倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的10堂領導課

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Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life

美國福特總統要求白宮幕僚必讀之作，啟發多位美國總統、企業主管

幕僚長、外國官員、外交官、國會議員，人手一份的金科玉律首度公開

倫斯斐法則：統帥的智慧

美國傳奇前國防部長的10堂領導課

＃

Think ：領導智慧會有什麼樣思維

Strategy：策略規劃中我們的關鍵想法

Leadership：面對不同情況下領導力展現

讀者在閱讀時值得謹記在心的法則

就是

「所有的一般法則都是錯的，包括這一條在內」

這話的重點在於

法則不能取代判斷

這才是使領導如此困難的原因

也是出類拔萃的領袖為什麼如此稀少的理由

棘手的決定不只要權衡利弊風險

也要取捨原則

有時甚至得違反規則

確實我們得挑戰傳統的觀點和既有的成規拋開規則手冊

麥克阿瑟將軍曾說：

「制定規則，就是為了要打破它

但是懶人總是以規則做為藉口」

的確有些時候

傑出領袖的判斷可能

而且應該違反規則

人生沒有按部就班的指南或道路圖

難題也沒有絕不會錯的演算法則

沒有任何規則可以適用每一種情況

法則適用人生

和事業各個不同的階段

有些可以運用在你目前的狀況

有些則在未來當你職務升遷

承擔更多責任之時

提供寶貴的價值

第一課

英雄不怕出身低

由基層做起

向在上位者學習

要在該不該走本行，或者該留在故鄉

還是到華府或其他地方求發展？

由基層做起

向在上位者學習

要在該不該走本行，或者該留在故鄉

還是到華府或其他地方求發展？

這些問題不是重點

重要的不是該在哪裡工作

而是該與誰一起工作

在工作生涯中

很幸運能與美國一流、而且堪稱舉世最優秀的人才一起工作

我觀察、聆聽，並學習

這不但使我成為較傑出的幕僚

也讓我後來能夠成為更優秀的領導人物

一生都因跟隨聰穎而經驗豐富的人工作

而獲益良多

1 . 1

不要讓緊急的事務擠掉重要的事項

領導人物如果

有機會衡量各種選項

思考每一個選擇的利弊

有其益處

1 . 1


就算總統做出不理想的決策

至少他知道自己仔細地衡量過所有的觀點

而所有的重要顧問也都有機會陳述各自的觀點

1 . 1


擔任幕僚最重要、也最困難的工作

就是在領導可能犯錯時提醒他

對某些老闆要這樣做為免叫人膽寒

但只要記住

1 . 1


如果他這麼信任你

要你每天在他身邊協助他

那麼他應該會樂於

聽聽你對重要事務的想法

儘管你的看法

未必符合他想要聽到的內容

1 . 1


如果你對領導的想法有異議

認為他很可能走錯方向

不訪試著提出問題：

「你有沒有考慮過問題的這個層面？」

「如果以這個方向來看如何？」

或「你和麥克談過這件事了嗎？」

如果你已經盡了力

領導依舊決定不按

你所建議的方向走

那麼你的責任就是

執行他的決定

並且全力支持它

1 . 2

如果心生疑惑，不要做；如果還是疑惑，做對的事

如果你感到良心不安無法這麼做

那麼你別無選擇

只能辭職

1 . 2


這中間無從妥協

不執行命令、違背主管的指示

或者向外人抱怨

都破壞了組織成功

必須擁有的信任和團隊合作

1 . 2


不論你是白宮幕僚長、國會助理

或者企業主管的助理

你所做的決定最後都會影響你上位的主管

不論你說什麼、做什麼

或者如何行動都會反映在你主管身上

1 . 2


第二課

開會的技巧

會議的功能是要在同一室內分享組織成員共同的智慧和知識

讓經理人能更容易了解他的團隊成員知道

而他不知道的事物並且同一時間聚在同一地點的所有人提供指引

管理良好的會議很有價值而且根本是不可或缺

2 . 1

會議的首要考量是，究竟該不該召開

如果身為組織領導人的你要召開會議

要確定你有事要傳達或者需要在團體的環境學習

2 . 1


開會必須要有目標

如果能事先傳閱議程會有幫助

在開始討論時先提醒與會者議程的安排

然後簡略陳述你要在預訂時間內討論的事項

2 . 1


如果這個會議純屬資訊的告知

沒有多少你來我往的討論

