Viktor Kulhavý

Katedra podnikového hospodářstvíEkonomicko-správní fakulta MU

Řízení lidských zdrojů (MPH_RLIZ)

Personální management (MPH_PEMA)

jaro 2013

1. Úvod do řízení lidských zdrojů

222

Základní literatura

333

Externí lektoři – speciální přednášky

Zsuzsa Karoliny: Central and Eastern European Features of Managing Human Resources

Tomáš Hajzler: Svoboda v práci(přednáška na pražském TEDx)

Jakub Procházka: Assessment centra

Hana Velíšková: Přijímání a hodnocení pracovníků v KPMG

444

Témata dnešní přednášky

Kdo je to personalista?

Jaké je místo personalistiky v organizaci?

Jak se historicky vyvíjela personální práce?

Jak se nazývá současný přístup k práci s lidmi v

organizacích a čím je specifický?

Jaké jsou terminologické zvláštnosti personální práce?

Jakými personálními činnostmi se budeme v průběhu

semestru zabývat?

Jaké jsou současné trendy v oblasti ŘLZ?

555

Kdo je to personalista?

Kdo je to personalista?

666

Personalista a jeho profil

odborník na personální práci (teorie, metody)

orientuje se v trendech vnějšího světa

populační vývoj

znalost techniky a technologie používané v organizaci

moderní technologické trendy

trh práce

sociální vývoj

legislativaprávník

psycholog

pedagog

sociální pracovník

flexibilní

zaujatý pro svoji práci

schopný stále se učit agentem změny v organizaci

tvůrčí

manažer

777

Nejen personalisté...všichni manažeři!

spolutvůrci personální strategie a politikyspoluvytvářejí pracovní úkoly, jako první vidí potřebu nových pracovníků, podílejí se na jejich předvýběrudovedou odhadnout rozvojové potřeby svých podřízenýchuvádějí nové pracovníky na pracovištějsou těmi, kdo hodnotí své podřízenénavrhují své podřízené na povýšení, přeřazení, propuštěnípodílí se na vytváření politiky odměňovánívytvářejí pracovní vztahymají odpovědnost za dodržování pravidel a norem, kontrolajsou zdrojem informací pro potřeby personálního informačního systému

Slide 39

888

Čtyři pilíře organizace

Materiální Materiální zdrojezdroje Informační Informační

zdrojezdroje

FinančníFinančnízdrojezdroje

LidskéLidskézdrojezdroje

Cíle organizace

Řízení a plánování

OrganizováníKontrolování

Vedení

(Koubek, 2009)

999

Hodnota a význam lidí v organizaci

lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich užívánílidé jako zdroj konkurenční výhodypersonální práce rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti a úspěšnosti organizace

Proč mohou být hospodářské výsledky dvou velmi podobných podniků velmi různé?

Proč mohou být hospodářské výsledky dvou velmi podobných podniků velmi různé?

101010

Význam personální práce v organizaci ve finančním vyjádření

nižší výdaje za zbytečnou přesčasovou prácinižší absencelepší popisy práce eliminující ztrátové časynižší fluktuace pracovníků (možnost vytvářet kvalitnější pracovní vztahy a budovat zdravější atmosféru)existence programů ochrany zdraví a bezpečnosti při práciprogramy vzdělávání a rozvoje pracovníků (spokojenost pracovníků, kvalita produktů)lepší pracovní podmínky, odstraňování šp. prac. návykůvýběr kvalitních pracovníků a udržení si jichsystém odměňování a poskytování zam. výhodpéče o talenty a klíčové pracovníkyvhodné propojování činností (organizace práce, týmy)

111111

Terminologie

Personalistika

Personální práce

Řízení lidských zdrojů

Personální administrativa (správa)

Personální řízeníPersonální řízení

121212

Důležité pojmy

Personální administrativaPersonální řízení

Řízení lidských zdrojů

Personalistika(personální práce)

Personalistika je tou částí řízení organizace, která se týká člověka v pracovním procesu.

Personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů jsou rozdílnými vývojovými fázemi personální práce.

