104.03.31 創新發展協會-產業分析-業界態勢與競爭策略-詹翔霖教授
-
date post
23-Jul-2015 -
Category
Education
-
view
74 -
download
2
Transcript of 104.03.31 創新發展協會-產業分析-業界態勢與競爭策略-詹翔霖教授
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 廣東藥學院講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 文化大學國企系兼任副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 日本產經協會MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 實和聯合醫院副院長• 雙葉開發科技有限公司董事長顧問• 三寶教育基金會執行委員
主要經歷
著 作• 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08-公司多元經營管理策略• 2002.08-加盟連鎖體制與運作• 2003.02-產業知識管理運用• 2007.11-知識管理價值及運用機制• 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程• 2008.11-創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA企業個案實務分析• 2010.01-共通核心職能課程實務• 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構• 2011.10-管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵• 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】• 2015.01-香港青年研究學報-青年創業與國家政策• 2015.03-香港青年研究學報-探討台灣青年的創業資源與方向
4
1. 產業結構分析
2. 競爭優勢與策略模式
3. 獲得持久的競爭優勢
4. 國家競爭優勢
課程綱要
5
產業分析
產業內既有廠商的競爭
新進入者威脅
購買者議價能力供應商議價能力
代替品威脅
6
新進入者的威脅
• 1.規模經濟
• 2.成本優勢
• 3.產品差異化
• 4.資金需求
• 5.轉移成本
• 6.配銷通路
• 7.政府政策
• 8.競爭者反應
7
供應商的議價能力
• 供應商的規模大,而且家數不多。
• 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因素,或者其產品及服務有高度的差異性。
• 供應商的產品不受到代替品的威脅。
• 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經銷商的所有權握為己有),並與其顧客作直接的競爭。
• 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品及服務。
8
購買者議價能力
• 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採購 (一次或長期),而供應商必須依賴這些生意才能夠生存。
• 供應商所提供的產品或服務,佔購買者產品的成本比例很高(如電視中的映像管)。
• 供應商的產品被視為是一般商品(commodities),也就是標準化、無差異性的產品,因此購買者可向任何一家供應商購得此產品。
• 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將供應商的所有權握為己有) 的能力。
9
購買者議價能力
• 購買者擁有相當充分的情報。
• 賣方的家數很多。
• 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例如,通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎,通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本,就可輕易的轉向固特異及通用輪胎公司採購,則通用公司的議價能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」(just-in-time delivery) ,後者為了獲得訂單,也只好扮演前者的倉儲部門的角色。
10
代替品的威脅
• 代替品對於既有產品的取代可以分為完全取代 (complete substitution) 以及部份取代(partial substitution)。
• 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的結果;部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。
