БАЗЕЛСКИ КОМИТЕТ ПО БАНКОВ НАДЗОР

Указания за подобряване на корпоративното

управление на банките

ФЕВРУАРИ 2006

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е

І. Въведение.................................................................................................................................. 3

ІІ. Общ преглед на корпоративното управление на банки.......................................................7

ІІІ. Принципи на надеждно корпоративно управление.......................................................... 11

ІV. Роля на надзорните органи..................................................................................................32

V. Насърчаване на ефективни практики за корпоративно управление............................... 35

2

Подобряване на корпоративното управление на банките

I. Въведение

1. Като се има предвид важната роля на посредник, която банките изпълняват в

икономиката, високата им степен на чувствителност към евентуалните затруднения, които

могат да възникнат в резултат от неефективно корпоративно управление и нуждата от

защита на средствата на вложителите, корпоративното управление на банковите организации

е от голямо значение за международната финансова система и заслужава специално

създадено надзорно ръководство. През 1999 г., Базелският комитет по банков надзор 1

(Комитетът) публикува насоки, за да подпомогне банковите надзорници във възприемането и

прилагането от банковите организации в съответните държави на стабилни управленски

практики.2 Това ръководство се основава на принципите на корпоративно управление, които

бяха публикувани по-рано същата година от Организацията за икономическо сътрудничество

и развитие (ОИСР)3, с цел да подпомогне правителствата в техните усилия да оценят и

подобрят структурата на корпоративното управление и да предостави насоки за

регулаторните органи и участници на финансовите пазари.4

2. От публикуването на тези документи до сега, въпросите, свързани с

корпоративното управление продължиха да привличат значително национално и

международно внимание, във връзка с редица нашумели неуспехи в корпоративното

управление. В отговор на искания за оценка на принципите на ОИСР, по повод настъпилите

събития през 2004 г. ОИСР публикува преработена версия на принципите на корпоративно

управление. Комитетът публикува това преработено издание от 1999 г. с оглед на това, че 1 Базелският комитет по банков надзор е комитет на банкови надзорни институции, който е основан от

Управителите на централни банки от Групата на десетте държави през 1975 г. Състои се от висши представители на банкови надзорни институции и на централните банки на Белгия, Канада, Франция, Германия, Италия, Япония, Люксембург, Холандия, Испания, Швеция, Швейцария, Обединеното кралство и Съединените щати. Обикновено заседава в Банката за международни плащания (BIS) в Базел, Швейцария, където се намира постоянният му Секретариат.

2 Вж. „Усъвършенстване на корпоративното управление на банкови организации”, Базелски комитет по банков надзор, септември 1999 г.

3 Вж. „Принципи на корпоративно управление на ОИСР”, преработено април 2004 г. , оригинално издание, юни 1999 г. Принципите на ОИСР представляват един от дванайсетте ключови стандарта на Форума за финансова стабилност за постигане на стабилни финансови системи.

4 За справка, ОИСР изработила речник на термините, свързани с корпоративното управление, под заглавието Опитът от регионалните кръгли маси по корпоративно управление, 2003. Но конкретната употреба на тези термини може да варира в различните юрисдикции.

3

преработените насоки биха могли да подпомогнат банковите организации и техните

надзорници при внедряването и прилагането на разумно корпоративно управление и с цел

да се предложи практическо ръководство, което отговаря на специфичните характеристики

на банковите организации. Ревизираната версия на документа от 1999 г. бе пусната за

обществено обсъждане през юли 2005 г. Този документ, който в по-голямата си част запазва

структурата на документа от 1999 г., взема предвид забележките, получени в периода на

обсъждане. В документа се представят и някои съображения за корпоративно управление,

свързани с дейности на банковите организации, осъществявани чрез структури, при които е

възможно да липсва прозрачност или в зони с юрисдикция, която възпрепятства

информационните потоци.

3. Базелският комитет издава настоящия документ за надзорните органи и банковите

организации от цял свят, за да спомогне за осигуряване на приемането и прилагането от

банковите организации на надеждни практики за корпоративно управление. Тези насоки

нямат за цел да установят нова регулаторна рамка, надстроена като още едно ниво над

съществуващото национално законодателство, нормативни актове или кодекси, а по-скоро

има за цел да помогне на банковите организации да усъвършенстват своите рамки за

корпоративно управление и да помогне на надзорниците при оценката на качеството на тези

рамки. Прилагането на принципите, изложени в настоящото, трябва да бъдат съизмерими с

размера, сложността, структурата, икономическото значение и рисковия профил на банката и

групата (ако има такава), към която тя принадлежи. Прилагането на стандартите за

корпоративно управление, в която и да е юрисдикция, ще зависи от съответните закони,

наредби, кодекси и надзорни очаквания.

4. Документите относно надеждните практики, публикувани от Базелския комитет през

последните години, подчертават принципите, описани в настоящия документ, като описват

ролята на борда на директорите и на висшето ръководство при управление на риска и

подчертават необходимостта, банките да определят стратегии за своята дейност и да

установяват отчетност, относно изпълнението на тези стратегии. Тези документи за

надеждни практики разглеждат стратегии и техники за управление на риска и включват

редица общи елементи, които са основни за надеждното корпоративно управление.

5. Настоящият документ потвърждава основните елементи на широко приетите и

отдавна установени принципи на управление, които насочват действията на директорите,

4

ръководителите и надзорниците на богата гама от банки5 в редица държави с различни

правни и регулаторни системи, включително на страни, членуващи и нечленуващи в

Базелския комитет. Другите фундаментални въпроси, свързани с корпоративното управление

на публично предлагани (на борсата) дружества, като например ефективни права на

акционерите, са разгледани в принципите на ОИСР. Принципите, изложени в настоящия

документ представляват фундаменталните устои на надеждното корпоративно управление за

широк обхват от държави и банкови юридически структури. Комитетът отчита, че някои

държави са счели за подходящо да приемат правни рамки и стандарти (напр. за борсово

търгувани дружества), както и счетоводни и одитни стандарти, които са по-общи и

установени на основата на опита, отколкото принципите, залегнали в настоящия документ.

Такива рамки и стандарти са особено важни за големи финансови институции, в които

финансовите трудности в резултат от неуспешно корпоративно управление имат потенциала

да доведат до големи и широкоразпространени проблеми във финансовата система.

6. Настоящият документ няма за цел да представлява нов елемент от, нито да добавя

допълнителни изисквания към, ревизираната международна рамка за банкова капиталова

адекватност (Базел ІІ).6 Изложените принципи са приложими, независимо от това, дали една

държава е решила да приеме или да не приеме международната рамка Базел ІІ. Въпреки

това, Комитетът взе пред вид важността на надеждното корпоративно управление, когато

публикува Базел ІІ. В това отношение, бордът на директорите и висшето ръководство във

всяка институция имат задължение да разбират рисковия профил на тази институция и да

гарантират, че капиталовите нива адекватно отразяват този риск.

7. Настоящите насоки се отнасят за структурата на управление, съставена от съвет на

директорите и висше ръководство. Комитетът отчита, че има значителни различия в

законодателните и регулаторни рамки в различните страни, по отношение на функциите на

борда на директорите и висшето ръководство. В някои страни се използва двустепенна

система, където надзорната функция на съвета на директорите се изпълнява от отделен

орган, известен като надзорен съвет, който няма изпълнителни функции. В други страни се

използва едностепенна система, в която съветът на директорите има по-широкообхватна

5 Термините „банка” и „банкова организация” се използват в настоящия документ като цяло със значението на банки, банкови холдингови компании или други дружества, считани от банково-надзорните органи за дружеството-майка на банкова група съгласно приложимото национално законодателство, както е определено за правомерно от националния надзорник на съответната институция. Настоящият документ не прави разлика при приложението към банки или банкови организации, освен ако не е изрично отбелязано друго или не се разбира друго от контекста.

6 Вж. „Международно сближаване на капиталовото измерване и капиталовите стандарти: ревизирана рамка”, Базелски комитет за банков надзор, юни 2004 г.

5

роля. Поради тези различия, концепциите за съвет на директорите и висше ръководство се

използват в настоящия документ не за идентифициране на юридически понятия, а по-скоро

като етикет за управленската и надзорна функции, в рамките на една банка. Въведеното

понятие „структури” на корпоративното управление се отнася, както за съвета на

директорите, така и за висшето ръководство. Настоящият документ насърчава практиките,

които могат да засилят корпоративното управление при различни структури, като отчита

наличието на различни подходи в държавите.