那麼很可能可以用備忘錄或電子郵件的方式傳達資訊就夠了

2 . 1


尼克森總統喜歡用書面記載重要的提案

目的是要確定會議的結果不會說話最武斷的人左右

不要讓自己受日程安排所限

即使會議時程已經排定

列入每一個人的日曆

也未必非開不可

2 . 1


若你決定要召開會議

避免閒聊就很重要

有時大家站著開會

就能達到這個目的

2 . 1


偶爾因為安全理由

必須讓與會人數減到最少

2 . 2

如果你期待人們和你一起降落起飛時就要讓他們加入

在決定該誰參加會議時

必須要考量周全

你希望與會者是能夠

對討論有實質貢獻的人

2 . 2


但另有一種人也可能有其用處

他們也許不會直接提供實質的意見

但卻會因親眼見到某些決定怎麼達成

有為什麼達成而獲益

2 . 2


比如在國防部的一些會議中

我會邀請一位高階的公共事務和國會關係官員與會

讓會議的決定能夠以正確的方式對外溝通

2 . 2


一個固執己見的組織不會從其他

人才的智慧和知識中獲益

在會議中

應盡力培養讓大家可以

暢所欲言的文化

只要其發言是相關且有建設性

2 . 3

鼓勵其他人說出他們的觀點即使這會激怒一些人

如果時間許可該讓各部門的領導者、隊長和工作人員同聚一堂

讓他們提出不只是自己工作範圍

而且針對整個組織大方向的意見

2 . 3

鼓勵其他人說出他們的觀點即使這會激怒一些人

當有人提出我可能不贊同的想法時

先把它聽完

然後談談其他的事項

再提供我自己的看法

2 . 3

不因說話者忤逆你的意思而做出錯誤的錯誤

在適當的時機針對這個想法

重新提出一個全面性的問題把話題帶回去

2 . 3


有時你會發現自己在會議中必須要向其他人的前提或主張提出挑戰

你可以採取的方式是針對對方報告的某張投影片提出問題

這可以磨練你的思想也可以讓你重新思考你的觀點

2 . 3


2 . 3

開會要考慮的最後一個事項就是：「我們沒有遺漏什麼？」

在準備結束會議之時要養成總結重點的習慣

確定所有的與會者都確切知道你想要誰採取什麼行動

如果有你或其他人必須完成的任務

所有的參與者也都要知道

2 . 3

開會要考慮的最後一個事項就是：「我們沒有遺漏什麼？」

第三課

用人

成功領導和管理的竅門其實並非秘密：

那就是選擇適當的人才

3 . 1

組織的成功要看你周遭的人才

「人事就是政策」

領袖仰賴的是人

而非其他的因素

3 . 1


掌權者的第一要務

就是親自挑選能夠執行其指示的人才

3 . 1


領導人的任務是要選擇能夠了解並且認同其策略目標的人

能夠協助塑造這些目標、在各層面執行這些目標

甚至有時挑戰上級達到更好的結果

3 . 1


由經理或領導人所帶來的班底

你就可以看出他的素質

不論為了什麼原因

似乎都有一個模式

3 . 2

A咖用A咖 B咖用C咖

效能高的領導人 A咖

通常都會吸引其他的A咖

聰明而才華洋溢的人才

創造出追求卓越的文化

3 . 2


而相較之下

B咖則會用C咖

甚至可以統稱為D咖的低能人物

3 . 2


究其原因

是B咖不放心用可能比他們搶眼的人物

因此他們會聘用比較不會威脅他們地位的人

3 . 2


如果你想要知道哪些經理人是A咖哪些是B咖

只要仔細地看看他們周遭的人就會明白了

3 . 2


向前看的領導人物早在重要的職位出缺之前

心裡就已經有了一張名單

3 . 2


要尋覓人才第一個地方就是你自己的單位

由內部擢升可以向現有和未來可能會加入的員工發送正面的訊息

讓他們知道自家栽培的人才會受到重視認可

3 . 2


有時就是最才氣縱橫的人履歷表比你的手臂還長

都不一定最適合某個組織雇主和求職的人才都該愈早知道愈好

3 . 3

問出履歷表中看不出的事

我經常針對求職者的履歷表

展開面談這很合邏輯

我會尋找他們特別突出的事項

問他們履歷表上看不出來的事物

3 . 3


我常問求職者不工作的時候在做些什麼？

他們下班後喜歡做些什麼？他們讀些什麼？我也會問問們的家庭

這類問題的答案遠超過他們履歷表上所寫的內容

3 . 3


不論求職者的資歷多麼精彩亮眼

都不該勸誘惑懇求他接受職位

領導人不該也不要讓人

感覺好像欠部屬一個人情

這對雇主、員工和組織都不是好事

3 . 4

