10 ОПРЕДЕЛЕНИЕПРОБЛЕМЫ

11 ПОНЯТИЕ«ОПРЕДЕЛЕНИЕПРОБЛЕМЫ»

12 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕНА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯРЕШЕНИЙ

13 Внешние факторы

13 Внутренние факторы

14 П О И С К ВЕРОЯТНЫХР Е Ш Е Н И Й

15 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫРАЗРАБОТКИУПРАВЛЕНЧЕСКОГОРЕШЕНИЯ

17 Анализ проблемы

18 Получение информациио ситуации

18 Анализ полученнойинформации

19 Выявление проблемнойситуации

19 Диагностика проблемы

20 Разработка прогнозаразвития ситуации

20 Постановка проблемы

21 Формирование идей

21 Разработкауправленческого решения

23 Постановка задач

23 Генерированиеальтернативныхвариантов решений

23 Отбор основныхвариантовуправленческих решений

24 Разработка сценариевразвития ситуации

24 Экспертная оценкаосновных вариантовуправленческих решений

25 Принятие решения,реализация, анализрезультатов

25 Коллективная оценка

26 Ответственное лицо

27 Разработка планадействий

27 Контроль

28 Анализ результатов

29 ЭТАПЫ ПОИСКА

30 Обдумывание

31 Проектированиевариантов решения

32 Выбор решения

33 ВЫБОР

34 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕРЕШЕНИЯ

35 КЛАССИФИКАЦИЯУПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ

36 ОСНОВНОЙ СОСТАВУПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ

36 Планирование

37 Организациядеятельности

37 Мотивация

38 Контроль

38 ЭТАПЫУПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ

39 Диагностика проблемы

40 Формулировка критериеви ограничений

40 Определение альтернатив

41 Выбор альтернатив

41 Реализация и контроль

44 ПОНЯТИЕПЛАНИРОВАНИЯ

45 ЭТАПЫ ПРОЦЕССАПЛАНИРОВАНИЯ

47 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

48 ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКАИДЕЙ

50 ОПРЕДЕЛЕНИЕДЕЙСТВИЙ

51 УСТАНОВЛЕНИЕОЧЕРЕДНОСТИДЕЙСТВИЙ

51 ОПРЕДЕЛЕНИЕНЕОБХОДИМЫХРЕСУРСОВ

52 ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

53 ПОДГОТОВКА ПЛАНАДЕЙСТВИЙ И РАБОЧЕГОГРАФИКА

54 КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯПЛАНА

54 УРОВНИПЛАНИРОВАНИЯ

55 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

56 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

57 ОПЕРАТИВНОЕПЛАНИРОВАНИЕ

5 7 СЕТЕВОЕПЛАНИРОВАНИЕ

6 1 МЕТОД «МОЗГОВОЙШТУРМ»

64 ИНДИВИДУАЛЬНЫЙМЕТОД

65 ПИСЬМЕННЫЙ МЕТОД

65 ПРЯМОЙ МЕТОД

65 МАССОВЫЙ МЕТОД

66 МЕТОД «КОНФЕРЕНЦИИИДЕЙ»

66 МЕТОД «КОРАБЕЛЬНОГОСОВЕТА»

67 ОБРАТНЫЙ МЕТОД

67 МЕТОД «С ОЦЕНКОЙИДЕЙ»

69 ДВОЙНОЙ МЕТОД

69 МЕТОДФОКАЛЬНЫХОБЪЕКТОВ

71 МОРФОЛОГИЧЕСКИЙАНАЛИЗ

73 ТРЕНИНГИ

75 СУЩНОСТЬ ТРЕНИНГА

77 ОСОБЕННОСТИТРЕНИНГА

77 Активное участиеучастников

77 Активное слушаниеучастников

78 Возможностьсамореализацииучастников

79 ПРОБЛЕМЫТРЕНИНГА

80 Нехватка специалистов

80 Засилие западныхметодик

81 Обесценивание услугконсультанта

82 Отказ клиента отрекомендацийконсультанта

82 САМООБУЧЕНИЕВ ОРГАНИЗАЦИИ

84 Постановка и описаниепроблемы

84 Активное слушание

86 «Мозговой штурм»и чужой опыт

87 Процесс принятиярешения

88 Положительная обратнаясвязь

88 ОБУЧЕНИЕ С ТРЕНЕРОМ

89 МЕТОД АНАЛОГИЙ

92 МАТРИЦА SWOT

95 МАТРИЦА«СРОЧНОСТЬ -ВАЖНОСТЬ»

97 СТЭП-АНАЛИЗ

98 СОЦИАЛЬНЫЕФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙСРЕДЫ

100 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙСРЕДЫ

101 ЭКОНОМИЧЕСКИЕФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙСРЕДЫ

102 Процентные ставки

102 Цены на энергию

103 ОБМЕННЫЙ КУРСВАЛЮТ

104 Налогообложение

105 Уровень инфляции

105 Экономическоеположение (рост, спад

106 ПОЛИТИЧЕСКИЕФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙСРЕДЫ

107 ВЗАИМОСВЯЗЬФАКТОРОВСТЭП-АНАЛИЗА

107 МАТРИЦА АНСОФФА

108 СТРАТЕГИИ

109 Проникновение на рынок

110 Расширение рынка

110 Разработка рынка

111 Диверсификация

111 ВЫБОР СТРАТЕГИИ

112 МЕТОД ИЕРАРХИЙ

115 МЕТОД ПОРТЕРА

115 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

116 Уровень обостренностиконкуренции междутрадиционнымиконкурентами

117 Появление новыхконкурентовв исследуемой сфере

117 Экономия

118 Абсолютный стоимостныйбарьер

119 Политика

119 Дифференциация

120 Издержки

121 Канал поставщиков

121 Уровень зависимостиорганизации отпокупателей

122 Уровень зависимостиорганизации отпоставщиков

123 Уровень угрозы состороны товаров-заменителей

123 Выводы по моделиПортера

1 2 4 МАТРИЦА BCG

128 ЦЕЛЬМАРКЕТИНГОВОГОИССЛЕДОВАНИЯ

129 ФУНКЦИИМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

130 ВИДЫМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

130 ОСНОВНЫЕ ВИДЫМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

131 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫСБОРА ДАННЫХ

132 Печатные издания

132 Справки

133 Опрос

133 Интервью

134 Анкетирование

135 Почтовый опрос

136 Телефонный опрос

138 Опрос с помощью СМИ

138 Телетайпный опрос

139 Телевизионный опрос

140 Наблюдение

140 Эксперимент

141 ИНФОРМАЦИОННОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

142 МЕТОДЫМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

143 КАЧЕСТВЕННЫЕИССЛЕДОВАНИЯ

144 Фокус-группа

145 Глубинное интервью

145 КОЛИЧЕСТВЕННЫЕИССЛЕДОВАНИЯ

146 Опросы

147 Эксперименты

147 ПОПЕРЕЧНЫЕ

И ПРОДОЛЬНЫЕИССЛЕДОВАНИЯ

148 СТРУКТУРАМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

149 ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬПРОВЕДЕНИЯМАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

150 Разработка планаисследованияпоставленной проблемы

150 Сбор, учет и анализданных, необходимых дляпроведения исследования

151 Разработка рекомендацийпо результатамисследований

152 ЭТАПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

153 ВЫБОР ОБЪЕКТОВИССЛЕДОВАНИЯ

154 Вероятностная выборка

155 Целенаправленнаявыборка

156 Проблемы формированиявыборки

156 АНАЛИЗ ДАННЫХ

157 ПРЕДСТАВЛЕНИЕПОЛУЧЕННЫХРЕЗУЛЬТАТОВ

Выбор курса действий, обеспечиваю-щий получение определенных ре-

зультатов, находится под влияниеммножества определяющих факторов,таких как, например, направление дея-тельности организации, объем занимае-мой рыночной ниши, планы и др. По-нятие структуры принятия решенийв организации включает в себя опре-

деление проблемы, в соответствиис которой проводится поиск вероят-ных решений. На основе найденных ва-риантов принимается управленческоерешение.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕПРОБЛЕМЫ

Процесс принятия решения всегдасвязан с множеством проблем, возни-

кающих при планировании действий поосуществлению хозяйственной деятель-ности организации. Непонимание харак-терных проблем может в итоге привестик тому, что возникает ситуация, при ко-

торой принимается одно решение, а реа-лизовывается совсем другое. Для тогочтобы не возникало подобных ситуаций,руководство организации должно по-нимать сущность определения проблемыи уметь выявлять факторы, которые ока-зывают влияние на процесс принятиярешения.

ПОНЯТИЕ«ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ»

В теории менеджмента существуютдве трактовки понятия «определение

проблемы», которые зависят от видауправления деятельностью организации.Первый вариант трактовки понятия под-разумевает под проблемой конкретнуюситуацию, при которой осуществляетсяконтроль над достигнутыми результатами.В процессе проведения контроля выяс-няется, что результаты не соответствуютпланам, и в данной ситуации использует-ся вариант управления по рассогласова-нию, т. е. приведение в соответствие с при-нятыми планами. Обычно используетсяв случае количественного управления.Второй вариант понятия «определение

проблемы» основан на возникновениипотенциальной возможности, которая неиспользуется на практике. Данный ва-риант имеет второе название — «управле-ние с упреждением».

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

а процесс принятия решения по конк-ретным проблемам в организации

всегда оказывает влияние множествофакторов, которые возникают как внут-ри самой организации (внутренние фак-торы), так и во внешней среде рынка(внешние факторы).

Внешние факторы

К аждое решение в организации при-нимается только в том случае, когда

известны все влиятельные факторы, воз-никающие во внешней среде. К такимфакторам можно отнести политику госу-дарства относительно рыночной ситуа-ции, поставщиков, оптовых и розничныхпосредников. Также особое место в кате-гории внешних факторов занимают кон-куренты, поведение которых может не-гативно отразиться на осуществлениихозяйственной деятельности органи-зации. В зависимости от того, каковысоставляющие внешних факторов, бу-дут преобладать те или иные ситуации,а, следовательно, процесс принятия ре-шений будет зависеть именно от основ-ных внешних факторов.

Внутренние факторы

Внутренние факторы содержат в себене только влияющие факторы, ко-

торые возникают внутри самой органи-зации, но и те, что возникают внутриотделов, различных подразделений. На-пример, знания и приобретенный опыт

человека, который принимает непосред-ственное участие в принятии решений,а также уровень информированностивсех участников, ответственных за при-нимаемые решения, будут влиять на ка-чественную сторону выбора вариантарешения. Также к внутренним факто-рам относят фактор времени, так как оттого, насколько хватит времени проана-лизировать все варианты или толькоповерхностно изучить некоторые изних, зависит дальнейшая судьба всейдеятельности организации. Объем пол-номочий ответственных сотрудников,личностные характеристики, способ-ность самостоятельно принимать ре-шения и нести за них ответственность,а также ораторское искусство сотрудни-ка в полной мере помогут не только сде-лать правильный выбор, но и поддер-жать свое решение.