6

ІІ. Общ преглед на корпоративното управление на банки

8. Практиките на ефективно корпоративно управление са важни за постигане и

поддържане на общественото доверие и доверието в банковата система, които са важни за

правилното функциониране на банковия сектор и на икономиката като цяло. Лошото

корпоративно управление може да допринесе за банкови фалити, които могат да доведат до

значителни обществени разходи и последици, поради потенциалния си ефект върху всякакви

прилагани системи за гарантиране на депозити и възможността за по-широки последствия,

като например риска от „ефекта на доминото” и влиянието върху платежните системи. В

допълнение, вследствие лошото корпоративно управление, пазарите могат да загубят

доверие към някоя банка, че тя може правилно да управлява своите активи и пасиви,

включително и депозити, което може да доведе до ликвидна криза, или до масово теглене на

депозити от нейните вложители. Освен това, в допълнение към своите задължения към

акционерите, банките имат задължения и към своите вложители.

9. Принципите на ОИСР дефинират корпоративното управление като свързано с „набор

от взаимоотношения между ръководството на предприятието, неговия съвет на директорите,

неговите акционери и други участници. Корпоративното управление осигурява и структура,

чрез която се определят целите на дружеството, средствата за постигане на тези цели и

следенето за изпълнението им. Доброто корпоративно управление трябва да осигурява

подходящи стимули за съвета на директорите и ръководството така, че те да преследват

целите, които са в интерес на дружеството и неговите акционери, и трябва да улеснява

ефективното наблюдение. Наличието на ефективна система за корпоративно управление в

рамките на дадено предприятие и в цялата икономика, спомага за осигуряване на ниво на

доверие, което е необходимо за правилното функциониране на пазарната икономика.”

10. От гледна точка на банковия отрасъл, корпоративното управление касае начина, по

който се управляват бизнеса и дейностите на банките от техните съвети на директорите и

висши ръководства, което оказва влияние върху това, как те:

определят корпоративните цели;

управляват осъществяването на ежедневните дейности на банката;

посрещат задължението за отчетност пред своите акционери, като вземат пред вид

интересите на други признати акционери;7

7 Сред участниците са надзорниците, правителствата и вложителите, поради уникалната роля на банките в националните и местни икономики и финансови системи и свързаните с това имплицитни или изрични гаранции за депозитите.

7

координират корпоративните дейности и поведение така, че банките да работят по

надежден и стабилен начин, в съответствие с приложимите закони и подзаконови

актове; и

защитават интересите на вложителите.

11. Надзорниците имат силен интерес да се прилага стабилно корпоративно управление,

водени от разбирането, че то е основен елемент на сигурното и стабилно функциониране на

банката и че може да засегне рисковия профил на банката, ако не се прилага ефективно. Тъй

като функциите на съвета на директорите и висшето ръководство, по отношение на

определянето на политиките, прилагането на същите и следенето за спазването на

законността, са ключови елементи на контролните функции в една банка, ефективният

контрол върху бизнеса и дейностите на една банка от страна на съвета на директорите и

висшето й ръководство спомага за поддържане на ефикасна надзорна система,

характеризираща се с ефективност на разходите. Надеждното корпоративно управление

допринася също и за защитата на вложителите на банката и позволява на надзорния орган да

разчита повече на вътрешните процедури в банката. В това отношение, надзорният опит

подчертава важността на наличието на подходящи нива на отчетност, балансирано

разпределение на права и отговорности/, в рамките на всяка банка. Освен това, надеждните

практики на корпоративно управление са особено важни в ситуации, когато банката среща

проблеми или когато са необходими значителни корективни действия, при които надзорният

орган би могъл да изиска от съвета/борда на директорите (управителен съвет) значително

участие в търсене на решения и контрол върху процеса на прилагане на корективните

действия.

12. Съществуват уникални предизвикателства, свързани с корпоративното управление,

когато структурата на собственост върху банката не е прозрачна, или няма достатъчно

балансирано разпределение на права и отговорности в рамките на неподходящи дейности,

или произтичащи от влияния на вътрешни лица, или свързани с акционери упражняващи

контрол. Комитетът не иска да каже, че наличието на акционери с контролиращо влияние е

само по себе си неуместно. Наистина, контролиращите акционери могат да бъдат полезен

ресурс за една банка, и на много пазари, и в много малки банки-това е доста често срещана и

уместна форма на собственост, която не създава притеснения на надзорниците. Въпреки това

е важно, надзорниците да предприемат мерки за да гарантират, че такива структури на

8

собственост не пречат на стабилното корпоративно управление. По-конкретно, надзорниците

трябва да умеят да оценяват пригодността и надежността на собствениците на банки.8

13. Доброто корпоративно управление изисква подходящи и ефективни законови,

нормативни и институционални основи. Разнообразни фактори, включително и системата от

бизнес закони и счетоводни стандарти могат да засегнат интегритета на пазара и цялостното

икономическо поведение. Такива фактори, обаче, често са извън обхвата на банковия

надзор.9 Въпреки това, надзорниците се насърчават да откриват правните и институционални

пречки пред стабилното корпоративно управление и да предприемат стъпки за насърчаване

на ефективни основи за корпоративно управление, където това е в рамките на законовите им

правомощия.

14. Организацията на корпоративно управление, както и законовите и регулаторни

системи много се различават в различните страни. Въпреки това, надеждно управление може

да се постигне независимо от формата, използвана от банковата организация, дотолкова

доколкото са в действие няколко основни функции. Има четири важни форми на контрол,

които трябва да бъдат включени в организационната структура на всяка банка, за да се

гарантира подходящо балансирано разпределение на права и отговорности: (1) контрол от

страна на борда на директорите или надзорния съвет; (2) контрол от физически лица, които

не участват в ежедневната дейност на различните бизнес звена; (3) пряк надзор от страна на

непосредствените ръководители на различните бизнес звена; и (4) независими функции по

управление на рисковете, спазване на законността и одит. Освен тях е важно, ключовият

персонал да бъде подходящ за длъжностите си.

15. Въпреки че държавната собственост върху една банка има потенциала да променя

стратегиите и целите на банката, една държавна банка може да бъде изправена пред много от

същите рискове, свързани със слабо корпоративно управление, както банка, която не е

държавна собственост.10 Като следствие от това, общите практики на стабилно корпоративно

управление трябва да се прилагат също и към държавните банки. По същия начин, тези

принципи се прилагат по отношение на банки с друг тип структури на собственост, например

8 За допълнителна информация за тестовете за „ надеждност и пригодност”, вижте документа на Базелския комитет за банков надзор „Основни принципи на ефективен банков надзор”, септември 1997 г. и свързаната с него „Методология на основните принципи”, октомври 1999 г. Към датата на публикуване на настоящия документ, основните принципи и методология са в процес на преглед за евентуална ревизия.

9 Основите на ефективното корпоративно управление са сравними с предварителните условия за ефективен банков надзор, цитирани в раздел ІІ от „Основните принципи на ефективен банков надзор”. Както основите на ефективното корпоративно управление, предварителните условия за ефективен банков надзор са жизнено важни, но често са извън обхвата и законовите провомощия на надзорния орган.

10 Допълнителни насоки за държавата при упражняване на функциите й на собственик могат да бъдат намерени в „Насоките на ОИСР за корпоративно управление на държавни предприятия”, октомври 2005 г.

9

фамилно-притежавани, или които са част от една по-голяма нефинансова група, или са

банки, чиито акции не се предлагат публично на борсите.

10

ІІІ. Принципи на надеждно корпоративно управление

16. Както беше дискутирано по-горе, надзорниците са силно заинтересувани да осигурят

въвеждането и прилагането в банките на надеждни практики за корпоративно управление.

Темата за корпоративно управление се базира на надзорния опит, на съществуващите

проблеми в банковите организации и е създадена в подкрепа на принципите, които биха

могли да спомогнат за минимизиране на такива проблеми. Тези принципи се разглеждат като

важни елементи на ефективния процес на корпоративно управление.

Принцип 1

Членовете на съвета на директорите следва да имат квалификация, необходима за

техните длъжности, да са напълно наясно със своята роля в корпоративното

управление и да могат да дават надеждни преценки за дейностите на банката.

17. Бордът на директорите е отговорен за операциите и финансовата стабилност на банката.