(Koubek, 2009)

131313

Vývoj přístupů k personální práci

Personální administrativa administrativní služba - získání, uchování a správa dokumentůpasivní přístup

Personální řízení (před 2. sv. válkou)reflexe významnosti lidských zdrojůoperativní a vnitro-organizační charakterspecializované útvaryaktivní přístup

Řízení lidských zdrojů (50. a 60. léta)

141414

Řízení lidských zdrojů (vs. personální řízení)

strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem, dlouhodobá perspektivaorientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly v organizacipersonální práce přestává být záležitostí odborných personalistů, stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníkůúzké propojení se strategiemi a plány organizacevedoucí personálního útvaru členem úzkého vedení org.kvalita pracovního života a spokojenost pracovníkůparticipativní způsob řízeníorganizační kultura, dobrá pověst zaměstnavatele

151515

Kritika „řízení lidských zdrojů”

nedostatky v teorii – rozpory, nekonkrétnost, tendence ke zjednodušování pouze rétorika - rozdíly mezi proklamacemi a realizací přílišná ambicióznost, slibuje více než může splnitmohou být podnikem „vnucené” hodnoty sdílené? manipulativní charakter, neetické, pracovníci jako prostředek k dosažení cíle

(Armstrong, 2002, s. 36-39)

161616

Řízení lidských zdrojů (vs. personální řízení)

Staré víno v nových lahvích?

strategický přístupbere v úvahu vnější faktoryintegrovanost všech procesů lidé jako hlavní zdroj konkurenční výhodypodporování loajality a oddanosti (identita, org. kultura)unitarismus – stejné zájmy, hodnotyŘLZ se stává součástí každodenní práce manažerů

Rozdíl je tedy zejména v přístupech a v tom, co je považováno za důležité.

Steve Balmer: http://www.youtube.com/watch?v=wvsboPUjrGc

http://www.microsoft.com/presspass/exec/steve/default.aspx?tab=biography

171717

Cíle řízení lidských zdrojů I.

Přispívat k tomu, aby byla organizace výkonná

Zvyšováním produktivitya zlepšováním využití

JAK?

Lidskýchzdrojů

Informačníchzdrojů

Materiálníchzdrojů

Finančníchzdrojů

Řízení lidských zdrojů

(Koubek, 2009)

181818

Cíle řízení lidských zdrojů II.

Mezi hlavní úkoly patří:

počet a struktura prac. úkolů počet a struktura pracovníků„Správný a připravený člověk na správném místě...“

optimální využívání pracovních sil v organizaci„...který produktivně využívá pracovního času...“

formování týmů, efektivní styl vedení lidí a zdravé mezilidské vztahy

„...má vytvořeny podmínky pro spolupráci s ostatními...“personální a sociální rozvoj pracovníků organizace

„...vidí perspektivu svého rozvoje a naplnění ve své práci...“dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání lidí, vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti

„...a pracuje pro organizaci, která s ním jedná fér.“

191919

Terminologie

Personální politika

Cíle ŘLZ

Personální strategie

Personální plányPersonální činnostiPersonální činnosti(služby, funkce)(služby, funkce)

202020

Personální politika a strategie

Personální strategie determinována celkovou strategií organizace dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cílezpůsoby/cesty/metody dosažení cílů

Personální politikadeterminována personální strategií systém relativně stabilních principů pro rozhodování - obecnějšíkoncepční řešení určité oblasti (soubor opatření) - konkrétnější

Např.: http://www.enbra.cz/personalni-strategie/

http://www.fortex.cz/cz/o-nbsp-spolecnosti/personalistika/personalni-politika/

www.ceproas.cz/public/data/pdf/kariera/pers_pol_CEPRO.pdf

212121

Dobře formulovaná personální politika...

upevňuje vazbu mezi pracovníky a organizacíčiní rozhodovací procesy jasnějšímivytváří příznivé klima v organizaciminimalizuje pracovní konfliktyrespektuje jak zájmy organizace, tak zájmy pracovníků

Dílčí personální politikyzískávání a výběrpolitika odměňovánírozvoj a vzdělávání pracovníkůa další

Ukázka dílčích politik: http://www.pksolvent.cz/CZ/vzdelavani.html http://www.pksolvent.cz/CZ/personalni__prace.html

222222

Personální činnosti

výkonná část personální práce

Můžeme je rozdělit na:administrativně-správní koncepčníanalytické a metodické činnosti

Jedná se například o: zajišťování pracovních sil, personální evidence a statistika, péče o pracovní podmínky, hodnocení, odměňování, vzdělávání pracovníků, řízení pracovního výkonu, personální plánování…

232323

Souvislosti v ŘLZ

ZískáníVýběr

Řízení pracovního výkonu

Rozvoj

Odměňování

Pracovní výkon

Cíle řízení lidských zdrojů

Personální strategie

(strategie ŘLZ)Personální

politikaPersonální plány

Cíle organizaceStrategie

organizace

V I Z E

Personální činnosti

242424

...a co nás čeká?