2. ПОИСКВЕРОЯТНЫХ РЕШЕНИЙ

Процесс поиска вероятных решенийсостоит из основных этапов управ-

ленческого решения и этапов поиска.Главной отличительной чертой теориипринятия решения является содержаниеметодов, с помощью которых можно об-рабатывать количественную и качествен-ную информацию.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Ч аще всего используются методы экс-пертного оценивания вариантов

решения проблемы. Сущность эксперт-ного оценивания заключается в повы-шении профессионализма и эффектив-ности решений, которые принимаютсяэтими специалистами. Общепринятынесколько подходов к процессу приня-тия решения.

Основные походы состоят их трех блоков.

Анализ проблемы

Для того чтобы принять эффективноерешение, необходимо понимать, на-

сколько важен подготовительный процесс,который, в свою очередь, состоит из семизначительных этапов. Весь процесс под-готовки, как уже было сказано, состоитиз семи этапов, таких как:

получение информации о сложившейся

ситуации на конкретный момент времени;

проведение анализа данной ситуации;

выявление всех существующих проблем

ситуации, их ранжировка, выбор основной

проблемы;

диагностика основной проблемы;

прогнозная разработка вероятного разви-

тия ситуации;

постановка проблемы;

формирование идей по поиску решений

относительно данной ситуационной проб-

лемы.

Получение информациио ситуации

Для того чтобы иметь полное и адек-ватное представление о ситуации на

рынке, необходимо использовать не толь-ко количественные, но и качественныеданные, которые обеспечиваются экс-пертными технологиями, а также социо-логическими опросами.

Анализ полученной информации

С обранную информацию необходимопроанализировать с целью дальней-

шего использования. Основной задачейданного этапа является выявление фак-торов, которые определяют динамикуразвития ситуации. Первым шагом раз-бора ситуации должно быть проведение

содержательного анализа, затем на качест-венном уровне выявляются основныемоменты ситуации. И только затем опре-деляется динамика вероятного развитияситуации, для этого используют количест-венные методы анализа. С помощью ка-чественных и количественных методовпроведения анализа можно определитьне только влияющие факторы, но и ихуровень влияния на ситуацию в целом.

Выявление проблемной ситуации

а основе проанализированной ин-формации описывается проблемная

ситуация. Также можно определить еехарактер, проявившийся под влияниемосновных факторов, которые не былиучтены прогнозом, или под влияниемличной деятельности сотрудников орга-низации. Такие проблемы практическивсегда поддаются корректировке приусловии, что были своевременно заме-чены.

Диагностика проблемы

Г лавной задачей диагностики ситуа-ции является выявление ключевой

проблемы, которая должна стоять первойв очереди на диагностику. На основаниипроведенного анализа можно определитьнегативные моменты, которые необходимоликвидировать или так скорректировать,чтобы уровень отрицательного воздейст-вия снизился. Адекватная диагностикаситуации должна способствовать приня-тию положительных решений.

Разработка прогнозаразвития ситуации

Прогноз ситуации необходим для того,чтобы управлять всем процессом

принятия решения. Для получения досто-верного прогноза используются качест-венные и количественные методы оценкиситуации, однако в сложных ситуацияхвозможно получение ошибочных данных,так как сотрудники не всегда могут со-брать четкую информацию.

Постановка проблемы

Проблема может быть поставленатолько в том случае, если собрана

вся возможная информация, проведенывсе возможные аналитические проверки,

выявлены влияющие факторы и другиемоменты. В процессе постановки проб-лемы должен быть решен ряд вопросов,которые касаются всей деятельностиорганизации, ее долевого участия нарынке и т. д. После постановки проб-лемы может быть проведена контрольнаядиагностика для закрепления точной ееформулировки.

Формирование идей

Ч аще всего формирование целейосуществляется руководителем ор-

ганизации, но иногда такая работа вы-полняется коллективом высшего и сред-него управленческого звена. Важноезначение приобретает не только сам фактсформированной идеи, но и пути ее реа-лизации, так как разнообразие сущест-вующих методов может как оказать по-мощь, так и негативно отразиться на всейработе.

Разработкауправленческого решения

П роцесс разработки управленческогорешения основан на нескольких

этапах, которые должны быть проведеныспециалистами организации с целью болееточного поиска варианта решения постав-ленной проблемы. Это:

Постановка задач

Окончательно задача ставится на ос-новании предварительно рассмот-

ренных и одобренных целей, а, следова-тельно, соответствующая технологияпринятия решений должна охватыватьследующие элементы: цель, количествои качество объектов, ресурсы, техноло-гии, исполнителей, сроки, а также потре-бителей, место, экономические, социаль-ные, технические и другие эффекты.

Генерирование альтернативныхвариантов решений

Г енерирование альтернативных идейподробно описано в третьей главе,

здесь же можно сказать только о том, чтоэтот процесс полностью связан с работойпрофессионалов, которые способны пред-ложить несколько вариантов идей длясложившейся ситуации, в которой нахо-дится организация.

Отбор основных вариантовуправленческих решений

Н а основе собранных альтернатив-ных вариантов управленческих ре-

шений можно провести работу по отборунаиболее жизнеспособного варианта реше-ния. На этой стадии необходимо рассмат-

ривать все варианты, так как следует учи-тывать многие влияющие параметры,например технологическую последова-тельность действий, разнообразие мето-дов реализаций проекта и т. д. Такжежелательно учитывать сравнительнуюоценку каждого варианта по отношениюк остальным решениям.

Разработка сценариевразвития ситуации

Г лавной задачей данного этапа являет-ся определение альтернативных ва-

риантов различных изменений, а такжерасшифровка каждого из сценариев дляменеджеров, принимающих оконча-тельное решение. Для этого необходимоиспользовать как качественные, так и ко-личественные факторы. Чаще всего раз-работка данного этапа проводится наоснове экспертного оценивания и ситуа-ционного анализа.

Экспертная оценка основныхвариантов управленческихрешений

Данный этап характерен тем, что здесьпроводится оценка основных вариан-

тов решений, так как к этому моменту на-капливается много информации обо всехвариантах решения. Проводимая оценкарешений должна быть основана на оценкеальтернативных вариантов и их последую-щей ранжировке в соответствии с крите-риями оценочной экспертизы. Часто при-меняются коллективные оценки вариантоврешений, так как мнение нескольких спе-циалистов дает объективную оценку реше-нию, выявляет незамеченные ранее ошиб-ки и недочеты в разработке вариантов.

Принятие решения,реализация, анализрезультатов

Данный этап основан на том, что всевозможные варианты найдены и нуж-

даются в оценке с последующей разра-боткой плана действий по организацииконтроля, а также для проведения анали-за эффективности реализации принятогорешения.

Коллективная оценка

В процессе принятия управленческихрешений часто используют коллек-

тивный метод оценки вариантов реше-ний, суть которого заключается в том, чтонесколько сотрудников (группа специа-листов) высказывают свое мнение отно-сительно каждого представленного наоценку варианта. Таким образом, положи-тельным моментом данного метода оцени-вания решений является получение раз-ных мнений об одном варианте решенияс точки зрения его эффективности, реа-лизации, обоснованности и др. В связис повышением уровня сложности совре-менной рыночной системы коллектив-ный метод оценки приобретает распрост-ранение, учитывая и то, что данномуметоду уже много лет. Формируя эксперт-ную группу, организации необходимоучитывать все возможные направлениядействия каждого предложенного на экс-пертизу варианта решения.

Ответственное лицо

В се принятые и одобренные эксперт-ной группой варианты решений

с обязательной резолюцией направляют-ся к сотруднику организации, которыйуполномочен принимать окончательнорешение относительно каждого варианта.

Принятие окончательного решениявключает в себя расчет результата кол-лективной экспертизы с использованиемспециальных методов анализа альтерна-тивных вариантов решений, а также обмендополнительной информацией относи-тельно каждого варианта, сведение к об-щему знаменателю конфликтных точекзрения по решениям и поиск компро-миссных вариантов в случае отсутствияобщего мнения.

Разработка плана действий

П осле того как был выбран конкрет-ный вариант управленческого реше-

ния, надо разработать план реализацииэтого решения. Для этого необходимоопределить ресурсы, исполнителей, бюд-жет и другие важные составляющие плана.В соответствии с происходящими измене-ниями в рыночной структуре, отражающи-мися на утвержденном плане, можно вно-сить коррективы в разные этапы плана.

Контроль

Для получения эффективного ре-зультата от реализации утвержден-

ного варианта решения, необходимопроводить постоянный контроль за вы-полнением каждого этапа плана. Толь-ко конструктивный и планомерныйконтроль может своевременно заме-тить появление незаметных отклоненийна каком-либо этапе процесса. Конт-роль должен быть организован в разныхвариантах в зависимости от характеравсей работы, каждого этапа и другихзначимых факторов. Весь процесс конт-роля зачастую состоит из несколькихнаправлений работ по контролирова-нию и выявлению отклонений в работе(например, контроль в финансовойсфере, контроль работы персонала, со-трудничества с внешним миром и т. д.).Взаимодействие контролирующейгруппы с другими сотрудниками направ-лено на повышение эффективностипроцесса реализации утвержденного ре-шения, а также выявление и внесениесвоевременных изменений в процессеработы.

Анализ результатов

В есь процесс реализации решенияи его составляющие этапы должны

быть проанализированы с целью соот-ветствия утвержденному плану и выяв-ления изменений. Данный этап прове-дения анализа результатов важен какв общем плане, так и на каждом этапепроцесса. Постоянный контроль позво-ляет своевременно определять измене-ния всех сторон процесса, делать соот-ветствующие выводы и приниматьверные решения для каждого конкрет-ного случая.

ЭТАПЫ ПОИСКА

Н есмотря на то что по каждой проб-леме принимается решение в индиви-

дуальном порядке, общий процесс приня-тия решений в организации можносчитать непрерывным. Объяснение этомуфакту простое: каждое решение по от-дельно взятому отделу может быть разо-вым, но из этих разовых решений скла-дывается общий непрерывный процесс.Процесс принятия решения можно раз-делить на три этапа:

Представленные три этапа являются ба-зовой моделью Саймона, которая быларазработана на уровне психологии, еесмысл заключается в том, что человек, неосознавая или просто не зная об этой мо-дели, использует все три этапа для того,чтобы принять решение по конкретной си-туации. Главное предназначение моделисостоит в том, что автор смог обобщить всесуществующие модели и выделить еди-ную основу, которая и послужила созда-нию трех этапов принятия решений.