Макар и долуизброеното да не е създадено като списък с изисквания, Комитетът е

установил, че съветите на директорите и отделните им членове засилват корпоративното

управление на своята банка, когато правят следното:

разбират и изпълняват своята надзорна роля, включително и по отношение на

рисковия профил на банката;

одобряват цялостната бизнес-стратегия и цялостната политика, по отношение на

риска и процедурите за управление на риска на банката;

изпълняват своето задължение за лоялност и действат като добри стопани по

отношение на банката, съгласно приложимите национални закони и надзорни

стандарти;

избягват конфликти на интереси или сходни ситуации в своята дейност, като не

поемат ангажименти към други организации;

правят си отвод при вземане на решения, когато е налице конфликт на интереси,

който не позволява правилно да изпълняват своите отговорности към банката;

отделят достатъчно време и енергия за изпълнение на своите задължения;

11

структурират се (като съвет) по начин, включително по брой членове, който спомага

за ефективност и вземане на реални стратегически решения;

развиват и поддържат подходящо експертно ниво, при разрастването на банката като

размер и сложност;

периодично оценяват ефективността на собствените си управленски практики,

включително при номинирането и избирането на членовете на съвета и управлението

на конфликт на интереси; определят къде са слабостите и извършват необходимите

промени;

избират, наблюдават, а където е необходимо и заменят основен ръководен персонал,

като осигуряват наличието на подходящ план за приемственост на ръководния

персонал и извършват преценка, дали всеки предвиден за съответния пост приемник

е квалифициран и подходящ да управлява дейността на банката;

осигуряват контрола върху висшето ръководство на банката, като упражняват своите

задължения и правомощия да задават въпроси, да настояват за прями и откровени

обяснения от него и да получават своевременно достатъчна информация за да

преценяват работата му;

редовно се срещат с висшето ръководство и вътрешния одит, за да преразглеждат

политиките и следят напредъка по постигането на корпоративните цели;

допринасят за сигурността и надеждността на банката, разбират регулаторната среда и

гарантират ефективните взаимоотношения на банката с надзорните органи;

осигуряват разумни съвети и препоръчват разумни практики, придобити в други

ситуации;

избягват участие като съвет на директорите в ежедневното управление на банката11; и

извършват комплексна проверка при наемането и контрола над външните одитори в

юрисдикции, където това е отговорност на съвета (в някои юрисдикции, външните

одитори се назначават директно от акционерите).

18. Банките трябва да имат достатъчен брой и подходящ състав от директори, които са

способни да правят преценка, независимо от становищата на ръководството, политическите

11 Това не се прилага за членовете на съвета на директорите, които са и служители на банката (напр. висши ръководители).

12

интереси или неподходящи външни интереси12. Освен това, съветът на директорите има

отговорността да защитава банката от неправомерни или неподходящи действия или влияния

на доминиращи или упражняващи контрол акционери, които са вредни или не са в интерес

на банката и акционерите й. Независимостта и обективността могат да бъдат подобрени, като

се включат квалифицирани директори ( без изпълнителна власт) в съвета или като се създаде

надзорен съвет, или съвет на одиторите, отделен от управителния съвет. Това е особено

важно в области, в които съществува риск съветът на директорите да се доминира от

висшето ръководство или политически влияния; когато се оказват влияния върху съвета да

предприема действия, които не са в интерес на банката (макар че може да са в личен интерес

на вътрешни лица или на мажоритарни акционери); или когато съществува възможност за

конфликт на интереси в ключови области. Примери за такива ключови области са:

осигуряването на интегритета на финансовата и нефинансовата отчетност, прегледа на

сделките със свързани лица, номинирането на членовете на съвета и основните изпълнителни

директори, както и възнаграждението на съвета и ключовите изпълнителни директори.

Квалифицираните независими директори могат да внесат нови гледни точки от други сфери

на бизнеса, които да подобрят стратегическата посока, дадена на ръководството, като

например добро познаване на местните условия. Те могат да бъдат и съществен източник на

познания по мениджмънт.

19. Съветът трябва да има достатъчно колективни познания за всеки вид

съществена финансова дейност, която банката възнамерява да извършва. Освен това, съветът

трябва да има достатъчно познания и опит, за да извършва ефективно управление и надзор. В

някои случаи обаче, директорите на банката, които не са ангажирани с ръководни функции,

може да нямат подробни познания за банковата дейност, финансите, управлението на риска,

спазването на изискванията, информационните и комуникационните технологии или други

въпроси. Когато квалифицираните лица не притежават такива познания, банките се

насърчават да осъществяват програми за текущо обучение за членовете на съвета или да

предприемат други стъпки, за да гарантират, че съветът разполага с такива познания, които

им дават по-добра възможност да изпълняват отговорностите си.

12 Определението „независимост” на директори е различно в различните правни системи и често намира отражение в изискванията за включване в борсовите листинги и в надзорните стандарти. Ключовата характеристика на независимостта е способността да упражняваш разумна преценка след справедливо разглеждане на цялата съответна информация и всички съответни мнения без излишно влияние от страна на ръководството или неподходящи външни интереси. Степента, в която надзорниците въвеждат строги тестове за независимост или липсата на независимост за директорите на една банка може да зависи отчасти от степента, в която има страна или страни, които са в специално положение да оказват влияние върху банката.

13

20. Упражняващите контрол акционери имат значителни правомощия да

назначават членовете на съвета на директорите. В такива случаи, добре е да се има предвид,

че съветът на директорите има отговорности към самата банка. В случая на държавни банки,

правителството не трябва да участва в ежедневното управление на банката, независимостта

на съвета трябва да се зачита и съветът трябва да продължи да изпълнява отговорностите си

независим от политическо влияние, което може да доведе до конфликт на интереси (напр.

когато директорите са държавни служители, както често се случва на практика, или имат

ясни политически интереси). Това обаче, не отрича правото на държавата като собственик да

определя общи цели за банката.

21. В редица държави, особено там където съветът на директорите има надзорни и

управленски функции едновременно, е установено, че е добре да създадат специализирани

комитети, които да консултират съвета на директорите. В интерес на по-голямата

прозрачност и отчетност, там където има такива комитети, техните мандати, състав

(включително членовете, за които се счита, че са независими) и работни процедури, следва

да бъдат ясно дефинирани и да подлежат на оповестяване. Счита се за полезно да се обсъди,

членството и председателството на тези комитети да бъде на ротационен принцип.

22. Комитетът счита, че за големите, международно активни банки е подходящо и

полезно да имат одиторски комитет или подобна структура, отговаряща за такива функции.

Обикновено, одиторският комитет отговаря за осигуряването на надзор върху вътрешните и

външните одитори на банката; одобрява или препоръчва на съвета на директорите или на

акционерите да одобрят, назначаването13, възнаграждението и освобождаването на външните

одитори; прави преглед и одобрява обхвата на одита и честотата; получава одиторските

доклади и гарантира, че ръководството своевременно предприема подходящи корективни

мерки за да отстранява слабостите в контрола, нарушенията на политиките, законите и

наредбите, и други проблеми, установени от одиторите.

23. За да се постигне достатъчна обективност и независимост, одиторският

комитет трябва да е съставен, предимно от членове, които са независими и които имат

стабилно разбиране за ролята на одиторския комитет в управлението на риска и

управлението на банката. Одиторският комитет често се състои само от директори без

изпълнителски функции. Когато е обичайно изпълнителни директори да присъстват на

заседанията на одиторския комитет, за да се насърчават откритите дискусии, може би е добре

13 В някои юрисдикции, външните одитори се назначават пряко от акционерите, като съветът само прави препоръка.

14

членове на одиторския комитет, които не притежават изпълнителна власт, да се срещат

отделно. Освен това, може би е добре назначаването и освобождаването на вътрешните и

външните одитори да става само с решение на независимите (без изпълнителна власт)

членове на одиторския комитет. Най-малко, одиторският комитет като цяло трябва да има

актуален и подходящ опит и трябва да има колективно равновесие от умения и експертни

познания – съответстващи на сложността на банковата организация и изпълняваните

задължения – по финансова отчетност, счетоводна отчетност и одитиране.

24. Някои от другите специализирани комитети, които стават все по-често

срещани, са следните:

Комитет по управление на риска – осигуряващ надзор над дейностите на

висшето ръководство по управление на кредитния, пазарния, ликвидния,

операционния риск, риска от неспазване на нормативните изисквания, риска за

репутацията и други рискове за банката.

Комитет по възнагражденията – осигуряващ надзор върху възнагражденията

на висшето ръководство и други ключови служители и гарантиращ, че

заплащането съответства на културата, целите, стратегията и контролната

среда на банката, отразени при формулиране политиката на заплащане.

Комитет по номинациите/корпоративното управление/човешките ресурси –

осигуряващ оценка на ефективността на съвета и ръководещ процеса на

преназначаване и смяна на членовете на съвета.

Директори, които нямат изпълнителна власт, както и директорите със съответни

умения и познания, може да играят ключова роля в тези комитети на съвета.

Принцип 2

Съветът на директорите следва да одобрява и да упражнява надзор над

стратегическите цели и корпоративните ценности на банката, с които са запознати

всички служители на банковата организация.

25. За една организация е трудно да извършва дейностите си, когато няма

определени стратегически цели или водещи корпоративни ценности14. Затова, съветът следва

14 Макар няколко банкови организации да се ангажират с дейности свързани с това, което се дефинира като „фирмена социална отговорност”, споменаването на ценностите, кодексите за етично поведение и етичните стандарти в тази насока обикновено не са валидни за такива дейности.

