funkcija ekonomske poduzetničke situacije, konkurentske dinamike i dinamike prihoda i, uopće, potencijalnih koristi novoga proizvoda. Rizik nije moguće izbjeći u strategiji poduzetničkog poduhvata da usvaja novi proizvod, odnosno da razvija inovativnu aktivnost. Rizik za poduzetnika mora postati izazov za nove šanse.

Iz svih navedenih razloga razvoj nove poduzetničke ideje i razvoj novog poduzeća neizbježno se suočavaju s rizicima i problemima. Poduzetnički plan treba sadržavati neke implicitne pretpostavke o tim činjenicama. Najprije treba, posve konkretno ukazati na to koji su potencijalni rizici novog poduzeća, a potom odgovoriti na pitanje što će se desiti ako potencijalni rizici postanu stvarnost. Poduzetnički plan mora odgovoriti i na pitanje koju će strategiju pripremiti poduzetnik i kako će biti upotrijebljena u cilju prevencije rizika i aktivnosti u slučaju da se rizik i ostvari. Logično je da će ova strategija biti usmjerena na poteze konkurencije, na slabosti poduzetničkog i menadžerskog tima, na organizacijske probleme i probleme u proizvodnji pa i na područje inovativnih procesa u tehnologiji. Odatle, naima "vrebaju" najveće opasnosti za novo poduzeće, a to znači da su to izvori poslovnih rizika. Identifikacija i realan opis rizika poslovne aktivnosti koje u poslovnom planu prikaže poduzetnik mogu za njega biti samo od koristi. Zapravo, oni moraju biti opisani u poslovnom planu jer će se tako, između ostalog, poduzetnik predstaviti sa svojim analitičkim i upravljačkim sposobnostima, a što kod potencijalnih investitora izaziva povjerenje da i njihov angažirani kapital neće biti ugrožen. Pa i uvjetima kad se s velikom sigurnošću može utvrditi da će rizici biti benigne prirode i tad rizike treba elaborirati u poslovnom planu pri čemu će poduzetnik utvrditi alternativne strategije koje će svesti na minimum moguće rizike poslovanja. Konačno, nikad ih se neće posve riješiti , kako je naglašeno i u samom uvodu ovog poglavlja, i zato je problematici rizika dano ovoliko prostora.. 10.10. DODACI POSLOVNOM PLANU U sva tri prikaza sadržaja poslovnih planova (složeni i jednostavni) na kraju se navode dodaci poslovnom planu. Dodaci sadrže sve potrebne materijale koji povezuju cjelokupni sadržaj poslovnog plana, a za koje se ocijeni da nisu neophodni u samom poslovnom planu nego da se prikažu izdvojeno. Svi materijali koji su dobiveni istraživanjima (napose tržišta), kao kompletna informacijska dokumentacija bilo da je primarnog ili sekundarnog značaja, razni ugovori i sporazumi, cjenovne liste dobavljača ili konkurencije, ugovori o kupnji ili zakupu poslovnog prostora, ugovori o nabavci opreme, dodatni dokumenti izrade poslovnih planova itd., sve to treba biti uključeno u dodatke poslovnog plana. A

218

kad se ti podaci koriste u tekstu poslovnog plana potrebno je navesti točan naziv korištene reference. I ovi podaci interesiraju potencijalne investitore, i osim koristi za samog poduzetnika, njihova se vrijednost ocjenjuje i kao slika o sposobnostima poduzetnika i ozbiljnosti pristupa u pripremi i provedbi poslovnog plana. 10.11. SADRŽAJ I ELEMENTI PROCESA PRAĆENJA REALIZACIJE PLANA Tijekom uvodne faze poslovanja poduzetničkog poduzeća, poduzetnik treba utvrditi točke koje će mu biti orijentacija za ocjenu u kojoj se mjeri planirani ciljevi i zadaci ostvaruju. Uobičajene projekcije analiza uspješnosti poslovnog plana rade se za godinu dana, ali nije korisno čekati kraj toga razdoblja da bi se utvrdilo u kojoj se mjeri planirane projekcije ostvaruju. Zato je korisnije da poduzetnik početkom svakog narednog mjeseca provjeri stanje zarade (profita) ili gubitaka, novčanog tijeka i stanja zaliha, stanja proizvodnje, prometa, visine nenaplaćenih potraživanja pa i vlastitih dugovanja prema dobavljačima. Ti podaci, u dobro organiziranom poduzeću lako se prikupe i predstavljaju značajnu informaciju za pravovremenu korekciju za bilo koje značajnije odstupanje od projektiranih ciljeva poslovne aktivnosti.

Temeljni kontrolni elementi koje će poduzetnik koristiti su: - Kontrola zaliha, kojom poduzeće može osigurati maksimum koristi za potrošače tako što će bržim vraćanjem uloženih sredstava u sirovine i finalne proizvode još brže reinvestirati u nova sredstva i proizvodnju i tako uspješnije zadovoljiti potrošačke potrebe, - Kontrola proizvodnje omogućit će praćenje operativnih troškova, a koje treba dnevno uspoređivati s veličinama koje su projektirane u poslovnom planu i tako pripomoći da se kontrolira vrijeme rada proizvodnih strojeva, radni sati, procesno vrijeme, vrijeme kašnjenja ili vrijeme zastoja i sl.,

- Kontrola kvalitete, a koja ovisi od vrste proizvodnog sustava, mora biti tako dizajnirana da doprinese kvaliteti proizvoda s najvećom kvalitetom, - Kontrola prometa dat će informacije o broju prodanih jedinica proizvoda ili količine usluga, o prihodu od prodaje specifičnih proizvoda ili usluga, cijenama prodaje, poštivanju rokova isporuka, sustavu kreditiranja, i ostalih podataka korisnih za ostvarenje dobre i sigurne perspektive prometa poduzeća. Na pr. efikasan sustav naplate potraživanja sprječava zastarijevanje potraživanja i dugova, i -Isplate koje poduzetnik mora revnosno pratiti i kontrolirati, a napose njihov obujam jer se svi računi moraju strogo kontrolirati radi saznanja koliko, kada i za koje namjene je potrebno izvršiti isplate.

219

Sva relevantna istraživanja kazuju da vrlo mali broj poduzetničkih organizacija doživi pet godina života. Ova činjenica ukazuje da je osiguranje opstanka jedan od temeljnih problema poduzetničkih poduhvata. Zato je praktični i teorijski zadatak otkriti uzroke ugrožavanja opstanka i pronaći mogućnosti povećanja šansi za njihov duži opstanak. Svi poznati rezultati istraživanja pokazali su da strateški sposobne poduzetničke organizacije uspijevaju dugoročno opstati tako što su sposobne osigurati određene funkcije, funkcionalnu strukturu i poslovnu izgrađenost i sve to na tri nivoa. Na prvom nivou kriterij uspješnosti je profitni potencijal , na drugom je sam profit, a na trećem je nivou tijek gotovine, odnosno likvidnost i solventnost. To ukazuje da se poduzetničko poduzeće od samog početka mora osposobljavati, samo ili uz pomoć profesionalnih usluga, u strateški sposobnu organizaciju. Temeljni je cilj poduzetnika osigurati potencijal za stvaranje viška vrijednosti. To je moguće na način da poduzetnik, najprije, upozna svoje okruženje. Zatim, da ima aktivno znanje, stečeno i kreativno, za stvaranje atraktivne ponude proizvoda ili usluga, a što predstavlja intelektualni potencijal. Stvaranje intelektualnog potencijala je teško ali je još teže njegovo održavanja iz posve jednostavnog i dobro poznatog razloga, a to su brzina promjena u sferi potreba i znanja, teorijskog i praktičnog, koje su sve veće. Kad poduzetnik stvara novu organizaciju, nije dovoljno da ima samo jasnu poduzetničku ideju i koncepciju realizacije te ideje. Mora imati i snažan unutarnji subjektivni naboj želje, kao motivacijski potencijal uspjeha koji najuspješnije pokreće sve resurse u stvaranju pokretanju i funkcioniranju poduzetničke organizacije. Unutarnji emocionalni potencijal nije dovoljan ali ima izuzetnu snagu. Pored njega potrebno je spoznati okruženje - tržište - odnosno sve one sudionike na tržištu koji imaju nekakvu potrebu ili neke probleme , a da je upravo poduzetnik taj koji ima ponudu za zadovoljenje tih potreba ili rješenje za probleme. Ovaj specifičan, unutarnji emotivni potencijal, i saznanja o potrebama tržišta, predstavljaju kompleks poduzetničkih potencijala, koji su, kao što se vidi višedimenzionalni pa se s jedne strane odnosi na proizvod ili uslugu, a to znači da treba znati što napraviti ili ponuditi, zatim se odnosi na tehnologiju u kojoj treba znati kako napraviti i, napokon, odnosi se i na poslovni sustav u kojem treba odgovoriti na pitanje s čime to napraviti. U praćenju realizacije plana, pored istaknutih potencijala i njihovih vrijednosti u ostvarenju plana, poduzetnik ni jednog trena ne smije zapustiti značaj ostalih resursa kao što su sredstva rada, predmeti rada, financijski resursi, ljudski resursi, a to znači da simbioza osobnih potencijala poduzetnika i ostalih resursa predstavljaju, zapravo, jedini način da se osigura opstanak poduzetničke organizacije. Moguće je da u jednom trenutku razvoja i rasta poduzetničke organizacije zastane cijeli proces ako poduzetnik, u analizi sadržaja i procesa praćenja realizacije plana zapostavi brigu o kompleksnosti međusobnog utjecaja i kompatibilnosti svih nabrojanih potencijala ili da taj zadatak preraste njegove

220

sposobnosti. To je trenutak, a koji se neminovno javlja u određenom vremenskom slijedu životnog ciklusa poduzetničke organizacije u njenom rastu i razvoju, koji predstavlja početak strukturiranja početne organizacije u kompleksnu organizaciju kad je neminovno da se organiziraju sve temeljne funkcije koje su neophodne za opstanak tako strukturirane organizacije. Kad se promatra ovakav proces strukturiranja poduzetničke organizacije i vrši analiza sadržaja i procesa uspješnosti dotadašnje realizacije poslovnog plana tada ta analiza uključuje ispitivanje funkcionalnih aspekata triju skupina funkcija, i to: - skupina funkcija za osiguranje kontinuiteta, - skupinu funkcija za operativno upravljanje, i - skupinu operativnih servisnih funkcija. Može li poduzetnik, u ovoj fazi analize sadržaja i elemenata važnih za realizaciju poslovnog plana, sam sagledati sve dimenzije prerastanja poduzetničke organizacije iz početne u strukturno kompliciranu fazu organizacije poslovanja. Posve je razvidno da ne može. Zato mora , već sada, a poželjno je predvidjeti početak ove faze i ranije, pa već tada uključivati i druge osobe (menadžere) u svoje poslovne aktivnosti. Samo se pod tim uvjetima može početi ostvarivati prva skupina funkcija: osiguranje kontinuiteta. U ovu skupinu funkcija spadaju one koje, već sada moraju "pokrivati" , pojedinačno, sposobni menadžeri: - financijska funkcija, - nabavna funkcija, - proizvodna funkcija, i - prodajna funkcija. . Poznato je da ovaj skup funkcija predstavlja ciklus reprodukcije, i ako bilo koji dio ovog skupa otkaže, egzistencija poduzeća može biti pogubno ugrožena. Analiza poslovnog plana, pa i ovih poslovnih funkcija, ukazat će na cikličku karakteristiku njihove funkcije pa je bitno analizirati koliko je njihov nivo razvijenosti ujednačen na nivou sustava poduzetničke organizacije u cjelini. Ali, nije značajno u analizi poslovnog plana samo utvrditi i osiguravati njihov ujednačeni nivo razvijenosti već je podjednako važno osigurati i održavanje potencijala njihovih resursa (osiguranje informacija, praćenje i registriranje poslovnih promjena, održavanje materijalnih i energetskih resursa itd.). Zašto je to toliko važno? Zato jer u fazama nastajanja poduzetničkog poduhvata i osnivanja poduzeća poduzetnik je nositelj upravljanja i u mogućnosti je nadgledanja cjeline poduzetničkog ostvarenja. Narastanjem nabrojenih funkcija, zadaci usmjeravanja, planiranja, komuniciranja, koordinacije i kontrole kompliciraju organizaciju u tolikoj mjeri da poduzetnik to više ne može , sve, sam obavljati. Objektivna analiza sadržaja i problema izvođenja poduzetničkog plana jasno će mu ukazati da funkcionalne odluke mora prepustiti menadžmentu, a on može zadržati samo funkciju operativnog upravljanja. Zato se ističe da

221

fundamentalna uloga operativnog upravljanja predstavlja garanciju osiguranja kontinuiteta funkcioniranja poduzetničke organizacije. Ostale funkcije, a koje smo svrstali u skupinu operativnih servisnih funkcija, kako je već istaknuto, delegiraju se taktičkom menadžmentu. Sad se pred poduzetnika, a u vezi s rastom i razvojem poduzeća, postavlja novo pitanje koje proširuje dimenzije sadržaja i analize ostvarenja poduzetničkog plana u ovom obliku. Za koje vremensko razdoblje, ovakva funkcionalna struktura, može osigurati opstanak poduzeća. Ako se ne nađe odgovor na ovo pitanje to predstavlja novu fazu ugroženosti egzistencije poduzetničke organizacije. Odgovor može biti jednostavan ako je odgovor iz okruženja jasan i povoljan, a on glasi: potražnja za proizvodima i uslugama postoji i nije ugrožena. Ali, takav odgovor ima kratak vijek života i rijetko koje poduzeće može računati na sigurne tržišne potencijale trajno, do kraja životnog ciklusa proizvoda ili usluge. Analiza sadržaja i elemenata procesa praćenja ostvarenja poduzetničkog plana nedvosmisleno mora ukazati na ključna pitanja kako dana struktura organizacije, po svim poslovnim funkcijama, može opstati na duži rok. Ili, kako će ta struktura izgledati u slijedećem koraku razvoja organizacijske strukture. Posve je jasno da se odgovor nalazi u sudbini proizvoda i usluge u smislu njihove dužine trajanja životnog ciklusa, odnosno prisustva na tržištu. A kako je životni ciklus svega ograničen i, kad tad, potencijali proizvoda nestaju, a struktura poduzeća se troši ili reorganizira, sve ukazuje da poduzetnička organizacija može opstati samo pod uvjetom stvaranja novih potencijala, po mogućnosti posebnih i specijaliziranih potencijala, a najbolje je da se oni, još k tome, i izdiferenciraju kao jedini i jedinstveni u strukturi poduzeća i u proizvodu ili usluzi. Sve je to moguće, kroz kreiranje atraktivne ponude na odabranom tržišnom segmentu i kroz izgradnju strukturnog sustava poduzetničke organizacije. Kao što se vidi, sadržaji i elementi praćenja realizacije poslovnog plana predstavlja najodgovorniju fazu u osiguranju opstanka poduzetničkog poduhvata. U suprotnom, poduzetnički planovi mogu propasti i to, najčešće, iz ovih razloga:

- ciljevi koje je poduzetnik predvidio su nerealni, - ciljevi nisu mjerljivi, - poduzetnik nije u potpunosti posvećen poduzetničkom projektu, - poduzetnik nije imao prethodnog iskustva u planiranju poduzetničkog posla, - poduzetnik nije imao dovoljno istančanog sluha i osjećaja za potencijalne prijetnje i slabosti poduzetničkog projekta, i - zahtjevi tržišta, odnosno potrošačke potrebe, nisu bili temelj planiranja proizvoda ili usluga.

222

10.12. MODEL OSIGURANJA STRATEŠKI USPJEŠNE STRUKTURE PODUZETNIČKOG PODUZEĆA Za neko poduzetničko poduzeće može se kazati da predstavlja strateški sposobnu organizaciju ako znalački vodi računa o svojim potencijalima i ostvaruje globalni harmonični razvoj. Harmonični razvoj podrazumijeva skladan odnos, kako je već ranije istaknuto, između rasta, efikasnosti i elastičnosti na nivou cijelog poduzeća. Dominantno obilježje takve organizacije je dugoročni opstanak. Ipak, nije suvišno, još jednom naglasiti, kako ovo obilježje, na žalost, postiže vrlo mali broj poduzetničkih poduzeća. Zašto je to tako i gdje je problem? Mali broj poduzetnika razumije procese prelaska iz jedne faze organizacije poduzeća u drugu, višu fazu organizacije, i potrebne promjene u ponašanju prema razvoju tih faza, a još manje razumije potrebu promjena u izgradnji strukture organizacije kao šanse za opstanak poduzeća. Samo oni poduzetnici koji shvate da je u svakoj fazi razvoja poduzeća potrebno očuvati njegov poduzetnički karakter, osigurat će opstanak. A on, prije svega, i nanovo, ovisi od poduzetnika. To znači da poduzetnik mora biti osposobljen za odgovor za izazove rasta i razvoja poduzeća u svim fazama njegovog životnog ciklusa. Njegov odnos prema ovim procesima bit će krucijalan čimbenik. Najprije inicijalna faza u novom poduzeću, ali i sve naredne u razvoju, mogu se označiti kao najkaotičnije, najneizvjesnije i najrizičnije u životu poduzeća. Veliki broj poduzetnika, svjestan ovih rizika, ako prežive inicijalnu fazu, zaustavljaju rast i razvoj poduzeća i zadovoljavaju se s malim i s poznatom devizom "malo je lijepo". No takvi u poduzetničkim poduhvatima ne predstavljaju poduzetničku snagu za koju se ocjenjuje da je nositelj suvremenog gospodarskog razvoja. Ali i poduzeće koje ostaje malo ili srednje, da bi osiguralo opstanak, mora osigurati vještine potrebne za upravljanje opstankom, prvenstveno osiguravajući poduzetničku klimu. S druge strane, poduzetnička klima, sama po sebi teži rastu i razvoju. Ta, dvosmislena ali realna pozicija poduzetnika, nije nelogična. Osiguranje opstanka, sa stajališta promjena iz okruženja, a prvenstveno promjena na tržištu, ne omogućava opstanak u stanju "statusa qvo". To znači da i kod strateškog opredjeljenja "malo je lijepo" nije moguće bez poduzetničke inicijative u razvoju. Jer razvoj novog proizvoda ili usluge, po zahtjevima tržišta, i inovacija poslovnog procesa, zapravo, predstavljaju samu bit razvoja. A razvoj, po logici ekonomskih zakonitosti, predstavlja i rast. Zato, kakva god da je odluka poduzetnika nije moguće izbjeći implikacije opredjeljenja za rast i razvoj, a one čine funkciju poduzetnika kao lidera, viziju, izgradnju poduzetničkog tima, izgradnju odgovarajuće organizacijske strukture, planiranje promjena, osiguranje dodatnih znanja i vještina i osiguranje novih potrebitih resursa. To znači da odluka poduzetnika o rastu i razvoju poduzetničkog poduhvata nije samo u rukama poduzetnika. Odluka je u izazovima okruženja i samoj prirodi i karakteru poduzetništva, a glasi rasti i razvijaj se , i inoviraj ili nestani.