Kterými personálními činnostmi se budeme společně zabývat?

252525

1. Trh práce, získávání a výběr pracovníků

Mzdy v Česku podle délky praxe (Zdroj: Robert Half):

● Situace na pracovním trhu v ČR, EU a vlivy globalizace na místní trhy práce● Získávání a výběr zaměstnanců.● Zdroje získávání pracovníků● Personální marketing● Otázky přípravy na výběrová řízení● Současné trendy v oblasti získávání a výběru zaměstnanců.

262626

2. Organizační kultura

● Vymezení pojmu organizační kultura a struktura a prvky organizační kultury.● Zdroje organizační kultury.● Vztah organizační kultury k výkonnosti organizace.● Silná a slabá organizační kultura.● Scheinův model organizační kultury.● Typologie organizační kultury.● Příklady viditelných prvků organizační kultury v organizacích.

272727

3. Vytváření efektivních pracovních týmů

● Vymezení pojmů pracovní skupina, pracovní tým a týmová organizace.● Dynamika malých skupin● Řešení problém a rozhodování – skupinové myšlení a skupinová polarizace.● Sociální identifikace.● Typologie týmů.● Otázky výběru lidí do efektivních týmů a vývojové fáze týmů.● Podmínky vytváření týmové organizace a efekty plynoucí pro výkonnost podniku.

282828

4. Rozvoj a vzdělávání pracovníků

● Přístupy ke vzdělávání zaměstnanců● Cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v podnicích● Kompetenční přístup ve vzdělávání a rozvoji pracovníků, kompetenční modely.● Analýza vzdělávacích potřeb● Metody a formy manažerského a nemanažerského vzdělávání. Bloomova taxonomie vzdělávacích cílů.

292929

5. Motivace a chování pracovníků

● Role motivace v systému řízení lidských zdrojů● Zdroje motivace● Dynamika motivace● Motivační a demotivační faktory● Motivační profil● Teorie motivace pracovního jednání● Motivy a stimuly● Výkonová motivace● Motivace, spokojenost a výkonnost.● Motivační program podniku

303030

6. Hodnocení pracovníků

● Základní principy hodnocení zaměstnanců ● Cíle hodnocení a výstupy z hodnocení● Metody a techniky hodnocení

● Motivačněhodnotící pohovor● Management by Objectives (MBO)● Metoda klíčové události● 360º zpětná vazba● Sociogram● Manažerský audit● Mystery shopping● Hodnocení potenciálu● Supervize a intervize● Assessment centre/Development

Centre● Výstupy a návaznosti hodnocení pracovníků

313131

7. Systémy odměňování pracovníků

● Účel a metody hodnocení pracovní pozice● Systémy peněžního odměňování zaměstnanců● Systémy nepeněžního odměňování zaměstnanců

323232

8. Management znalostí v organizaci

● Vymezení pojmů managementu znalostí, vývoj managementu znalostí

● Znalostní pracovník● Klasifikace znalostí● Data-Informace-Znalosti● SECI● Řízení znalostí v podniku – strategie● Nástroje sdílení tacitních znalostí● Audit managementu znalostí● Praktická organizace managementu znalostí v podnicích

333333

9. Uvolňování a propouštění pracovníků

● Nezaměstnanost v současnosti● Důsledky ztráty práce pro člověka, zvládání ztráty práce● Přístupy podniků k organizaci uvolňování zaměstnanců, outplacement, interní komunikace● Organizace pozitivní kampaně při propouštění zaměstnanců a systematická pomoc odcházejícím zaměstnancům● Rozhovor na odchodnou