15

да установи стратегическите цели и високи стандарти на професионално поведение, които да

ръководят постоянните дейности на банката, като отчита интересите на акционерите и

вложителите, както и да предприема стъпки за да гарантира, че хората в организацията са

добре запознати с тези цели и стандарти. Една утвърдена корпоративна култура, която

възлага задачи и осигурява подходящи стимули за професионално поведение е толкова

важна колкото (дори и по-важна от) всеки един набор от писмено изложени ценности и

стандарти за висок професионализъм. В това отношение, съветът би следвало да е водещ,

като установи висок управленски стил и одобри стандарти за професионализъм и

корпоративни ценности за самия себе си, за висшето ръководство и другите служители.

Последователната практика на висок професионализъм е в интерес на банката и ще подобри

надеждността и доверието в ежедневните и дългосрочните й операции. Особено важно е тези

стандарти да са фокусирани към корупцията, търговия с вътрешна информация или друго

незаконосъобразно, неетично или съмнително поведение във вътрешните и външни дейности

на банката.

26. Съветът на директорите трябва да гарантира, че висшето ръководство следва

стратегически политики и процедури, с цел да насърчава професионално поведение и висок

морал. Съветът трябва още да гарантира, че висшето ръководство следва политики, които

забраняват (или подходящо ограничават) дейности, взаимоотношения или ситуации, които

може да намаляват качеството на корпоративното управление, като например:

конфликт на интереси (както са разгледани по-долу);

отпускане на кредити на ръководители, служители или упражняващи контрол

акционери (т.е. в случаите, когато това е разрешено от националното

законодателство). Когато има вътрешно кредитиране, то трябва да съответства

на стабилността и сигурността на банката. Например, може да се ограничи до

кредитиране, съответстващо на пазарните условия или условията, предлагани

на всички служители15 като рутинна част от възнаграждението им и може да

бъде ограничено до няколко вида кредити. Докладите за кредитирането на

вътрешни лица трябва да се представят на съвета16, и това кредитиране трябва

да подлежи на преглед от вътрешните и външните одитори, и от надзорниците.

15 Това не изключва възможността банки да прилагат рисково базирани техники на ценообразуване, когато кредитират служителите си.

16 Отчетите за рутинното кредитиране на служителите може да се представят, например, на агрегирана основа или основани на критерии за същественост, одобрени от надзорния орган (регулатора).

16

осигуряване на преференциално отношение към свързани лица и други

привилегировани субекти (напр. кредитиране при благоприятни условия,

покриване на търговски загуби, отмяна на комисионни).

27. Конфликт на интереси може да възникне в резултат на различни дейности и роли на

банката (напр. когато банката кредитира дружество и в същото време, банката купува и

продава ценни книжа, емитирани от това дружество); или между интересите на банката или

нейни клиенти и тези, на директори или висши ръководители на банката (напр. когато

банката встъпва в бизнес отношение със субект, чийто собственик е директор на банката).

Конфликт на интереси може да възникне и когато една банка е част от по-голяма групова

структура. Например, когато банката е част от група, линиите на отчитане и

информационните потоци между банката, нейната майка и/или други дъщерни дружества на

майката, може да доведат до появата на подобни конфликти на интереси (напр. размяната на

поверителна или друга чувствителна информация от различните субекти). Съветът на

директорите следва да гарантира, че висшето ръководство разработва и прилага политики за

установяване на потенциални конфликти на интереси и ако тези конфликтите не могат да

бъдат предотвратени, да ги управлява по подходящ начин (въз основа на разрешаването на

взаимоотношения или транзакции, съгласно разумни корпоративни политики, съответстващи

на националното законодателство и надзорните стандарти).

28. Политиките на съвета на директорите следва да гарантират, че бизнес дейностите на

банката, които могат да доведат до конфликт на интереси, се извършват с достатъчна степен

на независимост една от друга например, като установят информационни бариери между

различните дейности и постановят отделни линии на отчитане и вътрешни контроли. При

тези случаи се обръща особено внимание, за да се гарантира, че информацията, адресирана

до клиенти или потенциални клиенти (напр. информация за характера и стойността на

извършваните услуги или препоръки относно финансови инструменти и инвестиционни

стратегии) е ясна, справедлива и неподвеждаща. Тези политики следва да гарантират също

така, чрез адекватни процедури, че транзакции със свързани лица (по-конкретно с

акционери, изпълнителни директори или членове на съвета и други свързани лица), се

извършват на принципа на прозрачност и информираност на двете страни, желаещи да

участват в трансакцията (освен ако не са разрешени, по силата на подходяща и оповестена

политика за конфликт на интереси) и не се осъществяват при условия, противоречащи на

интересите на банката, акционерите и вложителите й. В юрисдикции, които предвиждат

17

консолидиран надзор на регулирана компания-майка, тези въпроси обикновено се уреждат

чрез закони, наредба и/или надзорна програма.

29. Съветът на директорите следва да гарантира подходящо обществено оповестяване

и/или да информира надзорниците за политиките на банката, относно съществуващите и

потенциални конфликти на интереси. Представя информация за подхода на банката при

управление на съществените конфликти на интереси, които не се вместват в тези политики.

Оповестява политиките на банката, свързани със съществуващите и потенциални конфликти

на интереси, които може да възникнат в резултат на сдружаване или на транзакции на

банката с други субекти в групата. Също така, банката трябва да оповестява и/или докладва

на надзорниците съществените конфликти на интереси, които не се вместват в тези

политики.

30. Съществува потенциален конфликт на интереси, когато банка е едновременно

собственост на, и подлежи на банков надзор от страна на, държавата. В такива случаи, трябва

да има цялостно административно разделение на собствеността и функциите на банковия

надзор, за да се минимизират възможностите за политическа намеса в надзора на банката.

31. Корпоративните ценности на банката следва да признават критичната важност на

своевременното и открито дискутиране на проблемите. В това отношение, служителите

следва да се насърчават и да могат да комуникират с достатъчна фирмена защита срещу

репресии, съдебни тревоги, за незаконни, неетични или съмнителни практики. Тъй като

такива практики може да имат пагубен ефект върху репутацията на банката, може да се

окаже особено благотворно, ако банките определят политика и адекватни процедури,

съвместими с националното законодателство, която дава възможност на служителите да

съобщават съществени и доверителни проблеми, пряко или непряко (напр. чрез независим

одит или процес на спазване на нормативните изисквания, или чрез омбудсман) и

поверително на съвета, независимо от вътрешната йерархия. Съветът и висшето ръководство

трябва, на свой ред, да разглеждат такива законосъобразни съобщения. Всеки процес на

съобщаване на съществени тревоги трябва да включва механизми за защита на

конфиденциалността на служителите. Съветът и висшето ръководство трябва по подходящ

начин да защитават служителите, които докладват за незаконни, неетични или съмнителни

практики, от преки или непреки дисциплинарни действия, или други неблагоприятни

последици, предприети по нареждане на банката.

Принцип 3

18

Съветът на директорите следва да определи и прилага ясни линии на отговорност и

отчетност в цялата организация.

32. Ефективната работа на съвета на директорите включва ясно дефиниране

правомощията и ключовите отговорности както за членовете на съвета, така и за висшето

ръководство. Неустановените линии на отчетност или объркващите, многопосочни линии на

отговорност може да влошат даден проблем чрез бавни или разводнени реакции. Съветът на

директорите отговаря за надзора на действията на ръководството и съвместимостта им с

политиките на съвета, като част от процедурата за проверка и установяване на баланс,

вградени в разумното фирмено управление. Висшето ръководство отговаря за делегирането

на задълженията на служителите и установяването на управленска структура, която

подпомага отчетността, като същевременно упражнява надзор върху извършването на тази

делегирана отговорност, като не забравя и отговорността си към Съвета за работата на

банката.

33. Същите принципи са валидни и когато банката е част от по-голяма групова структура,

в качеството на компания майка или на дъщерно дружество. Същевременно, груповото

измерение добавя някои въпроси (проблеми), които засягат корпоративното управление, тъй

като това измерение вероятно може да засегне в известна степен структурата на

корпоративното управление и дейностите, както на съвета на директорите на компанията

майка, така и на съвета на директорите на дъщерното дружество. Когато разглеждат

корпоративното управление в контекста на груповата структура, надзорниците трябва да

имат предвид отговорностите за корпоративното управление както на банката, така и на

нейната компания-майка. Съветът на директорите или висшето ръководство на банката-

майка, действайки в изпълнение на своите отговорности за корпоративно управление,

отговаря както за определяне на общата стратегия и политика на групата и дъщерните

дружества, така и за установявяне на управленска структура за дъщерните дружества, която

най-много ще допринася за ефективна верига на контрол за групата като цяло. Съветът на

директорите на дъщерна банка запазва своите отговорности за корпоративното управление за

самата банка, включващи стабилността на банката и защитата на интересите на вложителите,

като гарантира, че банката изпълнява своите правни и регулаторни задължения. Груповото

измерение представлява особено регулаторно предизвикателство, когато банката има

проблеми или когато са необходими съществени корективни действия. В тези ситуации

надзорният орган може да изисква съществено и смислено участие на съвета на банката в

търсенето на решения и прилагането на корективни действия.