223

10.12.1. MODEL RANE FAZE Modeli životnog ciklusa poduzeća daju koristan okvir za definiranje značaja poduzetničkog poduzeća, napose ako ga definiramo kao malo ili srednje poduzeće i sve ono što ga u tome karakterizira kao poduzetničkim poduzećem. Kad se krene u poduzetnički poduhvat i osnuje poduzeće to je prvo , pionirsko, razdoblje. Poduzetnik kreće u taj proces jer se podrazumijeva da je identificirao šansu na tržištu, poduzeo aktivnosti na pribavljanju potrebitih resursa kako bi iskoristio identificiranu tržišnu šansu. Ova, rana faza karakteristična je po mnogo čemu, a prvenstveno po tome što je organizacijska struktura neformalna, zaokupljena velikom energijom i entuzijazmom i tolerancijom u odnosu na visok nivo neizvjesnosti i rizika. Struktura poduzeća je jednostavna. Mali je broj zaposlenih, a još manji broj specijalista i svi su zaposlenici spremni raditi sve poslove. Kod svih je čvrsto opredjeljenje za uspjeh. Kontrola i komunikacija zasnovana je na karizmi poduzetnika, osnivača poduzeća. Organizacija je visoko centralizirana i autoritativna po karakteru, a poduzetnik se predstavlja kao lider. Sve to može tako funkcionirati dok je poduzeće u početnoj, pionirskoj fazi, ima mali broj kupaca i posluje, u pravilu, na uskom, lokalnom tržištu, s nekoliko proizvoda, a menadžerska je struktura toliko jednostavna da se tek može spomenuti kao potencijalno moguća za daljnji razvoj. Poduzetnik sam donosi odluke u svemu. I sve dok takvo poduzeće ostavlja utisak malog i jedva ozbiljnije prisutnog na tržištu, a to znači da na početku razvoja, još i ne privlači pažnju konkurenata. Već je spomenuto kako neki poduzetnici žele ostati u ovoj, ranoj fazi, kao trajnoj fazi poslovanja poduzeća. U ovom slučaju diskutabilno je da li takvo poduzeće predstavlja poduzetničko jer gubi temeljnu poduzetničku funkciju ograničavajući razvoj veličine poduzeća kao po broju zaposlenih tako i po obujmu prometa. Kad bi svi tako radili opći bi razvoj bio zaustavljen, ali to nije moguće. Namjera da se poduzetnički posao i dalje zadrži malim i jednostavnim za upravljanjem proizlazi iz želje poduzetnika da smanji nivo rizika, a da utjecaj vanjskih čimbenika svede na minimum. To znači da oni vlasnici poduzeća koji se opiru promjenama kao uvjetu rasta i razvoja, zapravo, gube poduzetnički duh i sposobnosti. 10.12.2.MODEL RAZVOJNE FAZE Već je istaknuto da, i kad poduzeće započinje rastom, mora zadržati poduzetnički karakter. Još i tada javit će se značajni čimbenici kao ograničavajući u rastu i razvoju poduzeća a to su: želja poduzetnika da ostane jedini vlasnik poduzeća, da se ne upušta u značajno velike rizike i oklijevanje da viziju razvojnih potencijala podijeli s drugima koji bi u poduzeće unosili nove ideje, specijalizirana znanja (menadžeri), sposobnosti i energiju kojom bi oni željeli ostvariti viziju razvoja. Logično je da bi ti , novi, pojedinci željeli sudjelovati i u odlučivanju o rastu i razvoju poduzeća. U takvim okolnostima poduzetniku ne preostaje ništa drugo već da menadžment podijeli s drugima, odnosno s ljudima koji rade u poduzeću i koji

224

stvaraju klimu u kojoj će poduzeće stvarno ostati poduzetničko i ohrabrivati zaposlenike da budu orijentirani na izazove, rizike i inovativne procese. Poduzetnici koje odluče na ovakav korak moraju ostati lideri organizacije, osiguravati realizaciju vizije i da potiču poduzetničke inicijative i kod ostalih, a to znači da mora razvijati poduzetničke timove i reorganizirati upravljačku strukturu koja će podržavati takvu orijentaciju.. Poduzetnik i nova upravljačka struktura podržavat će promjene, s njima efikasno upravljati i otvarati realne pristupe novim potrebnim resursima za takvu poduzetničku klimu i organizaciju. Kad se govori o ovim procesima bitno je naglasiti da se pod poduzetničkim poduzeće, kao malim ili srednjim podrazumijeva takvo poduzeće koje se bitno razlikuje od tradicionalno malog poduzeća (kao na primjer u trgovini ). Ali, postoje i mala i srednja poduzeća koja također nemaju karakteristike poduzetničkih poduzeća. Poduzetnička se poduzeća razlikuju od bilo kojeg drugog malog i srednjeg poduzeća po tome što su stalno fokusirana na nove šanse, izazove i što se, temeljem toga, stalno mijenja i inovira. Takvu poslovnu politiku ne može voditi sam poduzetnik. On mora imati tim stručnjaka, odnosno menadžerski tim koji je suštinski uključen u formuliranje strategije poduzeća. S druge strane vlasnik, ili vlasnici poduzeća, insistiraju da strategija uvijek odražava njihove osobne poduzetničke ciljeve. To znači da u svim poduzetničkim poduzećima, neovisno o veličini, uvijek postoji određena količina vlasničkih prerogativa. A što se poduzeće više i brže razvija dolazi do podjele vlasništva i kontrole tako da menadžeri u njima mogu djelovati u skladu i s vlastitim ciljevima. U malim poduzećima vlasnik dnevno nadzire rad menadžera i provjerava da li su njihovi postupci u skladu s njegovim osobnim ciljevima. Sve ukazuje da u razvojnoj fazi i u procesu rasta i razvoja poduzetničkog poduzeća karakter i kultura poduzeća odražavaju, zapravo, karakteristike njegovog menadžmenta i to više nego poduzetnika. I u takvim uvjetima poželjno je da poduzetnici planiraju promjene, zapošljavaju sposoban menadžment i da se opredjeljuju za razvoj vizije, promjene organizacijske strukture, planiraju promjene i osiguravaju potrebna znanja i vještine, sve i samo kroz izgrađen poduzetnički tim. Samo pod tim uvjetima u razvijenom poduzetničkom poduzeću poduzetnik može opstati kao lider. Tako poduzetnik preuzima i funkciju menadžera jer dobiva ključnu funkciju u motiviranju pojedinaca koji i sami time postaju poduzetnici kroz inicijative i zaštitu onih koji su najinovativniji i suprotstavljaju se poziciji statusa quo. Sada poduzetnik kao vlasnik i menadžer potencira promjene u organizacijskoj strukturi jer više ne gleda na organizacijsku strukturu kao na antitezu poduzetničkoj aktivnosti već shvaća potrebu fleksibilne strukture organizacije. Osiguravanjem odgovarajuće organizacijske strukture poduzetnik osigurava jasnije uloge pojedinaca u poduzeću, integrira, uravnotežuje i usmjerava aktivnosti zaposlenika. Tako zaposlenici znaju što se od njih očekuje i koji njihovi napori doprinose stalnom razvoju poduzeća. Poduzetnik i u funkciji menadžera drukčije pristupa i potrebnim promjenama jer teži da anticipira primjene u šanse i da poduzeće bude što aktivnije u posvećenosti inovacijama i stalnom obnavljanju vlastitih potencijala.

225

Tako poduzetnik-menadžer, stvara specifičnu poduzetničku kulturu poduzeća, a temeljna je karakteristika poslovne kulture nemirenje sa statusom quo. Planiranje promjena u poduzeću i nastojanje da one što efikasnije utječu na okruženje postaje fundamentalni dio mišljenja menadžmenta poduzeća i poduzetnika kao menadžera. U takvoj atmosferi razvija se praksa kreativnog rješavanja problema i maštovitost u donošenju odluka, eksperimentiranje i adaptiranje kao i uključivanje svih zaposlenika u postizanju kontinuiranog procesa promjena. Razvojna faza u kojoj poduzetnička ideja prerasta u malo ili srednje poduzetničko poduzeće podrazumijeva, dakle, dizajniranje stalnog rasta i razvoja, kao posljedice posvećenosti menadžmenta i poduzetnika u funkciji i menadžera ka novim šansama i stalnoj posvećenosti inovacijama. U početnoj fazi razvoja poduzeća, kad je mali broj potrošača i mala potražnja, odnosi su u poduzeću relativno jednostavni i poduzećem se lako upravlja. Ovi odnosi postaju sve složeniji kako se poduzeće razvija, povećava proizvodnja kao posljedica povećanja potražnje i porasta potrošača te potrebe za zapošljavanjem sve većeg broja zaposlenika. Tada i poduzetnik mora biti spreman promijeniti svoju ulogu u poduzeću, od one koju je imao u samom početku osnivanja poduzeća kad se bavio samo realizacijom inovativnog poduhvata. Da bi poduzetnik uz sve ovo bio i lider, da bi mogao podržavati primarnu viziju, razvijati i motivirati poduzetnički tim, ohrabrivati kreativnost svih zaposlenih, a u isto vrijeme sačuvati i poduzetnički duh u poduzeću, mora i sam razvijati svoje sposobnosti i vještine. 11.0. PODUZETNIČKA STRATEGIJA KAO ELEMENT USPJEŠNOSTI REALIZACIJE PODUZETNIČKOG PLANA Strategija predstavlja zbir aktivnosti kojim se koristimo u ostvarenju određenog cilja I teorija i praksa poznaju brojne strategije, ali za teorijsku i praktičnu edukaciju poduzetnika značajno je da se većina strategija razmatra za velika poduzeća, posebno kod multinacionalnih kompanija pa se čini kako poznavanje ove problematike malom poduzetniku, osnivaču malih i srednjih poduzeća, kao da nije ni potrebno. Upravo obrnuto, posebno zanimljivu kategoriju čine poduzetničke strategije, i to iz više, pa i životno važnih, razloga. Za poduzetnika je posebno značajno i važno da njeguje strateški pristup upravljanja poduzećem. U tom smislu on mora imati proaktivno djelovanje i konkurentsku agresivnost. Proaktivno djelovanje podrazumijeva da poduzetnik anticipira promjene i potrebe tržišta i da reagira na njih, ako ikako može, prije drugih. Konkurentska agresivnost predstavlja sposobnost poduzetnika da reagira na konkurentske prijetnje i da tako osigura poziciju i ugled poduzeću na tržištu.

226

Ovisno o osobnim karakteristikama, sposobnostima i vještinama, poduzetnici mogu koristiti ove tipove poduzetničkih strategija: - strategiju potpunog planiranja, - strategiju tz. "kritične točke", - oportunističku strategiju, - reaktivističku strategiju, i - rutinsku strategiju. Poduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unaprijed i aktivno strukturira situaciju. Ovom se strategijom treba prikazati potpun radni proces, okvir za dugoročno planiranje, zapažanja iz okruženja i spoznaje mogućih pogrešaka i njihovog anticipiranja. Ovo je strategija proaktivnog planiranja . Strategija "kritične točke" naziva se tako zbog toga što ona i započinje kritičnom točkom u poduzeću, a to znači s najnejasnijom ali najvažnijom točkom u poduzetničkom planu. Tek kad se razjasni sva problematika kritične točke (a to je najčešće tržišni problem) tek se tada poduzima slijedeći korak. No, za uspjeh ove strategije pretpostavka je da poduzetnik već i od samog početka ima jasan poduzetnički cilj na koji se i u ovoj strategiji koncentrira. Oportunistička strategija upućuje poduzetnika da u slučaju pojave šanse iz okruženja, a koja nije prethodno bila planirana, odstupi od dosadašnjeg plana i razradi strategiju za iskorištenje nenadane šanse. Reaktivistička se strategija koristi kad poduzetnik reagira na situaciju, a da se pri tom ne koristi ni planirana akcije ni proaktivni pristup informacijama. Zato se smatra da je, prethodna, odnosno oportunistička strategija, proaktivnija od ove, reaktivističke, strategije. Rutinska strategija nije preporučljiva za korištenje jer predstavlja indolentan odnos prema okruženju i kad se to okruženje i ne mijenja pa poduzetnik nema potrebe da uči, unapređuje poslovanje i, zapravo, predstavlja rutinsko obavljanje poslovnih procedura.

Uspješna poduzetnička poduzeća moraju cjelovito razvijati strategijsko upravljanje kao uvjet svoga opstanka. Svoju strategiju trebaju, prvenstveno, prilagođavati potrebama, željama i interesima potrošača. Poslovna strategija poduzeća polazi i završava, s odabranim tržišnim segmentima, to znači da poduzetničke, a poglavito marketinške aktivnosti, cjelovito prožimaju poslovnu strategiju. Zato su i elementi poduzetničke strategije u isto vrijeme i elementi poslovne strategije poduzeća.

Temeljni elementi poslovne (i marketinške) strategije poduzetničkog poduzeća iskazuju se u slijedećem:

- u stalnoj usmjerenosti prema potrebama i zahtjevima potrošača, - u koordiniranju i integriranju svih planova i aktivnosti da bi se maksimizirala ukupna efikasnost poslovanja, i

227

- u orijentaciji na temeljnu ciljnu funkciju poduzeća. Ona u suvremenim uvjetima dolazi do izražaja u tržišnom učešću i dobiti u različitim varijantama poslovanja.

Sve ove elemente treba integralno promatrati i oni se moraju iskazivati u

svim konkretnim strategijama poduzeća. Jer, dobro integrirana strategija poslovanja obuhvaća cjelovit plan aktivnosti. Riječ je o preciznom definiranju poslovne filozofije, ciljne funkcije, tržišnih segmenata, općih i posebnih poslovnih aktivnosti i kontrolnog mehanizma za određeno plansko razdoblje. Posve je razumljivo da strategijsko planiranje obuhvaća sve segmente poslovanja i da označava dugoročni putokaz za donošenje ključnih odluka o politikama i ciljevima, alokaciji resursa, pozicioniranju ponude u odnosu na konkurenciju i sl. Tako se, strategijskim planiranjem osiguravaju funkcionalne veze između operativnih odluka i dugoročnih ciljeva razvoja.

Strategijsko upravljanje u poduzeću dolazi do izražaja u većem broju

karakterističnih obilježja. To se, prije svega, ogleda u: - omogućavanju cjelovitih analiza potreba tržišta - preciznom sagledavanju ciljeva poslovanja, uspješnom diferenciranju ponude u odnosu na konkurente i njenim usmjeravanjem prema odabranim tržišnim segmentima, - sagledavanju realne potrebe za cjelovitim i permanentnim izučavanjem pravnog, ekonomskog i tržišnog okruženja, - potrebi maksimalne koordinacije ukupnih poslovnih i marketinških aktivnosti, i - mogućnosti predviđanja i mogućeg izbjegavanja nepovoljnih tijekova na tržištu.

Ova obilježja strategijskog poduzetničkog upravljanja dolaze do izražaja u

svim segmentima gospodarstva ali su posebno karakteristična za poduzetništvo s obzirom na izraženu diversifikaciju poslovne aktivnosti i postojanja velikog broja alternativa pri izboru najpovoljnije strategije 11.1. TEMELJNE KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

Što se zapravo, podrazumijeva pod strategijskim upravljanjem

poduzetničkim poduzećem? Pojednostavljeno rečeno radi se o izboru odgovarajućeg puta da poduzeće dugoročno osigura konkurentsku poziciju na tržištu. S ovim u vezi strategija obuhvaća cjelovit plan akcija, na temelju anticipativnih uvjeta u okruženju, kako bi se poduzeće prilagodilo tržišnim uvjetima i kako bi se ostvarili definirani ciljevi poduzeća.

228

Temeljne karakteristike strategijskog upravljanja, posebno u poduzetničkom poduzeću, dolaze do izražaja u slijedećem:

- strategija se koncentrira na cjelinu aktivnosti poduzeća, - težište strategije je na što uspješnijem i trajnijem usklađivanju aktivnosti poduzeća s njegovim okruženjem. Poduzeće ne bi smjelo biti preokupirano samo s internim uvjetima svoga poslovanja, naročito kad se u okruženju dešavaju brojne promjene ili ako se gubi pozicija na tržištu, - strategija je koncentrirana i na prilagođavanje aktivnosti poduzeća raspoloživom kapacitetu. Zato strategija obuhvaća i pitanja koja se odnose na interna ograničenja, odnosno na pitanja optimalnog korištenja raspoloživih resursa, - strategijsko upravljanje koncentrirano je na odluke dugoročnog karaktera. Radi se o odlukama koje imaju dugoročne implikacije na rast i razvoj poduzeća. Strategijsko upravljanje obuhvaća u uslužnom poduzeću nešto kraće vremensko razdoblje u usporedbi s proizvođačkim poduzećem jer je trajanje reprodukcijskog ciklusa dosta kraće, - strategijske odluke imaju implikacije na cjelinu organizacije poduzeća i prirodu njegovog funkcioniranja. Ovakav

pristup upravljanju u okviru poduzeća potencira se sukladno intenziviranju integracijskih i globalizacijskih procesa u gospodarstvu općenito. Uspješnost poduzeća sve će više zavisiti od njihove osjetljivosti na

intenzivne tijekove i promjene u okruženju. Sadašnju fazu razvoja strategija malih i srednjih poduzeća, u razvijenim tržišnim uvjetima, karakterizira izražen naglasak na tzv. "novi životni stil". U tom pravcu se mora izgrađivati i svojevrsna strategija odgovarajućeg stila ponude proizvoda ili usluga.. A što se pod tim podrazumijeva? Jednostavno, težište se stavlja na način života, očekivanja, novih vrednovanja, navika i novih zahtjeva od strane određenih (homogenih) grupa potrošača. U poslovnoj politici to je naglasak na izgrađivanju marketing miksa usmjerenog prema, odabranoj, homogenoj, grupi potrošača.

11.2. SLOŽENOST PROCESA UPRAVLJANJA PODUZETNIČKIM PODUZEĆEM

Poduzetništvo u malim i srednjim poduzećima kao i u "velikom" gospodarstvu prvenstveno je preokupirano prinosom na uložena sredstva. To znači da je u cjelokupnom procesu upravljanja težište na alokaciji sredstava u funkciji maksimiranja ciljeva poslovanja.

U malom i srednjem poduzeću složenost procesa upravljanja je

posebno naglašena. Objašnjenje je u činjenici što brojni čimbenici utječu na uvjete poslovanja jer se poduzetničko poduzeće nalazi pod snažnim utjecajem okruženja i s brojnim konkurentskim pritiscima, i to globalnih razmjera. Zato je konkurentska pozicija ključno strategijsko pitanje za svako poduzeće. Ova

229

pozicija ne dolazi do izražaja samo na tržištu potražnje, gdje su inače brojni oblici i forme konkurencije, već i na tržištu ponude i same potrošnje.

To znači da za takva poduzeća postoje različita tržišta i da svako

pojedinačno i sva zajedno imaju direktan ili indirektan odraz na samo poduzeće. Zato je i ukupno konkurentsko okruženje poduzeća izuzetno složeno što ukazuje na potrebu da ono mora imati više ciljeva u svom tekućem i dugoročnom poslovanju. Ovi ciljevi moraju, prvenstveno, biti izraženi u marketinškim ili financij-skim pokazateljima, a za realizaciju korporativnih ciljeva pretpostavlja se odgovarajuća konkurentska pozicija uz efikasnu upotrebu financijskog i ljudskog potencijala. Aktiviranje raspoloživih resursa vrši se kroz aktivnosti i funkcije marketinga, operativnog izvršavanja, kao i financijske i druge podrške, a posebno kroz efikasnu funkciju menadžerskih aktivnosti. Pri tome značajnu ulogu ima moderna informacijska tehnologija bez koje se objektivno ne može osigurati efikasan proces strategijskog upravljanja u okviru poduzetničkog poduzeća.

Sadržaj strategijskog upravljanja u najvećoj mjeri dolazi do izražaja

prilikom odlučivanja o alokaciji i realokaciji sredstava poduzeća u promjenjivim i veoma složenim uvjetima okruženja. Zato i strategijske odluke imaju u znatno većoj mjeri dugoročne, a ne kratkoročne implikacije.

Intenzivne promjene u okruženju potenciraju potrebu odgovarajuće

strategije razvoja poduzeća, a strategijsko upravljanje, iz tih razloga, svodi se u najvećoj mjeri na upravljanje promjenama. Strategijsko upravljanje nerazdvojno je od analize, planiranja i kontrole. Nije stoga slučajno da se u teoriji strategijsko upravljanje zamjenjuje izrazom strategijsko planiranje. Ali, bez obzira na tu činjenicu, upravljane strategijom je u osnovi proces donošenja racionalnih odluka, a strategijsko upravljanje praktično se svodi na planiranje strategijskih promjena u samom poduzeću i njegovom okruženju.

Treba istaknuti da je dugo bilo uvriježeno mišljenje kako u malom i

srednjem poduzeću ne postoji potreba za strategijskim upravljanjem. Tome je pogodovala i sama praksa u razvoju poduzetništva. Ona i danas pruža ne malo osnova za takav zaključak jer u razvoju naših poduzetničkih poduzeća prevladava kratkoročna orijentacija u poslovanju. Pojednostavljeno, mnoga mala i srednja poduzeća ne razvijaju se na temelju prethodno definirane poslovne strategije. Težište se stavlja na promptnu reakciju umjesto na osmišljeno strategijsko planiranje.

Karakteristike rada u malom i srednjem poduzetništvu i njegovo mjesto u

reprodukciji stavljaju ga, objektivno, u poziciju velike preokupiranosti dnevnim problemima uz obvezu zaposlenih i poduzetnika da dnevno donose mnogobrojne odluke. Zato je i poslovni horizont u planiranju relativno kraći u takvim poduzećima nego u korporacijama ali brojne strukturne promjene i u malom gospodarstvu i sve složeniji konkurentski uvjeti uvećat će pritiske na razvoj strategijskog planiranja i u poduzetništvu.