11
競爭優勢與策略模式
• 分析競爭優勢有兩種主要的模式:基本競爭策略與策略意圖。
• 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以獲得競爭優勢的四個法寶。
• 然而,基本競爭策略並無法解釋近幾年來日本廠商的卓越成果,所以我們必須以策略意圖來解釋,也就是說明獲得競爭優勢的四種不同來源。
12
創造競爭優勢的基本競爭策略
差異化
低成本 差異化
競爭優勢
廣泛目標市場
狹窄目標市場
競爭範圍
成本領導
成本集中 差異化集中
13
嵌在中間
市場佔有率
投資報酬率
差異化策略 成本領導策略
嵌在中間
14
策略意圖
• 建立優勢層級
• 尋找「鬆動的磚塊」
• 改變規則
• 協同合作
15
獲得持久的競爭優勢
• 在這個多元化的行銷時代,企業為了滿足消費者的各種需要,無不卯足全力。從另外一個角度來看,企業之間的激烈競爭,才能刺激創新,而透過競爭及創新,消費者才會享受到價廉物美的產品或服務。
• 企業必須塑造自己的獨特性,才能夠獲得競爭優勢,也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對手,才有可能創造卓越的績效,但問題是競爭者也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢,是本節所要探討的主題。
16
仿冒的問題
• 產品
• 製造技術
• 行銷
17
方法
• 如何獲得持久的競爭優勢的因素?我們可以從二方面來說明:
– (1) 建立規模;
– (2) 接近資源及市場。
18
建立規模
• 1.規模經濟
• 2.經驗效果
• 3.相關市場的經驗效果
19
接近資源及市場
• 1.技術的優勢
• 2.原料來源的優勢
• 3.市場的優勢
20
影響策略運用的因素
• 企業欲獲得持久的競爭優勢,必然會採取適當的策略。
• 然而,策略的實施未必一帆風順。
• 影響企業策略運用的因素有:
–公共政策
–資金
–反應的遲緩
策略行銷管理的工作重點
市場導向的策略係指在發展和維持
組織目標,資源,及市場機會之間
取得最佳配合之管理程序
策略規劃的目的在於塑造及調整
企業經營的事業與產品,以期能
兼顧組織的利潤與成長目標
策略管理程序
衡量結果
診斷結果
採取矯正行動
執行規劃
公司規劃
事業部規劃
事業規劃
產品規劃
組織
執行
控制
明星事業(STAR)
問題事業(Question Mark)
金牛事業(Cash Cow)
苟延殘喘事業(Dog)
市場成長率
高
低
0
10%
20%
10x 1.0x高 低
相對之市場佔有率
圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣
24
組合分析在國際規劃中的應用西
英
德
法
巴
加 美
10 1 0
0
10
40
市
場
成
長
0
10
40
0110
日
巴法
英
德
西
美加
相對市場佔有率競爭者甲
相對市場佔有率競爭者乙
美
西
英德
法
加
10 1 0
0
10
40
市
場
成
長
巴
日
美
德 法 英加
西
10 1 0
40
10
0
相對市場佔有率競爭者甲
相對市場佔有率競爭者乙
巴
巴:巴西 加:加拿大 德:德國 法:法國 英:英國日:日本 西:西班牙 美:美國
奇異(GE)多因子投資組合矩陣
強 中 弱
高
中
低
行業吸引力
公司優勢
A
C
B D
Ⅰ
Ⅰ
Ⅰ
Ⅱ
Ⅱ
Ⅱ
Ⅲ Ⅲ
Ⅲ
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
:投資/成長
:選擇性投資/盈餘
:收割/撤資
*圓圈代表市場大小
*空白部份代表該事業之市場佔有率
策略:
26
國際組合分析
刮脂收割/撤資
投資/成長
投資/成長
收割/聯合投資
投資/成長
刮脂收割/撤資
收割/撤資
強 中 弱
產 品 競 爭 力
強
中
弱
國家吸引力
成長策略
市場滲透策略
市場開發策略
產品開發策略
多角化策略
現有產品 新產品
現有市場
新市場
整合式成長
• 向前整合
–購併或設立批發商或零售商(統一→ 統一超商)
• 向後整合
–購併或設立供應商或製造商(成衣場→紡織工廠)
• 水平整合
–購併競爭者(遠東→ 太平洋崇光)
整合式成長策略
供應商
公司
競爭者
水平整合
向前整合
批發商
零售商
最終顧客
向後整合
多角化成長
• 集中式多角化
– 以現有產品線發展新產品,不論該產品是否吸引新
類型的顧客。
• 水平式多角化
– 開發與現有產品線不相關的新產品,以吸引現有顧
客。
• 集團式多角化
– 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。
多角化成長策略
市場
舊
新
相關 無關
集中多角化
水平多角化
複合式多角化
技術
安索夫 Ansoff成長矩陣
原產品(服務)
新產品(服務)
原市場
市場滲透:透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式來進行成長
產品(服務)發展:透過異業聯盟、產品升級、產品改良、或更細的市場區隔來
成長
新市場
市場發展:可透過產品或服務的重新定位來進行成