19

34. При изпълнение на отговорностите си за корпоративното управление, съветите на

директорите на компаниите майки следва да са съвсем наясно със съществените рискове и

проблеми, които биха могли да засегнат субектите на организацията и затова трябва да

упражняват адекватен контрол на дейностите на дъщерните дружества. Макар че

отговорностите на съвета на директорите на майката не накърняват, нито намаляват,

отговорностите за корпоративното управление на съвета и висшето ръководство на

дъщерното дружество, както са посочени в този документ, излишното дублиране на

структурите и дейностите на корпоративното управление може да се избегне чрез адекватно

интегриране и координиране.

35. Груповото измерение също поражда някои предизвикателства за банката, както и за

надзорниците й17. Например, когато банката е дъщерно дружество на компания майка,

структурите и дейностите на корпоративното управление на банката може да се интегрират

с, и да се влияят от тези, на компанията-майка или на другите дъщерни дружества.18

Комитетът е установил тенденция на все по-нарастващо разминаване между структурите на

управление на матрицата на ниво компания-майка и на типа дейност от една страна и

законовата структура на банката от друга страна (напр. когато служителите имат двойни

линии на отчетност, както към управлението на вида дейност, така и към управлението на

юридическото лице). Макар, че подобни структури биха могли да бъдат ефективни и да

служат за важни цели на дейността и на контрола в цялата организация, те все пак са

свързани с предизвикателства към ефективното корпоративно управление на банката, когато

в резултат се стига до непоемане на отговорност и празноти в отчетността на

функциониращите дъщерни предприятия. В тези случаи, съветът на директорите на банката,

висшето ръководство и функциите на вътрешния контрол следва да способстват за това,

решенията на структурите за управление на тази матрица и на дейността, да водят до

подходящо изпълнение на отговорностите, свързани с корпоративното управление на ниво

банка и на ниво група.

17 Макар че предизвикателствата и принципите разгледани в този документ са валидни за банковите групи най-общо, надзорниците на регулираните банкови холдингови компании обикновено ще вземат предвид тези съображения при надзора, който упражняват върху банковите холдингови компании, подлежащи на техните национални правни и надзорни рамки за надзор на банковите холдингови компании.

18 Когато една банка е част от нефинансова група, особено важно е управленската рамка на банката да признава и изпълнява отговорността банката да оперира по сигурен и стабилен начин. Когато се извършват трансакции между банката и други части на групата, тези трансакции трябва да съответстват на разумната политика на съвета на директорите, да са прозрачни за двете страни, участници в трансакцията. Трансакции с ниско качество с други субекти от групата (напр. когато текущото финансово състояние и платежоспособност на контрагента са под въпрос), или трансакции, чиято цел е неясна, не трябва да се предприемат. Банката трябва, доколкото е възможно, да оперира като отделен, самостоятелен субект в рамките на нефинансовата група.

20

36. Освен това, в случаите, в които дадена банка възлага на външен изпълнител ключови

функции, отговорността на директорите и висшето ръководство на банката не могат да бъдат

делегирани на субектите, предоставящи тези услуги.19 Вътрешно-груповото възлагане на

оперативни функции на външен изпълнител, относно вътрешния одит, спазване на

нормативните изисквания, управление на риска или на други оперативни функции, не

отменя задълженията на банката, във връзка с поддържането на адекватни надзорни функции

(без неоправдано дублиране на функциите на ниво група или банка), както и не премахва

отговорността на съвета на директорите на банката за разпознаване и управление на

рисковете в банката.

Принцип 4

Съветът на директорите следва да осигури подходящ контрол от страна на висшето

ръководство, който да е в съответствие с политиката на съвета.37. Висшето

ръководство включва основно ядро, в това число например главния финансов директор и

ръководителите на отдели, които отговарят за контрола върху ежедневното управление на

банката. Тези лица трябва да притежават необходимите умения за управление на дейността,

която е под техен надзор както и да разполагат с подходящи системи за контрол върху

ключовите лица в тези области.

38. Висшите ръководители играят основна роля за надеждното корпоративно управление

на банката, посредством надзора върху ръководните лица, отговарящи за конкретна област, в

съответствие с политиките и процедурите, приети от съвета на директорите на банката. Една

от ключовите роли на висшето ръководство е създаването, под ръководството на съвета на

директорите, на ефективна система от мерки за вътрешен контрол.20 Дори и при много малки

банки, най-важните управленски решения следва да се вземат от повече от един човек

(«принципа на 4 очи»). Ситуации при управлението, които следва да се избягват, са свързани

със следното поведение на висши ръководители:

Когато те неподходящо участват в процес на детайлно вземане на решения във

връзка с дейността;

На които им е зачислена област за управление, без да притежават

необходимите умения или знания; или

19 Вж. „Възлагане на финансовите услуги на външен изпълнител”, Обединен форум, февруари 2005 г.20 Вж. „Структура на системите за вътрешен контрол в банковите организации”, Базелски комитет за банков

надзор, септември 1998 г.

21

Които не желаят или не могат да упражняват ефективен контрол върху

дейността на „изявили се” служители. Особено проблематично е, когато

ръководителите не са в състояние да потърсят отговорност на служители,

реализиращи печалба, която излиза от рамките на разумните очаквания (напр.,

когато ниско рискова, слабо печеливша търговска дейност генерира

неочаквано високи приходи), от страх, че биха могли да изгубят печалбата или

съответния служител.

Принцип 5

Съветът на директорите и висшето ръководство следва ефективно да използват

работата, извършвана от вътрешния одит, външните одитори и вътрешния контрол.

39. Съветът трябва да е наясно, че основният фактор за постигане на важни цели в

процеса на корпоративно управление са независимите, компетентни и квалифицирани

одитори, както и вътрешно-контролните функции (включително правните функции и

функциите за спазване на нормативните изисквания). По-конкретно, съветът трябва да

използва работата на одиторите и на контролните функции, за да се постигне независима

проверка и гаранция за информацията, предоставяна от ръководството, във връзка с

операциите и дейността на банката. Висшето ръководство трябва също да осъзнае важността

на ефективния вътрешен и външен одит и на контролните функции за осигуряване на

дългосрочна стабилност на банката.

40. Съветът и висшето ръководство могат да увеличат ефективността на функцията

вътрешен одит21 при идентифициране на проблеми в управлението на рисковете на

компанията и системите за вътрешен контрол посредством:

признаване значимостта на процесите на одита и на вътрешния контрол

и запознаване на всички структури в банката с тяхната роля;

своевременно и ефективно използване на констатациите от проверките

на вътрешния одит и изискване за своевременно отстраняване на проблемите

от страна на ръководството;

насърчаване на независимостта на вътрешния одитор, например чрез

отчитането му пред съвета и пред сформирания към съвета одитен комитет, и

21 Вж. „Вътрешният одит в банките и връзката между надзора и одита”, Базелски комитет за банков надзор, август 2001.

22

ангажиране на вътрешни одитори, които да преценят ефективността на

основните механизми за вътрешен контрол.

41. Съветът и висшето ръководство могат да предприемат мерки, с които да осигурят

ефективност на външните одитори22, за да са сигурни, че финансовите отчети на банката

представят честно финансовото състояние и дейността на дружеството във всички

съществени аспекти като:

се уверят, че външните одитори се съобразяват с приложимите кодекси

и стандарти за професионална практика;23

насърчават главния одитор24, в съответствие с националните стандарти,

да поеме отговорността за извършването на други външни одити на

финансовите отчети, провеждани в рамките на дадена група, и операциите й в

глобален план, с цел минимизиране на рисковете от пропуски в обхвата на

провежданата одитна дейност и гарантиране интегритета на финансовите

отчети;

възложат на външния одитор прегледа на процесите на вътрешен

контрол, във връзка с оповестяването на финансовите отчети;

се уверят, че външните одитори са наясно със задълженията си към

банката за упражняване на необходимата професионална грижа при

провеждане на одитите;

обмислят периодично редуване (смяна), най-малкото на основния

одитор-партньор; и

За банките, които са държавна собственост, поддържат диалог с

върховните държавни одитни институции, отговорни за одита на банките,

както и с националните сметни палати (когато такива съществуват) и с

външните одитори.

22 Вж. „Връзката между банковите надзорници и банковите външни одитори”, Базелски комитет за банков надзор, януари 2002 г.