Обдумывание

П ринятие решения всегда начинаетсяс процесса обдумывания проблемы,

ее структурирования и деления на болеемелкие составные части для того, чтобы

качественнее и быстрее найти наиболееприемлемый вариант решения проблемы.Осмысление проблемы начинается с того,что в определенный момент времени чело-век интуитивно ощущает возникший дис-комфорт, который становится основойвыявления проблемы. Следующим шагомэтапа обдумывания проблемы являетсяопределение суммы критериев, которыедолжны характеризовать необходимоеискомое решение. В некоторых случаяхкритерии могут подвергаться пересмотруи видоизменению в зависимости от сло-жившейся ситуации на определенныймомент времени. Если результаты счи-таются неудовлетворительными, то всег-да есть возможность в план действий пореализации варианта решения внестикорректирующие поправки.

Проектированиевариантов решения

В торой этап процесса поиска опти-мального варианта решения возник-

шей проблемы заключается в том, чтобыразработать как можно больше возмож-ных вариантов решения. Каждый ва-риант должен быть максимально прибли-жен к принятым на предыдущем этапе

критериям. Ценность данного этапасостоит в том, что проектирование вариан-тов помогает найти незаметные моменты,которые в дальнейшем могут оказатьощутимое влияние на окончательно при-нятое решение.

Выбор решения

Заключительным этапом поиска ве-роятных решений является выбор

конкретного решения из общей массыпредставленных на рассмотрение вариан-тов. Процесс выбора состоит из двух ша-гов, первым шагом является оценка всехвариантов, а вторым шагом — непосредст-венный выбор лучшего или несколькихлучших вариантов решения. В случае,когда сделать выбор невозможно, преду-смотрен вариант возврата на определенныйэтап или шаг этапа для внесения измене-ний с целью нового проведения поискарешения. Например, если выбранный ва-риант решения не соответствует всем за-явленным критериям или выбор сделатьневозможно, можно вернуться на этап об-думывания (на третий шаг), соответствую-щий определению критериев, пересмотретьпринятые критерии, внести измененияв соответствии с полученными варианта-ми и желаемым конечным результатом.

Затем пройти весь процесс поиска по го-товым шагам. Эта схема удобна тем, чтовсегда есть возможность вернуться с лю-бого этапа назад по принципу алгоритма.

3. ВЫБОР

Делая окончательный выбор оптималь-ного решения по существующей проб-

леме, организация должна учитывать всевозможные нюансы, которые потенциальномогут оказывать влияние на весь процесспринятия решения. На процесс принятиярешения влияет множество ситуаций, на-пример открытые обстоятельства, когдавсе факты известны и видимы без особыхусилий. Такой фактор как равнозначностьусловий вариантов усложняет процесс вы-бора варианта, но при последовательномведении этого процесса вероятность вер-ного выбора велика. Кроме того, огромноевлияние могут оказывать политическиефакторы, например складывающаяся по-литическая ситуация не была учтена в пла-не реализации решения, следовательно,могут возникнуть отрицательные факто-ры. Иногда необходимый результат не мо-жет быть достигнут вследствие нехваткиресурсов. В процессе выбора оптимально-

го решения следует осторожно пользовать-ся мнением сторонних сотрудников, нопрактический опыт и накопленные знаниямогут оказаться полезными.

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕРЕШЕНИЯ

П онятие управленческих решений осно-вывается на том, что руководитель,

принимая решение, учитывает классифи-кацию решений, их основной состав, а так-же общие этапы управленческих решений.Существуют некоторые требования, предъ-являемые к управленческим решениям:

Признаки управленческих решений:

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

К основным проблемам принятия управленческих решенииможно отнести:

КЛАССИФИКАЦИЯУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

К лассификация управленческихрешений может быть сформирована

на основании критериев, которые длякаждой организации различны. Однакосуществует некоторая общая классифи-кация, которая может служить основойдля формирования собственной класси-фикации решений в организации. Приве-денные ниже критерии могут быть значи-мыми для конкретного решения илинаоборот:

ОСНОВНОЙ СОСТАВ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В зависимости от вида деятельностиорганизации и сути принятого ре-

шения формируются управленческиерешения, которые, в свою очередь, могутиметь различный состав. Однако сущест-вует общепринятая классификацияосновных направлений, в которуювходят:

Планирование

а данном этапе необходимо ответитьна вопросы «что представляет наша

цель, методы достижения» и «как оборо-няться от негативных влияний».

Организация деятельности

П роцесс организации деятельностипредставляет собой процесс разработ-

ки конкретных мероприятий, таких как:

Мотивация

М отивация сотрудников, принимаю-щих участие в процессе реализации

утвержденного варианта решения, глав-ным образом формирует методы воздей-ствия на сознание работников с цельюслияния интересов организации и подчи-ненных.

Контроль

Н а этапе контроля определяются мето-ды измерения результатов деятель-

ности, вырабатывается оптимальная пе-риодичность этих измерений, способысравнения достигнутого результата с пла-новым уровнем. Процесс контролирова-ния необходим для выявления различно-го рода отклонений от графиков и планов,кроме того, позволяет проводить своевре-менную корректировку на всех этапахи уровнях. Ранжирование критериев конт-роля позволит выявить главные и вто-ростепенные критерии, а точно установ-ленные временные рамки могут показатьцикличность возникающих отклоненийв графиках практического процесса.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

П роцесс принятия решений не являет-ся односложным и единичным

действием, данный процесс являетсясложением многочисленных сложныхпо структуре этапов действий, которые,в свою очередь, дробятся на более мел-кие по эффективности шаги. При сло-жении всех таких мелких шагов склады-

вается управленческое решение. Обще-принято выделять в составе решенияпять этапов.

Диагностика проблемы

Т еоретически проблема может бытьситуацией, в которой не достигнуты

заявленные цели, или возникновениемнеиспользуемой возможности. В первомслучае желательно применять руководст-во по рассогласованию, а во втором —управление с упреждением. В зависимостиот уровня сложности поставленной целипроцесс диагностики можно представитьсостоящим из следующих этапов: поискнеиспользуемых возможностей, напри-мер низкий уровень прибыли или частыеконфликтные ситуации, затем выявлениепроблемы в чистом виде и проведениеанализа ситуации.

Формулировка критериеви ограничений

Для более эффективной реализацииуправленческого решения необхо-

димо сформулировать имеющиеся огра-ничения. При формировании такого пе-речня в него чаще всего вносят такиеограничения, как внутренние ресурсы(финансы, трудовые ресурсы, технологи-ческий и сырьевой ресурсы и др.), таки внешние (законодательство, рыноч-ные отношения, этика и устои общества)и другие ограничения, оказывающие зна-чимое влияние на реализацию решения.Кроме того, желательно разработать оце-ночные критерии, которые чаще всегомогут состоять из собственных характе-ристик решения, степени риска, времен-ных критериев и другие, значимые длякаждого конкретного решения критерии.

Определение альтернатив

Принято считать, что можноиспользовать данные методы

формирования идей решений в порядкеновизны:

Выбор альтернатив

Процесс выбора потенциально ре-зультативных решений проводится

исходя из того, что среди множестваальтернативных решений всегда присут-ствуют несколько схожих. Оценка аль-тернативного решения проводится помногим критериям (в том числе качест-венного и количественного характера),подробно рассмотренным в последнейглаве.

Реализация и контроль

Процесс реализации всегда долженпроводиться с привлечением сотруд-

ников при разработке, так как признаниеколлектива повышает шансы эффектив-ного результата, при контроле умень-шаются негативные изменения и выяв-ляются различие отклонения.

Значение процесса планирова-ния принятия решения обще-

известно, его сущность, форму-лировка могут варьироватьсяв определенных рамках: существо-вания общего понятия и местныхуточненных вариантов для каждойконкретной ситуации. Такое приня-тое измерение нормы планированияобосновывается современной ры-ночной системой и положениеморганизации на рынке, а также назна-чением составляемого плана.

Например, принимать решения для бу-дущего времени чаще всего приходитсяна основе большого объема информациии профессионального умения предпола-гать будущие действия. Так как у процессапланирования есть множество назначений,но цель одна — предположение действийна будущее, то можно вывести общее по-нятие процесса планирования. Под общимпланированием подразумевается процесспринятия решений, который может иметьвесомое значение в будущем и которыйимеет несколько особых характеристик,в том числе принятие решений относи-тельно будущих процессов, целей, кото-рые следует достичь в будущем, и отно-сительно путей достижения этих целей.Если использовать понятие теории при-нятия решения, то можно идентифици-ровать три основных вида переменных,которые чаще всего используются в про-цессе планирования.

Перед тем как начать процесс планиро-вания, организация должна разработатьи определить стратегию будущих дейст-вий, на основании разработанных страте-

гий вывести возможные результаты в бу-дущем, а эффективность оценить, она бу-дет зависеть от первых двух переменных.Данные переменные являются обязатель-ной основой в процессе принятия реше-ний в любой организации любой формысобственности и рыночной деятельности.

1. ПОНЯТИЕПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность и назначение планированияпонятны, и их необходимость доказана

опытным путем, но наряду с вышеназван-ными есть еще положительные дополни-тельные функции процесса планирова-ния. К таким положительным функциямотносятся логические разработки путейдостижения намеченных целей, качест-венного вложения накопленных навыкови знаний, некоторое понимание своегобудущего, а также изменений и возмож-ности корректировки по своему усмотре-нию. Общепринято, что стандартныйплан стоит из трех элементов:

Начальное состояние характеризуетсясостоянием первоначальной позиции,общими формулировками и предполо-жениями относительно будущих планов,а также разработкой желаемого результа-та. Конечное состояние — это состояниедостигнутого результата. Оба состоянияможно рассматривать как теоретическиеуровни, а третий — процессы — необхо-димо конкретизировать на основе прак-тических знаний и опыта. Этот элементсодержит факторы, которые должнывоздействовать на конечную цель, внеш-ние и внутренние силы, оказывающиевлияние на факторы, а также построениелогической пошаговой системыдействий.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССАПЛАНИРОВАНИЯ

П роцесс принятия решения можноструктурировать для того, чтобы

четче понять поставленные перед пла-нировщиками задачи, не отклонитьсяот намеченного курса, своевременновносить корректировки и контролиро-

вать время выполнения каждого изэтапов. Представленный план состоит ихвосьми этапов, каждый из которых яв-ляется обобщением определенного числашагов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

О собенно важен момент уточненияи конкретизации проблемы и путей

ее решения на уровне менеджеров, таккак именно от них зависит дальнейшаясудьба всего проекта или направленияработ. Суть такой важности состоитв том, что менеджеры получают толькообщие положения и «скелет» структурыпроблемы, относительно которой необхо-димо принять решение. При полученииобщего вида решения менеджеры долж-ны детально структурировать и расши-рить данное решение, дополнить егосвоими точными направлениями работ,а также всеми найденными вариантами.Только в том случае, если менеджерыпонимают суть всей поставленной передними задачи, можно надеяться на то, чторешение, принятое впоследствии, будетверным и конструктивным. В противном