長
多角化:發展新產品滿足新市場的需求,又可分為水平、垂直、橫跨三種多角化方
式
橫軸:是否有能力從原產品跨入新產品縱軸:是否有機會從原市場進入新市場
Ansoff 成長矩陣• 市場滲透
– 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式,如透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。
• 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績
• 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣
• 市場發展
– 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略• 如:嬌生公司發現全球生育率下降,因此將目標市場轉向成人
• 星巴克咖啡也積極找尋新的市場,包括了年長者、歐、亞地區的咖啡使用者等
• 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
思考的脈絡
• 凡事,皆有脈絡可循。思考的脈絡,就是學習全局思考,掌握問題的全貌,循著問題脈絡,看見使用者的痛點,看懂組織的作為,看破機構的制約。
• 看見了問題的全貌之後,便可以打通脈絡,讓創新活過來,創造更大的成功。
成長機會分類整理
密集式成長 整合式成長 多角化成長
市場滲透 向前整合 集中式多角化
市場開發 向後整合 水平式多角化
產品開發 水平整合 集團式多角化
策略事業規劃
關鍵議題:建立持久的競爭優勢規劃程序
經營
使命
外部環境分析
(機會&威脅)
內部環境分析
(優點&弱點)
目標
形成
策略
形成
計畫
形成執行 回饋與
控制
內外部環境分析• SWOT分析
– Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat
內部因素
外部因素優勢(S) 劣勢(W)
機會(O)SO策略:Max-Max
發揮優勢,掌握機會
WO策略:Min-Max
克服劣勢,爭取機會
威脅(T)ST策略:Max-Min
利用優勢,克服威脅
WT策略:Min-Min
減少劣勢,避免威脅
事業策略之形成
Michael Porter之一般策略
(Generic Strategy)
1. 全面成本領導
2. 差異化
3. 集中化
策略的評估及考核
評估的目的
尋找機會 追蹤績效 解決問題
評估範圍 避免威脅
環境偵測 ○
產品與市場分析 ○ ○
行銷方案績效分析 ○ ○
行銷組合的效能 ○ ○
麥肯錫 7-S架構
技術
價值觀的共享
人員
風格
策略
結構
系統
行銷程序和規劃
行銷計畫之兩個層面
(1)策略性行銷規劃
(2)戰術性行銷計畫
行銷程序
1. 分析行銷機會
市場需求衡量與預測
2. 選擇目標市場及定位
Segmentation
Targeting
Positioning
3. 發展行銷組合
43
策略的指導原則
• 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」(contestable advantage)。
• 在維持競爭優勢方面,並非所有的產業都有相同的機會。
• 掌握時機,注意警訊。
44
白熱化競爭
• 企業的策略思考應從「如何維持持久的競爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧毀競爭優勢的基礎」
45
國家競爭優勢
• 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等跨世紀、跨空間的潮流中,台灣社會仍然會出現狹隘的逆流──以「自我」為中心,以「方言」為門檻,以「地方」為勢力範圍,以「族群」為檢驗標準。
• 狹隘的思考模式下,人變得愈來愈短視、貪婪;從政者愈來愈講厲害、講權謀;工商界變得愈來愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」的寫照。
• 「下沉」的癥結來自「只見其小,不見其大」的心態。
46
國家優勢的決定因素
廠商的策略結構及競爭
因素環境 需求情況
相關的及支援性的產業
47
國競爭力—整合模型
廠商的策略結構及競爭
因素環境 需求情況
相關的及支援性的產業
機會
政府
48
聯盟
• 1.結盟(結合)
• 2.合資
• 3.策略聯盟
49
策略聯盟
參與者的獨立性
利益分享持續的貢獻
公司
聯盟
顧客 競爭者
50
跨國公司的發展階段模式
• 第1階段:國內公司(Domestic)
• 第2階段:國際公司(International)
• 第3階段:多國公司(Multinational)
• 第4階段:全球公司(Global)
• 第5階段:跨國公司(Transnational)
51
市場擴張策略
2.國家集中
集中 分散
市場
集中
分散
國家
1.狹窄集中
3.國家多角化 4.全球多角化
沒有一種幸福的背後不站著一個曾經咬緊牙根的堅定靈魂
止於至善
•齊家
•治國
•平天下
•誠心
•正意
•格物
•致知
•修身明明德