23 Например, „Етичен кодекс на професионалните счетоводители” на Международната федерация на счетоводителите.

24 Главният одитор, който дава одиторско становище за финансовите отчети на групата, може да ползва работата на други одитори. Ако главният одитор не може да получи достатъчно подходящи доказателства от одита във връзка с дадени компоненти на групата, той следва да отчете ефекта от ограничения обхват в становището си за финансовите отчети на групата.

23

42. Банката трябва да поддържа ефективни функции на вътрешен контрол, в това число и

функцията по спазване нормативните изисквания, която освен другото, следи за правилното

прилагане на правилника на корпоративно управление, нормативната уредба, кодекси и

политики, приложими за банката, като всяко отклонение се отчита на съответното ръководно

ниво или ако е уместно – пред съвета на директорите.25

43. Добрите практики включват пряка отчетност на вътрешния одит пред съвета на

директорите, чрез одитен комитет или други структури, включващи в по-голямата си част

независими членове. Препоръчва се независимите директори да се срещат поне веднъж

годишно с външния одитор и ръководителите на функциите: вътрешен контрол, спазване на

нормативните изисквания и правна , без присъствието на ръководството на банката. Това ще

подобри контрола на съвета на директорите върху прилаганите от ръководството политики

на съвета и ще се постигне гаранция за това, че бизнес стратегиите и рисковите експозиции

на банката са съобразени с параметрите на риска, утвърдени от съвета на директорите на

банката.

Принцип 6

Съветът на директорите следва да се увери, че политиките и практиките по

отношение на паричните възнаграждения са в съответствие с корпоративната

култура на банката, дългосрочните цели, стратегия и средата на контрол.

44. Несвързването на поощрителните парични възнаграждения за членовете на съвета на

директорите и на висшето ръководство с дългосрочната стратегия, може да доведе до

действия, които са в противоречие с интересите на банката и на акционерите. Такъв би могъл

да бъде случаят, при който дейността се отчита въз основа на обема и/или краткосрочната

печалба на банката, като не се отчитат в достатъчна степен краткосрочните или

дългосрочните последици от риска.

45. Съветът на директорите или определеният комитет към съвета следва да определи или

одобри, в съответствие с приетата политика на възнаграждения, заплатите на членовете на

съвета и на висшето ръководство и да се увери, че тези възнаграждения са съобразени с

културата, дългосрочните цели и стратегия, както и със средата на контрол на банката. Може

да е подходящо, политиките на парични възнаграждения да се определят от комисия към

съвета, в която изцяло или предимно участват независими директори, с оглед намаляване на 25 Вж. Compliance and the compliance function in banks на Базелския комитет за банков надзор от април 2005

г. Този документ посочва, че изразът «функцията за спазване на нормативните изисквания» се използва за служители със съответните вменени служебни отговорности, а не цели да определя конкретна организационна структура.

24

потенциални конфликти на интереси и осигуряване на гаранции пред акционерите и другите

заинтересовани страни.

46. В контекста на разгледаната по-горе надзорна роля и функцията на съвета на

директорите по отношение на висшето ръководство, възнагражденията на директори, които

са без изпълнителски функции, особено тези, които са членове на функциониращи към

съвета комитети, (например одитен комитет и комитет по управление на рисковете), следва

да са въз основа на отговорностите и временните им ангажименти, а не - обвързани с

краткосрочното изпълнение дейността на банката.

47. Когато изпълнителните директори или висшето ръководство отговарят на условията

за премиални възнаграждения, последните подлежат на съответни и обективни условия, с

които се цели повишаване на дългосрочната корпоративна стойност. За да не се допусне

формиране на парични стимули за поемане на прекомерен риск, скалата на заплащане в

рамките на общата бизнес политика не трябва да е в прекалена зависимост от

краткосрочните резултати, като например печалби от краткосрочни търговски операции. По

същия начин, политиките на парични възнаграждения следва да посочват условията, при

които членовете на съвета и основните ръководни лица могат да разполагат и търгуват с

капитала на банката или на дъщерните й предприятия, в които банката има значително

финансово участие, както и процедури, които да бъдат следвани при предоставяне или

повторно ценообразуване на опции, когато последните съставляват съществен компонент от

общата стойност на възнаграждението.

Принцип 7

Управлението на банката се осъществява по прозрачен начин.

48. Прозрачността е от основно значение за надеждното и ефективно корпоративно

управление. Както се посочва в ръководството на Базелския комитет за прозрачност на

банките26, за акционерите, други заинтересовани страни и пазарните участници е трудно да

осъществяват ефективно наблюдение и да държат сметка (преценяват работата) на съвета на

директорите и на висшето ръководство, при отсъствие на прозрачност. Това е валидно за

ситуации, при които акционерите, други заинтересовани страни и пазарни участници не

получават достатъчно информация за структурата на собственост и целите на банката, с

която да преценят ефективността на съвета и на висшето ръководство при управлението на

банката.

26 Вж. „Засилване на прозрачността на банките”, Базелски комитет за банков надзор, септември 1998 г.

25

49. Адекватното публично оповестяване допринася за пазарната дисциплина, а оттук и за

надеждното корпоративно управление, а отчетността пред надзорните органи повишава

възможността на последните да осъществяват по-ефективно наблюдение върху стабилността

и надеждното опериране на тези банки. Макар, че пазарната дисциплина може да се отнася в

по-малка степен за банките, нерегистрирани на борсата (особено за тези, които са със 100%

участие), то те биха могли да са носители на същите рискове за финансовата система, както и

банките от открит тип (чиито акции са регистрирани на борсата), чрез разни дейности, в това

число участието им в платежните системи и приемане на депозити на граждани.

Подходящото оповестяване и докладване на различни аспекти на корпоративното

управление в съответствие с националното законодателство и надзорните практики, могат да

бъдат в помощ на пазарните участници и други заинтересовани страни, при наблюдение

настабилността и надеждността на банката.

50. Желателно е, банката да публикува своевременна и точна информация на

официалната си страница в интернет, в годишните и периодичните си отчети, в отчетите за

надзора или в други подходящи форми27 по темите, цитирани по-долу. Оповестяването

трябва да бъде пропорционално на размера, сложността, структурата на собственост,

икономическата значимост и рисковия профил на банката, както и това, дали банката е

регистрирана на борсата или не. Представеният тук списък с видовете информация, която

следва да бъде оповестена или отчетена не е изчерпателен (напр. надзорният орган може

също да изиска оповестяване или отчетност на информация, свързана с финансови данни,

рискови експозиции, спазване на нормативните изисквания, вътрешен одит и др.), а по-скоро

се отнася до представяне на информация, свързана с управлението на банката:

структура на съвета (напр. устав, размер, членство, процес на подбор,

квалификации, други ръководни длъжности, критерии за независимост,

съществени участия в транзакции или въпроси, касаещи банката, членски

състав на комитетите, отговорности) и структура на висшия ръководен състав

(напр. отговорности, линии на отчетност, квалификации и професионален

опит);

27 Тази дискусия за прозрачност няма за цел да създава нов режим на оповестяване, аналогичен на включените в националните или международни счетоводни стандарти, а следва да се разглежда като допълваща специфичните оповестявания, задължителни за банките, приели капиталовата рамка Базел ІІ.

26

основна структура на собственост (напр. основен акционер и право на глас,

действителни собственици28, участие на мажоритарни акционери в съвета или

на висши ръководни позиции, събрание на акционерите);

организационна структура (напр. обща организационна структура,

направления на дейността, дъщерни предприятия и клонове, комитети за

управление);

Информация за структурата на паричните възнаграждения на банката (напр.

политика на парични възнаграждения, заплати на директори и други

ръководни лица, бонуси, фондови опции);

кодекс или политика на бизнес-поведение на банката и/или етичен кодекс (в т.

ч.отказ от права, ако е приложимо), както и всички приложими структури и

политики на управление (по-конкретно, съдържанието на всеки кодекс или

политика на корпоративно управление и процеса, чрез който той се прилага,

както и самооценка на съвета по отношение на изпълнението на този кодекс

или политика);

Когато банката е държавна собственост се оповестява политиката на

собственост, която дефинира общите цели на държавната собственост, ролята

на държавата в корпоративното управление на банката и как тя ще прилага

политиката на собственост; и

Както бе разгледано по-горе, политиките на банката във връзка с конфликт на

интереси, както и характера и обема на транзакции с филиали и свързани лица

(които могат да бъдат в обобщен вид за обичайното кредитиране на

служители), в това число и всички въпроси на банката, в които членовете на

съвета или висшето ръководство имат съществени интереси - преки, косвени

или от името на трети страни.29

28 Когато банката няма информация за действителните собственици, или тази информация не е публично оповестена, като минимум такава информация следва да може да се получи от регулаторните или правоохранителните органи и/или по съдебен ред.