230

Cilj je ovih promjena, i ubrzanih procesa, da strategijsko upravljanje omogući poduzetniku slijedeće:

- realno sagledavanje mogućih strategijskih alternativa, poglavito u odnosu na brze i brojne promjene u okruženju, - anticipiranje budućih tijekova i mogućih planskih scenarija, - osiguranje odgovarajućeg temelja za fleksibilno upravljanje, i - izgradnju odgovarajućeg informacijskog sustava za efikasno i efektivno donošenje strategijskih odluka.

11.2.1. RAZVOJNE PODUZETNIČKE STRATEGIJE Već je naglašeno da je strategijsko planiranje orijentirano na rast i razvoj poduzeća. U temeljima strategijskog planiranja je, dakle, razvojna politika, a njena konkretizacija je strategija rasta i razvoja kao bitan element procesa upravljanja poduzetničkim poduzećem.

Riječ strategija je grčkog porijekla, a u izvornom obliku označavala je pravila vođenja vojske. I danas se ova riječ i pojam različito definiraju, Ali, bez obzira na to, poslovno gledano, pod strategijom se podrazumijeva usmjeravanje razvoja poduzeća u odnosu na konkurentske uvjete s ciljem stjecanja određene prednosti. Pri tom se misli na potpuno usmjeravanje na kupca i vlastite proizvode i usluge, a sve s ciljem da se bude iznad prosjeka odnosno na prvom ili što bliže prvom mjestu u tržišnoj konkurenciji. Putovi do ovog cilja su različiti, a najsigurniji put do željenog mjesta su minimalni troškovi i visoku kvalitetu proizvoda i usluga. U poslovnom smislu danas se sve više koristi termin uže strategije, a pod čim se podrazumijeva usredotočenje na određeni segment tržišta na kojem se može postići konkurentska prednost.

Strategija je u izvjesnom smislu i znanost ili vještina, a u nekim

slučajevima i jedno i drugo. Ona je znanost jer joj je cilj spoznaja. Ona, kao znanost, istražuje pojave i procese neophodne za vođenje tržišnih borbi, a kao vještina zahtijeva stvaralačku i izuzetnu sposobnost jer ne može počivati samo na jednostavnoj primjeni teorije. Koliko je strategija znanost, a koliko vještina, koliko pak jedno i drugo, teško je precizirati, jer manifestacija jednog ili drugog ovisi o brojnim okolnostima i konkretnim situacijama.

Često se u praksi povezuju pojmovi strategije i taktike. Zato će se odmah

razjasniti razlika između ova dva pojma. Strategija predstavlja sposobnost da se u bilo kojoj vrsti akcije odredi glavni cilj radi postizanja uspjeha. Taktika je sposobnost izbora i određivanja načina i sredstava za ostvarenje strategijskog cilja. Tako je taktika konkretizacija strategije, a strategija je metoda pomoću koje se realizira razvojna politika.

Utvrđivanje razvojne strategije poduzeća ovisi od odnosa u okruženju

jer na osnovu tog odnosa poduzetnik bira pravce, metode i tempo rasta i razvoja svoga poduzeća.. Pri tom se poduzetnik može opredijeliti za jednu ili kombinaciju više strategija. Bitno je odabrati optimalnu strategiju kojom će se definirati sve moguće strategije, a odabrati ona koja daje optimalne rezultate. Kriteriji za izbor optimalne strategije su:

231

- obuhvatnost tržišta koje pokriva poduzeće, - konkurentska prednost koju ima poduzeće, i - financijski efekti koje poduzeće ostvaruje.

Uzimajući u obzir prethodne kriterije poduzetnik može izabrati ofenzivnu ili defanzivnu strategiju. Koju će od ovih strategija izabrati ovisi o tome kakva mu je orijentacija u odnosu na proizvodni ili uslužni program ali je važnije od toga da poduzetnik treba prihvatiti strategiju usvajanja novih proizvoda i usluga kojima je osnova strategija inovacija.

11.2.2. FAZE U IZBORU I VRSTE STRATEGIJA

Nije svejedno kojim će se fazama u izboru strategija koristiti poduzetnik. Postoje tri moguće faze izbora strategije. U prvoj fazi poduzetnik postavlja pitanje gdje se sada nalazi u odnosu na tržišnu poziciju. Ako njegovo poduzeće pokriva 15% tržišta onda je moguće da usmjeri svoju strategiju na udvostručenje učešća. Ali, ako poduzeće pokriva 80% tržišta onda je logično da udvostručenje učešća ne može biti strategijsko opredjeljenje. Najgora je, pak, situacija kad poduzetnik ne zna svoju poziciju i učešće u tržištu. Tada bi se moglo dogoditi da se uloži mnogo energije i vremena u nastojanju da se dosegne nerealno ili nemoguće.

U drugoj fazi poduzetnik postavlja pitanje kojem cilju teži. Odgovor je da

se želi ostvariti što veći profit. Znači biti profitabilan. Koliki će biti profit ovisi o brojnim čimbenicima. Poduzetnik će sebi postaviti visok cilj, ali ako se ostvaruje niska stopa profita opasnost za poduzeće je očigledna. Slabosti ga čine tako osjetljivim da bi moglo nestati. Ništa manje nije ugroženo i poduzeće s visokom stopom ostvarenog profita jer lako zapadne u samozadovoljstvo i tada stvari krenu svojim tokom uz pretpostavku da će se sve odvijati u korist poduzeća. Zato je u ovoj fazi za poduzetnika najvažnije da odredi takvu strategiju u kojoj će sigurno ostvariti povrat kapitala i uz što je moguće veću stopu profita.

U trećoj fazi korisno je da poduzetnik postavi pitanje gdje će se poduzeće

naći ako baš ništa ne poduzme. Ponekad i to može biti strategija jer ima situacija kad je bolje stvari ne mijenjati. Ova je strategija primjenjiva samo ako je poduzeće posve sigurno da će, ne mijenjajući ništa, postići zacrtani cilj. Međutim, ta je strategija najneizvjesnija u realizaciji ciljeva poglavito dugoročnih ciljeva. Jer, ako se ništa ne mijenja, prednosti se iscrpljuju, slabosti se gomilaju, a potencijalne opasnosti postaju stvarnost. Zato će poduzetnik u dugoročnom i sveobuhvatnom planiranju, a što je odlika suvremenog poduzetnika, projektirati sadašnje trendove u budućnosti i tako osigurati da u dijagramu strategijskog plana krivulja onog "što bi želio biti" bude uvijek iznad one koja, označava strategiju "ništa ne mijenjati".

Od vrsta strategija ističu se slijedeće tri grupe:

- strategija poboljšanja poslovanja, - strategija ekspanzije, i - strategija diversifikacije.

232

Strategija poboljšanja poslovanja pretpostavlja ostvarenje takve

strategije kojom se nastoji uvijek i sve poboljšati. To neće biti lako poduzeću koje je već na vrhu, a bit će poželjno za ono koje je nisko na ljestvici uspješnosti.

U poduzetničkom poboljšanje poslovanja znači pronalaženje novih

proizvoda i usluga, povećanje prodaje na postojećim tržištima i osvajanje novih tržišta. To će, pak, značiti veću proizvodnost i bolje korištenje resursa i kapaciteta. Ova strategija se odabire kada poduzetnik želi poboljšati poslovanje u kratkom roku, jer je za ostale dvije vrste strategija potrebno duže vrijeme i zahtijevaju veće resurse. Prednost ove strategije je u tome što se može odmah početi primjenjivati, nije skupa, lako ju je kvantificirati i poduzetnik nad njom ima punu kontrolu. Nedostatak ove strategije je u tome da je ona nepodesna ako predstavlja jedinu strategiju i ona neće spriječiti silaznu putanju u poduzeću. Samo će, djelomično, popuniti praznine i to će biti jedini njen rezultat.

Strategija ekspanzije je najprihvatljivija strategija i najčešće se

primjenjuje. Ekspanzija za poduzetnika predstavlja, ili prelazak na novo tržište u cilju povećanja prodaje postojećeg asortimana proizvoda i usluga, ili razvijanje novih proizvoda i usluga. U prvom slučaju govorimo o tržišnoj ekspanziji, a u drugom s1učaju o ekspanziji proizvoda i usluga.

Tržišna ekspanzija znači proširenje tržišta kako bi se novi kupci upoznali

s proizvodima i uslugama koje nudi poduzeće. Ova strategija je rezultat svjesne odluke poduzetnika koji na ovaj način želi ostvariti rast poduzeća. Prednost ove strategije je u tome što se može relativno brzo ostvariti i što je realizacija prilično jednostavna za poduzeće koje ima prihvaćenu marketinšku filozofiju poslovanja i dobru organizaciju marketinga kako su ranije opisani u prijedlogu poslovnog plana.

Ekspanzija proizvoda i usluga prihvatljivija je strategija za mnoga poduzeća jer se novi proizvodi i usluge mogu lako dodati na već postojeću paletu i što se vjeruje da su ovom strategijom šanse za uspjeh veće jer se tržište već poznaje i nije potrebno povećavati tržišne napore ni distribucijske kapacitete. Međutim, kod uvođenja ove strategije treba uzeti u obzir da je uvođenje novih proizvoda i usluga vrlo skupa investicija i takvi proizvodi i usluge morali bi se odmah dobro prodavati da bi opravdali takvu investiciju. Ali, garancije za ovo nema jer se za nove proizvode i usluge ne može sa sigurnošću predvidjeti njihova sudbina na tržištu. Ovo je posebno teško, pa skoro i nemoguće u malom poduzeću koje još nema razvijenu organizacijsku strukturu sa svim službama ili poslovnim funkcijama.

Strategiju diversifikacije primjenjuju već uspješna poduzeća koja

zaključuju da je nedostatak dviju prethodnih strategija u tome što su one parcijalne pa je svrsishodnije u isto vrijeme prići ekspanziji tržišta i ekspanziji proizvoda i usluga. Pojednostavljeno, strategija diversifikacije je strategija uvođenja novog proizvoda i usluga na novo tržište uz istovremeno zadržavanje postojećeg asortimana proizvoda i usluga. To, dakako, mogu poduzetnička poduzeća koja su se već razvila do faze korporacije.

233

11.3. ULOGA PODUZETNIKA U ODABIRU STRATEGIJA

U teoriji će se naći, kod izrade i odabira bilo koje strategije, potreba da se uzmu u obzir "tri glavna igrača". To je formula poznata kao 3K: korporacija, kupac, konkurencija. Kaže se da je svaki od ova 3K živa cjelina sa svojim vlastitim interesima i ciljevima pa ih se još naziva i "strategijski trokut". Taj strategijski trokut shematski se može predstaviti kao na sl. 8. ?

Sl. 8. Strategijski trokut 3K

Iz prikaza strategijskog trokuta jasno se razabire zadatak stratega-

poduzetnika. On mora postići superiornu performansu u odnosu na konkurenciju u ključnim čimbenicima uspjeha. Njegov stav mora biti baziran na realnim pretpostavkama snage poduzeća. Usklađivanje mogućnosti s ciljevima dugoročno osigurava uspjeh poduzeću. Ali, i takvo usklađivanje može biti upitno ako je konkurencija sposobnija to isto učiniti. Problem će se javiti i kad je prilaz kupcu isti od strane poduzeća i konkurencije. Kupac nije u stanju praviti razliku između tih ponuda i rezultat može biti rat cijena što je pogubno za poduzeće. Dakle, uspješnija će biti ona strategija koja osigurava brže i jače usklađivanje snage poduzeća u odnosu na potrebe tržišta. Zato se "tri igrača" iz 3K definiraju kao strategija kojom će poduzeće pokušati sebe sigurno izdiferencirati od konkurencije i tako bolje zadovoljiti potrebe tržišta, odnosno kupaca.

Da bi razvili i primijenili efikasnu strategiju poduzetnici moraju potpuno

ovladati kreacijom 3K ali ni to ne može poduzetnik sam pa mu je za realizaciju potreban ili menadžerski tim ili solidna konzultantska kuća. U

234

odnosu na tržište mora se obraditi cjelokupno, a ne samo dio tržišta. Mora se utvrditi perspektiva tržišta, a to znači sveukupne potrebe kupaca. Da bi u tome bio uspješan poduzetnik mora organizirati efikasne strategijske planske organizacijske jedinice, a koje će obuhvatiti sve važne funkcije potrebne za realizaciju ciljeva kroz 3K. Te jedinice moraju poći od nabave, projektiranja, tehničke obrade, proizvodnje, prodaje, marketinga, distribucije i servisa. Tako će se ove funkcionalne snage uspješno iskoristiti upravo u željenoj diferencijaciji u odnosu na konkurenciju. To već pretpostavlja veliko i dobro organizirano poduzeće u kojem se poduzetnik javlja tek kao strateg svojih poduzetničkih razvojnih planova. Ostale, operativne poslove iz realizacije formule 3K , najvjerojatnije, mora posve prepustiti menadžerskim timovima.

Strategijsko poduzetništvo mora sagledati i konkurenciju u cjelini. Pri tom

će, prvenstveno, ocijeniti kritične strategijske elemente kod konkurencije kao što su istraživanje i razvoj, resursi u nabavi, proizvodnji i prodaji kao i ostali izvore profita usporedi ih s vlastitim. Poduzetnik se tako uživljava u ulogu strategijskog planera konkurentskog poduzeća i time omogućava sagledavanje percepcije i pretpostavki na kojima se bazira njegov strategijski konkurent. Tako će pronicljivi strategijski plan poduzetnika uvijek promatrati 3K u perspektivi i utjecati na dinamiku međusobnih odnosa prema konkurenciji kako bi time povećao relativnu snagu svoga poduzeća. 12.0. ZNAČAJ FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZETNIŠTVU Kreiranje poduzetničke ideje i njena operacionalizacija kroz izradu poslovnog plana predstavlja samo početak "poduzetničkog putovanja" po svijetu neizvjesnosti, iskušenja i ozbiljnih problema. Napor koji je poduzetnik uložio u procesu definiranja poslovne ideje s kojom će se u budućnosti "družiti", predstavljaju lakši dio posla. Ulazak u realizaciju određenog posla pred poduzetnika postavlja nove zahtjeve, koji se odnose na potrebu efikasnog menadžmenta, kao preduvjeta uspješnog poslovanja i opstanka na tržištu. Kada se jednom otpočne sa realizacijom poduzetničkog posla, njime treba upravljati, održavajući ga na kursu koji je zacrtan od strane njegovog idejnog kreatora. Zato je potrebno sagledati slijedeća relevantna pitanja menadžmenta u poduzetničkom projektu: - menadžment funkcije, - stilove menadžmenta, - principe efikasnog menadžmenta, i - probleme poduzetnika u pojedinim fazama razvoja posla kao i načine njihovog rješavanja, u cilju efikasnog funkcioniranja posla.

235

12.1. MENADŽERSKE FUNKCIJE

Menadžment u poduzetničkom poslu podrazumijeva sposobnost poduzetnika da vodi i motivira ljude koji su angažirani u poduzetničkom projektu, tako da oni ostvaruju svoje najbolje sposobnosti, kao pojedinci i kao cjelina, u kontekstu realizacije definiranih ciljeva i zadataka. Menadžment u poduzetničkom poduzeću ima iste funkcije kao i u složenijim organizacijskim oblicima.

Funkcija planiranja treba osigurati pogled u budućnost, ali istovremeno i

omogućiti da se poduzetnik ne izgubi u svakodnevnim operacijama i aktivnostima svog posla. Poduzetnik se razlikuje od korporativnog menadžera po tome što on mora sudjelovati u svim poslovnim aktivnostima, a ne samo u određenim, veoma specifičnim. Zbog toga su dani jednog poduzetnika ispunjeni brojnim aktivnostima i obvezama. On mora pronaći vremena za financijsko planiranje, identificiranje marketing strategije, definiranje odgovornosti i zaduženja pojedinih zaposlenih, za rješavanje brojnih administrativnih "zavrzlama" itd. Pored toga, poduzetnik mora pronaći vrijeme kad će se baviti, ne samo operativnim problemima svakodnevnog funkcioniranja posla, već i strateškim pitanjima poslovnih i marketing ciljeva i strategija poduzeća.

Cilj organiziranja je da se odgovarajućim menadžment odlukama

definiraju načini upotrebe resursa u kontekstu ostvarenja definiranih ciljeva poslovanja. Poduzetnički posao preživljava i napreduje jer je sposoban da brzo odgovori na potrebe svojih kupaca, pri čemu pravilno organizirane aktivnosti osiguravaju da se definirani poslovi urade pravilno i na vrijeme.

Rukovođenje poduzećem je zadatak i posao poduzetnika kao-lidera

Poduzetnik - lider mora biti spreman da sasluša i ono što možda ne želi čuti, a posebno da bude spreman prihvatiti kritiku i da prizna pogrešku. Ako ne postoji ovakva kvaliteta, teško je govoriti o efikasnom i dobrom menadžeru.

Kontrola podrazumijeva definiranje određenih procedura koje

omogućavaju poduzetniku - menadžeru da poduzetnički posao održava na pravcu progresa i uspjeha. Poduzetnik je posebno zainteresiran za efikasnu kontrolu ostvarenja definiranih ciljeva razvoja, i u tom kontekstu je veoma fleksibilan po pitanju metoda ostvarenja ciljeva. Ako određene metode sporo daju efekte, poduzetnik veoma lako uvodi nove i efikasnije. Odluku o tome poduzetnik može donijeti mnogo brže i ekspeditivnije od svog kolege - menadžera u velikoj korporaciji, i to bez neke posebne formalne procedure.

Ljudski resursi predstavljaju kritičnog čimbenika efikasnosti poduzetničkog poduzeća. S pravom se ističe da ljudi čine neki posao i da ga oni mogu "proslaviti ili uništiti". Poduzetnik, po pravilu, sve slabosti koje se pokažu u određenom poslu pokušava nadvladati upravo odgovarajućim korekcijama po pitanju zapošljavanja suradnika. U tom kontekstu, adekvatno koncipiranje svih funkcija menadžmenta (jedinstvenost i konzistentnost menadžerskih funkcija,), poslovanju daje dodatnu stabilnost. Ključ poduzetničkog uspjeha leži u

236

sposobnosti poduzetnika da svoje suradnike u poslu "privoli" da dijele njegovu viziju razvoja posla i u praksi je konkretno i sprovode. Veoma je malo uspješnih poslova koji su rezultat napora samo jedne osobe. Pri tome, poduzetnik ne može svoju strategiju razvoja temeljiti isključivo na tehničkim znanjima i vještinama, koje su mu u velikoj mjeri pomogle da započne svoj posao. Ako želi rast i prosperitet svoga posla, poduzetnik mora biti lider. On mora biti sposoban da pronađe najkompetentnije i najkvalificiranije zaposlenike koji će biti angažirani u poslu, on mora koncipirati efikasni menadžment i odgovarajući sustav motiviranja zaposlenih. 12.1.1. DEFINIRANJE OSOBNOG MENADŽERSKOG STILA

Evidentno je da ne postoji jedan menadžment stil koji je univerzalno prihvatljiv za sve ljude i istovremeno primjeren svim situacijama. Prije je moguće, u ovisnosti od konkretne poslovne situacije ili faze u razvoju posla, definirati najefikasniji stil. Poduzetnik treba definirati menadžment stil koji je za njega prihvatljiv i koji u njegovoj konkretnoj situaciji funkcionira zadovoljavajuće. Praksa poduzetništva poznaje šest menadžment stilova:

- autokratski stil: "Ja ću reći što će se raditi, jer ja sam gazda", - benevolentni: "Ja ću reći što će se raditi, jer će to biti bolje za sve nas", - konzultativni: "Ja ću odlučiti, ali ću s vama prodiskutirati cijelu stvar, jer želim čuti vaše mišljenje", - participativni: "Odlučujemo zajedno, ali svi glasovi nisu podjednako važni", - koncenzus stil: "Problem treba prodiskutirati, sve dok se ne složimo u odluci", i - laissez - faire stil: "Radite što god želite".