絕不要聘用你不能炒魷魚的人

搶手的人才要求特別的待遇

或者要求額外的時間來做決定情有可原

但若領導人覺得自己竭盡全力來配合未來的部屬

最好還是另請高明

到頭來他會慶幸自己這麼做

3 . 4

絕不要聘用你不能炒魷魚的人

不論領導人多麼有才幹

都必須要明白自己絕非無可取代

3 . 5

不要以為你不可或缺

3 . 5


任何人都可能會發生意外

而如果真正的領導力只要在一兩個人身上

那麼領導人就失職了

有條理地準備關鍵職務的接班人

是任何組織領導人的重要責任

3 . 5


選擇一個有能力的副手培養堅強的高層幹部團隊

不只能確保高階領導人在工作和生活之間有健全的平衡

也確定在你離開之後立即有人能接手領導

3 . 5


賈伯斯在蘋果電腦就花了許多時間

建立領導團隊

在有需要時可以取代他

3 . 5


賈伯斯去世時有些分析師擔心公司股價會直墜谷底

可是由於他有傑出的領導團隊和可靠的接班計畫

因此領導權的轉換按部就班

公司股價在他去世之後的六個月內反而上漲了六成

3 . 5


3 . 5


要是領導人不在乎他不在其位時

組織會變成什麼樣

那麼董事會就該考慮為他們擬定接班計畫

錯誤的人事決定會造成大害

在這種情況發生時

而且它一定會發生

你的任務就是面對你的錯誤

採取矯正它的步驟

而且要快不能等待

3 . 6

用錯人事雇主而非員工的問題

在錯誤

尤其是人事上的錯誤

不會因為拉長時間而改善

3 . 6


回顧起來

我犯了嚴重的錯誤

我不該向總統推薦在陸軍當了一輩子軍人的人

來擔任領導陸軍部的文官

3 . 6


當你想要改變一個根深柢固的組織時

不該讓來自同一組織的人擔任高層領導

因為他們可能陷身那樣的文化太久

對其模式有既得利益

因此很難獲得重新調整它的洞察力

3 . 6


人因種種理由被炒魷魚有些人雖然能力高強

但他們會拖垮整個團隊也有些人曾經有過建樹

但因為人事更迭或者公司的情況變化因此如今已經不再有貢獻

有時候這些人原本就不該放在他們現有的職位上

3 . 6


好的領導人必須要能夠

和部屬面對面坐下來

說明為什麼必須要有這樣的變動

而這也是尊重的表示

3 . 6


第四課

策略思考

如果你毫不費力就輕鬆前進

那麼你必然事在走下坡

策略是行動的整體計畫

為的是要達到重大的目標

策略不是始於一點而終於另一點

而是包括計畫與評估

一路上需要交換抉擇和決定

它需要工作、思考和時間

有些經理人不喜歡投資時間在策略計畫上

大部分的組織也常會拖延它

而先忙著應付眼前的需要這有其原因

緊急迫切的事物經常會

壓過重要的事物

領導人有很多事情要做

而人們往望花許多寶貴的時間

在回應其他人的當務之急上

反而很少花時間去做自己的優先事物

4 . 1

緊急迫切的事物經常會壓過重要的事物

要是你沒有紀律

不投資一點時間在策略計畫上

那麼就會發生下列兩個情況：

˙你的組織會受到外來事件的影響不得不做出回應

˙或者它會自動駕駛被數個月獲數年前所決定的政策和計畫貫性推動

4 . 1


若是沒有明確的目標和一致的優先順序

組織裡的任何一個元素和個人

就都會追尋自己的目標

結果組織的各部門就免不了互相衝突

4 . 1


成熟的大型組織往往會抗拒由上而來的策略方針

而這也使得領導人更有必要列出清楚的輕重緩急之分和策略目標

4 . 1


如果你不知道自己要往哪裡去

哪麼每一條路都能帶你抵達

《愛麗絲夢遊仙境》（Alice's Adventures in Wonderland )中的話

若你沒有策略就沒有路線圖

於是你就沒辦法讓你組織裡的人知道他們該怎麼做

才能達到共同的目標

4 . 2


你也無法衡量並追蹤你的進展

簡言之

沒有策略你恐怕就會通往失敗

4 . 2


策略有四個步驟

步驟一：訂定目標

正確的目標和輕重緩急

是擬定任何策略關鍵的第一步

如果你投資了時間去思考辨識正確的目標

那麼計畫的其他部分就自然會跟上

4 . 3



為組織確定輕重緩急

擬定優先順序

是策略計畫中最具挑戰性的部分

因為這牽涉到要由相互

競爭的利益中做出決定

4 . 3


大家以為專注就是對你

必須專心的事物說是，其實不然

它意味的是向其他上百個好點子說不賈伯斯(Steve Jobs)