29 Като част от дейността си за усъвършенстване на стандартите, Съветът по международни счетоводни стандарти е ревизирал стандарта си, касаещ транзакции със свързани лица. Стандартът има основно за цел усъвършенстване на дефинициите за свързани лица, както и на оповестяването в помощ на по-доброто разбиране на потребителите на отражението от сделките със свързани лица върху финансовите резултати на предприятието. За допълнителни подробности вж. МСС 24, „Оповестяване във връзка със свързани лица”.

27

51. Макар, че този раздел не разглежда основно оповестяването на финансова

информация, следва да се отбележи, че пълният (годишният) финансов отчет (с бележките и

приложенията към него), следва да се предостави на вложителите и на другите клиенти

(напр. на интернет-страницата на банката, в помещенията на банката или в доклади за

надзорните органи, когато тези справки са публично оповестявани), за да имат ясна и пълна

представа за финансовото състояние на банката и съответно да могат да съблюдават

пазарната дисциплина.30

Принцип 8

Съветът на директорите и висшето ръководство следва да са запознати с

оперативната структура на банката, включително и когато банката оперира в

юрисдикции или чрез структури, които възпрепятстват прозрачността ( „know-your-

structure”).

52. Когато банките оперират чрез структури, в които прозрачността липсва или е

възпрепятствана, пред корпоративното управление възникват предизвикателства. Банките

могат да изберат да оперират в конкретна юрисдикция31 или да създават сложни структури

(дружества със специална цел или корпоративни тръстове), често с правно издържани и

основателни бизнес-цели. Оперирането в подобни юрисдикции или чрез такива структури

обаче, може да изправи банковата организация пред финансови и правни рискове; да

застраши репутацията й; да попречи на съвета на директорите и на висшето ръководство да

осъществяват съответния контрол върху дейността; да възпрепятства ефективния банков

надзор. Следователно, висшето ръководство на банката трябва да осигури, подобни

структури и дейности да бъдат съобразени със съответните закони и наредби. Съветът на

директорите трябва да установи дали това е правилно и да постави подходящи ограничения

на операциите, осъществявани в зони с такава юрисдикция или ограничения при ползването

на подобни структури. Съветът на директорите следва да осигури създаването от висшето

ръководство на политики за идентифициране и управление на всички видове рискове,

свързани с подобни структури или дейности. Съветът на директорите или висшето

ръководство, под ръководството на съвета, трябва да документира този процес на обсъждане,

30 В някои юрисдикции банките са задължени да предоставят само частични или съкратени финансови отчети. Това може да ограничи оповестяването на значими разяснения на финансовия отчет, както и оповестяване на повече въпроси, свързани с качество, с което се пречи на прозрачността и пазарната дисциплина.

31 Тук се включват офшорни финансови центрове и неофшорни юрисдикции, в които липсата на прозрачност и слабите механизми за прилагането на законите, благоприятстват непрозрачността и възпрепятстват ефективното управление и надзор.

28

възлагане на отговорности и задължения по управление на риска, за да направи процеса

прозрачен за одитори и надзорници.

53. В допълнение към непосредствения риск, произтичащ от оперирането в конкретна

юрисдикция или извършване на дейност чрез структури, при които липсва прозрачност или

които възпрепятстват прозрачността, банките могат да бъдат изложени косвено на риск,

когато изпълняват определени услуги или създават непрозрачни структури от името на

клиенти.32 Примерите за това включват извършване на дейност като агент на дружество или

като сдружение, предоставящо набор от доверителни услуги и разработване на сложни

структурирани транзакции, от името на клиенти. Въпреки че тези дейности много често са

доходоносни и обслужват законните бизнес-цели на клиентите, в някои случаи е възможно

клиентите да използват продукти или дейности, предоставяни от банки, за да участват в

незаконни или неподходящи сделки. Това от своя страна, може да предизвика значителен

правен и репутационен риск за банките, които предоставят подобни услуги. Поради това,

банките, които се занимават с подобна дейност, трябва да разполагат с политики и

процедури за идентифициране и управление на всички съществени рискове, произтичащи от

подобни дейности.

54. Във връзка с горното, съветът на директорите трябва да предприеме стъпки за

осигуряване на доброто познаване и управление на риска при извършване на такива

дейности:

съветът на директорите трябва да се увери, че висшето ръководство следва ясни

политики при осъществяване на дейности чрез корпоративни структури или в

юрисдикции, които възпрепятстват прозрачността.

одитният комитет в институцията - майка трябва да ръководи вътрешния одит на

механизмите за контрол за тези структури и дейности и да докладва за резултатите на

съвета на директорите ежегодно или при установяване на съществени събития или

слабости; и

да се прилагат подходящи политики, процедури и стратегии при одобряването на

сложни финансови структури, инструменти или продукти, използвани или продавани

във всяка бизнес единица на банката. В допълнение към това, съветът на директорите,

трябва да възприеме подходяща политика и процедура за периодична оценка на

използването от страна на банката и/или продажбата на такива структури,

32 Виж “Customer due diligence for banks”, на Базелския комитет по банков надзор, от Октомври 2001 г.

29

инструменти или продукти, като част от регулярното инспектиране на ръководството.

Банките одобряват само онези сложни финансови структури, инструменти или

продукти, при които съществените финансови, правни и морални рискове,

произтичащи от тяхната употреба или продажба, могат да бъдат съответно оценени и

управлявани.

55. Съветът на директорите и висшето ръководство могат да увеличат ефективността си,

като изискват вътрешните периодични прегледи да включват не само „основните” банкови

дейности, но и дейности, извършвани в конкретни юрисдикции или чрез непрозрачни

структури (било от името на самата банка или от името на нейни клиенти). Тези периодични

прегледи трябва да включват например, редовни проверки на място от страна на вътрешни

одитори, проверка на дейностите, за да се осигури съблюдаване на първоначалното им

предназначение, проверка за спазването на действащите закони и наредби, оценка на

правните рискове и тези за репутацията на банката, които се пораждат от дейностите или

структурите. Честотата на тези проверки трябва да се определя от оценката на риска, а

ръководството трябва да осигури съветът на директорите да е уведомен за наличието и

управлението на всички установени съществени рискове.

56. Съветът на директорите отговаря за общия надзор и приемане на политики, а висшето

ръководство- за установяване и управление на съществените рискове произтичащи от всички

дейности на дадена банка като цяло. Когато банката оперира в юрисдикции или чрез сложни

структури, или предоставя услуги на клиенти, в резултат на което се намалява прозрачността

и може евентуално да се възпрепятства ефективния надзор, то следва да се прилагат

разширени мерки за комплексна проверка. В това отношение, съветът на директорите или

висшето ръководство, съблюдавайки насоките на съвета, трябва да осигури наличието на

съответните политики и процедури на банката, които:

да оценяват редовно необходимостта да се оперира в юрисдикции или чрез сложни

структури, които намаляват прозрачността;

да идентифицират, измерват и управляват всички съществени рискове, включително

правните и тези за репутацията на банката, които произтичат от такива дейности;

да установят подходящи процеси за одобрение на транзакции и нови продукти,

особено тези, които са свързани с такива дейности (напр. ограничаване на

приложението, мерки за намаляване на правните рискове и тези, за репутацията на

банката, и изисквания за информацията);

30

да установят ясни изисквания за корпоративно управление и отговорности на всички

участващи дружества и бизнес направления в рамките на банковата организация;

да определят и да осъзнават целта на подобни дейности и да осигурят съответствие

между първоначалната цел на тези дейности и тяхното извършване на практика;

да контролират редовната оценка за съблюдаване на действащите закони и наредби,

както и на вътрешните политики на самата банка;

да се уверят, че тези дейности са обект на регулярен контрол от страна на централата,

както и на проверка от външен одит; и

да се уверят, че информацията за тези дейности и свързаните с тях рискове се

докладва редовно пред Централата на банката, пред съвета на директорите и

надзорниците и съответно включва адекватна информация за целите, стратегиите,

структурите, обема, рисковете и контрола, свързани с тези дейности, и се поднася

правилно на обществеността.

31

ІV. Ролята на надзорните органи

57. Съветът на директорите и висшето ръководство на една банка носят най-голяма

отговорност за действията й. От своя страна, акционерите също трябва да държат съвета на

директорите, отговорен за ефективното управление на банката. В тази връзка ключовата роля

на надзорниците е да насърчават силното корпоративно управление, като преглеждат и

оценяват прилагането от страна на банката на принципите за нормално изпълнение,

предвидени в раздел ІІІ по-горе. Ето защо, настоящият раздел установява няколко принципа,

които могат да подпомагат надзорниците при оценката на корпоративното управление на

банката.

Надзорниците следва да дават насоки на банките за стабилно корпоративно

управление и за превантивни практики.