Autokratski stil je najdirektivniji menadžment stil koji pretpostavlja da poduzetnik posjeduje autoritet samostalnog donošenja odluka (bez konzultiranja svojih suradnika), pri čemu ne osjeća potrebu da svoje odluke objašnjava podređenima. Najčešće se ovaj stil zapaža kod poduzetnika koji kažu: "Ja ću ti reći što treba da uradimo, jer ja sam gazda" , ili "Ja ću ti reći što da uradiš, i tako mora biti". Oni više vole da naređuju nego da pitaju za savjet. Autokratski stil najbolje funkcionira u onim oblastima poslovanja u kojima je potrebno izuzetno brzo reagiranje na promjene u okruženju, a gdje nema dovoljno vremena za konzultiranje drugih mišljenja. Slična situacija je ukoliko zaposleni, ili nemaju dovoljno iskustva, ili nisu dovoljno motivirani za ovakvu vrstu razmjene mišljenja. Nedostatak ovog stila je u tome što može izazvati određeni otpor među zaposlenima, koji smatraju da se takvim menadžment stilom ignorira njihovo mišljenje o određenim problemima. Donoseći sve odluke samostalno, poduzetnik na izvjestan način ograničava i potencijale rasta firme, jer ne razvija kvalitetne i talentirane menadžere koji su od posebne važnosti u fazi ekspanzije i rasta poduzetničkog poduzeća.

237

Benevolentni autokratski stil se zasniva na činjenici da poduzetnik zna što je za organizaciju i za njene zaposlene najbolje. On, za razliku od autokratskog lidera, obično govori o racionalnosti odluka koje je donio. Umjesto jednostavne direktive, ovaj lider kaže "Ja ću vam reći što treba da radite, jer je to najbolje za sve nas".

Demokratski stilovi menadžmenta obuhvaćaju čitavu lepezu ne - direktivnih stilova, koji podrazumijevaju veće mogućnosti sudjelovanja zaposlenih u procesu donošenja odluka. Umjesto da samostalno donosi odluke i očekujući od zaposlenih da te odluke samo sprovedu u djelo, poduzetnik sa demokratskim stilom menadžmenta potiče zaposlene da se uključe u procese odlučivanja. Ovaj stil daje najbolje rezultate u situacijama kada zaposleni imaju veoma razvijene sposobnosti individualnog rada, visok nivo kvalifikacija i kompetentnosti za obavljanje posla, za što nije potrebna neka posebna kontrola. Prednost ovih stilova menadžmenta je u tome što se kod zaposlenih stvara osjećaj "korisnosti i važnosti" u poslu i što može još više da povećati motiviranost za dalji rad. Nedostatak leži u vremenu koje je potrebno da se dođe do mišljenja zaposlenih (ili bar onih ključnih) i u određenom razvodnjavanju odluke u procesu dolaženja do konsenzusa.

Konzultativni stil je karakterističan za relativno više faze u razvoju posla,

kada je poduzetničko poduzeće "profesionalizirano" uključivanjem menadžera. Poduzetnik koji primjenjuje ovakav liderski stil rezervira za sebe pravo donošenja konačne odluke, ali traži mišljenje ostalih suradnika.

U nastavku će se prikazati model, u osnovnim crtama, kako se u praksi ponaša poduzetnik, ovisno koji od navedenih stilova preferira. Pođimo od pretpostavke da poduzetnik želi prikazati organizacijske ciljeve poduzeće u narednom razdoblju. Evo kako će nastupati poduzetnici, ovisno o poduzetničkom stilu vođenja poduzetničkog poduzeća:

- poduzetnik koji koristi konzultativni stil kazat će: "ovo ja mislim o našim ciljevima u narednoj godini... , što vi mislite"? -poduzetnik koji koristi participativni stil, uvažava mišljenje ostalih zaposlenika, a najčešće koristi mišljenje tima, ali to ne znači da su svi glasovi "podjednako važni" u donošenju konačne odluke, jer poduzetnik uvijek rezervira pravo donošenja konačne odluke, kao i kod konzultativnog stila pa je temeljna razlika između konzultativnog i participativnog stila u načinu na koji se tretiraju druga mišljenja i zato poduzetnik koji koristi participativni stil kaže: "ovo je problem i porazgovarajmo o njemu zajedno, a potom ću donijeti odluku".. - poduzetnik koji koristi konsenzus stil polazi od toga da se on slaže s tim da je njegov glas podjednako važan kao i glasovi ostalih pa on ne rezervira za sebe pravo donošenja konačne odluke, već to prepušta timu menadžera koji su također veoma kompetentni u svojim oblastima i kaže: "porazgovarajmo o problemu prije nego donesemo odluku, a ja ću samo rukovoditi ovim sastankom i stojim vam na usluzi za sve potrebne informacije koje će pridonijeti kvalitetnijoj odluci",

238

- poduzetnik koji koristi "laissez - faire" stil svu odgovornost u donošenju odluke prepušta podređenim menadžerima pa im kaže: "radite što hoćete i kako hoćete" iako je svjestan da ovakav stil ima i pozitivne i negativne aspekte, a u pozitivne aspekte spada apsolutno povjerenje u sposobnost menadžmenta koji se tretiraju kao profesionalci koji bolje poznaju problematiku i od samog poduzetnika dok se negativna strana može razumjeti kao bježanje od odgovornosti ili strah od neuspjeha za donesene odluke.

Navedeni stilovi nisu karakteristike poduzetnika koje ih izabire po svojoj

želji ili interesu. To su, ponajprije, odrazi karakternih osobina poduzetnika ali i brojnih drugih čimbenika. Koji čimbenici utječu na izbor stila? Važno je istaknuti da poduzetnik ili menadžer ne mora uvijek da koristi isti stil. Poduzetnik se prilagođava različitim poslovnim situacijama koristeći različite menadžerske stilove. Ali, nije ni stil lako izbrati kad se poduzetnik odluči na primjenu različitih stilova. Pogreške, kao i u drugim slučajevima mogu biti pogubne. Zato, evo nekoliko savjeta koji mogu pomoći poduzetniku, ali i menadžeru pri odabiru stila uz uvjet da se rukovodi danim sugestijama i principima: - Ako se priroda posla ocjenjuje visokim stupnjem programiranosti, tada je prikladnija varijanata direktivnog stila, i obrnuto, ako je priroda posla takva da njene pojedinačne aktivnosti zahtijevaju "kreativnu slobodu", direktivni stil je teško ostvariv, pa čak, i nemoguć. Drugim riječima, što je veći stupanj programiranosti zadataka, mnogo je lakše reći: "to je pravi način da se uradi ovaj posao".

- Karakteristike ljudi koji se kontroliraju, kao čimbenik koji opredjeljuje izbor stila podrazumijeva vještine, nivo obrazovanja, stupanj motiviranosti i želju zaposlenih za samostalnošću. Ovaj čimbenik se odnosi na stupanj spremnosti zaposlenih da posao urade na "svoj osobiti" način, sa puno autonomije u obavljanju pojedinih zadataka. Što je više obrazovanijih, motiviranih, vještijih i samostalnijih suradnika, to su veće mogućnosti korištenja ne - direktivnog stila. Suprotno ovome, ljudi sa slabom motivacijom, slabo izgrađenim sposobnostima i vještinama, nemaju potrebe za nekom većom poslovnom autonomijom, zbog čega preferiraju direktivnije metode. Neki intermedijerni stilovi su potrebni i poželjni u situacijama kada zaposlenici nisu na ekstremnim pozicijama. Ako se oba definirana čimbenika promatraju zajedno, može se reći da je visok stupanj programiranosti zadataka kombiniranih malim potencijalima poslovne samostalnosti idealan za direktivan stil-liderstva. Drugi je ekstrem - nizak nivo programiranosti radnih zadataka, kombiniran visokim potencijalima poslovne samostalnosti pojedinaca, pa je idealan za ne-direktivni stil,

239

-Zakon većine, kao dominantni stil može bitno utjecati na odluku poduzetnika tj. menadžera prilikom izbora odgovarajućeg menadžment stila. Ako većina preferira konzultativni stil, a veoma mali broj benevolentni autokratski stil, ovi prvi vrše značajan pritisak na poduzetnika da svoj stil prilagodi njima,

- Raspoloživo vrijeme za odlučivanje o izboru stila podrazumijeva da su ljudi su spremniji prihvatiti direktivne stilove u kriznim situacijama nego u stabilnijim i normalnijim situacijama, kad ništa ne treba odlučivati na brzinu, i

- Faza razvoja poduzeća predstavlja element za izbor stila jer se vrši različit izbor stila u pojedinim fazama organizacijskog rasta i razvoja. U početnim fazama razvoja poduzetničkog poduzeća, mnogo su prisutniji direktivni stilovi, najčešće autokratski i benevolentno autokratski stil. Sa rastom organizacije, kad ona biva profesionalizirana angažiranjem menadžera koji imaju

značajna iskustva u poslovanju i ideje o tome kako organizacija može i treba funkcionirati, menadžment stil se mora prilagoditi, odnosno transformirati iz direktivnog u ne-direktivni stil.

Posve je jasno da poduzetnik neće biti u stanju odabrati odgovarajući stil za odgovarajuću formu organizacije ako u ovom pogledu nije i teorijski educiran. Kad dobro analizira sve navedene, i u literaturi poznate čimbenike odabira odgovarajućeg stila, poduzetnik će biti u stanju odabrati i odgovarajući menadžerski stil koji se mora podudarati i s poduzetničkim stilom. Važno je razumjeti da stil ne smije biti samo odraz unutarnjeg osjećaja ili samo karakternih osobina poduzetnika ili menadžera, već on mora biti racionalno odabrana strategija koja se samo sprovodi kroz određeni stil. 12.2. PRINCIPI EFIKASNOG PODUZETNIČKOG MENADZMENTA

Poduzetnički se menadžment temelji na određenim principima, čije poznavanje i uvažavanje značajno doprinosi efikasnom funkcioniranju poduzetničkog poduzeća. U nastavku obrade ove teme poći će se od pretpostavke da je poduzetničko poduzeće nadraslo "pionirsku" fazu u razvoju i da se poduzetnik javlja i u lozi menadžera ili je, čak, cjelokupno upravljanje prepustio menadžerskom timu pa će se poduzetnika tretirati i u funkciji menadžera.

Jedan od temeljnih principa efikasnog menadžmenta, bez obzira koji menadžerski stil se koristi, jeste da menadžment odluke treba definirati i prezentirati što jednostavnije. U početnim fazama poduzetničkog posla, suočen s mnogo problema, a malo vremena i malo ljudi, uspješni poduzetnik treba imati vrlo jasnu predodžbu o tome koje su funkcije bitne u poslu i koji su osnovni prioriteti njegovog djelovanja. Što su oni jednostavnije prezentirani, lakše ih je

240

držati u glavi i slijediti u realizaciji, ali istovremeno ih je lakše i prenijeti svojim suradnicima.

Menadžment pomoću ciljeva polazi od jasno definiranih ciljeva i zadataka, kao osnove za donošenje kvalitetnih odluka. Ovi ciljevi moraju biti definirani prije nego što se počne sa zapošljavanjem ljudi. Suština donošenja "pametnih" odluka u oblasti zapošljavanja se sastoji u izboru onih ljudi koji će na najbolji način doprinijeti ostvarenju ciljeva poslovanja. Na primjer: koji obujam prodaje proizvoda ili usluga treba realizirati u naredne tri godine, na kojim ciljnim tržištima, koje zadatke trebaju obaviti pojedini sektori u poduzeću da bi se ostvarili poslovni ciljevi, itd. Ciljevi i zadaci različitih sektora moraju biti konzistentni. Svi zaposleni u određenoj službi poduzeća trebaju biti informiran o ovim ciljevima, kao i načinima njihovog ostvarenja.

Menadžment na osnovi principa "prioriteta" vrši razdvajanje prioritetnih, odnosno strateških odluka od rutinskih odluka, koje se donose skoro svakodnevno. Na taj način se minimizira broj odluka, što bitno rasterećuje poduzetnika i omogućava mu da se posveti nekom "izuzetnom" problemu iz određene oblasti poslovanja. Na rutinskim operacijama i procedurama može se uštedjeti značajno vrijeme. Umjesto da se svaki put, pojavom istog ili sličnog problema, izgubi značajno vrijeme u procesu odlučivanja, bolje je definirati određenu proceduru za obavljanje tog zadatka. Nakon toga, takvi zadaci se mogli obaviti s minimalnim utroškom vremena, što ostavlja mnogo više prostora za, druge, krucijalne odluke. Uspješni poduzetnik pokušava održati pažnju svog menadžerskog tima na "pravim problemima", dok rutinske, svakodnevne poslove prebacuje na ne-menadžersko osoblje.

Utvrđivanje ciljeva određenog poslovanja je relativno lakši dio posla. Da bi se ovi ciljevi i realizirali, važno je u menadžment procese ugraditi motivacijske čimbenike. Jedna od najvećih nepoznanica, s kojom se susreće poduzetnik, jeste definiranje načina motiviranja zaposlenih. Problem bi bio mnogo manje izražen, kad bi svi zaposleni od svog angažmana u poduzeću tražili isto. Ali, zahtjevi su različiti, tako da ono što motivira jednu osobu, ne motivira druge. Kao što je u svakom poslu važna sposobnost uočavanja i spoznaje potreba kupaca, toliko je važna i sposobnost da se identificiraju potrebe zaposlenih. Što je za njih najvažnije? Što zaposleni očekuju od poduzetnika i njegovog poslovanja? Kakvi su njihovi novčani zahtjevi, ambicije, moć, mogućnosti daljnjeg kreativnog razvoja i sl.? Da li je to sigurno zaposlenje? Osobna satisfakcija itd.

Jedna od čestih grešaka koju pravi većina poduzetnika leži u činjenici da

novac tretiraju kao glavnog motivacijskog čimbenika. Oni često kažu: "dobro te plaćam, od tebe očekujem rad". A kada u poslu nešto počne zaostajati, tad se čude i pitaju zašto su zaposleni tako nezainteresirani za nastali problem. Ono što treba shvatiti jeste da je novac samo jedan od motivatora boljih poslovnih performansi. Poduzetnik mora uvažavati da motivacijski čimbenici mogu biti i ovi: interesantan posao, mogućnosti napredovanja i daljnjeg stručnog usavršavanja, razne privilegije, eventualno vlasništvo u poslu, veća prava i odgovornosti, novi izazovi, korektan odnos poslodavca odnosno poduzetnika, prijatna radna atmosfera, fleksibilno radno vrijeme, sigurnost posla, i brojni drugi čimbenici. Osnova motivacijskog menadžmenta je u tome da se uoče

241

najefikasniji motivacijski čimbenici, koje treba u određenom trenutku "staviti u funkciju". Pažljivim promatranjem i upoznavanjem zaposlenih poduzetnik će lako definirati ključne motivacijske čimbenike, koji mogu adekvatno stimulirati zaposlene u procesu obavljanja njihovih radnih zadataka. Tako će npr. radnik, koji se trenutno nalazi u velikim dugovima i koji "jedva spaja kraj sa krajem", biti više motiviran financijskom nagradom nego nekakvom javnom pohvalom ili mogućnošću fleksibilnog radnog vremena. Netko će se mnogo odlučnije angažirati u poslu ako dobije veća ovlaštenja ili određeni postotak vlasništva u poslu. Prema tome, motivatori trebaju uskladiti potrebe zaposlenih, s jedne, i zahtjeve posla odnosno poduzetnika, s druge strane. Vrlo je malo poduzetničkih poduzeća u razvijenim ekonomijama, koje svojim zaposlenim mogu ponuditi plaće i privilegije koje imaju menadžeri velikih organizacija. Ali, poduzetnička poduzeća nude neke druge elemente koji mogu biti interesantni za njene zaposlene (mogućnost da se "bude dio sustava" koji napreduje, mogućnost dobivanja većih ovlaštenja, izraženiji entuzijazam zaposlenih, mogućnosti kreativnog rada, učešće u vlasništvu poduzeća itd). Da bi se uvjerio da primijenjeni motivacijski čimbenici imaju željene efekte, poduzetnik treba voditi računa o slijedećem: - Motivatori moraju biti povezani sa zadovoljenjem određene potrebe zaposlenih, - Motivator se mora tretirati kao nešto pozitivno. Ako se npr. jednom od zaposlenih ponude veća ovlaštenja, to treba promatrati kao nagradu za dobre poslovne rezultate, - Motivatori moraju biti unaprijed poznati, da bi mogli adekvatno stimulirati na veća radna naprezanja, - Nagrada mora biti dodijeljena onome tko ju je stvarno zaslužio. Određeno favoriziranje ili nagrađivanje istih radnika za njihovo zalaganje može demoralizirajuće utjecati na ostale i čak dovesti do određene podjele među zaposlenima, a što je veoma nepovoljna okolnost,

- Ciljevi koji se žele realizirati, moraju biti ostvarivi. Postavljanje prodajnih kvota daleko iznad stvarnih mogućnosti zaposlenih, ima suprotan efekt i po pravilu utječe na smanjenje uloženog truda u prodaji, i - Sustav motivatora se mijenja paralelno sa promjenama potreba zaposlenih. Zadovoljena potreba više nije dobar motivator. Zaposleni radnik, čiji je primarni motivator bio novac, vjerojatno će preferirati druge vrste poticaja kad dostigne određeni nivo financijske sigurnosti.

Međutim, čini se da poduzetnik može kreirati najbolji motivacijski sustav

ukoliko sa zaposlenima stvarno "dijeli svoju viziju razvoja posla" i s njima surađuje na način koji motivira i inspirira vrhunske performanse i timski rad. Poduzetnik treba zaposlenima "ugraditi osjećaj" da je dio posla koji oni obavljaju od izuzetne važnosti za cjelinu poslovanja kao i da su interesi poslovanja tijesno vezani s njihovim interesima. U tom slučaju, zaposleni će biti spremni da se totalno posvete viziji poduzetnika i da pri tome obavljaju svoje poslove sa maksimalnim angažiranjem. Ciljeve, prioritete i motivatore treba analizirati i po potrebi revidirati nakon određenog vremenskog razdoblja. Prirodno je da se ciljevi i prioriteti mijenjaju s rastom poslovne aktivnosti. Promjene se najbolje ostvaruju ukoliko i poduzetnik i njegovi zaposleni smatraju da su promjene potrebne. Međutim, mnogi zaposleni traže stabilnost i u promjenama vide prijetnju, što kod

242

njih bitno jača negativan i odbojan stav. Jedno od temeljnih pitanja menadžmenta ljudskih potencijala i jeste usklađivanje interesa zaposlenika s interesom poduzetnika da su promjene potrebne i u interesu svih ma koliko bile teške i opasne. Ali ako se razumije da su promjene i uvjet opstanka poduzeća i to prihvate zaposlenici tad je otpor promjenama sveden na najmanju mjeru koja ne ugrožava neophodni proces promjena. 12.3. PROBLEMI PODUZETNIKA U POJEDINIM FAZAMA RAZVOJA POSLOVANJA I NAČINI NJIHOVOG RJEŠAVANJA

U procesu realizacije određene poslovne ideje, poduzetnik se suočava s mnogobrojnim problemima i dilemama. Neke od njih rješava "u hodu", dok je za neke složenije, potrebno dobro porazmisliti, konzultirati svoje najbliže ili nekog tko je apsolutno nepristran po određenim pitanjima. Poslovni proces traži sposobnost permanentnog prilagođavanja i prihvaćanja kompromisa. U mjeri u kojoj poduzetnik spozna ovu istinu, bezbolnije će prolaziti kroz "džunglu" problema i neizvjesnih situacija, i donositi kvalitetne odluke. Ne zapostavljajući važnost čimbenika eksterne prirode za funkcioniranje poslovanja, smatra se da su za poduzetnika u fazi konkretne realizacije određene ideje u praksi, od izuzetne važnosti oni problemi na koje realno može utjecati pronalaženjem adekvatnih rješavanja.

Zato poduzetnik mora odgovoriti na relevantna pitanja kojim rješava efikasnost poslovanja započetog poduzetničkog projekta. Dakle, mora se dati odgovor na ova pitanja:

- da li postoje problemi u odnosima sa poslovnim partnerima, - da li je organizirana efikasna kontrola poslovanja, - da li su se spoznala sva ključna pitanja menadžmenta ljudskih resursa, - da li se poduzetnik odlučio samo za porodični biznis i da li pozna sve probleme u njegovom funkcioniranju, - da li je potrebno, kod započinjanja posla angažiranje konzultanata ( vanjskih suradnika), - da li poznaje probleme tranzicije poduzetničke u menadžersku firmu kad ona preraste početne poduzetničke okvire, i - da li se već osposobio da ovlada poduzetničkom kulturom kao oblikom podrške poduzetničkom menadžmentu.