4 . 3



你不能有求必應

訂定目標也意味著必須決定自己不會做什麼

這和決定你要做什麼一樣重要

4 . 3



你的任務是把最重要的目標

濃縮到三、四個

如果你的目標超過這些

那麼你大概沒機會能夠達成它們

4 . 3


步驟二：確定你的關鍵假設

策略計畫的假設階段很可能是最常遭到忽視的階段

大家在開會討論時往往不會直接說出假設而是想當然耳

認定會議桌前的每一個人知道這些假設是什麼

但事實常常並非如此

隱藏或潛意識裡的假設往往就會讓你陷入泥沼

4 . 3



如果我是敵人會設計什麼樣的情況？

唯有在大家獲得共識

已經確定關鍵的假設

才開始做報告

一開始就確立大家共同的假設

成了計畫過程中正式的一部分

4 . 3


步驟三：確定最佳的作戰方案

策略計畫的第三部是要

評估一連串可能讓你達成目標

而且又和你的關鍵假設

保持一貫的行動

通常這些選擇都是

讓你比較為難的選項

4 . 4



把所有的選項擺在桌上

這能澄清他們競爭的情況

要是人們不能明白計畫

很可能是因為

它還沒有經過周全的思慮

4 . 4



在執行你的策略之前

如果能說明他們的關鍵元素

你的目標你的假設

你提出的行動方案

要是不能簡潔地提出

並表明這些關鍵的元素

很可能就意味著你必須再改善它們

4 . 4


步驟四：透過數據指標監控進度

重要的數據指標

說明某件事物進行得如何

原因很簡單：

只要測量

就會進步

衡量你的結果是讓你了解自己

朝目標進展情況的關鍵

4 . 5

步驟四：透過數據指標監控進度

我的備忘錄反映出一個和策略相關的真理

那就是計畫中心矛盾就在於

沒有計畫會按照原先構想的方式執行

永遠都會有始料未及的挑戰

第五課

擬訂計畫

因應不確定的未來

雖然藍圖很少會按照草擬時的情況執行

但在擬定的過程中

就迫使你思所各種可能

因此當這種可能出現時

你已經做好調整準備

做得好的計畫容許你即席修訂

它能容許出錯

前一章討論的是為組織或企業擬訂策略的關鍵元素

本章的重點則在於：如何讓你的策略適應

可能會迫使計畫朝截然不同方向發展的必然意外

沒有任何作戰計畫在和敵人接觸之後會不做修改

擅長運籌帷幄的領袖懂得觀察

但他們不會身陷細枝末節

或者有事必躬親微管理的毛病

5 . 1


要放開心胸

暫時撇下你初步的判斷

同時搜尋更多的資訊

5 . 1


如果資料或事實和最初的結論有所衝突

可能是反常

也可能代表你的思想已經落伍

5 . 1


5 . 1


盡量不要讓你的期望影響到你對資訊的接收和處理

對和你個人偏好或意見相符的資料和事實要保持謹慎的態度

避免僅僅因為沒有直接的證據支持

就否定某個假設

你不知道某件事物是否存在

並不代表它不能或不會存在

只是它在你目前的知覺之外

持續搜尋並且保持開放的態度

5 . 2

光是你看不見某事並不表示他並不存在

若你的假設或預測經證明錯誤

就該回頭找出它們為什麼會錯

找出你錯過的地方

了解原因

可以協助你改進預測的技巧

5 . 2

光是你看不見某事並不表示他並不存在

第六課

未知的未知

好領導人的一個特色

就是在意外出現時

能夠因應

出乎意料之外之時

比如經濟突然衰退或者衝突突然爆發

自然的反應就是問誰犯了那個「明顯」的錯誤

6 . 1

沒人看得出成功的偽裝

我們比較容易相信自己的領袖無能

而不願意接受較使我們不快的事實：

在我們的世界

不確定和意外是常態

而非例外

可惜就算我們之中最明智的人

也無法預期每一個未知的未知

6 . 1

沒人看得出成功的偽裝

面對未知的未知這種可能性

一種方法就是整合各種各樣的人

集思廣益

想出各種可能

6 . 2

唯一該驚奇的是我們依舊會感到驚奇

意外的事層出不窮

因此在任何決策點

我們我錯失忽略的事都值得考量

仔細思索「如果會怎麼樣」

是實用的心理練習

6 . 2

唯一該驚奇的是我們依舊會感到驚奇

考量一切的可能

即使它們看似不可能

看它發生時

你立即的反應就會截然不同

第七課

面對危機

在各種危機裡

人們都必須回應出乎意料、迅速發生的事件

而領導能力就在於你能夠辨識出那樣的現實

並且運用你天生的才幹來做出決策

其中有一些

不論是出於什麼樣的善意

到頭來都可能發現並不完美

甚至是錯誤的

因此

有關危機管理

我們可以提供什麼樣的知識？

恐怕不多

處理這個危機有效的做法

未必能適用另一個危機

罕有危機能有明確的解決之道

而因為危機所做出的決策

也不可能逃過批評或是事後諸葛的風涼話

不過還是有一些出於經驗值得考慮的指南

相信你的直覺

成功仰賴的是「巧妙應付」的能力

至少部分是如此

超出準則的事物發生時

領導人最不該做的就是驚慌失措

因為這非但對做決策毫無幫助

而且會損害仰賴你的人的信心

他們原本希望你能提供保障指引明路

7 . 1

不要像新手駕駛那樣「控制過度」退後一步能讓你更清楚

困難才能顯現出人的本性

愛比克泰德(Επίκτητος)