343434

Strategické řízení lidských zdrojů

je konkrétním úsilím směřujícím k dosažení cílů obsažených v personální strategii organizacejeho nástrojem je strategické (dlouhodobé) personální plánovánívychází ze strategie organizace, a to zejména z:

vize (poslání) organizacepozitivních a negativních vnějších faktorůpředností a nedostatků organizacestanovených cílů organizacetoho, jak chce svých cílů dosáhnout

353535

Vize organizace a strategie ŘLZ

„Jako jedna z předních světových strojírenských společností pomáháme našim zákazníkům využívat elektrickou energii efektivně a zvyšovat produktivitu průmyslu ekologicky šetrným způsobem. Power and productivity for better world.“

Představte si tuto organizaci. Jaké otázky bude řešit ŘLZ?

363636

Konkrétní otázky, kterými se zabývá...

Kolik a jaký druh pracovníků bude organizace potřebovat?Jaká nabídka pracovních sil se v budoucnu předpokládá v organizaci a mimo ni?Co je třeba udělat, aby byla pokryta budoucí potřeba pracovníků v organizaci?

Strategické řízení lidských zdrojů se proto musí zabývat:vnitřními podmínkami organizacevnějšími podmínkami

373737

Vnitřní podmínky, které je třeba sledovat

ORGANIZACE: její velikost a organizační struktura, prostorová struktura, technika a technologie, produkce, personální politika, kultura...

PRÁCE: charakter a obsah, podnětnost, rozmanitost, autonomie, obtížnost, rizikovost, úroveň a formy organizace práce,...

PRACOVNÍCI: počet, struktura demografická, ekonomická, sociální, prostorová; znalosti a dovednosti pracovníků, rozvojový potenciál, mobilita/fluktuace, osobnost, hodnotové orientace, očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky,...

http://www.migraceonline.cz/e-knihovna/?x=2140835 Dobří Mongolové: Kdo v Blansku šije volanty?

383838

Vnější podmínky, které je třeba sledovat...

populační vývojvývoj na trhu prácezměny techniky a technologiezměny hodnotové orientace lidíprostorová mobilitapracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanostiprůběh průmyslového cyklumožné změny v poptávce po výrobcích a službáchzměny v míře otevřenosti národní ekonomiky

Projekt Dobrovolných návratů (MV ČR)

http://www.mvcr.cz/clanek/informace-o-projektu-dobrovolnych-navratu.aspx

393939

Proměna HR

1. fáze transformace: efektivita a náklady HR (technologie, standardizace)2. fáze transformace: těsné propojení HR služeb s firemní strategií, zaměření se na základní výzvy podnikání

trendy v oblasti změn pracovní síly (generace X a Y)ovlivňování strategiezvyšování výkonu a produktivityzlepšování a trvalý „růst“

Výzvou tedy je: redefinovat HR strategii tak, aby umožnila maximálně zvyšovat hodnotu klíčových zdrojů.

(Půda, 2012 – HRF 10.12.2012)

404040

Personální útvar v organizaci

samostatné oddělení (často se specializovanými pracovníky) x jeden manažer x vlastníkrole liniových manažerů

Zajišťuje v rámci personální práce podporu :koncepčnímetodickouporadenskouusměrňovacíorganizační

Poskytuje speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivým zaměstnancům (interní zákazníci)

Slide 7

414141

Úkoly personálního oddělení

personální strategie, personální politikaporadenství vedoucím pracovníkům, orientace na PS a PPvyjadřuje se k záměrům organizace z hlediska LZzajišťuje existenci a fungování personálních činností (garance, koncepce, metodika)

Outsourcing personální práce viz skupinové projekty

424242

Postavení personálního útvaru v organizaci

velikost organizace: vnitřní členění, hierarchické členěnívzrůstající význam řízení lidských zdrojů v rámci organizacesoustředění do jednoho útvaru:

1. Pozice oddělení v rámci určitého úseku2. Pozice samostatného personálního úseku3. Pozice útvaru se zvláštním statutem

Ředitel

Personálníúsek

Úsek XY

Personálníoddělení

Personálníútvar

Generalisté vs Specialisté

434343

Postavení personálního útvaru v organizaci

HR specialista 17,7 %

Personalista 16,9 %

HR konzultant 12,3 %

HR generalista 9,8 %

Náborář 7,6 %

HR ředitel/manažer 7,4 %

Mzdová účetní 6,9 %

HR Business Partner

6,3 %

Specialista pro rozvoj a vzdělávání

4,7 %

Specialista pro odměňování a benefity

2,7 %

Trenér/školitel 2,4 %

Project Manager 1,8 %

Kouč 1,6 %

Specialista HR marketingu

1,0 %

Psycholog 0,4 %

HRF, jobs.cz 2012: Jak těžké je najít práci v personalistice?