случае, менеджеры поторопятся и вместозаконного вопроса «какова наша цельи из каких этапов и шагов она состоит?»ставят преждевременный вопрос «какмы это сделаем?». Очень важно понятьне только открытые слова, но и те, чтоне были высказаны вслух. В случае, ког-да целевое решение не было должнымобразом структурировано или просто непонято, существует большая вероят-ность отклонения от намеченной цели.В заключение можно сказать о том, что,конечно, от менеджеров зависит оченьмного, но и от остальных участниковпроцесса принятия решения зависитнемало, так как только при вниматель-ном отношении к работе есть возмож-ность своевременно заметить ошибкуи внести соответствующие коррективыв процесс работы по достижению наме-ченной цели.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕЙ

тот этап работы по принятию ре-шения начинается только после за-

вершения первого этапа по определениюцелей, так как поставленную конкрет-ную цель необходимо основать на не-скольких вариантах путей решения, кото-

рые нужно в дальнейшем генерировать.Оценка идей строится на нескольких ва-риантах (например, предложение всемучаствующим в оценке идей сотрудни-кам придумать и предложить свои ва-рианты решения проблемы), такой подходповышает самооценку самих сотрудни-ков и увеличивает количество возмож-ных путей решения проблемы. Обще-распространенные требования к оценкевариантов: ограниченность временныхрамок, определенная стоимость каждогорешения, а также соответствие имею-щимся резервам, уровню подготовкии профессионализму сотрудников, воз-можностям самой организации. Послетого как проведены работы по оценкепредлагаемых вариантов решения проб-лемы в соответствии с требованиями,руководителям организации желатель-но узнать точку зрения тех специалистов,которые должны выполнять данныерешения. Дело в том, что именно такиеспециалисты могут указать на незамечен-ные погрешности в принятом решении,так как они знают весь процесс в реаль-ном времени, все нюансы и подробности,о которых не могут знать менеджерыи другие сотрудники среднего уровня.Кроме того, такое сотрудничество при-

носит всегда положительный эффектв повышении мотивации сотрудниковнижнего уровня организации. Подоб-ные консультации с работниками всехуровней, занятыми в реализации принято-го решения, увеличивают шансы на полу-чение наибольшего эффекта и дают до-полнительные резервы для пополнениязапасных вариантов на непредвиденныеслучаи.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного реше-ния необходимо позаботиться о том,

какие надо выполнить действия для то-го, чтобы реализовать план по дости-жению цели. В зависимости от постав-ленной задачи перечень действий будетразличным (например, при проведенииремонта в одном помещении начать своидействия необходимо с освобожденияэтого помещения от мебели). Но еслицель — захват нового рынка или увеличе-ние объема производства продукции, тодействия будут соответствующими цели.Именно поэтому необходимо составитьсписок тех действий, которые способст-вуют получению запланированного ре-зультата.Такой вариант полезен тем, что

в процессе дискуссии ни один из вариан-тов действий не потеряется. Например,занести все предложенные варианты,а затем расставить их в порядке выполне-ния в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИДЕЙСТВИЙ

ля того чтобы эффективнее выпол-нять утвержденный план действий,

необходимо четко понимать смысл и по-следовательность каждого шага. Напри-мер, собранные в списке десять вариан-тов действий надо расставить в порядкеих очередности: первое действие, второеи т. д. Это обязательное условие того, чторезультаты будут соответствовать требо-ваниям. Кроме того, необходимо учиты-вать тот факт, что некоторые действиямогут выполняться параллельно другдругу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ

РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса приня-тия решения будет этап определения

необходимых ресурсов. На данном этапе

следует определиться с теми ресурсами,которые есть в организации и которыенеобходимо приобрести на стороне,рассчитать их стоимость и необходи-мость их использования, возможностьих замены в случае несоответствия стои-мости или других параметров. Кроме то-го, при определении ресурсов появляетсявозможность пересмотра предыдущихэтапов и внесения корректив в соответ-ствии с необходимыми ресурсами. Ког-да известны все действия и их порядоквыполнения, можно будет с точностьюопределить ресурсы и порядок их исполь-зования. Также на данном этапе чащевсего определяется и серединный фи-нансовый план затрат, однако при реа-лизации сложных планов определитьточный объем необходимых ресурсов ча-ще всего бывает затруднительно.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

тот этап дает возможность пересмот-реть весь план, внести коррективы,

дополнить новыми (запасными) вариан-тами путей достижения поставленной за-дачи, прояснить вопросы, связанныес ресурсами. А также ответить на многиевопросы, которые до сего момента оста-

вались без точного ответа. Например,пересмотр плана разрешит вопрос о томсоответствуют ли намеченные дейст-вия тому пути, который приведет к по-ставленной цели. Или могут ли заплани-рованные ресурсы обеспечить действияв полном объеме, а также соответствуютли заложенные в бюджет финансовыесредства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙИ РАБОЧЕГО ГРАФИКА

П редпоследний этап общего планапринятия решения основан на под-

робной конкретизации каждого дейст-вия. Это кропотливая работа сопряженас тем, что некоторые менеджеры затруд-няются с определением точных сроковвыполнения конкретного объема работыдля каждого сотрудника. Тем не менееданный этап состоит из работы такого ха-рактера: план необходимо основательноконкретизировать до мелочей, т. е. опре-делить какой сотрудник будет выполнятькакую работу, в какие сроки и кто дол-жен нести за эту работу ответственность.Также необходимо разъяснить каждомусотруднику его обязанности и что от каж-дого ожидается. Подготовка такого плана

позволит менеджеру скоординироватьдействия каждого сотрудника, расход ре-сурсов, время выполнения каждого этапа.Кроме того, этот этап позволит менедже-ру самостоятельно определять время накаждое действие, так как именно опре-деление времени вызывает затрудненияв составлении общего плана.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемогоплана основан на разработке методов

контроля и внесения корректив в этотплан. Общепринято использование гра-фиков и диаграмм, которые наглядно по-казывают процесс работ. Такой метод поз-воляет контролировать деятельностькаждого сотрудника, своевременно при-нимать необходимые меры по регулиро-ванию ошибочных и некорректных ре-зультатов работы.

3. УРОВНИПЛАНИРОВАНИЯ

Ч аще всего процесс планирования де-лится на три уровня, однако четких

границ между ними так и не проведено.Неопределенность самих терминов осно-вана на том, что понятия «долгосрочныепланы» и «краткосрочные планы» пере-кликаются и плавно переходят друг в дру-га. Например, один долгосрочный планвсегда состоит из нескольких кратко-срочных. Но с другой точки зрения, да-же краткосрочный план можно считатьдолгосрочным только потому, что он то-же состоит из нескольких мелких планови т. д.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Процесс разработки стратегии всегдаоснован на том, что организация

определяет направление своей деятель-ности и рамки, в которых необходимодействовать и получить наиболее эф-фективный результат. Сильные измене-ния в стратегиях могут привести к не-определенностям в планировании илиполному изменению в производстве и сме-не рыночной ниши. Кардинальное изме-нение в производстве не может не ска-заться на всей организации, сотрудниках,профессионалах узких специальностей,поэтому, перед тем как изменить страте-гию организации, необходимо просчи-тать все вероятные последствия по всемнаправлениям деятельности.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность бизнес-планирования осно-вана на прогнозировании расходов

и доходов по всем направлениям процес-са достижения, а также контролированиипротекания работ относительно запла-нированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможныерасходы и непредвиденные траты напроизводство при любых обстоятельст-вах. Кроме того, общие принципы, кото-рые заложены в стратегии бизнес-планаорганизации, преобразуются в количест-

венные прогнозы относительно будущихдействий, потребностей в ресурсах, кад-рах и других вопросах.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

К принципам оперативного планиро-вания относятся ориентация на

реальную практику и точные результаты,которые можно будет оценить и увидеть.Иногда такой вид планирования приме-няется для проведения разовых меро-приятий, например торжеств, посвя-щенных крупным датам. Его можноиспользовать и для постоянного плани-рования. Так, при оперативном планиро-вании детализация этапов наиболее высо-ка. Целью данного вида планированиявсегда был поиск лучших способов дости-жения точных целей с учетом ограничен-ности существующих средств.

4. СЕТЕВОЕПЛАНИРОВАНИЕ

Сетевое планирование позволяет по-нять, насколько возможно ускорить

процесс мобилизации различных резер-вов (времени, рабочей силы), возмож-ностей самой организации и т. д. Крометого, с помощью сетевого планирова-ния можно руководить выполнениемнамеченного плана, основываясь напринципе «критического пути» с прогно-зированием, предупреждением вероят-ных срывов некоторых пунктов, а такжеможно повысить управленческую эф-фективность всей организации на всехуровнях. В общем-то сам процесс пла-нирования направлен в одну сторонуи представляет упорядоченную по вре-мени последовательность событий, ко-торые начинаются в назначенное времяи заканчиваются также в определенныймомент времени. Данная последователь-ность называется прямым процессоми рассматривает текущие предложенияи факторы, которые являются основойдля некоторого логического результата.Существует дополнительная последова-тельность, называющаяся обратным про-цессом, которая весь процесс рассматри-вает наоборот, т. е. от результата и доисходного плана. Также положитель-ным фактором использования обратнойпоследовательности можно назвать конт-роль над использованием ресурсов, что

немаловажно для организации в планеобщей эффективности. В общем и це-лом можно сказать, что прямой процесспланирования обеспечивает оценкусостояния вероятного конечного резуль-тата, а обратный процесс планирова-ния обеспечивает средствами контроляи управления прямым процессом придвижении в направлении желаемогосостояния.

Все возникающие проблемы должныбыть решены по возможности с поло-

жительным эффектом, однако не всегдасуществуют готовые решения. В процессеосуществления своей хозяйственной дея-тельности, руководство организациипринимает много решений по всем на-правлениям, проводит поиск вариантовдля ликвидации проблем, а также разра-батывает методики формирования новых

идей на базе своей организации для быст-рого разрешения подобных вопросов.

Самыми распространенными методамиформирования идей часто называют сле-дующие методы:

1. МЕТОД«МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

П роцесс генерации подразумеваетбыстрый сбор различных вариантов

ответов (решений) по конкретному по-ставленному вопросу для дальнейшейэкспертной обработки и прогнозирова-ния результативности отобранных ва-риантов решения.

Существуют некоторые принципы, сфор-мировавшиеся в процессе использованияметода «мозгового штурма».

1. Цели и ограничения должны быть четкообозначены.

2. Всем участникам метода должна бытьпредоставлена максимальная свобода, вы-ражающаяся в:

безграничной свободе идей;

обязательном высказывании мнениякаждого участника.

3. Формирование состава участников должнобыть тщательным, необходимо помнить:

об ограничении количества группы;

об определении наименований спе-циальностей, необходимых для выпол-нения поставленной задачи;

о создании соответствующей психоло-гической атмосферы;

об определении уровня квалификацииучастников;

о возможности целенаправленного вве-дения в группу инакомыслящего участ-ника.