不論危機是什麼

重要的指揮系統中

要有人能知道發生了什麼事

並且準備在萬一另有意外發生時接手

在一個組織裡

萬一領導人不在時

誰該接下責任

7 . 1

不要像新手駕駛那樣「控制過度」退後一步能讓你更清楚

在危機出現時

報告內容相互衝突是常態

因此領導人必須學會以謹慎的態度接受最初步收到的資訊

7 . 2

最初的報告往往是錯的

有時再怎麼謹慎都不已為過

真相需要時間才會浮現

而倉卒做出判斷的誘惑卻十分強大

7 . 2

最初的報告往往是錯的

面對危機最好的方式

就是防範於未然

企業領袖和高階主管都該花時間想

他們可能會面對的潛在問題

以及他們要如何回應

7 . 3

面對危機最好的方式就是防範於未然

速度是關鍵它能創造機會

讓對手無從應付

加速它的崩潰

7 . 3

面對危機最好的方式就是防範於未然

發生危機時迅速行動

可以讓因這件事還在不明所以的人產生信心

也可以讓人面對敵人或對手占有優勢

7 . 4


但另一方面

速度也可能會成為危機中的風險

7 . 4


太快採取行動

可能會造成錯誤的決定

尤其若你在還沒有關鍵資訊和必要的計畫之前就輕舉妄動

7 . 4


沒有想好穩妥的策略就輕率回應

或許可以暫時安撫不耐煩的心情

但長久下來卻不能獲得公眾的支持

7 . 4


因此在危機時

領導人控制步調的能力和回應的本質都會受到考驗

行動太快或者不夠快都可能是一種挑戰

7 . 4


危機可能讓人傳播不正確的資訊

或者未必不正確

但卻欠缺背景說明的資訊

因此造成驚慌感

7 . 4


如果公眾的利益受到威脅

就該把你所有非關秘密可以公布的

資訊告訴媒體和外界

告訴他們你所知道的

同樣重要的是

也告訴他們你所不知道的

7 . 4


危機讓領導人有機會大膽行動

改進他原本無法改進的事物

突如其來的意外事件

可以讓領導人改變現狀

危機的急迫容許更大的決策範圍

和培養改變共識的更多機會

7 . 4

絕不要白白浪費一場重大危機

幾乎每一個危機

不論是在小組織裡

或是國家之間的衝突

都有一貫的線索：

領導人必須有能力和受影響的人有效溝通

通常這都是透過媒體為之

在呈現事件時

記者就帶來全新的層面

7 . 4

絕不要白白浪費一場重大危機

第八課

面對媒體

不要接受前提不準確的提問

如有必要重新措辭

對領導人而言

很少有比公開言論

更有價值的溝通工具

8 . 1

不要接受前提不準確的提問如有必要重新措辭

對媒體的問題只有三種反應：

「我知道，也會告訴你」

「我知道，但不能告訴你」

「我不知道」

8 . 1

不要接受前提不準確的提問如有必要重新措辭

人天生的傾向是

同意一個問題中所包含的前提或論點

而非提出質疑

記者要你按照他們所問的方式來回答他們的問題也是意料中的事情

但他的問題可能隱含某個論點說不定這論點對你還有利

但若你接受它到頭來卻可能自食其果

8 . 2

人天生的傾向是同意一個問題中所包含的前提或論點而非提出質疑

好的記者可能是煽動者

他們知道他們要問什麼問題

才能得到生動的引語

有些記者提問的方式

讓受訪者不得不起而捍衛自己

8 . 2


在這樣的情況下

我的做法是把問題重新措辭

讓它基於我認為更正確而恰當的前提

這樣做

你就能根據事實的情況還做回應

8 . 2


8 . 3

再沒有比清楚陳述的事實更具說服力

在記者會上如果記者的問題是人們的意見或「一般共識」

我總會一絲不苟地更正

在某個情況下真正發生的事實通常都更加複雜

任何領導人有時不免會面臨左右為難的困境

那就是有關公司和組織的書面資訊不完全正確

儘管它可能是正面的

或者有助於組織

有時這是因為組織內部消息走漏

也有時是記者本人的錯誤