12.4. PODUZETNIČKI ODNOSI S POSLOVNIM PARTNERIMA

Govoreći o partnerskom obliku organizacije poduzetničkog poslovanja, kao jednoj od opcija početka poduzetničkog posla, ukazali smo na određene probleme koje poduzetnici mogu imati u radu i svakodnevnom poslovanju sa svojim partnerima. Svaki partner u poslovanju unosi unaprijed formirane stavove o brojnim relevantnim pitanjima funkcioniranja poduzetništva. U tom kontekstu, partnerski odnosi mogu biti veoma skladni i da se razvijaju u interesu svih

243

partnera. Međutim, partnerski odnosi mogu biti ispunjeni brojnim nesuglasicama, izraženom tenzijom i poremećajima, koji se u velikoj mjeri odražavaju na operativno funkcioniranje poslovanja. Naravno da je za poduzetnika relativno najjasnija opcija ukoliko se opredijeli da u posao uđe bez partnera. U tom slučaju poduzetnik može kreirati takav menadžment koncept koji je baziran na savjetodavnom ili formalnom sudjelovanju ostalih članova obitelji u upravljanju poslovanjem.

Ovakav menadžment koncept može biti uspješan ukoliko je za početak poslovanja potrebno relativno malo inicijalnog kapitala i ukoliko poduzetnik ima dovoljno iskustva i znanja da svoj posao uglavnom obavlja sam. Ovaj pristup, međutim, može imati određene nepovoljne reperkusije na dugoročno poslovanje, jer bez vanjskih suradnika i partnera, poduzetnik neće biti u mogućnosti da, dugoročno promatrano, izgrađuje i razvija svoj poduzetnički projekt. Pored toga, sinergijski efekti koji mogu da nastanu kroz razne oblike diskusija i razmjena mišljenja, po pravilu izostaju kada nema partnera u poslovanju.. Ako poduzetnik ima svu vlast, nitko i ne pokušava da ospori njegovu ideju ili moć. Čak i da poduzetnik napravi pogrešan korak, ne postoji mehanizam koji omogućuje eventualnu korekciju.

Međutim, kada postoji više vlasnika u poslovanju (vanjski investitori ili partneri) i kada upravni odbor čine svi vlasnici, situacija je bitno drugačija. Sastanci odbora se održavaju redovno, nisu formalne prirode, i na njima se često iskazuju značajni konflikti zbog postojećih divergentnih osobnih ciljeva. Poduzetnici koji preferiraju visok nivo tajnosti i kontrole u ovakvom društvu se osjećaju veoma neprijatno. Ukoliko biznis nije moguće realizirati samostalno, i ako je partnerstvo, u svojim različitim oblicima, realna opcija, poželjno je, u cilju njegovog skladnog funkcioniranja, pridržavati se ovih savjeta i sugestija: - Ako krećete u posao s partnerima, potrudite se da izaberete dobre partnere, a ne samo dobre prijatelje, - Posebnu pažnju treba obratiti na stručnost i talent koji je potreban za uspješno vođenje poduzetničkog poslovanja, pri čemu treba izabrati partnere s komplementarnim kvalitetama, - Jasno razgraničiti obveze i odgovornosti, - Sačiniti ugovor koji treba jasno definirati što će se desiti ako se jedan od partnera povuče iz posla. U tom se kontekstu, partneri moraju složiti oko načina ocjene vrijednosti biznisa, u slučaju da dođe do ovih situacija, - Unaprijed definirati izvore financiranja posla, - Uspostaviti liniju komuniciranja . Mnogi problemi među partnerima proizlaze iz njihove nemogućnosti da efikasno komuniciraju jedan sa drugim, - Utvrditi mehanizme za rješavanje konflikata. Konflikti su u poslovanju neizbježni i partneri moraju unaprijed utvrditi mehanizme rješavanja mogućih sukoba i neslaganja.

- Utvrditi način odlučivanja. Jedan od najvećih problema s kojima se suočavaju partneri jeste način donošenja odluka. Da li se odluke donose koncenzusom, većinom glasova ili nekim drugim načinom glasovanja? Poduzetnik, sa

244

svojim partnerima, treba definirati pitanja o kojima se odlučuje koncenzusom i da definira pitanja koja se mogu rješavati pojedinačnim odlukama partnera. Ako toga nema, konflikti postaju neizbježni, - Definirati stupanj posvećenosti poslu. Partneri moraju unaprijed utvrditi koliko vremena i energije moraju posvetiti poslu. Mnogi konflikti upravo nastaju kada jedan od partnera osjeti da drugi ne posvećuje poslu dovoljno pažnje, vremena i truda. - U cilju zaštite svih partnera i njihovih interesa u biznisu, potrebno je angažirati pravnika koji će pripremiti ugovor o partnerstvu sa svim relevantnim elementima vlasničke strukture kapitala. Ovaj ugovor treba definirati: vrstu partnerstva, trajanje ugovora (posebno ako se radi o partnerstvu koje je zasnovano da bi se postigli određeni ciljevi (joint venture), iznos koji ulaže svaki od partnera, učešće u ukupnom kapitalu, način raspodjele i učešća u profitu i eventualnim gubicima, prava svakog partnera prilikom sklapanja ugovora i posebnih poslovnih aranžmana s drugim firmama, stupanj angažiranja svakog partnera, odgovornost partnera za pojedine segmente poslovanja, primanja, proceduru raskida partnerstva, proceduru rješavanja sporova partnera. Kvalitetno urađen i pripremljen ugovor o partnerstvu je relativno dobra garancija da će partneri ostati u stabilnim poslovnim odnosima. Njime se na jasan način definiraju određena "pravila" poslovnog ponašanja i zbog toga (imajući prije svega u vidu koristi koje sve strane u poslu mogu imati od njega) u njegovoj izradi ne treba štedjeti novac i vrijeme. 12.5. SUSTAV EFIKASNE KONTROLE PODUZETNIČKOG POSLOVANJA

Pitanje kontrole je jedno od centralnih pitanja razvoja poduzetničkog projekta. Poduzetnici i započinju svoj vlastiti posao jer žele izbjeći situacije koje ne mogu držati pod vlastitom kontrolom. Prve traume koje poduzetnik doživljava vezane su za njegovu nemogućnost da sve uradi sam, nemogućnost da određenog trenutka uoči što se stvarno dešava s njegovim poslom pa su sve češća razmišljanja o angažiranju ljudi koji su možda sposobniji od njega. Poduzetnik, generalno promatrano, ima veliku odbojnost ka razvijanju formalnih pravila ponašanja i određenih procedura u poslovanju, jer po pravilu takve procedure guše kreativnost, i potiču birokraciju. A s druge strane tih se procedura moraju pridržavati svi, pa i poduzetnik. Metode svog rada poduzetnik želi držati što dalje od očiju javnosti, kako one interne tako i eksterne, kontrolirajući na taj način informacije, kao jedan od izvora moći. Postojanje formalnih pravila podrazumijeva obavezu poduzetnika da poslovne informacije "dijeli" sa svojim suradnicima. Prema tome, sama pomisao na eventualnu formalizaciju organizacije može kod poduzetnika prouzrokovati veliki otpor, zbog činjenice da se na taj način njegova moć podriva i bitno ugrožava. Centralni problem proizlazi iz činjenice da modeli kontrole koji funkcioniraju u maloj organizaciji nisu izvodljivi i nisu mogući u složenijim organizacijskim oblicima. To znači da poduzetnici moraju promijeniti menadžerski stil, moraju biti spremni da uvedu određene formalne procedure i pravila ponašanja, da surađuju sa drugima,

245

da izgrađuju menadžment timove i da budu spremni da "dijele" poslovne informacije.

U početnoj fazi razvoja poslovanja poduzetnik pokušava sve organizacijske probleme riješiti u neposrednim kontaktima sa svojim suradnicima. U ovoj fazi poduzetnik sprovodi kontrolu koja je bazirana na karizmatskom liderstvu u formi "gazde", vrši kontrolu sustavom neposredne kontrole i sustavom standardnih procedura (uvida u sve i svakog) utvrđujući sam što je dobro, a što loše itd. Jasno je da je opasnost u ovom obliku kontrole, najprije u tome što to nisu pravila kontrole, a zatim i opasnost može nastati tako da se i sam poduzetnik u provedbi kontrole "otme" vlastitoj kontroli ponašanja. Ovakav sustav kontrole postaje nemoguć u zrelijim fazama razvoja poslovanja, pa poduzetnik mora biti spreman da uvede sustav standardnih procedura kontrole. Ovaj sustav kontrole polazi od činjenice da svi zaposleni u obavljanju svojih zadataka i rješavanju problema slijede unaprijed propisana pravila. Fiksna pravila i procedure bitno smanjenju potrebu stroge kontrole, pri čemu su pravila (a ne kontrolori) ta koja utječu na ponašanje.

Definirajući unaprijed "što je to što je dobro" i "što je to što je loše", poduzetnik može utjecati na svoje zaposlene da se ponašaju u skladu sa dozvoljenim normama. One koji se ponašaju u skladu sa osnovnim normama i vrijednostima organizacije, poduzetnik nagrađuje.

Rast i razvoj poduzetničkog poduzeća može donijeti puno glavobolja poduzetniku, ako se nije spreman "osloboditi" otpora prema formalnim sustavima kontrole. Međutim, ipak, većina poduzetnika spoznaje činjenicu da pravilno definirani formalni sustavi kontrole osiguravaju efikasniju kontrolu funkcioniranja organizacije. U takvim uvjetima poduzetniku se pružaju i veće mogućnosti bavljenja strateškim menadžmentom.

Poduzetnik može da koristi slijedeće formalne sustave kontrole:

- kreiranje organizacione strukture,

- kreiranje odgovarajućeg informacijskog sustava, i - kreiranje sustava motivacija.

Osnovni cilj kreiranja organizacione strukture jeste podjela cjeline posla na posebne ili specijalizirane zadatke Ova podjela zadataka omogućava organizaciji da svoje funkcije obavi efikasnije Sa rastom organizacije, zadaci koje treba obaviti postaju mnogo kompleksniji, što zahtjeva više specijaliziranog rada. U ovakvim uvjetima neformalni sustav kontrole, temeljen na direktnim personalnim kontaktima, polako odlazi u drugi plan. Poduzetnik sada više nije u stanju da integrira sve funkcije poslovanja efikasno kao u nekim prošlim vremenima niti da ih efikasno kontrolira "klasičnim" sustavom kontrole.

Zato sada u cilju ostvarenja veće kontrole, poduzetnik formira odgovarajući informacijski sustav kontrole. Poduzetnik mora utvrditi ključne informacije koje su mu potrebne za efikasno funkcioniranje poslovanja i kontrole. Kvalitetna informacija može upozoriti poduzetnika na određeni problem, ili da mu signalizira

246

dali poduzeće funkcionira korektno. U oba slučaja, poduzetnik ostvaruje potpuniju kontrolu ako ima pravu informaciju. Posjedovanje odgovarajućeg informacijskog sustava omogućava poduzetniku brzi pristup svim relevantnim informacijama kako iz vanjskog okruženja (analiza kupaca i dobavljača) tako i informacijama internog karaktera, a sve je to osnova za efikasnu kontrolu u poduzeću. 12.6. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U PODUZETNIŠTVU

Poduzetnik mora razumjeti i prihvatiti da poduzetničko poslovanje uspješnim čine najprije zaposlenici s kojima poduzetnik zna uspješno upravljati. Zato su najuspješnije one firme koje imaju najsposobnije, najkreativnije i najenergičnije ljude. Pronalaženje i eventualno angažiranje takvih ljudi je za poduzetnika jedan od glavnih prioriteta, jer ljudi koji rade u poduzeću predstavljaju poduzetnika i poduzeće i tako utječu na kreiranje njihovog imidža. Zbog toga je cilj poduzetnika formiranje tima koji kreira atmosferu povjerenja i lojalnosti, kao i da kod vanjskog okruženja formira pozitivno mišljenje o poduzetniku, zaposlenicima i poduzeću, općenito. Kupci, kao korisnici određenog proizvoda ili usluge, formiraju stav o firmi na bazi praćene internih i eksternih odnosa te firme.

Problematika menadžmenta ljudskih resursa se međutim ne svodi samo na utvrđivanje vrijednosti ljudi koji rade u poduzeću ili samo na njihovo, puko, zapošljavanje. To je jedan permanentni proces koji podrazumijeva pronalaženje kvalificiranih i kompetentnih ljudi, njihovo angažiranje kao i korištenje njihovih znanja i vještina u funkciji poslovnog uspjeha poduzetničkog projekta. Prije bilo kakve odluke o nečijem angažiranju, poduzetnik mora definirati svoje potrebe za određenim poslom, uraditi detaljan opis posla, i obaviti razgovor s potencijalnim kandidatima. Nakon donesene odluke o prijemu zaposlenika, poduzetnik novog suradnika treba upoznati s poslom koji će obavljati, osigurati mu trening , odnosno obuku, stalno ocjenjivati njegove performanse, adekvatno ga motivirati koristeći odgovarajuće mehanizme nagrađivanja i pratiti njegovo napredovanje i njegov doprinos ukupnim performansama posla.

Menadžment ljudskih resursa zna da bi se privukli i zadržali najkvalitetniji radnici, neophodno je i adekvatno nagrađivanje. Pokušaj poduzetnika da "dobije puno, a plati malo" dovodi do nezadovoljstva zaposlenih, što veoma često rezultira njihovim napuštanjem poduzeća. Kada neki radnik napusti poduzeće, vlasniku je posebno važno da utvrdi razloge zbog kojih on odlazi. To je istovremeno prilika da se izvrše određene promjene u dosadašnjem sustavu nagrađivanja ali i poslovanja. Cilj poduzetnika nije da pokuša uvjeriti nekoga da ostane u poduzeću, već da dođe do informacija koje mu mogu pomoći u budućem poslovanju kojim će se spriječiti fluktuacija zaposlenika.

Evo i nekih praktičnih savjeta i sugestija poduzetnicima u ovoj oblasti. Polazna točka u zapošljavanju novih suradnika treba biti precizna procjena profila zaposlenih koji su neophodni u procesu realizacije ciljeva poslovanja. Slijedeći korak se sastoji u pronalaženju ljudi koji posjeduju odgovarajuće karakteristike, a

247

čije se osobne ambicije u najvećoj mjeri uklapaju u definirane ciljeve poslovanja. Prilikom zapošljavanja, treba izabrati najbolje. Akcent mora biti na onima koji će poslu dati nove poticajne impulse. Poduzetnik je svjestan činjenice da u svojim početnim fazama teško može zaposliti ljude za vođenje "velikih" poslova. Njemu su najprije potrebni menadžeri koji posjeduju talent i određene menadžerske sposobnosti i koji su voljni raditi dugo i naporno. Izabrani menadžeri trebaju posjedovati određenu orijentaciju na preuzimanje rizika, a ne samo na elegantno meditiranje u namještenoj kancelariji, u očekivanju visoke plaće. U izboru ključnih menadžera treba uvijek voditi računa o tome da se biraju članovi stručnog tima, koji se u svom radu međusobno dopunjuju. 12.7. PORODIČNO PODUZETNIŠTVO I PROBLEMI U NJEGOVOM FUNKCIONIRANJU

Poduzetnički biznis svoj razvoj počinje, uglavnom, kao porodični biznis u kojem se, skoro isključivo, angažiraju članovi obitelji, ali i zaposleni van kruga obitelji. Mnogo je primjera iz prakse koji ukazuju da veliki broj poduzetničkih poduzeća počinje svoj životni vijek upravo na ovaj način, pri čemu se kao osnovni argument navodi visok nivo povjerenja u članove porodice. Međutim, puno je i onih poduzetnika koji jednostavno odbijaju angažiranje svojih najbližih iz obratnog razloga, što ih upravo ne želi u poduzeću. Ovakav pristup također stvara određene probleme jer se zbog toga članovi obitelji osjećaju potisnutim u drugi plan.

Porodični je biznis po mnogim karakteristikama sličan bilo kojem drugom biznisu. Njegov cilj je da kreira određeno društveno bogatstvo na bazi proizvodnje određenog dobra ili usluge. Da bi se to u praksi ostvarilo, angažiraju se zaposleni različitih kvalifikacija, shvaćanja i ciljeva. Njihovim angažiranjem ostvaruju se određeni organizacijski ciljevi, efikasno funkcioniranje i u krajnjoj liniji profit. Međutim, porodični biznis je prema jednom kriteriju jedinstven: menadžeri i zaposleni prihvaćaju (dijele) određene norme ponašanja porodice poduzetnika i kao takvi su u manjoj ili većoj mjeri inkorporirani i u porodične relacije.

Što je to što porodični biznis razlikuje od ne-porodičnog? Koje su njegove dobre, a koje loše strane? Ključna karakteristika, koja porodični biznis razlikuje od ostalih, jeste jedinstvena atmosfera koja kreira osjećaj pripadanja i pri tome bitno pojačava važnost zajedničkih ciljeva kod svih zaposlenih. Iako na prvi pogled ovaj čimbenik djeluje "neuhvatljivo", on se manifestira u nekoliko konkretnih pojavnih oblika. Najvažniji je posvećenost poslu, što je po mnogima jedan od ključnih elemenata porodičnog biznisa. Poduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno energije, strastveno, i to u svim fazama njegovog razvoja ( od njegovog kreiranja, preko ekspanzija do saturacije na tržištu). Posao, jednostavno, za poduzetnika i njegovu porodicu predstavlja stil života. Ova posvećenost poslu se neminovno prenosi i na sve ostale članove porodice, koji imaju osjećaj obveze i odgovornosti da ulože dio svog vremena i znanja u njegovo vođenje i usavršavanje. Ovakav odnos porodice prema poslu po pravilu kreira i veoma pozitivan odnos zaposlenih koji nisu članovi porodice, utječući na njih da

248

poduzeće sve više prihvaćaju kao svoje i da kroz realizaciju njegovih ciljeva vide mogućnost ostvarenja vlastitih ciljeva.

Porodični biznis često ima poseban način izvršenja poslova, oličen u specifičnim vještinama i komercijalnim "know-how" tehnikama koje ne posjeduje konkurencija. Djeca rastu i istovremeno stječu znanja o poslu, bivaju na izvjestan način inficirana entuzijazmom i posvećenošću roditelja i cijele porodice poslovnim aktivnostima. A kada dođe vrijeme njihovog uključenja u posao, oni po pravilu imaju dovoljnu količinu praktičnog znanja o samom poslu i njegovom vođenju.

Fleksibilnost predstavlja veoma bitan moment porodičnog biznisa koji se manifestira u nekoliko oblika. Velika posvećenost poslu kod svih članova porodice podrazumijeva između ostalog da, ako nešto treba uraditi i da se pri tome izgubi određeno vrijeme, to se mora uraditi, bez nekih posebnih pregovaranja o prekovremenom radu ili određenim bonusima i nagradama za takav rad. Fleksibilnost se manifestira i po pitanju financijskih sredstava. Tu leži još jedna distinkcija poslovne porodice i porodice koja nije uključena u biznis. Mnoge obitelji ostvaruju prihode po osnovu plaća i zarada koje im plaća poslodavac, pri čemu jedino treba da donesu odluku kako ta sredstva potrošiti. Za porodicu u biznisu, bitno je donijeti odluku o iznosu koji mogu ostvariti iz posla za svoje potrebe, a da pri tome očuvaju njegovu financijsku stabilnost. Porodični biznis je fleksibilan i s aspekta vremena koje je potrebno da bi se brzo reagiralo na promijenjene okolnosti u poslovnom okruženju. Za razliku od velikih poslovnih sustava u kojima se odvijaju beskrajno duge rasprave po hijerarhijskoj liniji, a koje bitno usporavaju implementaciju određenih promjena, porodični biznis pruža mogućnost veoma brzog reagiranja na nove poslovne mogućnosti u okruženju.

Dugoročno razmišljanje i planiranje posla predstavlja element koji se tretira kao potencijalno najvažniji u porodičnom poslu. Međutim, pored toga što porodice imaju veoma prisutnu dugoročnu komponentu u svojoj poslovnoj orijentaciji, evidentno je da su veoma slabe u formalnom pristupu poslovnom planiranju, izradi biznis planova, analiziranju poslovnih pretpostavki, testiranju ostvarenih rezultata itd. Znači, dobra strana porodičnog biznisa je dugoročno razmišljanje, dok slabost leži u svojevrsnom "nediscipliniranom" razmišljanju. Stabilna poslovna kultura u porodičnom poslu, iako veoma važna, u isto vrijeme može bitno utjecati na sporost u prihvaćanju izazova i promjena u poslovnom okruženju. Zbog toga ona može biti dvosjekli mač jer kreira izuzetno opasnu "zatvorenu" atmosferu u kojoj stav: mi radimo ovo na ovaj način, jer smo to uvijek tako radili, može stvoriti kod zaposlenih osjećaj da nitko ne razmišlja o promjenama koje mogu doprinijeti većoj efikasnosti.