4. Нужно заранее определить, как будет про-текать «мозговой штурм». Например, сбор

всех вариантов на каждом уровне, затемоценка жизнеспособности каждого вариан-та и выбор лучшего, а затем «расширение»каждого одобренного варианта.

5. Роль ведущего в группе подразумеваетследующее:

наличие навыков создания необходи-мой атмосферы;

наличие навыков управления группой.

В процессе использования метода «моз-гового штурма» в различных ситуацияхво многих сферах жизнедеятельности,данный метод разделился на девять ви-дов, которые могут быть использованыв соответствии с предъявляемыми требова-ниями области исследования. Виды «моз-гового штурма»:

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ МЕТОД

П ри использовании данного методачисло участников может быть све-

дено до минимума, до одного человека.Суть его в том, что в течение десяти ми-нут сотрудник должен зафиксировать надиктофон или на бумагу свою идею, нобез оценки.

ПИСЬМЕННЫЙ МЕТОД

П исьменный метод чаще всего исполь-зуется при большой удаленности

участников группы. Все возможные ва-рианты решения, идеи фиксируютсяв письменном виде и передаются ведущемуданного мероприятия. Эффективностьэтого метода в том, что есть возможностьпривлечь самых высококвалифицирован-ных специалистов из одной или несколь-ких стран.

ПРЯМОЙ МЕТОД

П рямой метод характерен тем, что егопроведение сведено к минимуму

времени и максимуму общения. Другимисловами, ведущий может прямо спроситькаждого участника, ограничив при этомего время и область изысканий. В группесоздается неформальная атмосфера, чтодолжно расположить участников к обще-нию и творчеству.

МАССОВЫЙ МЕТОД

Г лавная характерная черта этогометода заключается в том, что вся

глобальная проблема разбивается насоставные части и по каждой части про-водится «мозговой штурм». Затем про-водится сбор руководителей всех групп,принимавших участие в решении проб-лемы, на котором обсуждаются все выяв-ленные идеи и варианты решения проб-лемы.

МЕТОД «КОНФЕРЕНЦИИ ИДЕЙ»

Д анная разновидность «мозговогоштурма» отличается тем, что на

ней разрешена положительная критика.Таким образом, обстановка менее форма-лизована, а значит, общение протекаетестественнее.

МЕТОД

«КОРАБЕЛЬНОГО СОВЕТА»

М етод «корабельного совета» яв-ляется разновидностью метода

«мозговой штурм». Его главное и един-ственное отличие — это строгая последо-вательность высказывания своего мне-ния. К недостаткам метода относят тотфакт, что после прохождения своей оче-реди и уже высказанного мнения участ-

ник не имеет права голоса и не может до-бавить свои новые мысли и идеи. Такимобразом, потери при использовании дан-ного метода могут быть очень существен-ными для организации.

ОБРАТНЫЙ МЕТОД

П ри использовании этого метода —разновидности «мозгового штурма» —

весь процесс поиска новой идеи делит-ся на отдельные этапы, которые должныбыть выполнены правильно, иначепроизойдет срыв всего процесса из-заневерного выполнения одного этапа. Чащевсего данный метод может содержатьследующие этапы:

МЕТОД «С ОЦЕНКОЙ ИДЕЙ»

М етод «с оценкой идей» по своейсути является суммой нескольких

методов: обратного, двойного и инди-видуального. Такое сложение свойстви качеств трех методов позволяет ре-шить сверхсрочные проблемы. Метод«с оценкой идей» может состоять изнескольких этапов, которые зависят отсамой поставленной перед участникамизадачи:

ДВОЙНОЙ МЕТОД

Двойной метод как разновидностьметода «мозгового штурма» отли-

чается от всех остальных методов тем,что содержит дополнительный этап обяза-тельной критики каждой идеи. В зависи-мости от поставленной задачи, переченьэтапов может быть разным, напримертаким:

2. МЕТОДФОКАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ

Данный метод основан на возмож-ности переноса случайно выбранных

объектов на исследуемый объект, находя-щийся в фокусе переноса.

Целью метода является совершенствова-ние или развитие конкретного объекта наосновании получения большого количест-

ва различных вариантов с разнымисвойствами. Смысл метода определяетсяпо названию, т. е. «фокальный» букваль-но означает «находящийся в фокусе»,в центре внимания. Чаще всего в началеработы разрабатывают и уточняют пландействий:

выделение объекта, который необходимоусовершенствовать;

уточнение цели;

отбор случайных объектов;

описание каждого случайного объекта похарактерным свойствам, признакам;

перенесение свойств, случайно выбранныхобъектов на заданный объект, смешениеи получение новых свойств и признаков;

применение свободных ассоциаций дляполучения новых свойств на основе сме-шения различных признаков и свойствв предыдущих этапах;

письменная фиксация новых ассоциаций

и идей относительно поставленной зада-

чи, объекта;

проведение оценки всех полученных ва-риантов;

отбор жизнеспособных вариантов.

В результате, при использовании данногометода можно получить новые по своимсвойствам и качествам варианты исследуе-мого объекта. Метод фокальных объек-тов имеет свои достоинства и недостатки.Так, к положительным качествам относятбезграничность поиска новых вариантов,оригинальность идей, а также простотув применении.

3. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙАНАЛИЗ

С ущность метода морфологическогоанализа состоит в том, что постав-

ленная проблема разделяется участни-ками процесса на более мелкие этапы,которые в последующем будут проана-лизированы и оценены отдельно друг отдруга. В процессе анализа составляютсявсе возможные варианты сочетаний ве-роятных свойств и принципов действий,затем для каждого составляется соответст-вующий проект. Общепринято использо-вание следующего порядка примененияданного метода.

Существуют некоторые особенностипроведения морфологического анализапроблемы. Во-первых, при составленииморфологического ящика необходимопроводить сравнение, как минимум, двухобъектов; во-вторых, участники процес-са должны чувствовать и четко пони-мать весь процесс и все предлагаемыесоставные части «ящика», все граниосей. И, в-третьих, в таблице необходи-мо ввести понятия «начало», «нуль», от-правной точки всего процесса.

4. ТРЕНИНГИ

Понятие «тренинг» чаще всего исполь-зуется как термин групповой работы

людей. Изначально это понятие зароди-лось в научной психологии, но с тече-нием времени стало очень распростра-ненным во многих сферах современнойжизни, в том числе и в менеджменте.

В менеджменте тренинги используютсякак способ повышения уровня знаний со-трудников без отрыва от производства,улучшения психологической атмосферыв коллективе, а также для выявления но-вых потенциалов в каждом человеке.Кроме того, тренинги могут использо-ваться с целью ускоренного решения не-которых срочных проблем, вопросов и за-дач на производстве. Таким образом,область применения тренингов в раз-личных сферах деятельности человекапостоянно расширяется и углубляется.

На данный момент тренинги чаще всегоприменяются:

Одним из важных моментов использова-ния тренингов в организациях являетсявозможность обыграть определеннуюситуацию, возможные последствия и такдалее, наработать определенные рефлек-сы, способные оказать положительную

помощь сотруднику в работе и в жизни.

Очень распространено на данный моментиспользование тренингов в качестве об-учения сотрудников в группе, т. е. при-меняется командный метод работы с со-трудниками в организации.

Положительными факторами исполь-зования и применения тренингов в орга-низации служат не только повышениеэффективности коллективного труда, нои вклад отдельно взятого человека в об-щий труд, повышение уровня его профес-сиональной компетенции, снижениечисла конфликтных ситуаций на рабочихместах, выравнивание общей поведен-ческой линии каждого участника тре-нингов и улучшение общего психологи-ческого климата.

СУЩНОСТЬ ТРЕНИНГА

Сущность тренинга включает в себяв числе прочего:

В целом, тренироваться можно в любойобласти производства и науки, следова-тельно, предметом тренинга могут бытьлюбые направления жизнедеятельности.Различное значение в сущность тренингавкладывают потребители и организации,предоставляющие услуги по бизнес-тре-нингу. Например, такие организациипредлагают:

Следовательно, при выборе тренинганеобходимо проявлять максимум внима-ния. Дело в том, что сотрудники будутрады получить дополнительное обучениеза счет организации, а затем могут оце-нить себя выше и уйти в другую. Этоестественный риск, но не нужно из-за не-го снижать качество обучения. Жела-тельно найти компромисс, условия кото-рого могли бы удовлетворить обестороны.

ОСОБЕННОСТИ ТРЕНИНГА

Тренинги имеют некоторые существен-ные различия с общеизвестными се-

минарами, среди которых можно назватьсамые главные:

Активное участие участников

Одним из главных отличий тренингаот семинаров является то, что участ-

ники тренинга вынуждены приниматьочень активное и непосредственноеучастие в процессе проведения тренинга.Это обеспечивает получение практиче-ских навыков на тренингах и практиче-ских решений тактических проблем нарынке товаров и услуг.

Активное слушаниеучастников

Для того чтобы повысить отдачу оттренинга, участники должны не

только слушать тренера, но и обдумывать

его слова, реагировать на них. Такой ме-тод называется активным слушаниемучастников тренинга. Грамотное исполь-зование психологического ритма челове-ческого мозга тренерами-консультантамина тренингах обеспечит необходимуюстепень эффективности запоминаниятеоретического и практического материа-ла. Также положительной особенностьюактивного слушания является возмож-ность управления мыслительными про-цессами и вниманием всей группы с по-мощью различных ролевых игр и другихметодик педагогики.

Возможностьсамореализации участников

Если в обыденной жизни сотрудникине могут или не имеют возможности

донести свои мысли, дела до общества,своих коллег и руководства, то на тренин-гах такие возможности даются каждомучеловеку. Очень часто многие люди простоне знают о том, какие способности«дремлют» в их подсознании, и при гра-мотной помощи консультанта такиеспособности открываются, что можетпривести к повышению самооценки со-трудника и пересмотру его жизненных

позиций. Кроме того, участие в тренин-гах дает возможность взаимно обмени-ваться опытом среди присутствующих наданном мероприятии.

ПРОБЛЕМЫ ТРЕНИНГА

К ак у каждого мероприятия, таки у любого тренинга есть свои проб-

лемы, которые часто являются пре-пятствием для выполнения своих функ-ций, а также повышения качественногопрофессионального уровня. Самой рас-пространенной проблемой тренинг-центров считается недостаток профес-сионалов, которые могли бы проводитьучебные мероприятия. Также россий-ской организации сложно найти специа-листа, владеющего русскими разработка-ми и методиками, а не преподающеготрадиционные и инновационные методи-ки Запада, так как западные методики невсегда могут способствовать развитиюроссийского бизнеса. Современное по-ложение на российском рынке сложи-лось так, что при росте популярностибизнес-тренеров, уровень стоимостиуслуг на их профессиональные услугиснижается.