8 . 4

信任騎馬而去卻步而歸

不論這是誰的責任

讓不正確的資訊四處流傳都是不對的

提供錯誤的消息給媒體

遲早會損及你的聲譽

如果已經出現了錯誤

就該迅速改正

最好在一小時內

8 . 4


信譽需要多年才能建立

卻可能毀於一旦

要避免誤導媒體的罪名

最好的辦法就是能以「我不知道」

回應媒體的問題而且安之若素

8 . 4


和媒體打交道的人最好能夠習慣這個句子

這能讓你擺脫束縛被當成消息不靈通總比老實或搪塞好得多

8 . 4


任何有所知的人都不會說

而任何有常識的人也不會說

因此和媒體談這件事的人

就定義上

就是一無所知和沒什麼常識的人

8 . 4


第九課

對抗官僚主義

要了解的一件事是官僚是生活的一部分

每一個組織甚至僅僅只是由一些人構成的組織

都需要某種形式的官僚

9 . 1

當你忙著和鱷魚搏鬥時，已經忘了來這裡的初衷是要排光沼澤裡的水

再沒有人比想要嘗試新事物而失敗的領導人

更能證明頑固官僚本能的人

它首先證明了嘗試新事物的愚蠢

而且也勸阻了新領導人未來做類似嘗試的企圖

9 . 1


然而我們還是要記住

執行組織日常功能的人

並不是一心一意想要阻止領導人每一個動作的壞人

只要你一開始就抱著這樣的心態可能就不會產生太多的牽引力

9 . 1


阻力發生時往往和墮性有關

而並非出於敵意

9 . 1


官僚體系的人習慣用某種方式來做事

這種方式往往回溯到他們最初加入組織之時

他們的工作內容是配合早期官僚制度的運作

但可能如今已經不適用於改變之後的環境

9 . 1


在官僚積習和當前世界的需要脫節之時

官僚系統的一些人會堅持立場

甚至更努力防止改變

找出先前沒有的新力量和動機盡量保持現狀

9 . 1


頑固的官僚系統累積的效果

是消耗創造力、創意和效率

在最糟的情況下

它可能會使企業破產

政府機構停滯不前

陷入癱瘓

9 . 1


儘管有改變的緊急必要

但官僚機構中的人卻可能會抗拒擾亂他們既有常規的事物

9 . 2

由上而下的透明和共識能創造信任、信心和團結

在私人企業中

公司的生存必須仰賴它改變的能力

但政府卻不會做這樣的改變

畢竟政府不會破產

9 . 2


但在公司組織裡重要的都是要澄清「一切如常」是不行的

並且要施壓做必要的調整以因應現實世界情況知所需

9 . 2


身為領導人

你如何處理抗拒改變的官僚體系？

9 . 2


身為領導人

你如何處理抗拒改變的官僚體系？

第一步就是要認清你的限制

9 . 2


沒有領導人能夠護者應該要徹底消除官僚

沒有領導人能夠每一次都戰勝它

沒有領導人能由根深柢固的官僚文化中得到他所想要的一切

官僚的惰性和對立是人生中不可避免的事實

是我們都必須接受並且盡力改變的實際情況

9 . 2


9 . 2


管理美國海軍就像整天在打枕頭一樣

到頭來你筋疲力竭

但枕頭卻還是毫無改變

羅斯福總統

改革官僚氣息的方法之一

就是把公眾的焦點集中在它的挑戰上

媒體可以協助借輿論的力量做必要的改變

9 . 2


公諸於世的做法向官僚制度下的人表示

你為求改變不惜犧牲自己的名譽

你的態度十分認真

這種做法也讓官僚體制下有意改變的人獲得勇氣推動改革

9 . 2


面對官僚體制需要的是對同事的尊重和對人性的了解

9 . 2


一個重要的關鍵是

人都會爭取自己的利益

因此你該向他們說明

如果他們無法改變

對他們的風險恐怕比什麼都不做

保持現狀更嚴重

9 . 2


達到共識幾乎總是比下命令有更好的效果

唯有當人們了解改變被後的邏輯並且「認同」所需要的改變

才會盡全力執行新的政策

9 . 3

領導要靠共識，而非命令領導人必須說服

由單一的頂頭上司做決定可能會扼殺創造力消耗創意