444444

Postavení personálního útvaru v organizaci

Skupina RWE má svoje hlavní aktivity kromě Německa také v dalších zemích západní i východní Evropy. Společnost RWE Česká republika a.s. je nejen řídící společností pro aktivity RWE v ČR, ale i součástí širších struktur koncernu s maticovým řízením. V mém případě to znamená, že kromě svého liniového šéfa v ČR mám ještě druhého s funkcí pro východní Evropu a třetího v centrále v Essenu.

Jitka AdámkováHead of HR RWE Česká republika

454545

Personalista jako HR business partner

HR profesionálové se domnívají, že jejich doména tkví v jejich odbornosti. A také své znalosti z oblasti rozvoje lidských zdrojů chtějí přenášet do strategického partnerství. Lidé z byznysu, výkonní ředitelé to ale vidí jinak: necení si tolik odborných znalostí, jako schopnosti plánovat, analyzovat a řešit konflikty. Personalisté podle nich potřebují mít konzultační dovednosti a cit pro obchod, zrovna tak dovednosti spojené s change-managementem. Jejich úkolem je především uzpůsobovat personalistické strategie obchodním cílům. Krom toho lidé z byznysu by chtěli, aby personalisté byli proaktivnější a efektivněji pomáhali v tom stát se lepšími manažery.

Pieter Haen, prezident WFPMA (Světové federace asociací personálního řízení)

464646

Marketing personální práce

efektivní „prodej“ služeb personálního oddělení interním zákazníkům – jak lépe posloužit interním zákazníkům?

K čemu je to dobré?vyjasňuje se role personálního odděleníjasná definice standardů služeb a kvalityzlepšení pověsti a důvěryhodnosti personálního útvaruslužby naplňují potřeby zákazníkůzlepšení vztahu k liniovým manažerůmzvýšení poptávky po personálních službách

Odlišným pojmem je „personální marketing“.

474747

Aplikace marketingového přístupu

Průzkum trhuJaké jsou silné a slabé stránky naší personální práce?Kdo jsou naši zákazníci?Co můžeme v současné době našim zákazníkům nabídnout?Co si myslí zákazníci o našich službách?Jaké jsou problémy týkající se LZ v organizaci?Co trápí liniové manažery?Kdo jsou naši konkurenti?

Zlepšení služebnabízíme zákazníkům to, co chtějí?stanovení standardů pro kvalitu služebsystém monitorování

Propagacekomunikační strategiebrožury, letáky, nástěnky, web, prezentace,...

484848

Generace Y

494949

Generace Y ...pokračování

internet a sociální sítěambicetechnologická zdatnostpracovní zkušenosti, i práce v zahraničífinanční stimuly jsou důležité, ale: osobní naplnění, dělat něco užitečného

Hays provedla analýzu motivačních faktorů mladé kvalifikované generace ve střední a východní Evropě. Online průzkumu se zúčastnilo přes 4000 zaměstnanců z více než 30 českých, polských a maďarských firem působících v oblasti center sdílených služeb a outsourcingu podnikových procesů. Výsledky ukázaly, že hlavní složku lidských zdrojů tvoří v těchto firmách mladí lidé do třiceti let patřící do tzv. generace Y.

http://hrforum.peoplemanagementforum.cz/cs/i/nepodcenujte-generaci-y/

505050

Možnost využití jazykových znalostí (58 %)Profesní rozvoj a školení (55 %)Mezinárodní pracovní prostředí (54 %)Atraktivní základní plat (47 %)Možnost kariérního posunu (46 %)

Generace Y – co chtějí?

Výběr zaměstnavatele Prac. prostředíOhleduplný management a kolegové (52 %)Přátelská atmosféra (49 %)Rovnováha mezi pracovním a osobním životem (46 %)... komunikace mezi zaměstnanci a managementemflexibilní pracovní dobaocenění v rámci týmupravidelné hodnocení výkonu.