U porodičnom biznisu odgovornosti su veoma jasno definirane i u tom kontekstu je donošenje odluka isključivo u nadležnosti jedne ili eventualno dvije osobe. U mnogim slučajevima to znači da ako nešto treba uraditi, jednostavno se pita vlasnik koji odgovara sa "da ili ne". Potpuno drugačija situacija je u velikim poduzećima, koje sve odluke donose na upravnom odboru na bazi prethodno urađenih istraživačkih projekata i studija izvodljivosti koje precizno ukazuju na moguće marketinške, organizacijske, tehničko-tehnološke i financijske konzekvence. Zato je prednost porodičnog biznisa u mogućnosti brzog

249

donošenja odluka. Jedino je upitno koliko su te odluke optimalne i jedino ispravne, pa je s tog stajalištima u velikim poduzećima mogućnost pogrešne odluke neusporedivo manja nego u porodičnom poslu.

Posvećenost poslu i stabilna poslovna kultura po pravilu se nalaze u

osnovi porodičnog biznisa i predstavljaju polaznicu za stjecanje pozitivne slike o njemu na tržištu. Mnogi kupci preferiraju poslovne relacije sa porodičnim firmama koje imaju izrazito prisutnu dugoročnu komponentu, izgrađujući pri tome poslovne relacije sa osobljem koje ne mijenja suviše često poslove unutar firme. Istovremeno to omogućava mnogo viši standard usluge koja se pruža kupcu. Tijesno povezano s pitanjem pouzdanosti jeste osjećaj ponosa. Ljudi koji vode porodični biznis su izuzetno ponosni na svoj posao, ponosni na rezultate i ostvarenja u njegovom poslovanju, a osoblje je ponosno da je tijesno povezano sa porodicom i sa onim što oni rade. Sve ovo potencijalno se pretvara u moćni marketinški instrument.

Međutim, porodični biznis je posebno osjetljiv na nekoliko momenata. Tako je porodična firma, često, ograničena tradicijom i po pravilu nespreman na promjene. Česti su primjeri iz prakse koji ukazuju da su djeca nasljednici u želji da ostanu na liniji razmišljanja svojih roditelja, nastavila sa vođenjem poslova na isti način kao i oni. U međuvremenu očekivanja kupaca su se promijenila. Poduzeće nije reagiralo na te zahtjeve i zbog toga se našlo u situaciji da propadne. Poslovni izazovi koji utječu na porodične firme su izuzetno veliki: od potrebe modernizacije i osuvremenjivanja znanja i vještina do upravljanja procesima tranzicije. Veoma često znanja i vještine koje posjeduju članovi porodice, a koja su proizvod nekog minulog rada bivaju prevladana kao rezultat brzog tehnološkog razvoja i promjena na tržištu. Permanentna modernizacija znanja je uvjet bez koga se ne mogu zadovoljiti potrebe potencijalnih kupaca na način koji osigurava stabilno i dugoročno uspješno poslovanje firme. Upravljanje tranzicijom predstavlja veliki izazov za porodični biznis i on često može biti u funkciji daljeg uspješnog poslovanja ili u funkciji njegovog kraha. Da li prilikom povlačenja iz biznisa jedne generacije i dolaskom nove generacije na kormilo firme treba nastaviti dosadašnju poslovnu politiku ili treba nešto promijeniti? Potencijalni konflikti u ovoj oblasti mogu proizvesti ogromnu neizvjesnost među zaposlenima, dobavljačima pa čak i kupcima. Zbog toga je upravljanje tranzicijom porodične firme veoma težak i neizvjestan proces.

U usporedbi sa širokim spektrom izvora financiranja koji su dostupni velikim firmama ( koje imaju razgranatu vlasničku strukturu), porodični biznis se suočava s mnogo izraženijim limitima u procesu dolaženja do kapitala, posebno iz vanjskih izvora. Ova situacija je posebno izražena u slučaju pribavljanja dugoročnog kapitala za značajnije projekte ( otvaranje novog pogona, kreiranje novog posla), mada su česte situacije velikih poteškoća i prilikom pronalaženja kratkoročnih sredstava za pokrivanje određenih financijskih debalansa u poslovanju. S druge strane, kod poduzetnika postoji pretjerano oprezan stav prema vanjskim financijerima. To je rezultat straha od eventualnog gubitka kontrolne funkcije. Porodica želi da ima isključivu kontrolu nad svakodnevnim poslovanjem i gubitak kontrole nad vlastitom sudbinom predstavlja za nju najveći poraz. Prelazak porodičnog biznisa sa jedne generacije na drugu kao i promjene u menadžmentu firme mogu donijeti brojne

250

poteškoće. Međutim, što se samog porodičnog biznisa tiče, ove promjene nisu samo pomicanje s jedne na drugu generaciju, već one znače i promjenu organizacijske kulture. Ona se rekonstruira od strane mladih ljudi koji u posao unose nove ideje o tome kako biznis voditi i kako ga razvijati.

Emotivna pitanja tijesno su povezana sa prethodnim. Emotivna pitanja bitno limitiraju komercijalnu dimenziju poslovanja. Naime, porodica i biznis su dva potpuno odvojena sustava. Porodica je bazirana na emocijama, brizi i lojalnosti, dok je biznis orijentiran prije svega na izvršenje konkretnih poslovnih zadataka. Porodični biznis je svojevrsna fuzija ove dvije "moćne" institucije i veoma često dolazi do uplitanja emocija i određenih porodičnih normi u svakodnevno funkcioniranje posla, što može imati negativne reperkusije na rezultate poslovanja. Tako porodični biznis predstavlja svojevrsnu fuziju porodičnog i poslovnog sustava. Ova dva sustava su postoje na različitim temeljima. Porodični sustav temelji se na emocijama. Njeni članovi su povezani dubokim i snažnim emotivnim vezama koje mogu biti dobre i loše. Porodični sustav je "okrenut ka unutra", pri čemu se posebno vrednuje lojalnost, briga i pažnja među članovima porodice. Zato je porodični sustav jedna konzervativna struktura koja ima intencije funkcioniranja s minimalnim promjenama, održavajući na taj način ravnotežu porodične cjeline. Poslovni sustav je, s druge strane, utemeljen na izvršenju poslova. On se gradi na ugovornim odnosima u kome ljudi pohvataju da obavljaju određene poslove uz određenu nadoknadu. Ovaj sistem je "orijentiran prema vani" i u procesu proizvodnje dobara i usluga za tržište posebno je zainteresiran za rezultate koji se manifestiraju u većoj konkurentnosti i produktivnosti njenih zaposlenih. U procesu održavanja na tržištu, poslovni sustav je zainteresiran za konstantne promjene.

Za razliku od porodičnih principa koji diktiraju neograničenu pomoć i podršku svim članovima porodice, bez obzira na njihove sposobnosti ili iskustva, pozicije autoriteta unutar porodičnog biznisa su rezervirane za članove porodice, koji to u krajnjoj liniji osjećaju kao neko pravo, poslovni principi zahtijevaju da samo najkompetentniji i oni koji su osposobljeni za posao mogu biti uključeni u njegovo praktično vođenje. Ignoriranje ove činjenice i angažiranje u skladu sa porodičnim statusom može biti značajna prijetnja efikasnosti poslovanja. Generalno promatrano, vlasnik treba odlučiti da li zaposliti člana porodice. Ako je njegova preokupacija da formira porodičnu "dinastiju", odluka neće biti teška. Ali ako veći akcent stavlja na osiguranje dugoročne stabilnosti i blagostanja firme, može se suočiti sa ozbiljnom dilemom: da li zaposliti nekoga tko nije osposobljen za obavljanje posla, a član je porodice, ili natovariti gnjev porodice ako se izabere netko izvan porodice? Zapošljavanje sposobnog prijatelja također može predstavljati problem sličan onome koji se javlja sa članovima porodice, iako ova "omča oko vrata" ne mora biti tako čvrsta kao ona u prvom slučaju. Pri tome, polazi se od činjenice da su prijatelji veoma bitni za funkcioniranje porodice i biznisa. Međutim, puno je poduzetnika koji ukazuju da su mnoga njihova prijateljstva uništena čim su "pomiješani" prijateljstvo i biznis.

I pitanje nagrađivanja je veoma često kritični problem za svakog poduzetnika. U početnoj fazi razvoja poduzetničke firme, članovi porodice mogu

251

raditi s veoma malom nadoknadom, ili čak i bez nadoknade. Kasnije, ukoliko članovi porodice nisu adekvatno nagrađeni, mogu se osjetiti "eksploatiranim" od formalnog vlasnika firme ili nekog drugog člana porodice. Sve ovo može stvoriti ozbiljne emotivne stresove u porodici.

Podjela poslova je neophodna da bi firma funkcionirala efikasno. Međutim, sam čin podjele poslova može da izazove ljubomoru i nepovjerenje među pojedinim članovima porodice. Prilično je teško definirati i pravično podijeliti poslove pojedinim članovima porodice. Neki od njih kada vide što drugi rade, upravo više žele takve, a ne one poslove koje su stvarno dobili u nadležnost. Neki članovi porodice misle da su ostali dobili lakše ili interesantnije poslove, što može stvoriti pojavu međusobnog utrkivanje u dobivanju nekih atraktivnijih poslova.

Podjela imovine tj. vlasništva među članovima porodice je značajan izvor problema sa kojima se suočava poduzetnik. Kao i kod nagrađivanja, neki članovi porodice se mogu osjećati oštećenim, jer su ostvarili mnogo manje učešće u vlasništvu. S druge strane, ako bi svi članovi porodice ostvarili podjednaka učešća u imovini, imali bi jednaka prava prilikom odlučivanja. Za razliku od nagrađivanja plaćom, gdje se plaća može povećava ili smanjivati relativno lako, podjela imovine je teža, i zahtijeva detaljnije ocjene.

U procesu donošenja poslovnih odluka, treba veoma precizno definirati što je diskrecijsko pravo vlasnika biznisa, a što može biti predmet eventualnih rasprava. Negativan aspekt ove problematike se ogleda u prenošenju određenih porodičnih konflikata na samu poslovnost. I umjesto da se teži najboljim odlukama, članovi porodice se međusobno bore za titulu "nositelja najbolje ideje". Pristup "pobjednik - poraženi" u procesu odlučivanja po pravilu vodi ka najlošijim rešenjima. Zato je važno pitanje u porodičnoj firmi kako pristupiti rješavanju spomenutih konflikata? Konflikti koji proizlaze iz preklapanja porodičnog i poslovnog sustava ne mogu se u potpunosti izbjeći. Ono što poslovne porodice čini uspješnim jeste upravo sposobnost efikasnog kontroliranja instrumenata koji minimaliziraju mogućnost izbijanja problema i konflikata. Pokušaj da se odvoji porodični i poslovni život u potpunosti je često prvi odgovor poduzetnika kada uoči prve opasne signale. Mnogo efikasniji pristup leži u strategijama koje dobro analiziraju porodicu i poslovanje firme (dovodeći ih u direktnu vezu), osiguravajući odgovarajući stupanj ravnoteže između ovih sustava i pravilno vođenje biznisa bez remećenja porodične harmonije. Najkonstruktivnije rješenje za poduzetnika je u kreiranju jasnih procedura koje mogu prepoznati određene konflikte i omoguće da se njima efikasnije upravlja. Važan prvi korak koji reducira eventualne konflikte leži u razumijevanju i prihvaćanju činjenice da je po srijedi strukturni problem, a ne personalni. Čak se i sugerira da se, u rješavanju ovog problema, njegova suština mora objasniti i članovima porodice i menadžerima. Pravo rješenje u definiranju efikasnih procedura u procesu upravljanja spomenutim konfliktima leži u jasnom razdvajanju menadžerske funkcije i vlasničke funkcije. Sa vlasničkog aspekta, članovi porodice se podvrgavaju svim normama i principima koji reguliraju porodične odnose, dok se sa stajališta menadžmenta, članovi porodice podvrgavaju principima poslovne organizacije. S aspekta menadžmenta, članovi porodice se tretiraju kao i ostali zaposleni. U procesu selekcije kadrova, treba

252

prihvaćati one članove porodice koji posjeduju znanja i neophodne vještine za efikasno izvođenje posla. S aspekta vlasništva, članovi porodice koji su zainteresirani za rad u firmi, trebaju dobiti mogućnost da steknu određena znanja i vještine koje predstavljaju ostvarenje potrebnih standarda firme. Te mogućnosti mogu biti u različitim oblicima, uključujući stjecanje poslovnog iskustva u nekoj drugoj firmi, formalno obrazovanje, obuka itd. Na taj način članovi porodice osjećaju brigu ostalih članova porodice, što je u skladu sa porodičnim principima, a da pri tome nema kompromitiranja menadžerskih standarda poduzeća. Prema tome, poduzetnik mora poticati povjerenje u porodici, da kreira mehanizme za rješavanje konfliktnih situacija, da na adekvatan način komunicira sa članovima porodice i odgovara na pokušaje remećenja određenih pravila ponašanja u poslu i porodičnom sustavu. Ako u tome uspije, poduzetnik može očekivati uspješnost u poslovanju i skladnu i sretnu porodicu. 12.8. KONZULTANTI KAO PODRŠKA PODUZETNIČKOM PROJEKTU

Najčešći uzrok propadanja najvećeg broja porodičnih poduzeća, i uopće malih i srednjih poduzeća, jeste menadžment kome nedostaju znanje, stručnost i iskustvo. Poznato je da poduzetnička firma iz financijskih razloga teško može (bar u početnim fazama svog razvoja), angažirati, u nekoj dugoročnijoj varijanti, eksperte kako to mogu velike kompanije. Međutim, poduzetnik bi trebao znati kad mu je potrebna vanjska pomoć. Konzultanti predstavljaju svojevrsne oslonce za sve akcije koje poduzetnik planira realizirati. U kojim oblastima je poduzetniku potrebna stručna pomoć konzultanata? Za normalno funkcioniranje biznisa, poduzetniku je potrebna pomoć u oblasti:

- računovodstveno -financijskih usluga,

- pravne regulative, - prikupljanja relevantnih informacija iz oblasti financiranja, - planiranja i realiziranja propagandnih aktivnosti, i

- promocije i predstavljanja biznisa, itd.

Tako konzultanti određenog profila (marketing, organizacija, financije, menadžment) mogu veoma pouzdano otkriti postojeće slabosti u funkcioniranju biznisa, kao i da predlože određene korektivne mjere. Oni mogu isto tako da biti od pomoći i prije nego što se pojavi problem, pružajući usluge razvoja novog proizvoda, marketing istraživanja, ekspanzije biznisa, kontrole troškova itd. Korisno je angažirati konzultante pije bilo kakvog donošenja ključnih odluka, jer i na taj način poduzetnik može čuti objektivno, nepristrano i iznad svega stručno mišljenje. Ako se opredijeli za angažiranje konzultanata poduzetnik treba da analizira slijedeće elemente:

- u kojim oblastima je potreban konsultant, - da li konzultant ima značajnije reference u oblasti u kojoj je potrebna pomoć, - da li su njegovi zahtjevi vezani za novčanu nadoknadu prihvatljivi, - da li je prihvatljivije njegovo zapošljavanje s punim radnim vremenom ili angažiranje kao vanjskog suradnika, i sl.

253

Već smo rekli da poduzetničko poslovanje, pa i porodični biznis, zahtjeva

angažiranje radnika različitih stručnih profila. Poduzetnik u prvo vrijeme sam obavlja različite funkcije ( planiranje, marketing i prodaja, financije itd.). Međutim, vrlo je malo poduzetnika koji su eksperti za sve ove oblasti. "Pametan" poduzetnik zna da izdvoji one oblasti u kojima mu je potrebna pomoć. Vanjski konzultanti, pod pretpostavkom da su dobro izabrani, mogu u velikoj mjeri doprinijeti poboljšanju poslovnih rezultata biznisa. S druge strane, loše izabrani konzultanti mogu prouzročiti značajne negativne efekte. Poduzetnik u početnim fazama razvoja biznisa osjeća potrebu da mu se pomogne u mnogim oblastima. Kada se identificiraju oblasti u kojima je potrebna pomoć, prvo pitanje koje treba razjasniti odnosi se na formu angažiranja konzultanta. Ako je problematika takva da zahtjeva dugoročnije angažiranje, ekonomičnije je zaposliti konzultanta, jer je honorar vanjskog konzultanta, u pravilu, mnogo veći od plaće zaposlenog. U radu sa konzultantima, uvijek treba imati u vidu da su oni tu da bi pomogli, zbog čega je izuzetno bitno da poduzetnik zna kako treba kanalizira rad konzultanata. U radu sa konsultantima treba naročito:

-jasno definirati zadatke koje trebaju obaviti, -unaprijed zahtijevati procjenu vremena koje je potrebno za obavljanje određenog zadatka, kao i iznos novčane nadoknade, -zahtijevati da u redovnim vremenskim intervalima ili po obavljenim fazama istraživanja omoguće uvid u obavljeni posao, i - zahtijevati informacije o razlozima eventualnih prekoračenja troškova izvršenja zadatka.

Sve govori u prilog činjenice da je rad sa konzultantima različitih profila za poduzetnika od neprocjenjive važnosti. Angažiranjem različitih ljudi na rješavanju brojnih problema, kao i definiranju osnovnih smjernica razvoja firme, poduzetnik je u prilici da, prateći njihov rad, permanentno usavršava i svoje stručne kvalitete. Tako poduzetnik može, na temelju osnovnih smjernica koje je dao njegov konzultant u biznis planu firme, detaljnije elaborirati pojedine njegove dijelove i na taj način dublje proniknuti u osnove i suštinu koncepcije poslovanja. 12.9. PODUZETNIČKA KULTURA KAO PODRŠKA PODUZETNIČKOM MENADŽMENTU

Već je istaknuto da je akademska misao i praksa, poduzetništva i menadžmenta, danas u velikoj mjeri orijentirana na pravljenje distinkcije između tzv. "individualnog" poduzetništva i "korporativnog", odnosno "unutrašnjeg" poduzetništva. Za razliku od prvog modela poduzetništva koji je koncentriran na koncipiranje i operacionalizaciju poslovne ideje u početnim fazama razvoja poduzetničkog projekta, u osnovi koncepta "unutrašnjeg" poduzetništva leži sposobnost iznalaženja novih poslovnih mogućnosti, daljnje razdiobe poslovnih

254

aktivnosti i adekvatnog upravljanja procesima poslovne revitalizacije velikih sustava. Unutrašnje poduzetništvo se temelji na modelima i tehnikama poticanja procesa kreiranja novih poslovnih ideja, ekspanzije tržišta, razvoja tehnologija i unapređenja metoda rada. To je istovremeno pokušaj da se određenim grupama ljudi omogući sloboda djelovanja i razvoja kreativnosti. Njegova implementacija je veoma složen proces koji zahtjeva prije svega spremnost i sposobnost pojedinih sudionika, na operativnom nivou, da u praksi primjenjuju poduzetnički stil rada i upravljanja, da daju podršku poduzetničkom stilu rada i upravljanja od strane top menadžmenta, razvijanje i usavršavanje koncepta "unutrašnjeg" poduzetništva u određenoj organizaciji, obuku poduzetnika i menadžera za ovakav stil rada i osiguranje značajnih financijskih sredstava koja bi pratila ovakav proces.

Mnoge studije ukazuju da velike kompanije nisu baš najuspješnije u razvoju "unutrašnjeg" poduzetništva i stvaranju poduzetničke klime, i da su pri tome sve manje cijenjeni menadžeri koji su navikli na rutinsko izvršenje zadataka, a sve traženiji i bolje plaćeni poduzetni menadžeri, koji sami pokreću inicijativu i na sebe preuzimaju određeni rizik uspjeha čitavog poslovnog poduhvata. Osnovno obilježje modernog menadžera je poduzetnički duh. Praksa modernog menadžmenta sve više govori o enormnim potrebama poznatih i veoma dinamičnih poslovnih sustava u svijetu za poduzetnički orijentiranim menadžerima, koji ne samo da znaju kako, već i što treba iskoristiti, napose kao šansu.