Нехватка специалистов

Одна из главных проблем тренинго-вых организаций — это явная не-

хватка кадров: тренеров, консультантов,экспертов. Общеизвестно, что даже са-мый лучший специалист не может вы-полнять больше работы, чем позволяютчеловеческие способности. Очень частобывает так, что один квалифицирован-ный специалист несет на себе ответствен-ность за все, что только можно: за прове-дение тренингов, за аналитическуюработу по отраслям, за внутренние ра-боты организации по сбору и распро-странению тренинговой информациии т. д. Для того, чтобы организациимогли осуществлять свою деятельностьна рынке в полном объеме и на высокомуровне необходимо располагать обяза-тельным ресурсом кадров, от профессио-нальности которых зависит процесс раз-вития многих хозяйствующих субъектоврынка.

Засилие западных методик

Отсутствие современных отечествен-ных методик на российском рынке

привело к тому, что популяризовались

западные методики проведения тренин-гов и обучения сотрудников различныхорганизаций без адаптации к российскимреалиям рыночной структуры. На созда-ние российских методов требуется время,и на данном этапе участникам рынка —организациям придется использовать за-падные методики, приспосабливая ихк нашим условиям, внося свои измене-ния, найденные опытным, практическимпутем.

Обесцениваниеуслуг консультанта

а российском рынке товаров и услугна фоне появления новых видов

организаций, предоставляющих услугипо проведению тренингов, снижаетсяуровень спроса на данную (новую!)услугу. Вероятно, это связано с тем, чтоне еще все субъекты рыночной эконо-мики осознали необходимость исполь-зования данных услуг. Организацииотказываются предоставлять своим со-трудникам возможность обучения напроизводстве и оплачивать из своегобюджета, довольствуясь дипломамивузов. Надежда на то, что можно вос-

пользоваться временными бесплатнымиконсультациями иностранных специа-листов-консультантов отрицательновлияет на развитие консультативногобизнеса в России.

Отказ клиентаот рекомендацийконсультанта

Проведение аналитической работыв организации с последующими

тренингами для сотрудников не всегдаоказываются эффективными. Подобныеслучаи не редкость на российском рынкетоваров и услуг: тратятся значительныефинансовые ресурсы, но по определен-ным причинам (недоверие, самоуверен-ность или простое непонимание) не ис-пользуются полученные результаты,которые могли бы в подавляющем боль-шинстве случаев повысить эффектив-ность деятельности организации.

САМООБУЧЕНИЕВ ОРГАНИЗАЦИИ

Само понятие «самообучение в орга-низации» подразумевает самостоя-

тельную работу сотрудника по повы-шению уровня своего образования, опи-раясь на помощь коллег и руководства.Значение данного метода обучения со-трудников уже известно на практике, оношироко применяется во многих сферахжизнедеятельности, постоянно расширяясвои возможности на всех уровнях управ-ления. В зависимости от вида деятель-ности организации процесс самообуче-ния сотрудников на базе организацииможет быть различным, но общие осно-вы всегда одинаковы. Таким образом,процесс самообучения можно предста-вить как несколько последовательныхэтапов, например:

Постановкаи описание проблемы

П роцесс постановки проблемы и еепоследующее описание являются

первым этапом в цепочке решения проб-лемы. Только после осмысления и обо-значения проблемы можно сделатьследующий шаг по направлению к ре-зультату. Суть постановки проблемысостоит в том, чтобы понять разницу меж-ду настоящим, текущим положением дели желаемым уровнем, который необхо-димо достичь. Кроме того, необходимопонять и тот факт, что сама по себе проб-лема не есть некоторая неприятность,которая имеет статус нерешаемости,и в ней не надо никого винить. Ресурсыдля решения проблемы желательно ис-кать среди доступных ресурсов в органи-зации, т. е. использовать собственные ре-сурсы. В случае, когда недостаточнособственных ресурсов, надо искать и ис-пользовать сторонние ресурсы, т. е. чу-жие ресурсы, например чужой опыт прирешении подобной проблемы.

Активное слушание

А ктивное слушание заслуживаетболее внимательного изучения,

чем простой интерес, уже только пото-му, что оно универсально в примене-нии. Эту технику можно использоватьв любой сфере жизнедеятельности, втом числе в профессиональной и в обы-денной жизни. Техника «активное слу-шание» чаще всего включает в себя не-сколько шагов, которые раскрываютвесь процесс использования даннойтехники.

Существует также ряд обязательных ре-комендаций, соблюдение которых увели-чивает шансы получения положитель-ного результата. К подобнымрекомендациям относят следующие:

Необходимо создавать раскрепощеннуюатмосферу для общения. Вторым шагомможно использовать стадию встречныхвопросов по обсуждаемой теме. Однаконеобходимо помнить о том, что некото-рые вопросы могут остановить разговор

Уровеньобостренности конкуренциимежду традиционнымиконкурентами

С оперничество всех хозяйствую-щих субъектов на рынке было,

есть и всегда будет хотя бы только по-тому, что победителю или обладателюопределенных регалий достается многопреимуществ, льгот и т. д. На конку-рентную борьбу оказывают влияниемножество факторов, например, такиекак:

Появлениеновых конкурентовв исследуемой сфере

Определенные рынки могут бытьочень привлекательными для нович-

ков — организаций, которые желают вый-ти со своим производством и предложе-ниями. Те же субъекты, которые уженаходятся на данном рынке некотороевремя, имеют определенный объем ниш,и не желают приветствовать появлениеновичков-конкурентов, вырабатываюттак называемые барьеры.

Экономия

Организации, имеющие конкретныйстаж хозяйствования на рынке,

могут позволить себе снизить цену натовар при определенном объеме произ-водства. Экономический закон безубы-точности производства является естест-

венным барьером на пути новичков-конкурентов к рынку. Другими слова-ми, организации нашли для себя индиви-дуальные соотношения цены и объемовпроизводства и могут позволить сниже-ние цен при неизменном объеме произ-водства. В то же время такие условия неподходят для новичков, которые вынуж-дены при недостаточном объеме произ-водства устанавливать более высокиецены.

Абсолютный стоимостный барьер

П онятие «абсолютный стоимостныйбарьер» подразумевает начальный

уровень расходов, необходимый длявыхода на рынок независимо от масшта-бов производства. Такие расходы естьвсегда, они известны заранее и обычновключают:

Политика

Политика государства также имеетвозможность оказывать влияние

на деятельность организаций, их рости процесс производства. Например,с помощью различных нормативов,требований и разрешений можно ре-гулировать не только существующиесубъекты рынка, но и появление нович-ков. Вообще, политика государства —это очень мощный инструмент влиянияна рынок, его инфраструктуру и общуюдеятельность, уровень экономическогои технического развития рынка. И чембольше требований предъявляет госу-дарство к рынку, тем выше вступитель-ный взнос в виде первоначальных рас-ходов при выходе на рынок. Усложняетситуацию и то, что государственныхструктур много, требования каждойв сумме повышают уровень экономи-ческого барьера для организации-но-вичка.

Дифференциация

Организации-новичку, для того что-бы выйти на рынок, необходимо ре-

шить очень много проблем, связанныхне только с налаживанием производства,но и с потребителями и покупателями.Именно эта ситуация называется диф-ференциацией, и организация должнабудет рассчитывать на дополнительныерасходы, связанные с преодолениембарьера доверия потребителя к новомусубъекту рынка и его товару, услуге.

Издержки

К оличество издержек при выходе нарынок у новой организации всегда

будет высоким. Новичку необходиморассчитывать не только на постоянныеиздержки, но и на дополнительные из-держки. Список издержек может бытьпрактически бесконечным, однако с по-правкой на цели организации и вид еедеятельности на рынке некоторые из-держки можно не учитывать и не плани-ровать. Например, при смене основногонаправления деятельности необходимоучитывать издержки, связанные с пере-обучением персонала или наймом но-вого, сменой сети поставщиков и по-средников, сменой оборудования и т. д.

В качестве вывода можно сказать, чтобарьер — издержки — преодолевают невсе новые организации из-за того, чтоуже существующие субъекты рынка мо-гут искусственно завысить уровень от-дельных видов издержек с целью воспре-пятствования появлению новыхконкурентов.

Канал поставщиков

К аждая организация самостоятельнорешает вопрос о выборе канала по-

ставщиков для своего производства, од-нако при первом выходе на рынок невсегда удается легко найти свободныйканал поставщиков, чаще всего прихо-дится преодолевать поставленные барье-ры и выполнять обязательные требо-вания, установленные для новичковна конкретном рынке.

Уровень зависимостиорганизации от покупателей

Покупатели формируют доходы орга-низации, без достаточного числа по-

купателей организация может эффектив-

но производить, но не может получатьдостаточную прибыль. Организации,действующие в конкурентной среде, зна-чительно сильнее зависят от покупате-лей, так как вынуждены завоевывать вни-мание буквально каждого.

Уровень зависимостиорганизации от поставщиков

А втор данной модели, М. Портер, пред-ложил некоторые показатели, ко-

торые могут сделать организацию илигруппу организаций очень влиятельнымина определенном рынке, например попоказателю принадлежности группы по-ставщиков к монополистическому кругу.Возможно, что товар настолько уника-лен, что отказ продвигать его на рынокнеизбежно приводит к росту расходов.Поставщики могут отказаться от сотруд-ничества с организацией в том случае,если она не является важным заказчикомили не может оказывать заметное влия-ние на конъюнктуру рынка. Кроме то-го, покупатели-организации также мо-гут быть влиятельными структурами,если, например, они образуют некоторую

монопольную группу, способную оказы-вать влияние на экономическую атмосфе-ру рынка.

Уровень угрозысо сторонытоваров-заменителей

Организации осуществляют своюдеятельность на рынке, находясь под

постоянной угрозой появления новоготовара-заменителя, свойства которогобудут на порядок выше, а ценовая поли-тика — намного эластичнее. Только свое-временное понимание ситуации можетпомочь организации вовремя принятьнеобходимые меры. Другими словами,все участники рынка должны постоянноследить за появлением новой инфор-мации о разработках в конкретной сфередеятельности.

Выводы по модели Портера

а основе изученной модели Порте-ра необходимо сделать некоторые

выводы, полезные для дальнейшегоприменения этой модели на практике.

7. Матрица BCG

Организация с помощью матрицы Бос-тонской консалтинговой группы

может провести анализ своего положе-ния на рынке, используя схему управле-ния портфелем продуктов. В результате

Таким образом, специалисты предла-гают три основных вывода из модели Пор-тера.

образуются четыре категории продуктовна рынке:

«звезды», эта группа товаров характерна

тем, что на быстро растущем рынке про-

дукт является высокоприбыльным;

«дойные коровы» находятся на медленно

растущем рынке, но являются прибыльны-

ми продуктами;

«проблемные товары» принадлежат к быст-

ро растущему рынку, однако прибыль от

них невысока;

«собаки» - малоприбыльные продукты намедленно растущем рынке.