不如培養數個領導中心讓它們自動自發有效

9 . 4

找出辦法下放權力減少員工但不縮減你管理所必需的少數人手

可能會有人寧可把棘手的問題往上拋給指揮鏈來決定

以免要負擔做困難決定之責

你必須要注意讓他們有做這些決策的誘因

鼓勵他人自動自發能夠促成更有效的結果

9 . 4


不論你管裡的是什麼樣的組織

都必須決定哪些領導職位是能讓你達到目標的關鍵

確定能力高強能配合你的指引和步調的人才擔任這些職務

9 . 4


用推動你組織運作成員的眼光來看你的組織對你有益

而要這樣做最好的方法就是

讓你能接觸到平常不和你一起工作的人

9 . 4


如果人們有所顧慮或抱怨

很可能有其原因

他們的顧慮很可能先被主管所忽略

找出他們在努力的是什麼

他們憂慮什麼

他們疑惑什麼

和他們可能有什麼想法

9 . 4


對於領導人雖然學習新事物

和建立新關係需要花時間但十分值得

唯有走出你的辦公室

你才能知道團隊究竟以什麼樣的感覺

才可以問候他們的家人

聆聽並且學習

9 . 4


最成功的組織會創造出有利於冒險、創新和創造的環境

每一個死胡同雖然在某個方面來說是「失敗」

卻帶來了寶貴的資訊可供研究和學習

9 . 5

嘗試錯誤是發現的真諦你的組織應該殷勤接納這兩者

有時後面對一再反對的方法就是繼續向前

即使面對反對亦在所不惜

批評者忽略了一個重點：

那些「失敗」的測試其實教給我們實用的教訓和資料

最後才能讓我們獲得可靠的能力

9 . 5


每一個組織都有他的前線人員

他們身處矛頭

傳遞組織的價值

而我們的任務是

了解需要多少人才能支援他們

然後努力減少那個後援人的數量

而不降低表現

9 . 5


9 . 6

縮減管理的層次它們造成了組織最上層和顧客之間的距離

長久下來任何組織都可能累績超過它所需要的人員

通常他們都在中間層賣命忙著監督下層的人

有時候中層愈來愈大

情況失控

在不知不覺之中

創造出整個

監督別人

監督別人

監督別人的族群

9 . 6

縮減管理的層次它們造成了組織最上層和顧客之間的距離

第十課

舉世最成功

領導組織的教訓

在每一個努力的領域中

人們都會疑惑他們做得如何

怎樣才能做得更好

如果你的主管除了感謝或恭維你之外不做其他表示

你就學不到對你的表現和生涯有益的事物

好的主管會定期花時間對個人的表現做出積極的建議

所有成功和管理良好的機構

都有同樣的團隊精神、著重細節

並且有清楚的指導

10 . 1

沒有一貫性就不會有責任感

10 . 1


經理必須讓第一線的人員做決策，犯錯並且由其中學習

就如同他們之中來到今天他們所在的這個位置的過程一樣

並不是最強，也不是最聰明者生存

而是最能適應變化者生存

達爾文

10 . 1


高壓和中央集權的領袖會發現他們的組織缺乏想像力沒有彈性

確實歷史上有許多例子

10 . 2

並不是最強，也不是最聰明者生存而是最能適應變化者生存

成規的軍隊無法面對更具適應力且意志更堅決的敵軍：

波斯對希臘，大英帝國對殖民地美軍

二次大戰開始時的法軍對德軍

阿拉伯軍隊對以色列國防軍

以及越戰初期在越南的美軍都是實例

10 . 2


適應的能力在企業界

也和在軍隊中一樣攸關緊要

成功總是十分短暫

對手會不斷地嘗試以更低的價格

製造產品提供服務

沒有永遠的競爭優勢

10 . 2


唯有獎勵創新的公司才會成功

而志得意滿的企業只會退步

終將破產倒閉

10 . 2


幾乎每個組織都有競爭甚至敵人

最傑出的領導人明白競爭可以讓組織更精良

10 . 2

沒有事物是靜止不動的有攻就有防有防就有攻

俗諺說

敵人使你更堅強

較弱的一方必須找出

較強對手的弱點和缺陷

才能在對陣時獲勝

敵人有頭腦

他們會努力了解對方的模式和程序