Ako je u početnim fazama razvoja biznisa primarni interes i akcent poduzetnika na pronalaženju tržišta i odgovarajućem marketinškom pozicioniranju njegovog proizvoda ili usluge i definiranju odgovarajuće operativne menadžerske strukture, u višim fazama organizacijskog razvoja poslovnosti, međutim, u prvi plan izbijaju potrebe daljnje razdiobe i revitalizacije svih poslovnih funkcija organizacije i njenih razvojnih programa. Problemi s kojima se tada suočavaju firme rezultat su mnogih čimbenika, kao što su rastuća konkurencija na tržištu, erozija liderstva i poduzetničkog stila upravljanja, osjećaj samozadovoljstva ili samouvjerenosti koji ometa organizacijske promjene, nesposobnost menadžmenta da izgradi organizacijsku infrastrukturu koja može udovoljiti i podržati zahtjeve organizacijskog rasta.

Praksa je pokazala da je erozija liderskih i poduzetničkih vještina

jedan od najznačajnijih uzroka opadajućih trendova u razvoju organizacije. U tom kontekstu, proces revitalizacije podrazumijeva da se organizacija mora iz korijena inovirati, i da postane poduzetnička u potpunosti. Ključno pitanje koje se ovdje postavlja jeste kako upravljati procesom razdiobe i procesom revitalizacije? Uspješni menadžment u ovim fazama mora imati poduzetničke vještine. Poduzetništvo, koje predstavlja osnovu početka biznisa, objektivno nije bilo potrebno u značajnijoj mjeri sve dok poduzeće nije dostigla fazu saturacije, u kojoj se ozbiljnije suočava sa problemima opadajućih tržišnih vrijednosti. Puno je primjera firmi koje su imale briljantan poduzetnički uspjeh, ali nisu bile u mogućnosti ponoviti taj uspjeh. Ono što je potrebno jeste ponovno uvođenje poduzetništva u organizaciji, ali na bitno drugačiji način. Umjesto da su pogledi uprti u jednog poduzetnika - lidera, poduzeće mora kreirati timove poduzetnih menadžera. Poduzetni menadžer se razlikuje od čistog

255

poduzetnika. U višim fazama razvoja poduzetničkog posla potrebno je oformiti tim poduzetnih menadžera, koji se kroz trening trebaju osposobiti za svojevrsnu simulaciju ponašanja poduzetnika. Procesi ponovnog uvođenja poduzetništva i obuke poduzetnih menadžera su dosta komplicirani. Čak je u nastupima pojedinih autora definiran i novi termin koji treba praviti distinkciju između "klasičnog" poduzetnika i poduzetnog menadžera. Poduzetnik je netko tko je u stanju da osnuje novi posao. Korporativni poduzetnik ili poduzetni menadžer je netko tko može kreirati novi posao unutar postojeće organizacije, pri čemu je ovdje akcent na kreiranju novih razvojnih programa koji predstavljaju instrument željene tranzicije. Poduzeće, također, mora razvijati adekvatan sustav i način razmišljanja (a to je poduzetnička kultura) koji podržava korporativno poduzetništvo.

Velika poduzeća su u svojevrsnom tržišnom kaosu, kao nikada do sada, i pod velikim pritiskom potrebe i "moranja" brzog prilagođavanja zahtjevima tržišta. Tržište stalno prijeti da ostavi po strani sve one koji nisu adaptabilni i fleksibilni u svom tržišnom nastupu. To samo znači da se velike, i u pravilu "trome" kompanije, moraju osposobiti da funkcioniraju kao inovativne, kreativne i adaptabilne male poduzetničke firme, istovremeno zadržavajući elemente koji se odnose na efikasnost poslovanja i ekonomije obujma. Uspeh velikih organizacija se izjednačava sa sposobnošću da se pravovremeno uoče poslovna šansa u okruženju i da se izvrše potrebno brzo adaptiranje u cilju realizacije određenih koristi. Promjene u poslovnom okruženju su danas izuzetno brze i s pravom se može reći da predstavljaju primarnog pokretača poduzetničkog ponašanja, ili nove poduzetničke kulture.

Što je potrebno učiniti na planu pospješivanja poduzetničke kulture u poduzetničkoj organizaciji , ili, kakve promjene u organizacijskoj kulturi treba učiniti da bi se podržao poduzetnički menadžment? Poduzetnička kultura podrazumijeva da svi zaposleni razmišljaju i djeluju kao poduzetnici. Organizacija nema poduzetničku kulturu ako sve nove ideje inicira i pri tome donosi odluke isključivo glavni menadžment - osnivač - poduzetnik. Kultura ovakve organizacije prije može da se okarakterizira kao vrlo birokratizirana i autoritarna, u kojoj je striktno propisana procedura za implementaciju ideja jednog čovjeka. Evidentno je da su mnoge današnje velike i uspješne firme jednoga dana bile osnovane upravo od strane poduzetnika i da svoj razvoj i rast duguju u najvećoj mjeri njegovoj genijalnosti, vizionarstvu i izuzetnim liderskim karakteristikama. Međutim, praksa pokazuje da je dugoročni uspeh u poduzetničkom poslu pod velikim znakom pitanja ako su nove poslovne inicijative vezuju isključivo za jednog čovjeka. Postoji nasušna potreba za organizacijskom obnovom. Pri tome je potrebno specificirati koje su to karakteristike koje posjeduje poduzetnička organizacija, kao i vrijednosti i motivacijski čimbenici na kojima je ona temeljena. S ovim u vezi moguće je istaknuti najvažnije čimbenike i vrijednosti poduzetničke kulture, a u što spada:

- inovativnost poduzeća,

- respektiranje pojedinaca i njegovih stvarnih potencijala, - uvažavanje različitih i raznovrsnih mišljenja,

256

- rizik, - samostalnost u donošenju poslovnih odluka, - permanentno usavršavanje, - neformalnost, - networking, - partnerstvo, i - akcijska orijentacija i implementacija ideja koja je poduprta odgovarajućim poslovnim rezultatima.

A od motivacijskih čimbenika koji su od centralne važnosti za rad zaposlenih u okruženju koje se karakterizira poduzetničkom kulturom posebno treba istaći slijedeće:

- spremnost top menadžmenta da omogući samostalnost poduzetnim menadžerima, - poticanje kreativnosti,

- omogućavanje razvoja pojedinca, - spremnost top menadžera da forsira "individualizam" i da svojim suradnicima dopusti da u praksi implementiraju određenu ideju dovodeći je do tržišne realizacije, i - spremnost na partnerstvo u poslovanju.

Praksa suvremenog poslovanja ukazuje na činjenicu da veliki poslovni sustavi, u višim fazama svoga razvoja poneseni "inercijom lagodnog poslovanja već utabanim stazama", a koje ne zahtijevaju značajnije promjene poslovne politike, ulaze u svojevrsne i veoma specifične probleme ukoliko se ne pridržavaju strategije da se učini više od do sada učinjenog. Drugim riječima, suočeni sa značajnom erozijom liderskih i poduzetničkih vještina i činjenicom da inicijalnim zamašnjakom rasta i razvoja nije moguće održati poslovnost na putanji uspona, vlasnici - dioničari, veoma brzo uočavaju potrebu da poduzeće još jednom bude poduzetno kao na svom početku, ali sa bitno drugačijim modalitetima njene praktične implementacije. Značaj njegovanja poduzetničkog duha, i inovativne klime, na svim organizacijskim nivoima, od vrha menadžerske strukture do svakog operativnog izvršitelja, je evidentan ako se imaju u vidu tajne uspjeha svjetski poznatih firmi koje su pronašle svoj "modus vivendi" u paralelnom profitiranju na dva fronta: korištenje pozitivnih efekata koje nosi ekonomija obujma i kreativno implementiran]e poduzetničkog menadžmenta. Poduzetnički menadžment se potiče prije svega preciznim definiranjem osnovnih vrijednosti poduzetničke kulture i sistemom motivacije poduzetničkog ponašanja. U osnovi ovakvih procesa se nalaze najširi institucionalni i organizacijski okviri poduzeća koji stimulativno trebaju utjecati na pospješivanju poduzetničke kulture i poduzetničkog ponašanja. Poduzećima koja se nalaze u višim fazama rasta i razvoja potrebni su ljudi koji su posvećeni poslu kao da su u svom vlastitom (poduzetničkom) poslu. Zato je sve više prisutna ideja da je menadžer - poduzetnik inicijator, inovator i lider, bez obzira da li je on vlasnik biznisa, partner u biznisu ili je "plaćen" kao najskuplja radna snaga.

257

13.0. PODUZETNIŠTVO U NAŠOJ PRAKSI

U socijalističkom gospodarstvu, posebno samoupravnog tipa, smatralo se da je poduzetništvo "prirodno" ugrađeno u sam sustav. Iako se termin "poduzetništvo" nije spominjao ni u zakonskoj ni u društvenoj i ostaloj gospodarskoj regulativi ipak se smatralo kako je poduzetnička funkcija u gospodarstvu institucionalno dodijeljena poduzeću. Taj sustav tzv. kolektivnog poduzetništva nikad nije profunkcionirao jer se radni kolektiv samoupravnog poduzeća nije uspio ponašati kao individualni poduzetnik. U stvarnosti samoupravno poduzeće nije uspjelo preuzeti ulogu kolektivnog poduzetnika, a niti razviti kreativno poduzetništvo pojedinca.

Zašto to nije uspjelo poduzeću samoupravnog tipa? Zato što za razvoj poduzetništva i za stvaranje poduzetničke klime u gospodarstvu trebaju funkcionirati tri najvažnija elementa poduzetništva :

- tržište, - konkurencija, i - sloboda gospodarskih subjekata.

Za uvjete u gospodarstvu do promjena gospodarskog i društvenog sustava

u nas, još bi se moglo reći da su tržište i konkurencija u značajnoj mjeri i bili sastavnica gospodarskog sustava, ali sloboda gospodarskih sustava (poduzeća) zasigurno nije. Postavlja se pitanje nije li u ovoj tvrdnji nelogičnost, jer upravo tržište i konkurencija čine temelj slobodnog djelovanja gospodarskih subjekata. Nema nelogičnosti ako se zna da i drugo područje, sloboda u organiziranju organizacijskih oblika, također mora biti prisutna da bi se moglo govoriti o apsolutnoj slobodi gospodarskih subjekata. Ovaj oblik slobode nije postojao jer su poduzeća bila ograničena u organizaciji organizacijskih oblika putem Zakona o udruženom radu koji je precizno formulirao postupak (re)organizacije poduzeća i oblika organiziranja.

Od 1991. godine naovamo, a posebno donošenjem Zakona o poduzećima, uvedene su u gospodarski sustav brojne novine koje umnogome afirmiraju ideju suvremenog poduzetništva i stvaraju preduvjete za realizaciju poduzetničkih ideja. Te novine ogledaju se u: konkurenciji i slobodnom djelovanju tržišnih zakonitosti, u riziku poslovanja, u stečaju, pluralizmu svojinskih odnosa i oblika organiziranja gospodarstva, upravljanju poduzećem na temelju različitih oblika učešća u vlasništvu i sl.

Sve navedeno učinjeno je jer se bez navedenih, i brojnih drugih uvjeta, ne mogu ostvarivati ciljevi funkcioniranja i razvoja gospodarstva na tržišnim osnovama. Jer, uvođenje tržišnog načina poslovanja čini glavni uvjet za uvođenje poduzetništva u praksu. Međutim, pored ovog uvjeta potrebno se osloboditi i brojnih drugih, praktičnih, teorijskih pa i ideoloških zabluda i još uvijek brojnih zakonskih ograničenja u ovoj oblasti kao preduvjeta za punu afirmaciju poduzetništva.

258

Davanjem sloboda gospodarskim subjektima željelo se potaknuti osnivanje malih i srednjih poduzeća koja, objektivno, daju najveći poticaj razvoju poduzetništva. Dana je i apsolutna sloboda u organiziranja poduzeća jer samo efikasna organizacija postaje imperativ vremena pa se s pravom može kazati da je ovo vrijeme organizacije i poduzetništva. Uz to, tranzicija kao promjena institucionalnog oblika organiziranja gospodarstva i poduzeća i privatizacija kao promjena svojinskih odnosa trebali bi osigurati efikasniji ukupni razvoj zemlje. Ali, strategijske i druge pogreške učinjene na ovom putu umnogome će usporiti proces tranzicije i privatizacije na zdravim osnovama, a to znači i zdravu poduzetničku aktivnost. Postoje u praksi transformacije gospodarstva u nas brojne negativne pojave koje izazivaju i negativne efekte i tako usporavaju čitav proces transformacije. U ovom trenutku u tim procesima zaostajemo za brojnim drugim zemljama u tranziciji, a koje su u startu transformacije, sa stajališta slobode tržišnog djelovanja, bile znatno iza nas.

U ovom trenutku nitko u nas ne može sa sigurnošću ustvrditi kakva je vlasnička struktura ukupnog gospodarstva. Može se samo pretpostaviti da je veći broj poduzeća u mješovitom vlasništvu ali s nepoznatim odnosom državnog i privatnog vlasništva. Isto tako teško je moguće dobiti pouzdanu informaciju koliko je još gospodarskih subjekata u potpunosti u državnom, a koliko u privatnom vlasništvu. Ova nepoznanica nije problem sama po sebi već zbog toga što se u makroekonomskoj politici transformacije nije moguće orijentirati u procjeni brzine, kvalitete i efekata transformacije, pa ni sagledavanja budućeg razvoja što za ekonomsku teoriju mora biti osnova saznanja da bi se mogli raditi modeli budućeg razvoja. Na primjeru zemalja razvijenog tržišnog gospodarstva najlakše je uočiti koliki i kakav utjecaj na gospodarstvo i poduzetništvo može imati država. Ta iskustva govore da je ponašanje državnih organa, odnosno državne regulative, presudno za taj razvoj. Pretjerano uplitanje države u ekonomske odnose može biti štetno pa i pogubno za gospodarstvo. Država svojom regulativom može sputavati gospodarske i poduzetničke procese, povećavati rizike poslovanja, onemogućavati inicijative i akcije itd. Ali, isto tako može svojom ekonomsko - razvojnom i pravnom regulativom poticati i potpomagati poduzetništvo. Zato, gospodarstvu treba država i državna regulativa ekonomskog i političkog okvira, u kojem poduzeće može efikasno djelovati. Samo, bitno je da država svojim mjerama uvažava načela tržišnog gospodarstva, demokracije i pravne sigurnosti za sve ekonomske i društvene subjekte. 14.0. SUBJEKTIVNE PREPREKE PODUZETNIŠTVU

Svijetom danas vlada mit o poduzetništvu. Vjeruje se u njegovu svemoć i zato se mnogi upuštaju u poduzetničke akcije. Ali, brojke upozoravaju i na neke druge činjenice. Tako se u Sjedinjenim Američkim Državama započinje novi posao ali i propada po rastućoj stopi koja zapanjuje. Svake godine u SAD preko 500 tisuća ljudi započinje novi posao. Do kraja prve godine poslovanja najmanje 40 posto takvih bit će van započetog posla. Za narednih pet godina više od 80 posto novoosnovanih firmi će propasti. Od ostalih,

259

20 posto. koje su preživjele prvih pet godina u narednih će pet godina propasti više od 80 posto. Zašto je to tako i zašto mnogi osnivaju firmu samo zato da bi propali? Zašto ova lekcija nije poučna? I napokon, zašto je napisano toliko vrijednih knjiga o tome kako biti uspješan poduzetnik, a tako je malo ljudi koji i uspijevaju.

Na sva ta pitanja ipak postoje odgovori. Najčešća su mišljenja kako ljudi kreću u posao tako što riskiraju kapital u nadi ostvarenja profita. To nije točno. Postoje i brojni drugi razlozi. Jednostavno, ljudi vjeruju u mit o poduzetništvu i iz brojnih razloga kreću u posao, a da imaju malo znanja i veze s poduzetništvom. Dakle, ljudi vjeruju u mit o poduzetništvu i to vjerovanje samo po sebi glavni je razarajući čimbenik ranije iznesenih sudbina na primjeru poduzetnika u SAD-u. A zapravo, razumjeti taj mit i primijeniti bit tih spoznaja jeste tajna poslovnog uspjeha.

Način da se izbjegne sve što prati sudbinu novih aktera u poduzetničkim inicijativama jeste promjena načina razmišljanja ali i promjena strukture ljudi koji ulaze u posao. Ako ljudi misle da će uspjeti samo zato što su pročitali još jednu knjigu o "sigurnom uspjehu" onda je to zadnja stvar koju trebaju odbaciti prije nego odustanu od novog posla. Jer, ako novi posao nije udaljeni refleks same osobe koja ulazi u novi posao najbolje je da se u to niti ne upušta.

Što znači refleks osobe u novom poslu? Ako je informacija o tome što treba uraditi da bi novi posao uspio ograničena, to će se sigurno odraziti i na novi posao. Ako je osoba neorganizirana takav će biti i novi posao. Ako je osoba pohlepna to će biti i drugi sudionici u novom poslu itd. Dakle, da bi posao bio uspješan takve bi se osobe trebale promijeniti, a ako to nije moguće onda ni pod koju cijenu ne bi smjele ulaziti u posao.

Promjena osobe znači, ponajprije, razumijevanje pitanja zašto je toliko ljudi koji su započeli novi posao propalo. Isto tako, promjena znači da se treba spoznati i magične mogućnosti koje stoje na raspolaganju svakom u novom poslu ali samo ako se novi posao započinje na pravi način, s razumijevanjem i neophodnim poslovnim oruđem.

I u nas, pored svih navedenih spoznaja, također vlada mit o poduzetništvu. Mit i legenda o uspjehu zvuče herojski ali kraj toga mita zna, nažalost, biti veoma otužan. Poduzetništvo je i moda pa je zadivljujući ushit ljudi koji kreću u novi posao. Ali, oduševljenje penjanja u poslu pretvara se u strah od dostignutih visina i tada litice kojih se grčevito drže, umjesto da se svladavaju, postaju mjesto odakle je iscrpljenost takve bacila u očaj. Tako, kao što je raniji primjer pokazao, san o uspješnom poduzetniku nestaje - zauvijek. Takvi, a nesposobni za poduzetničke inicijative i poslove, ubijaju nadu u objektivne mogućnosti i kod onih koji bi po svojim sposobnostima i uspjeli. Ali i to je i vrijedno jer tako dolazi kraj romantičnom vjerovanju, posebno u nas, da posao mogu započeti i oni poduzetnici koji to nisu i niti će ikad biti.

Mit i pomodarstvo u poduzetništvu nagnali su i teoretičare ekonomske misli da se pozabave ovim fenomenom. Na tom su se polju posebno istakli američki stručnjaci iz posve praktičnog razloga. Već je istaknuto

260

da, upravo u SAD-u, najveći broj ljudi kreće u novi posao ali i propada. Tako su vršene analize psihe takvih "poduzetnika" i pritom je razrađena teza o tzv. "poduzetničkom prosvjetljenju". Da bi se razumio mit o poduzetništvu potrebno je bolje i detaljnije promotriti osobe koje ulaze u novi posao ali ne nakon što započnu novi posao već kakve su bile prije toga. Može im se postaviti pitanje, na primjer, za koga su radili prije otpočinjanja novog posla. Većina odgovara da su radili za nekog drugoga.

Slijedeće pitanje takvim osobama je: što su radili prije otpočinjanja novog posla. Većina odgovara da su bili uspješni u svojoj struci. Dakle, bili su uspješni stručnjaci.

A onda, jednog dana, tko zna iz kojih razloga dogodilo se nešto dugo očekivano. Te su osobe doživjele "poduzetničko prosvjetljenje" i postavile same sebi pitanje: zašto rade ovo što sada rade i za koga to rade? Najčešći odgovor je da rade za gazdu koji je čak i manje sposoban od njih. Takav posao, misle oni, može organizirati svatko, a ne samo gazda za kojeg rade, a oni upravo rade za jednog od takvih "prosječnih". Takvo "prosvjetljenje" odvelo je mnoge na put bez povratka. Krenulo se u novi posao.

