產業分析業界態勢與競爭策略

詹翔霖副教授-創新發展協會Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997

教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 廣東藥學院講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 文化大學國企系兼任副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 日本產經協會MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 實和聯合醫院副院長• 雙葉開發科技有限公司董事長顧問• 三寶教育基金會執行委員

主要經歷

著 作• 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08-公司多元經營管理策略• 2002.08-加盟連鎖體制與運作• 2003.02-產業知識管理運用• 2007.11-知識管理價值及運用機制• 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程• 2008.11-創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA企業個案實務分析• 2010.01-共通核心職能課程實務• 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構• 2011.10-管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵• 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】• 2015.01-香港青年研究學報-青年創業與國家政策• 2015.03-香港青年研究學報-探討台灣青年的創業資源與方向

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1. 產業結構分析

2. 競爭優勢與策略模式

3. 獲得持久的競爭優勢

4. 國家競爭優勢

課程綱要

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產業分析

產業內既有廠商的競爭

新進入者威脅

購買者議價能力供應商議價能力

代替品威脅

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新進入者的威脅

• 1.規模經濟

• 2.成本優勢

• 3.產品差異化

• 4.資金需求

• 5.轉移成本

• 6.配銷通路

• 7.政府政策

• 8.競爭者反應

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供應商的議價能力

• 供應商的規模大，而且家數不多。

• 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因素，或者其產品及服務有高度的差異性。

• 供應商的產品不受到代替品的威脅。

• 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經銷商的所有權握為己有)，並與其顧客作直接的競爭。

• 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品及服務。

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購買者議價能力

• 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採購 (一次或長期)，而供應商必須依賴這些生意才能夠生存。

• 供應商所提供的產品或服務，佔購買者產品的成本比例很高（如電視中的映像管）。

• 供應商的產品被視為是一般商品(commodities)，也就是標準化、無差異性的產品，因此購買者可向任何一家供應商購得此產品。

• 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將供應商的所有權握為己有) 的能力。

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購買者議價能力

• 購買者擁有相當充分的情報。

• 賣方的家數很多。

• 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例如，通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎，通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本，就可輕易的轉向固特異及通用輪胎公司採購，則通用公司的議價能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」(just-in-time delivery) ，後者為了獲得訂單，也只好扮演前者的倉儲部門的角色。

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代替品的威脅

• 代替品對於既有產品的取代可以分為完全取代 (complete substitution) 以及部份取代(partial substitution)。

• 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的結果；部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。

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競爭優勢與策略模式

• 分析競爭優勢有兩種主要的模式：基本競爭策略與策略意圖。

• 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以獲得競爭優勢的四個法寶。

• 然而，基本競爭策略並無法解釋近幾年來日本廠商的卓越成果，所以我們必須以策略意圖來解釋，也就是說明獲得競爭優勢的四種不同來源。

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創造競爭優勢的基本競爭策略

差異化

低成本 差異化

競爭優勢

廣泛目標市場

狹窄目標市場

競爭範圍

成本領導

成本集中 差異化集中

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嵌在中間

市場佔有率

投資報酬率

差異化策略 成本領導策略

嵌在中間

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策略意圖

• 建立優勢層級

• 尋找「鬆動的磚塊」

• 改變規則

• 協同合作

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獲得持久的競爭優勢

• 在這個多元化的行銷時代，企業為了滿足消費者的各種需要，無不卯足全力。從另外一個角度來看，企業之間的激烈競爭，才能刺激創新，而透過競爭及創新，消費者才會享受到價廉物美的產品或服務。

• 企業必須塑造自己的獨特性，才能夠獲得競爭優勢，也才能夠立於不敗之地。企業要打敗競爭對手，才有可能創造卓越的績效，但問題是競爭者也充分地了解這一點。如何獲得持久的競爭優勢，是本節所要探討的主題。