58. При разработването на насоките, надзорниците трябва да отчитат, че банките ще

възприемат различни подходи на корпоративно управление, които съответстват на размера,

сложността, структурата и рисковия профил на банката. Надзорният процес трябва да взема

пред вид това при оценката на корпоративното управление на банката.

Нодзорниците разглеждат корпоративното управление като елемент на защита на

вложителите.

59. Надеждното корпоративно управление трябва да взема пред вид не само интересите

на акционерите, но също и тези, на вложителите. Надзорниците следва да определят дали

отделни банки осъществяват дейността си по начин, който не е в разрез с интересите на

вложителите. Поради това, интересите на вложителите трябва да бъдат вземани предвид,

заедно с всякакви приложими схеми за защита на депозитите, необходимостта за избягване

на морални рискове, които могат да възникнат като следствие от определени подходи към

защитата на потребителите, както и други имащи отношение принципи.

Надзорниците определят дали банката е приела и ефективно прилага надеждни

политики и практики на корпоративно управление.

60. Важен елемент на надзорния контрол върху сигурността и стабилността на банката е

разбирането, как корпоративното управление влияе върху рисковия профил на банката.

Надзорниците трябва не само да оценяват политиките и практиките на корпоративно

управление, но и тяхното приложение. Надзорниците трябва да очакват от банките да

прилагат организационни структури, включващи подходящо балансирано разпределение на

32

права и отговорности. Регулаторните насоки трябва да наблягат на отговорността и

прозрачността.

61. Надзорниците, както и лицензиращите органи, трябва да получават необходимата

информация за оценка на експертните познания и моралните качества на предлаганите

директори и ръководни кадри. Критериите за надежност и пригодност включват, но без да се

ограничават до: (1) приносът, който могат да имат уменията и опита на отделните лица, по

отношение на сигурното и надеждно управление на банката и (2) всякаква информация за

криминални дейности или отрицателни регулаторни преценки, която по мнението на

надзорника прави едно лице неподходящо за заемане на важни длъжности в банка. Още

повече, че надзорниците трябва да определят, дали съветът на директорите и висшето

ръководство на отделните институции имат действащи процедури за преглед и изпълнение

на техните задължения и отговорности. В това отношение, като част от постоянния надзор е

полезно да се проведат срещи с отделни директори и висши ръководители.

Надзорниците оценяват качеството на функциите по одит и контрол в банката.

62. Надзорниците трябва да оценяват дали една банка има действащи ефективни

механизми, чрез които съветът и висшето ръководство изпълняват своите отговорности за

контрол. Такива механизми включват вътрешния и външен одит, управлението на рисковете

и функциите по спазване на законността. Надзорниците трябва да оценяват ефективността на

контрола върху тези функции от страна на Съвета на директорите на банката. Тук може да се

включват (със съгласието на висшето ръководство, ако е необходимо) срещи с вътрешните и

външни одитори, както и с висшите ръководители, отговарящи за управлението на риска,

служителите по спазването на законността и други ключови кадри на контролни функции.

Надзорниците трябва да осигурят функцията по вътрешния одит да провежда независими,

пълни и ефективни прегледи на управлението на рисковете в банката и механизмите за

вътрешен контрол. Надзорниците трябва да оценяват адекватността на вътрешните

контроли, които осигуряват ефективното управление. Важно е, ефективните механизми за

вътрешен контрол, не само да бъдат добре дефинирани в политиките и процедурите, но също

и да се прилагат правилно.

Надзорниците оценяват ефектите, произтичащи от структурата на банковата

група.

63. Надзорниците трябва да могат да получават информация относно структурата на

групата, към която принадлежи дадена банка. Например, ръководството трябва, по искане на

33

надзорниците, да може да предостави пълен списък на всички членове на групата, които се

явяват филиали на банката, както и областите на дейност на групата. Информацията за

структурата на групата трябва да дава възможност за оценка за надеждността и пригодността

на мажоритарните акционери и директори на фирмата-майка, на адекватността на

контролния процес в рамките на групата, включително и координацията на унифицираните

функции на ниво банка и на ниво група. Надзорниците трябва да гарантират също, че е

налице подходяща вътрешна отчетност и комуникации от банката към съвета на директорите

на институцията-майка и в обратна посока, по отношение на всички съществени рискове и

други въпроси, които могат да засегнат групата (напр., информираността на всички членове

на групата за общата структура на групата). Където банката или групата, към която тя

принадлежи, са активни на международно ниво, банковите надзорни органи трябва да си

сътрудничат и да обменят информация с други надзорни органи за повишаване на

надзорната ефективност и намаляване на надзорната тежест.33 Когато банките работят в

юрисдикции или чрез структури, които затрудняват прозрачността, държавите трябва да

работят за приемането на закони и подзаконови актове, които да позволяват на банковите

надзорници да получават и преглеждат документацията за процеса на анализ и оторизацияв

банката, а където е необходимо ,да предприемат подходящи надзорни мерки за

елиминирането на недостатъците и неподходящите дейности.

Надзорниците привличат вниманието на съвета на директорите и ръководството към

проблеми, които са открили в процеса на надзорната си дейност.

64. Лошите практики на корпоративно управление могат да бъдат причина или симптом

за по-големи проблеми, които заслужават вниманието на надзора. Надзорниците трябва да

бъдат внимателни по отношение на всякакви предупредителни знаци за влошаване на

управлението на дейностите в банката. Когато надзорниците смятат, че банката е поела

рискове, които не може напълно да измери или контролира, те трябва да държат отговорни за

това съвета на директорите и висшето ръководство и да изискват от тях, своевременно да

бъдат предприети корективни мерки.

V. Насърчаване на ефективни практики за корпоративно управление

33 Това е съобразено с Принципите за надзор върху чуждестранните подразделения на банки (известни като Базелски конкордат), Базелски комитет по банков надзор, май 1983 г. и по-късните материали на Базелския комитет за сътрудничеството на надзора на изпращащата и приемащата държави.

34

65. Базелският комитет отчита, че главна отговорност за доброто корпоративно

управление носят съветите на директорите и висшите ръководства на банките. Освен това,

както е разгледано в раздел ІV, банковите надзорници играят важна роля при разработването

на насоки и оценяването на практиките на корпоративно управление в дадена банка. Има и

много други лица, които могат да спомогнат за доброто корпоративно управление, като:

акционерите – чрез активното и добре информирано упражняване на своите права

като акционери;

вложителите и други клиенти – като не работят с банки, управлявани по

нездравословен начин;

одиторите – чрез добре установени и квалифицирани одиторски кадри, одитни

стандарти и комуникации със съвета на директорите, висшето ръководство и

надзорниците;

банковите асоциации – чрез инициативи, свързани с доброволните принципи на

отрасъла и съгласие за публикуване на здравословни практики;

лица, предоставящи професионални консултации относно рисковете – като помагат на

банките да прилагат надеждни практики на корпоративно управление;

правителствата – чрез закони, наредби, прилагане на закона и ефективна съдебна

рамка;

агенциите за кредитен рейтинг – чрез преглед и оценка на ефекта от практиките за

корпоративно управление върху рисковия профил на банката;

регулаторните органи за ценните книжа, фондовите борси и другите саморегулиращи

се организации – чрез изисквания за оповестяване и за публично предлагане и

търговия с ценни книжа; и

служителите – чрез докладване на притесненията си, относно незаконни или неетични

практики, или други слабости на корпоративното управление.

66. Както беше отбелязано по-горе, корпоративното управление може да бъде

усъвършенствано, като бъдат решени редица правни въпроси, например:

защита и насърчаване правата на акционерите;

изясняване на ролята на корпоративните органи в процеса на управление;

гарантиране, че предприятията оперират в среда, свободна от корупция и влияние; и

35

насърчаване за унифициране на интересите на ръководителите, служителите и

акционерите чрез подходящи закони, наредби и други вътрешни мерки.

Всички те могат да спомогнат за насърчаване на здравословна бизнес и правна среда, която

да укрепва надеждното управление и свързаните с него надзорни инициативи.

67. Комитетът отчита, че някои държави може да бъдат изправени пред специални

предизвикателства при подобряване на корпоративното управление. Основната рамка и

механизмите за корпоративно управление, създадени в развитите икономики, както и

ефективна правна рамка и надзорен процес, независима съдебна система и ефективни

капиталови пазари, може да са слаби или въобще да не съществуват в много икономики в

преход. Усъвършенстването на рамката и на механизмите на корпоративно управление

трябва да са инициирани, с цел повишаване оперативна ефективност, по-добър достъп до

финансиране при по-ниски разходи и по-висока репутация. Тези подобрения, вероятно ще се

развият с течение на времето в процеса на движение с различно темпо в отделните държави

от ниво - минимално спазване на регулаторните изисквания - към нарастваща ангажираност

за стабилно управление.

36