A u čemu je pravi problem u poduzetništvu i poduzetničkim inicijativama? Bezuvjetno je potrebno spoznati da su stručna strana posla i organizacija posla dvije potpuno različite stvari i za osobu koja je samo stručna u svom poslu, posao poduzetnika, nije posao već samo mjesto gdje ide raditi kao i do sada. I tako stručnjaci otvaraju novi posao, kao poduzetnici, u svojoj ili nekoj drugoj struci, i misle da ako razumiju stručnu stranu posla da su kvalificirani i da vode, organiziraju, upravljaju i kontroliraju poduzetničke procese. Ali, to nije točno. Jer, u takvim uvjetima, stručnost, koja bi im trebala biti i dalje najveći kapital postaje im najveće opterećenje jer posao koji ih je trebao osloboditi rada za nekog drugoga, sada od njih stvara robove i odjednom se počinje gomilati toliko poslova, osim njihovog stručnog, kojima nisu dorasli i koje ne znaju obavljati. Moraju ponovo učiti, ali je kasno za to jer to drugi već znaju i poduzetnički san tako postaje "noćna mora" dobrog stručnjaka u nekom drugom poslu za kojeg nije spreman.

Brojni su se stručnjaci bavili ovim problemima jer oni ne opredjeljuju samo sudbinu pojedinca. Započinjući posao budući poduzetnici zapošljavaju i brojne nove djelatnike pa je tako i njihova sudbina jednako neizvjesna kao i novog poduzetnika.

Što se željelo, ovim možda i prenaglašenim prikazom rizika koji postoji u poduzetništvu? Željelo se istaknuti istinu kako je poduzetništvo, po općem uvjerenju i potvrdi teorije i prakse, izuzetno rizična aktivnost. A zašto je to tako? Poznato je da kapital "bježi" iz niskoproizvodnih oblasti u visokoprofitabilne, a da je nositelj te aktivnosti, upravo, poduzetnik. Dakle, poduzetnik prebacuje resurse iz oblasti niske u oblast visoke proizvodnosti i profitabilnosti. Posve je jasno da je to visokorizičan proces. Tako se poduzetništvo pretvara u najrizičniju poslovnu orijentaciju.

Zato se poduzetništvo i shvaća kao posebna karakteristika i pojedinaca, poduzeća i društva uopće. Poduzetništvo nije samo karakterna osobina pojedinca

261

niti specifičnost samo pojedinih poduzeća ili društava. Ljudi najrazličitijih karakternih osobina, a i svako društvo i poduzeće, mogu se podjednako dobro snalaziti u izazovima poduzetništva. Međutim, jedno je sigurno, ljudi koji traže sigurnost, poduzeća koja izbjegavaju promjene, a društva, općenito, koja se ne prilagođavaju globalizacijskim i inovacijskim procesima nemaju što tražiti u poduzetništvu. U svim poslovima suvremenog poduzetništva donose se brojne odluke, a suština svake, a posebno inovativne odluke, leži u njenoj neizvjesnosti. U tome je najveći rizik poduzetništva.

Stvarnost ipak nije tako dramatična. Mi smo je, namjerno, mali prenaglasili u negativnom kontekstu. Sadašnjost, a još više budućnost gospodarskog napretka, isključivo je u oblasti poduzetništva. Cilj ovog osvrta i jeste u tome da ukaže na moguću prepreku poduzetništvu koja proizlazi iz nepoznavanja suštine poduzetništva. Za našu aktualnu praksu važno je istaknuti kako nije svaki novi posao istovremeno i poduzetnički, a posebno ne mali posao, kako se to često i deklarativno ističe u propagiranju poduzetničkih inicijativa. Mudro je početi od malog jer su i rizici manji, a osim toga "malo je lijepo", rekli bi Japanci, koji upravo njeguju kult malog i uspješnog poduzeća. Po općem uvjerenju svi novi mali poslovni poduhvati imaju mnogo zajedničkih karakteristika, ali da bi i mali poslovi, kao i poduzeće, bili poduzetnički moraju imati neke posebne karakteristike. U stvari, poduzetnici čine manjinu među novim poslodavcima, odnosno među novim poduzećima. Pogrešno je mišljenje kako svako novo poduzeće mora biti poduzetničko. Praksa pokazuje da su srednja pa i veća poduzeća češće prakticirala poduzetništvo i to razvojem unutarnjeg poduzetništva, o čemu je već bilo govora u ovom radu. Suština je u promjeni ponašanja pa osnova poduzetništva leži u konceptu i teoriji ponašanja, a ne u intuiciji. Naime i svaka praksa počiva na teoriji pa i onda kada praktičari toga nisu ni svjesni. Teorija poduzetništva, prvenstveno, vidi promjene kao nešto normalno i zdravo, zato i poduzetnici vide promjene kao pravilo i kao nešto zdravo, iako sami uvijek ne donose promjene. Poduzetnik i poduzetništvo stalno traže promjene, odgovaraju na njih i koriste ih kao mogućnosti. Teorijski gledano, a praktično dokazano, poduzetništvo je sve prije nego najmanje rizična orijentacija. Dapače, poduzetništvo upravo karakterizira najviše rizična orijentacija.

Jedna od najprisutnijih subjektivnih prepreka u poduzetništvu jeste sukob između tri suprotstavljene osobine svakog pojedinca koji se odlučuje za novi poduzetnički posao. Tu se misli na tri suprotstavljene strane koje se iskazuju kroz osobine poduzetnika, menadžera i stručnjaka i sve te tri osobine promatrane kroz istu osobu. Interesantna su mišljenja o njima, koja nalazimo u brojnim teorijskim pristupima, koja objašnjavaju razlike među njima i iz kojih se jasno razabire u čemu je problem i zašto su te tri različite strane iste osobe tako značajna prepreka poduzetništvu. Evo kako se najčešće opisuju temeljne karakteristike poduzetnika, menadžera i stručnjaka.

Poduzetnik je osoba koja pretvara i najtrivijalniju pretpostavku u izvanrednu mogućnost. On je vizionar, sanjar, on ima maštu koja rasplamsava vatru budućnosti, on živi u budućnosti, nikad u prošlosti, a rijetko u sadašnjosti. U poslu je poduzetnik inovator, vizionar, veliki strateg, a neki ga vide kao diva koji podčinjava svijet.

262

Poduzetnik je kreativna strana osobe, uvijek u najboljem izdanju, on je tvorac novih prodora na tržište, čak i više, on stvara nova tržišta. Poduzetnik je "najbolji" kad ima posla s nepoznatim, stvara sigurnost iz mogućnosti, a pretvarajući kaos u harmoniju ima izuzetnu potrebu za kontrolom svoga okruženja. On živi u vizionarskom svijetu budućnosti i zato mora kontrolirati i ljude i događaje oko sebe jer mu je to potrebno radi koncentracije na svoje snove.

Ali, reći će mnogi istraživači karakternih osobina poduzetnika, poduzetnik, u silnoj želji da mijenja svijet često stvara i pustoš oko sebe. On uznemiruje sve koje angažira u svojim projektima i što on više prednjači, svima oko njega potreban je veći napor kako bi ga slijedili. To je njegov svijet, sačinjen od onih koji stalno napreduju i od onih za koje on smatra da idu puževim korakom. Pro-blem je i u tome kako izbjeći mogući sukob s onima koji ga ne mogu slijediti. U izbjegavanju tog sukoba poduzetnik se služi dozvoljenim pa, čak, i nedozvoljenim sredstvima. Često šikanira suradnike, naprasit je i grdi ih, a kad i to ne uspijeva onda je spremam i na laskanje i davanje obećanja koja i ne mora ostvariti, a sve u želji da njegov projekt uspije. Zato je za poduzetnika "običan čovjek" uvijek problem koji mu stoji na putu.

A kakav je menadžer? To je pragmatična osoba bez koje ne bi bilo planiranja poslova, reda i predvidivosti događaja. Većina teoretičara to ocjenjuju kao temeljnu karakteristiku menadžera. Neki ističu njegove osobine stavljajući ih nasuprot osobinama poduzetnika, pa tako kažu da poduzetnik živi u budućnosti, a menadžer dijelom u prošlosti, a pretežito u sadašnjosti. Tamo gdje poduzetnik teži za kontrolom, menadžer teži za redom. Poduzetnik stalno vidi šansu u onome što se dešava, a menadžer u tome vidi probleme koji remete red. Još ilustrativnije prikazuje se odnos poduzetnika i menadžera ovom usporedbom. Menadžer sagradi kuću i u njoj živi zauvijek. Poduzetnik sagradi kuću i istog trenutka kada je građevina gotova počinje planirati izgradnju slijedeće.

Posao menadžera je dovođenje stvari u red i zato menadžer trči za poduzetnikom da bi raščistio nered koji stvara poduzetnik svojim nemirnim duhom i da nema poduzetnika, skoro da menadžer i ne bi imao što raščišćivati. Da nema menadžera ne bi bilo poslova, ne bi bilo organiziranog poduzeća i društva uopće, a da nema poduzetnika ne bi bilo inovacija. Međutim, upravo ova napetost između poduzetnikove vizije i menadžerova pragmatizma stvara sintezu iz koje se rađaju velika djela.

I napokon, a što je sa stručnjakom za kojeg se ranije istaklo da upravo on, najčešće, kreće u nove poslove. Stručnjak je čovjek od djela. On voli "čačkati" stvari, da ih sastavi i rastavi. On poslove ne sanja, on ih radi i mora završiti.

Ako poduzetnik živi u budućnosti, menadžer dijelom u sadašnjosti, stručnjak živi čvrsto samo u sadašnjosti. On voli dodir stvari koje se mogu uraditi i dok radi nitko nije sretniji od njega. On radi staloženo i samo jedan posao kojeg može kontrolirati.

Za stručnjaka je suvišno razmišljanje neproduktivno, posebno ako nije o samom poslu kojeg obavlja. On zna da ako ne obavi poslove koje ima u planu da

263

bi svijet bio u još većoj nevolji od one u koju ga uvlače i poduzetnik i menadžer, po njegovom mišljenju. Odatle i njegova sumnjičavost prema uzvišenim idejama i apstrakcijama poduzetnika. On nije zainteresiran za ideje već samo za pragmu kako nešto uraditi. On samo u takvom obavljanju poslova vidi korist za sebe i druge.

I u takvom odnosu poduzetnik sanja, menadžer se nervira zbog nereda kojeg u poslove unosi poduzetnik novim idejama, a stručnjak preživljava bez stresova. Stručnjak je individualist koji čvrsto stoji na zemlji i živi za danas. Njemu ponajviše smetaju i menadžer i poduzetnik. Poduzetnik stalno nešto kreira što bi stručnjak trebao realizirati. Stručnjaku i menadžer predstavlja problem jer menadžer nastoji uvesti red u poslove stručnjaka. A kako je stručnjak, u pravilu, snažan individualist, on ne podnosi takvo tretiranje ni od menadžera niti od poduzetnika.

I za menadžera stručnjak je problem s kojim treba upravljati, a za stručnjaka menadžer je nametljivac kojeg treba izbjegavati. Za obojicu poduzetnik je osoba koja ih od samog početka samo uvaljuje u nevolje.

I sad, u čemu je problem? Problem je u tome što se u osobi koja započinje posao u isto vrijeme javlja osoba poduzetnika, menadžera i stručnjaka. A kakav je njihov međusobni odnos? Nažalost, iskustvo govori da je u istoj osobi, novog poduzetnika, samo 10 posto poduzetnika, 20 posto menadžera i, čak, 70 posto stručnjaka.

Najveća prepreka poduzetništvu tako se iskazuje u tom odnosu, a idealno bi bilo kada bi u istoj osobi odnos bio ravnomjerno raspoređen na poduzetnika, menadžera i stručnjaka. Tada bi poduzetnik bio slobodan u inovacijama kreacijama i pogledima u budućnost, menadžer bi sve ideje poduzetnika doveo u red, a stručnjak bi obavio stručnu stranu posla i jednog i drugog. Na nesreću iskustvo govori da je posve mali broj ljudi koji ulaze u novi posao s takvim odnosom i rasporedom sposobnosti.

I dok se poduzetnik i menadžer sukobljavaju oko vizija budućnosti i potrebe unošenja reda u sadašnjosti, stručnjak odmjerava mogućnosti da sam krene u novi posao ali ne da bi ostvario poduzetnički san već da bi se oteo kontroli od strane obojice. Pogrešna osoba kreće u novi posao i zato je slika onakva kakva je prikazana na početku ovog poglavlja karakteristična ne samo za Sjedinjene Američke Države nego i više kod drugih manje razvijenih zemalja pa i naše.

264

LITERATURA 1 : Allen, D. N., Rahman S.; Small Business Incubators: A positive Environment for Entrepreneurship. Journal od Small Business Management, (1985.) 3, str. 12-23. 2 : Allen, N., David, McCluskey, Richard: Structure, Policy, Services, and Performance in the Business Incubator Industry, Baylor University, 1990. 3 : Allen, N., David, Siedur Rahman: Small Business Incubators: A Positive Environment for Entrepreneurship, Journal of Small Business Management, 1985. 4 : Biech, E.; The Business of Consulting: The Basics and Beyond, Pfeiffer and Co.1998. 5 : Birch, D.; Dynamic Entrepreneurship and Job Creation, The US Experience, v Derek, 1993. 6 : Block Z., MacMillan, I. C.; Corporate Venturing - Creating New Businesses Within the Firm. Harvard Business School Press, Boston, Mass. 1995. 7 : Block, Z.; Can Corporate Venturing Succeed? Journal od Business Strategy, 1982. 3 (2), pp. 21-33 8 : Burgelman, R. A.; Managing the Corporate Venturing Process. Sloan Management Review, 1984. 25 (2), pp. 33-48 9 : Derek, F. A. Lermeister, K. T.; Dynamic Entrepreneurship in Central and Eastern Europe, EFER, The Hague: DEL WEL. 1993. 10 : Deželjin, Ja., Deželjin, Jo., Dujanic, M., Tadin, H., Vujic, V.; Poduzetnicki menedžment, Alinea, Zagreb 1999. 11 : Dobre, R.; Inovacije tehnološke promjene i strategije, VŠTM, Šibenik, 2005. 12 : Dobre R.; Menadžment ugostiteljstva, VŠTM, Šibenik,2003 13 : Ertnik, G.; Proceedings of the Berlin Conference, 14 : Fast, N.; Pitfalls in Corporate Venturing. Research Management, March 1981, pp. 21-24 15 : Ferencic, A., Kraljeta, V.; Pribavljanje tehnologije, Informator, Zagreb 1987 16 : Filipic, B.; Politika oblikovanja podjetniško obrtnih con - primerjalna analiza Slovenija - Avstrija - Nemcija. (Politika oblikovanja poduzetnicko - obrtnickih zona - usporedna analiza Slovenija - Austrija - Njemacka) BSC Kranj, 1996. 17 : Filipic, B.; Poslovne cone v Avstriji - porocilo z obiska RRA Celovec. (Poslovne zone u Austriji - izvještaj sa posjete RAR Celovec) BSC Kranj, 1998. 18 : Flamholtz, E.G.; How to Make the Transition From an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1986. 19 : Forst, M.; Helping Small Business in Eastern Europe. Berlin: W. De Gruyer, 1989. 20 : Fulop, L.; Middle Managers: Victims or Vanguards of the Entrepreneurial Movement? Journal of Management Studies, 1991., 28 (1), pp. 25-44 21 : Giebens, G.; The Genesis of a Business Incubator at Antwerp University, Small Business Management in the New Europe, Proceedings, European Small Business, Seminar, Maribor, 1994, 16str. 22 : Glas, M.; Entrepreneurial Development in Slovenia. Ekonomski fakultet, Ljubljana, 1995. 23 : Glas, M.; Stanje in razvojne možnosti tehnološških parkov in inkubatorjev v Hrvatskoj, (Sklepno porocilo), Gea College, Ljubljana 1997. 24 : Greenbaum,T. L.; The ConsultantÕs Manual: A Complete Guide to Building a Succesful consultancy Practice, John Wiley and Sons 1998. 25 : Harper, C.S. (1994.), Managing Growth in Your Emerging Business, McGraw Hill 26 : Hippel, von E.; Successful and Failing Internal Corporate Ventures: An Empirical Analysis. Industrial Marketing Management, 1977., 6, pp. 163-174, 27 : Irons, K.; Managing Service Companies, Addison-Wesley Publishing company, New York, 1993. 28 : James, M. H.; 101 Creative Problem Solving Techniques: The Handbook of New Ideas for Business, New Management Publishing Comp. 1999. 29 : Kamm, J. et al.; Entrepreneurial Teams in New Venture Creation: A Research Agenda. Entrepreneurship Theory and Practice, 1990. 14 (1), pp. 7-17., 30 : Kanter, R.M.; The Change Masters - Innovation & Entrepreneurship in the American Corporation. Simon & Schuster, New York, 1983. 31 : Kent, C.A.; Entrepreneurship Education, Current Developments, Future Directions, Quorum Books, NY, 1990. 32 : Kobayashi, Y.; Sustaining Entrepreneurship in the Large Organizations of Fuji Xerox. Management Japan, 1990., 23 (1), pp. 3-10, 33 : Konrad Adenauer Stiftung, NAWBO: Unifying Businesswomen Worldwide, Report: Fatima Allie & Linda Human 34 : Kubr, M,; How to Select and Use Consultants, 2nd Impression, ILO, Geneva,1997. 35 : Kubr, M,; Management Consulting), 2rd Edition, ILO, Geneva, 1996. 36 : Lalkaka, R.; Lessons from international experience for the promotion of business incubation systems in emerging economies, UNIDO, New York, 1997., 37 str. 37 : Michalko, M.; Thinkertoys, a Handbook of Business Creativity, Ten Speed Publisher, 1999.

265

38 : Muzyka, D. F.; 7. Sue Birley; Mastering Enterprise, Pitman Publishing, London1997. 39 : Penca, M.; O pogojih za ustanovitev tehnoloških centrov in prvih tovrstnih lastovkah, Delo, Ljubljana, 1994. 40 : Perpar-Pospiš, B.; Tehnološki parki v Hrvatskoj, magistrsko delo, Ljubljana, 1996, 121 str. 41 : Philipps, G: Innovation and Technology Transfer in Japan and Europe Industry -academic interaction. London, Routledge, 1989, 281 str. 42 : Pleschak, F.; Technology and Incubator Centres as an Instrument of Regional Economic Promotion; Technology-Based Firms in the Innovation Process, ed:. Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research (ISI), Physica Verlag Heilderberg, 290 str. 43 : Primož, P.; Pomen in vloga inkubatorjev v razvoju malega gospodarstva v Hrvatskoj, magistrsko delo, Ljubljana, 1996, 107 str. 44 : Roberts, E.B.; New Ventures for Corporate Growth. Harvard Business Review, July-August, 1980. pp. 134-142 45 : Sfiligoj, A.; EBN Guide on Incubators and Business Premisses. EBN - European Business and Inovation Centre Network, Brussels, 1994. 46 : Siropolis N. C.; Menedžment malog poduzeća, 4.izdanje, Mate, Hrvatska obrtnicka komora, 1995. 47 : Smilor, W. R.; The New Business Incubator, Linking Talent, Technology, Capital, and Know-How, IC2 Institute, The University of Texas at Austin, 1986, 119 str. 48 : Srica, V.; Kako postati pun ideja, M.E.P.Consult, Zagreb 1997. 49 : Stevenson, H., Jurillo, C.J.; A Paradigm of Entrepreneurship: Entrepreneurial Management. Strategic Management Journal, 1990. 11 (143), pp. 17-27 50 : Storey, J. D.; Understanding the Small Business Sector, Routledge, London, 1994, str. 355 51 : Stumbries, C. M.; Projekt Leiter mit Profil, Gustav 1994. 52 : Sykes, H.B., Block, Z.; Corporate Venturing Obstacles: Sources and Solutions. Journal of Business Venturing, 1989. 4 (3), pp. 159-157 53 : Tajnikar, M.; Pospeševanje podjetnosti in inovativnosti slovenske družbe z razvojem drobnega gospodarstva, Ljubljana, 1992, 5 str. 54 : Tajnikar, M.; Tvegano poslovodenje, GEA College in Visoka strokovna šola za podjetništvo, Ljubljana, Portorož 1996. 55 : Tan, H.W. & Barta, G.; Enterprise Training in Developing Countries, Private Sector Development Department, The World Bank 1995. 56 : Timmons, J.A.; New Venture Creation, Entrepreneurship for The 21st Century, 4th Ed., Irwin 1994. 57 : Turk, M.; Istraživanje o ženskom poduzetništvu 1993.-1995. 58 : Wayne, M. Bundy; The Art of Discovery: Fuelling Innovation for Company Growth - Best Management Practices, Crisp Publications 59 : Winton, D.R. Keith: Business Creation and Incubator Facilities at the University of Edinburgh and The Edinburgh Technopole, 1997., 49. str. 60 : Zoghlin, G.G.; From Executive to Entrepreneur, Making the Transition, Amacon, NY 1991.