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仿冒的問題

• 產品

• 製造技術

• 行銷

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方法

• 如何獲得持久的競爭優勢的因素？我們可以從二方面來說明：

– (1) 建立規模；

– (2) 接近資源及市場。

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建立規模

• 1.規模經濟

• 2.經驗效果

• 3.相關市場的經驗效果

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接近資源及市場

• 1.技術的優勢

• 2.原料來源的優勢

• 3.市場的優勢

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影響策略運用的因素

• 企業欲獲得持久的競爭優勢，必然會採取適當的策略。

• 然而，策略的實施未必一帆風順。

• 影響企業策略運用的因素有：

–公共政策

–資金

–反應的遲緩

策略行銷管理的工作重點

市場導向的策略係指在發展和維持

組織目標,資源,及市場機會之間

取得最佳配合之管理程序

策略規劃的目的在於塑造及調整

企業經營的事業與產品，以期能

兼顧組織的利潤與成長目標

策略管理程序

衡量結果

診斷結果

採取矯正行動

執行規劃

公司規劃

事業部規劃

事業規劃

產品規劃

組織

執行

控制

明星事業(STAR)

問題事業(Question Mark)

金牛事業(Cash Cow)

苟延殘喘事業(Dog)

市場成長率

高

低

0

10%

20%

10x 1.0x高 低

相對之市場佔有率

圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣

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組合分析在國際規劃中的應用西

英

德

法

巴

加 美

10 1 0

0

10

40

市

場

成

長

0

10

40

0110

日

巴法

英

德

西

美加

相對市場佔有率競爭者甲

相對市場佔有率競爭者乙

美

西

英德

法

加

10 1 0

0

10

40

市

場

成

長

巴

日

美

德 法 英加

西

10 1 0

40

10

0

相對市場佔有率競爭者甲

相對市場佔有率競爭者乙

巴

巴：巴西 加：加拿大 德：德國 法：法國 英：英國日：日本 西：西班牙 美：美國

奇異(GE)多因子投資組合矩陣

強 中 弱

高

中

低

行業吸引力

公司優勢

A

C

B D

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅲ Ⅲ

Ⅲ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

:投資/成長

:選擇性投資/盈餘

:收割/撤資

*圓圈代表市場大小

*空白部份代表該事業之市場佔有率

策略：

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國際組合分析

刮脂收割/撤資

投資/成長

投資/成長

收割/聯合投資

投資/成長

刮脂收割/撤資

收割/撤資

強 中 弱

產 品 競 爭 力

強

中

弱

國家吸引力

成長策略

市場滲透策略

市場開發策略

產品開發策略

多角化策略

現有產品 新產品

現有市場

新市場

整合式成長

• 向前整合

–購併或設立批發商或零售商（統一→ 統一超商）

• 向後整合

–購併或設立供應商或製造商（成衣場→紡織工廠）

• 水平整合

–購併競爭者（遠東→ 太平洋崇光）

整合式成長策略

供應商

公司

競爭者

水平整合

向前整合

批發商

零售商

最終顧客

向後整合

多角化成長

• 集中式多角化

– 以現有產品線發展新產品，不論該產品是否吸引新

類型的顧客。

• 水平式多角化

– 開發與現有產品線不相關的新產品，以吸引現有顧

客。

• 集團式多角化

– 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。

多角化成長策略

市場

舊

新

相關 無關

集中多角化

水平多角化

複合式多角化

技術

安索夫 Ansoff成長矩陣

原產品（服務）

新產品（服務）

原市場

市場滲透：透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式來進行成長

產品（服務）發展：透過異業聯盟、產品升級、產品改良、或更細的市場區隔來

成長

新市場

市場發展：可透過產品或服務的重新定位來進行成

長

多角化：發展新產品滿足新市場的需求，又可分為水平、垂直、橫跨三種多角化方

式

橫軸：是否有能力從原產品跨入新產品縱軸：是否有機會從原市場進入新市場

Ansoff 成長矩陣• 市場滲透

– 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。

• 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績

• 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣

• 市場發展

– 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略• 如:嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成人