Generace Y

515151

Soukromá zdravotní péče (58 %)Školení a osobní rozvoj (47 %)Motivační bonusy (46 %)...podpora ve studiupodpora sportovních aktivitpříspěvky na jídlo

Generace Y – co chtějí? ...pokračování

Zam. benefity

Generace Y

525252

Flexibilita práce

535353

Firemní školky

loajalita a stabilitaslaďování profesního a soukromého životaúspory za nábor zaměstnancůudržení know-how a pracovních návykůfinanční a administrativní náročnostjednostrannost výhod pro omezenou skupinu

545454

Nové výzvy ŘLZ (Stýblo)

Snižující se počet permanentních (stálých) pracovních míst.Konec celoživotní kariéry zaměstnance v jedné firmě.Posílení smluvního kontraktu, resp. smluvního výkonu, nikoliv stabilní pracovní poměr.Odpovědnost zaměstnance za svoji zaměstnavatelnost.Vysoká flexibilita, disponibilita a mobilita zaměstnanců, jejich nižší závislost na organizaci.Vysokou přizpůsobivost změnám.Univerzalitu pracovního využití (metody job enrichment, enlargement, rotation), násobnou profesní způsobilost, zodpovědnost za vlastní učení a osobní rozvoj.Autonomii (sebeřízení).Iniciativu, podnikavost, elán, nasazení.

555555

Důsledky pro ŘLZ

řízení znalostí v podnikubudování organizační kulturykompetenční modelypráce s talenty a klíčovými pracovníkysíťová provázanost procesů v podnikuspecialisté x integrátořietika v personální činnosti

565656

Trendy v HR – pomíjivé či trvalé?

BCG: Creating People Adwantage organizovaný Boston Consulting Group a Světovou federací asociací personálního řízení (WFPMA)PWC: Managing people in changing worldDeloitte: Global Business Driven HR TransformationK trvale aktuálním tématům v posledních sedmi letech patří jednoznačně talent management a řízení změny, rozvoj lídrů 2007: učící se organizace a slaďování pracovního a osobního života2009: zaváděním nástrojů na měření efektivity, nové procesy měření a nové metriky KPIs, snížit náklady na lidské zdroje2010: řízení talentů a rozvoj lídrů, angažovanost zaměstnanců, strategické plánování2011: transformace HR ve strategického partnera

HRF 6.2.2013: Kam směřuje evropská personalistika

575757

PWC: Managing people in changing world

konkurencezpůsoby řízení nákladůřízení změny v globálním světěoutsourcing, offshoringinovativní pracovníci

rozvojidentifikace talentůleadership developmentefektivita vzdělávání a rozvojezaangažovat klíčové prac.

vztahy s veřejnostícorporate reportingodměňování manažerů

http://www.pwc.com/en_GX/gx/hr-management-services/pdf/managing-people-in-a-changing-world.pdf l

585858

BCG: Creating people advantage 2011

The online survey generated 2,039 responses from executives in 35 European countries and a broad range of industries and government bodies. We also interviewed 58 executives, including board and executive committee members of multinational companies.

Top issues:managing talenttransforming HR into a strategic partnerstrategic workforce planning

595959

606060

Top five: současnost, budoucnost a příležitosti

616161

Deloitte: Global Business Driven HR Transformation

Key drivers: growth, M&A, complianceshift from West to East

standardized, repeatable processes

global talents, managers, v. teams

new technologies:cloud, social, mobile, analytics

HR customer expectations

Guiding principles:business-drivenscalablerepeatable (M&A)standardized

Podcasts:http://bcove.me/dslq3097

http://kariera.ihned.cz/c1-52462330-fuze-a-akvizice-nepodcenujte-roli-odborniku-z-oblasti-hr

626262

Deloitte: 18 Key busines drivers

636363

Literatura k tomuto tématu:

Základní literatura:KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009, str. 13-42.

Další literatura:Články HRM a HRF v učebních materiálech v ISuDeloitte. Global Business Driven HR TransformationBCG. Creating People AdvantagePWC. Managing people in a changing world: Key trends in human capital – a global perspective – 2010, http://www.pwc.com/en_GX/gx/hr-management-services/pdf/managing-people-in-a-changing-world.pdf