並據以調整自己的戰術

10 . 2

沒有事物是靜止不動的有攻就有防有防就有攻

10 . 3

將帥所犯最不可原諒的錯誤就是認定敵人在某個情況下只會以某種固定的方式回應

將帥所犯最不可原諒的錯誤就是

認定敵人在某個情況下

只會以某種固定的方式回應

在企業界中研究對手可能意味著成敗之別因為你能預先獲得線索

知道他們可能有什麼樣的新創破壞你的努力

研究對手也能讓你接觸到可能有利貴公司的新科技

10 . 3


我在西爾斯百貨擔任董事任內

我們注意到一家公司

總是以低價提供形形色色的商品

有些人認為西爾斯百貨是百年老店

對這家成長迅速的新公司並不在意

沒把它當成對手

10 . 3


但其實任何公司

只要在與西爾斯百貨相同的市場

販售西爾斯所販售的商品

當然都是競爭對手

那家新公司就是總部設在

阿肯色的沃爾瑪(Wal-Mart)

10 . 3


邱吉爾說過：

「不論指揮官在自己的腦海裡如何運籌帷幄

有時還是必須要考量對手。」

10 . 3


在極其成功的組織裡

不論是財星五百大企業抑或是新創公司、非營利組織或者運動隊伍

最佳的成員往往都並非只接受金錢報酬或福利或甚至名聲而驅使

他們大部分之所以工作

並且花許多時間協助他們的組織

是因為他們相信它重要的使命

動機最強烈的員工相信他們所做事物的目的

在你企業著岩心找出金礦

能啟發員工發揮所能同時也藉此協助他們的組織成功

每個組織在某個程度都可以說是一個家庭

公司裡如果讓員工零和競爭

一個員工的成功建立在另一個員工的失敗上

那並不是人們喜歡的環境

健全的企業文化是讓同僚比此照顧

把團隊的利益放在個人之上

發揮個人的才華是為了完成群體更廣大的目標

他們明白他們的成功和組織成功息息相關

努力讓你組織裡的每一個人都不會覺得自己被拋下不管

讓每一個階層都有同愛和團隊精神

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領導相關延伸 1/2

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http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/the-five-dysfunction-of-a-teama-leadership-fable

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/leadership-that-gets-results6-leadership

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/collective-genius

領導相關延伸 2/2

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/12-48159336

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/motivation-x-feedback-x-coaching

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/ss-48506411

http://www.slideshare.net/ssuser2cd37d/the-one-minute-manager-48761824

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Leadership & Management

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