«Проблемные товары» — это чаще всегоновые товары на рынке, которые еще незаняли свою нишу. Производитель «проб-лемных товаров» планирует перевестикаждый из них в «звезды». «Звезды» —успешные товары, которые, однако,требуют большого вложения денег дляподдержки (на рекламу, развитие и т. д.).Если «звезда» выдерживает проверкувременем, она переходит в группу «дой-ных коров» — товаров, приносящихчистую прибыль и не требующих иныхвложений, кроме как на непосредственноепроизводство. «Собаки» — невыгодныетовары, они плохо продаются, и на них нестоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицыBCG позволяет правильно распределитьресурсы между имеющимися товарами.

В современной рыночной экономикемаркетинговые исследования яв-

ляются необходимым инструментомуправления деятельностью организациина рынке.

Маркетинговые исследования охваты-вают все необходимые субъекты рынка:

конкурентов и партнеров, потребителейи ценовую политику, всесторонний ана-лиз самой организации. Любое маркетин-говое исследование проводится парал-лельно по двум направлениям: анализи оценка деятельности субъекта иликонкретного объекта и прогнозированиена будущее. Проблемы и ситуации, воз-никновение которых вызывает необхо-димость проведения маркетинговыхисследований, могут быть разнообраз-ными: что, кому и как продавать, какстимулировать продажи, как работатьс конкурентами и партнерами по бизнесуи т. д.

ЦЕЛЬМАРКЕТИНГОВОГО

ИССЛЕДОВАНИЯ

Г лавной целью маркетингового иссле-дования является информационно-

аналитическое обеспечение построениястратегий на двух уровнях.

2. ФУНКЦИИМАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

Общепринято считать, что маркетин-говые исследования выполняют три

основные функции:

3. ВИДЫМАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

Для полноценного проведения иссле-дований хозяйственной деятельно-

сти организации и необходимо опреде-литься с выбором конкретногомаркетингового исследования.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ

МАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

Для проведения маркетинговых иссле-дований можно использовать четыре

основных вида, разделяющихся в зависи-мости от следующих характеристик на:

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ

СБОРА ДАННЫХ

Данные можно получить из первич-ных или вторичных источников.

К первичным источникам относятсяразличного рода анкеты и тесты, а вто-ричные — это информация, которая ужекем-то была собрана и специально об-работана для дальнейшего использова-ния (отчеты, балансы, статьи, любые до-кументы).

Методы сбора данных для проведениямаркетинговых исследований принято

классифицировать на две группы: коли-чественные и качественные методы.Количественные методы подразуме-вают охват большого количества людейи дальнейшее статистическое обобще-ние данных. Все выводы и результатынаблюдений отражаются в отчетахв произвольной форме, в виде описанияи выводов.

Печатные издания

П ечатные издания могут быть совер-шенно разнообразными: периоди-

ческая печать, книги, сборники, законо-дательные документы, отчеты, результатыдругих маркетинговых исследованийи т. д.

Справки

С правки включают в себя все внутри-организационные документы, созда-

ваемые в официальном порядке. Онииспользуются для изучения данной конк-ретной организации, ее внутренних про-цессов.

Опрос

Опросы часто классифицируют почетырем основным признакам, на-

пример:

по месту проведения исследования;

по частоте проведения исследования (де-лятся на многоразовые и одноразовые);

по степени формализации исследования(могут быть стандартизированные и не-стандартизированные);

по характеру взаимоотношения потребите-ля и интервьюера (опросы могут бытьочные и заочные).

Наиболее известны два метода прове-дения опросов: интервью и анкетиро-вание.

Интервью

Главное отличие интервью от другихметодов сбора информации состоитв непосредственном общении обоих

сторон: респондента и интервьюера.Интервью может быть глубинным, приэтом интервьюер может задавать уточ-няющие вопросы, говорить на отвле-

ченные темы, менять направление ин-тервью в зависимости от каждого конк-ретного респондента.

Анкетирование

Анкетирование также очень распрост-ранено потому, что одновременно

можно опросить огромное число рес-пондентов, с дальнейшей компьютернойобработкой данных. Однако анкетиро-вание обладает некоторыми недостатка-ми, например отсутствует возможностьпрямого консультирования респондентав процессе заполнения анкеты. Крометого, уровень профессиональной под-готовки анкетеров часто очень невы-сок. Подготовка проведения анкетиро-вания включает несколько обязательныхмоментов.

К анкете предъявляются следующие тре-бования:

Почтовый опрос

Для сбора данных организация мо-жет использовать почтовый опрос.

При этом анкеты рассылаются по имею-щейся базе адресов без учета выборки, на-пример по половому признаку, по возраст-ному, и т. д. Почтовая анкета имеет рядособенностей в связи с тем, что заполнятьее (отвечать на поставленные вопросы)респонденты будут самостоятельно,без помощи и объяснений интервьюе-ров. В связи с этим почтовая анкета долж-на сопровождаться понятной и простойинструкцией по работе с анкетой, так-же нужно приложить чистый конвертдля того, чтобы респондент мог почтойотправить заполненную анкету по обрат-ному адресу без собственных расходов.Также почтовая анкета должна быть

опробована много раз перед тем, как бытьразосланной по почте предполагаемымреспондентам. Для того чтобы возвратбыл на уровне, позволяющем получитьнеобходимое количество ответов, нужнонапоминать респондентам о том, что ан-кеты подлежат возврату в определенныйсрок, указанный в самой анкете или при-лагаемой инструкции к ней.

Данный метод обладает как положитель-ными, так и отрицательными сторонами.Например, к явным недостаткам почто-вой анкеты можно отнести нарушениеправила анонимности опроса, так как ан-кета отправляется конкретному лицу, поконкретному адресу. Также множествоанкет придется в итоге выбраковать из-занесоответствия выборке, некачественно-го заполнения и т. д.

Почтовые анкеты позволяют получитьответы на деликатные вопросы, на ко-торые не всегда можно ответить ин-тервьюерам.

Телефонный опрос

Данный метод — телефонный опрос —также является распространенным,

так как современные системы связи даютвозможность организовать и провестиопрос по телефону. К телефонному мето-ду предъявляются определенные требо-вания, основанные на особенностяхстроения и функционирования теле-фонной связи.

К обязательным требованиям телефон-ной связи относят изучение карты тойтерритории, которая должна быть охва-чена опросом, места проживания различ-ных социальных групп, а также располо-жения АТС. Для проведения опроса потелефону необходимо иметь специаль-ные опросные бланки для записи ответовреспондентов, все вопросы должны бытьзакрытыми.

Для того чтобы быть уверенными в том,что все ответы оформлены правильнои респондент отвечал честно, необходи-мо проводить контрольные проверкипутем повторных опросов уже опро-шенных респондентов. Рейтинг теле-фонных опросов очень высок, особеннов определенные периоды времени, на-пример в периоды избирательных кам-паний.

Этот метод имеет собственные преиму-щества и недостатки. К преимуществамотносят явную экономичность, скоростьи оперативность в обработке данных.Недостатками принято считать невоз-можность соблюсти выборку, так какнекоторые слои населения будут упу-щены, а также и то, что многие потен-циальные респонденты отказываются отопроса.

Опрос с помощью СМИ

В опросы анкеты должны соответст-вовать характеру читателей изда-

ния, вопросы должны быть интересныреспондентам, затрагивать их пробле-мы и быть знакомыми не понаслышке.К недостаткам этого метода принято от-носить невысокие объемы присылаемыхзаполненных анкет, ограниченность во-просов, высокую вероятность влиянияпосторонних лиц на респондентов.

Телетайпный опрос

Такой вид опроса, как телетайпныйопрос, используется очень редко по

многочисленным причинам, напримертолько потому, что телетайп редко исполь-зуют в домашних целях, в отличие от теле-фона, из-за его стоимости и обслуживания.Телетайпная связь содержит в себе все раз-новидности электронной связи: факсовую,телеграфную и телетайпно-телеграфную.Главным достоинством этого методаопроса является его сверхоператив-ность и экспертная значимость получае-мой информации. К недостаткам методаотносят закрытость вопросов и ограни-ченность вариантов ответов, которых, какправило, не больше семив.

Телевизионный опрос

Телевизионные опросы часто исполь-зуются телеведущими для того, чтобы

знать мнение смотрящих их телепере-дачи респондентов. Результаты телеви-зионного опроса не могут быть официаль-но признанными, однако их результатычасто приводятся как некоторый показа-тель относительно конкретной ситуации.С одной стороны, такой метод сборапервичной информации имеет поверх-ностный характер, но, с другой стороны,

их необходимо учитывать при проведе-нии широких социологических опросов.Не исключено, что использование этихданных может оказать неоценимуюуслугу в широкомасштабных провиде-ниях сбора информации относительноконкретных ситуаций.

Наблюдение

Для сбора более полной информа-ции можно использовать метод

наблюдения, который представляет со-бой прямое наблюдение за событиямии участниками этих событий. На прак-тике выявлены некоторые недостаткиметода сбора данных наблюдением,к таким недостаткам относят обязатель-ную техническую оснащенность и высо-кую вероятность неверной трактовкипроисходящих событий.

Эксперимент

Эксперименты могут быть лаборатор-ными и полевыми. Лабораторные

эксперименты предоставляют возмож-ность вести контроль над всеми усло-

виями: постоянными, переменными, по-сторонними и закономерными, а такжемоделировать ситуации. Полевые экспе-рименты не позволяют контролироватьпосторонние влияния, но дают возмож-ность увидеть и документировать проте-кание ситуации, и ее практические по-следствия.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

В есь процесс принятия решений в ор-ганизации основан на использова-

нии информации, которая должна бытьотобрана и организована в соответствиис требованиями деятельности самой ор-ганизации. Затем вся информация долж-на быть оценена и распространена сре-ди нуждающихся сотрудников и другихспециалистов.

Информационное обеспечение основы-вается на четырех дополнительных систе-мах, которые в сумме составляют системумаркетинговой информации. Это:

Кроме того, для эффективного функцио-нирования системы информационногообеспечения необходима сформирован-ная база данных, состоящая, например, изпостоянно обновляющихся данных о со-стоянии конкретного объекта, внешнейсреды бизнеса, а также нормативно-спра-вочная информация, которая постояннообновляется.

4. МЕТОДЫМАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

М аркетинговые исследования де-лятся на качественные и коли-

чественные, а также они могут быть по-перечными и продольными. Качественныеметоды могут дать ответы на вопросы«как» и «почему», но результаты будутзависеть от квалификации исследовате-

ля. Основным достоинством качест-венных методов является то, что с ихпомощью проводятся глубокие иссле-дования ситуации, используется ми-нимальное количество людей. Нега-тивной, но не отрицательной чертойкачественных методов является их вы-сокая стоимость и большая трата вре-мени на проведение исследования.В отличие от качественных методовколичественные методы могут датьконкретный числовой результат. Дажеотношение людей к конкретному поло-жению дел можно вычислить в видечисла, если использовать количествен-ные методы. Преимуществом этих мето-дов является высокая точность резуль-татов, если их сравнивать с даннымикачественных методов.

КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

К ачественные методы используют не-числовые данные: документы, устные

рассказы, образы и т. д.

Наиболее часто используемые методы:фокус-группа и глубинное интервью.

Существуют также проекционные мето-ды и наблюдение, но так как они не всег-да дают точные результаты и сложныв проведении, то они не так часто исполь-зуются на практике.

Фокус-группа

Фокус-группа — группа людей,имеющих отношение к исследуе-

мой теме. В такой группе проводитсяуправляемое модератором обсуждениепоставленной проблемы, которое запи-сывается на видео с последующей об-работкой. Весь процесс занимает небольше двух часов, затем ведущий про-водит анализ записи, отбирает самыеважные моменты, делает выводы и за-ключения. Фокус-группа часто исполь-зуется для разработки нового товараили модификации старого. Положи-тельным моментом является и то, чтона фокус-группе можно пообщатьсяс непосредственным потребителем то-вара или услуги, так как при других об-стоятельствах такое непосредственноеобщение по определенным вопросаммогло быть невозможно. К отрицатель-

ным сторонам данного метода можноотнести проблемные отношения, кото-рые могут возникнуть внутри группы,а также между участником группыи модератором.

Глубинное интервью

Г лубинное интервью — индивидуаль-ная, личная беседа интервьюера

с респондентом, в процессе которойподробно обсуждается один или не-сколько вопросов. Чистота результатаисследования зависит от уровня ква-лификации интервьюера и заинтересо-ванности самого респондента. Данныйметод не требует использования опрос-ного листа, его заменяет список заранееприготовленных тем, подлежащих об-суждению.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕИССЛЕДОВАНИЯ

Количественные методы маркетинго-вого исследования зачастую исполь-

зуются после проведения качественного

анализа необходимой ситуации. Резуль-таты качественного и количественногоисследований дополняют друг друга,в итоге проблема изучается практическисо всех сторон, анализируются почти всемелкие нюансы. Понятие «количествен-ные методы» подразумевает охват боль-шого количества опрашиваемых и по-следующее статистическое обобщениеданных. Чаще всего применяются опросыопределенной группы населения (потре-бителей и т. д.), и эксперименты, в ходекоторых определяется, например, коли-чественное отношение или лояльностьнаселения к конкретной товарной марке,услуге.

Опросы

М етодика опроса довольно проста:интервьюер задает заранее заготов-

ленные вопросы респонденту и оцени-вает их по определенной шкале. Вопросы(или группы вопросов) позволяют опре-делить какой-либо важный показатель.Затем определяются средние оценки по-казателей, на основании чего и делаютсявыводы.

Благодаря большому количеству дан-ных достаточно легко отследить и от-сечь ложную информацию.

К недостаткам опроса относится недоста-точное внимание к личности и индиви-дуальности опрашиваемых.

Эксперименты

Эксперименты используется чащевсего для получения информации

о вероятном поведении определеннойгруппы потребителей относительноконкретного товара или услуги. Основ-ной недостаток этого метода в том,что его достаточно сложно провестии еще сложнее получить достоверныйрезультат.

ПОПЕРЕЧНЫЕ И ПРОДОЛЬНЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ

ти методы маркетинговых исследо-ваний основаны на том, чтобы про-

водить периодичные или одноразовыеизучения и анализ конкретных ситуаций.Поперечные исследования проводятся

только один раз и позволяют увидетьсрез ситуации в конкретный моментвремени. Продольные исследования про-водятся периодически с целью изучениядинамики проблемы. Во время продоль-ного исследования выбирается всегда од-на и та же группа населения и одни и теже инструменты (анкета, структура ин-тервью и т. д.).

5. СТРУКТУРАМАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

С труктура маркетинговых исследова-ний может быть изложена как алго-

ритм, суть которого состоит в том, чтобыразделить на определенные шаги весьпроцесс проведения маркетингового ис-следования. На данное время выработаналгоритм, который может быть несколь-ко видоизменен под конкретную задачу,т. е. общее направление работы одно,а пути выполнения могут быть разнымив некоторых ситуациях, на некоторых

этапах. В обобщенном виде алгоритм вы-глядит следующим образом:

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ

Обычно используют выработаннуюи проверенную на практике последо-

вательность, состоящую из трех ступеней.

Разработка планаисследованияпоставленной проблемы

Н а первом этапе выявляются проб-лема, способы ее исследования

и разрабатывается план. Для изуче-ния проблемы можно провести изуче-ние вторичных данных, провести не-большое экспертное исследование,фокус-группу и т. д. На основании по-лученных данных составляется планисследования.

Сбор, учет и анализ данных,необходимых для проведенияисследования

С ледующей ступенью в последова-тельности действий должен быть

сбор данных с последующей работой поих обработке и анализу. Первоначально

на данном этапе необходимо определитькритерии выборки и сформулироватьряд вопросов для интервью, а также обо-значить сроки получения данных. Крометого, нельзя забывать о финансовой сто-роне исследования, т. е. рассчитать и при-нять полный бюджет всего маркетин-гового исследования. Перед тем какиспользовать имеющиеся данные, сле-дует провести проверку всей имеющейсяинформации на точность и достовер-ность. После проверки на достоверность,данные необходимо проанализироватьстатистическими или качественными ме-тодами.

Разработка рекомендацийпо результатам исследований

Третья ступень последовательностидействий маркетингового исследова-

ния подразумевает разработку рекомен-даций на основе результатов проведенияисследования. Рекомендации разрабаты-ваются по двум направлениям.

ЭТАПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В целом можно выделить следующиеэтапы исследования:

ВЫБОР ОБЪЕКТОВ

ИССЛЕДОВАНИЯ

Для проведения процесса исследова-ния необходимо сделать выборку

определенного числа респондентов, так каквсех потребителей опросить или протести-ровать невозможно. При этом следуетсоблюдать строгую пропорциональностьпо отношению к настоящему положениюдел. Например, если по статистике конк-ретный товар потребляет 70% мужчини 30% женщин, то при формировании

группы респондентов.надо сохранитьименно такую пропорцию — 70% и 30%.Затем надо определить объем выборки,которая должна быть статистически зна-чимой, т. е. настолько большой, насколь-ко это возможно для того, чтобы выводымоли быть реальными, но предельно эко-номной в затратах на проведение иссле-дований. В процессе подведения итоговнеобходимо учитывать процент погреш-ности, т. е. возможные ошибки. Обычноошибки можно квалифицировать какслучайные и систематические. Случай-ные ошибки совершаются случайно,а систематические — в результате невер-ного отбора единиц выборки или малогообъема выборки, а также неверных ис-ходных данных.

Вероятностная выборка

Вероятностной выборкой считают тривида выборки группы респондентов

для проведения исследований:

простую выборку заключающуюся в выбо-

ре респондентов из имеющегося списка

по таблице случайных чисел;

Целенаправленнаявыборка

Целенаправленная выборка можетиспользоваться с применением двух

методов:

Проблемы формированиявыборки

Для того чтобы правильно сформиро-вать выборку необходимо решить

три основные проблемы:.

определение характеристик респонден-

тов, необходимых для участия в исследо-

вании;

определение количества респондентов,

необходимого для получения достоверных

результатов;

определение контура выборки - города,

района, в котором будет проводиться ис-

следование.

А Н А Л И З Д А Н Н Ы Х

А нализ данных проводится методамистатистики, предназначенными для

выявления взаимосвязи, зависимостейструктур. Все методы анализа данныхклассифицируют по нескольких крите-риям: по цели анализа (описательныеи индуктивные), по количеству одно-временно анализируемых переменных

(простые и многофакторные), а также постепени зависимости (зависимые илинезависимые от каких-либо структур).Существует несколько дополнительныхметодов для проведения анализа данных,таких как:

многомерное шкалирование;

кластерный анализ;

факторный анализ;

дискриминантный анализ;

вариационный анализ;

регрессионный анализ.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ П О Л У Ч Е Н Н Ы Х

РЕЗУЛЬТАТОВ

Отчет о результатах маркетинговогоисследования готовится в двух эк-

земплярах: первый должен быть кратким,сокращенным, а второй — развернутым,подробным. Краткий отчет предназначендля руководителей с целью обозренияситуации, а подробный вариант со всемитехническими и другими характеристи-

ками предназначен для специалистоворганизации, которые должны на основеданных отчета сделать письменные вы-воды и рекомендации, который представ-лется руководителям вместе с сокращен-ным вариантом отчета. Часто форма обоихвариантов отчетности согласовываетсяс организацией-заказчиком, и в такомслучае отчетность может носить инди-видуальные особенности, однако любойотчет о проведении маркетинговогоисследования и его результатах неза-висимо от вида документа и предназна-чения должен содержать следующие во-просы.

Обязательным пунктом отчета должнабыть обозначенная цель маркетинговогоисследования, затем необходимо отра-зить в отчете заказчика и организацию,проводящую исследование. Также в от-чете необходимо указать общее описаниегенеральной совокупности, которая бу-дет охвачена исследованием. Обязатель-но должны быть указаны время проведе-ния исследования, планируемые методы.Кроме того, в отчете указываются вседанные лиц, проводящих маркетинговое

исследование, а также методы контролянад процессом проведения исследова-ния. В зависимости от предмета иссле-дования в отчете могут быть указаныдругие данные, которые имеют отноше-ние к результатам исследования илисамому исследуемому предмету, ситуа-ции. Заключение по маркетинговому ис-следованию ситуации или предметадолжно содержать подробное описаниепроцесса проведенного исследования,включая все полученные результаты покаждому этапу отдельно и в совокупно-сти всего процесса.

Потапов С.В.П 64 Как принимать решения / СВ. Потапов. — М. : Эксмо,

2007. - 160 с. - (В курсе!).

Вы хотите знать, как правильно принимать управленческие решения? Вамдорого ваше время? Вы предпочитаете получать необходимую информацию во-время и в удобной форме? Тогда эта книга для вас. Один час — и вы в курсе всехсамых полезных методов принятия решений.

Интерактивный подход в изложении материала позволяет быстро найтиответы на интересующие вас вопросы. Нестандартный «пространственный»подход к построению структуры книги делает восприятие текста максимальноэффективным.

Развивайтесь вместе с книгой «Как принимать решения»!

УДК 65.0ББК 65.050.2

ISBN 5-699-18340-Х О ООО «Издательство «Эксмо», 2007

Публикуется с разрешения правообладателяЛА «Научная книга»

Потапов Сергей Вадимович

КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Практическое руководство