• 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞地區的咖啡使用者等

• 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國

思考的脈絡

• 凡事，皆有脈絡可循。思考的脈絡，就是學習全局思考，掌握問題的全貌，循著問題脈絡，看見使用者的痛點，看懂組織的作為，看破機構的制約。

• 看見了問題的全貌之後，便可以打通脈絡，讓創新活過來，創造更大的成功。

成長機會分類整理

密集式成長 整合式成長 多角化成長

市場滲透 向前整合 集中式多角化

市場開發 向後整合 水平式多角化

產品開發 水平整合 集團式多角化

策略事業規劃

關鍵議題：建立持久的競爭優勢規劃程序

經營

使命

外部環境分析

（機會&威脅）

內部環境分析

（優點&弱點）

目標

形成

策略

形成

計畫

形成執行 回饋與

控制

內外部環境分析• SWOT分析

– Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat

內部因素

外部因素優勢（S） 劣勢（W）

機會（O）SO策略：Max-Max

發揮優勢，掌握機會

WO策略：Min-Max

克服劣勢，爭取機會

威脅（T）ST策略：Max-Min

利用優勢，克服威脅

WT策略：Min-Min

減少劣勢，避免威脅

事業策略之形成

Michael Porter之一般策略

(Generic Strategy)

1. 全面成本領導

2. 差異化

3. 集中化

策略的評估及考核

評估的目的

尋找機會 追蹤績效 解決問題

評估範圍 避免威脅

環境偵測 ○

產品與市場分析 ○ ○

行銷方案績效分析 ○ ○

行銷組合的效能 ○ ○

麥肯錫 7-S架構

技術

價值觀的共享

人員

風格

策略

結構

系統

行銷程序和規劃

行銷計畫之兩個層面

(1)策略性行銷規劃

(2)戰術性行銷計畫

行銷程序

1. 分析行銷機會

市場需求衡量與預測

2. 選擇目標市場及定位

Segmentation

Targeting

Positioning

3. 發展行銷組合

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策略的指導原則

• 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」(contestable advantage)。

• 在維持競爭優勢方面，並非所有的產業都有相同的機會。

• 掌握時機，注意警訊。

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白熱化競爭

• 企業的策略思考應從「如何維持持久的競爭優勢」轉移到「如何創造、干擾甚是摧毀競爭優勢的基礎」

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國家競爭優勢

• 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等跨世紀、跨空間的潮流中，台灣社會仍然會出現狹隘的逆流──以「自我」為中心，以「方言」為門檻，以「地方」為勢力範圍，以「族群」為檢驗標準。

• 狹隘的思考模式下，人變得愈來愈短視、貪婪；從政者愈來愈講厲害、講權謀；工商界變得愈來愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」的寫照。

• 「下沉」的癥結來自「只見其小，不見其大」的心態。

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國家優勢的決定因素

廠商的策略結構及競爭

因素環境 需求情況

相關的及支援性的產業

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國競爭力—整合模型

廠商的策略結構及競爭

因素環境 需求情況

相關的及支援性的產業

機會

政府

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聯盟

• 1.結盟(結合)

• 2.合資

• 3.策略聯盟

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策略聯盟

參與者的獨立性

利益分享持續的貢獻

公司

聯盟

顧客 競爭者

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跨國公司的發展階段模式

• 第1階段：國內公司(Domestic)

• 第2階段：國際公司(International)

• 第3階段：多國公司(Multinational)

• 第4階段：全球公司(Global)

• 第5階段：跨國公司(Transnational)

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市場擴張策略

2.國家集中

集中 分散

市場

集中

分散

國家

1.狹窄集中

3.國家多角化 4.全球多角化

沒有一種幸福的背後不站著一個曾經咬緊牙根的堅定靈魂

止於至善

•齊家

•治國

•平天下

•誠心

•正意

•格物

•致知

•修身明明德