1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 29 ottobre Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale:...
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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI29 ottobre
Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)
Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani
9Mercoledì 9-11 Sani magna
E-mail: [email protected] Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06
49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13
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La magia del numero 5
Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio
→simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione
→ 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc
→ 5 le parti fondamentali dell’org
→ 5 i meccanismi principali di coordinamento
→ 5 i principali tipi di decentramento
→ 5 configurazioni organizzative
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5 meccanismi di coordinamento
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I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale
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Configuraz organizzativa
Meccanismo coor-dinamen.
Parte fon-damentale organizz.
Tipo decentramento
Struttura semplice
Supervisione diretta
Vertice strategico
Accentra-mento
Burocrazia meccanica
Standardiz processi
Tecnostruttura
Decentramento orizzon-tale limitato
Burocrazia profession
Standard. Capacità
Nucleo operativo
Dec. vert. e orizz.
Soluzione divisionale
Standard. Output
Linea intermedia
Dec. Vert. limitato
Adhocrazia Reciproco adattament
Staff supporto
Dec. selettivo
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5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti
Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento
tipo di decentramento e configurazione organizzativama anche come il modello non sia
statico
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Le 5 configurazioni
Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber)
Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti.
NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti
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Identikit della struttura semplice
Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro→quasi non è un’organizzazione
Meccanismo cooordinamento
Parte fon-damentale organizz.
Tipo decen-tramento
Supervisione diretta
Vertice strategico
accentramento
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Tipi più comuni di struttura semplice
piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono
Impresa nascente non ancora organizzata
Impresa in crisi per ambiente ostile Impresa autocratica→dai bisogni
personali di potere carismatica →leader molto capace
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Problemi struttura semplice
A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali)
Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80
Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia
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Identikit burocrazia meccanica Vecchia, di grandi dimensioni Sistema tecnico con alto grado di
regolazione, ma non automatico Ambiente semplice e stabile Controllo esterno, non di moda
Meccanismo cooordina-mento
Parte fon-damentale organizz.
Tipo decen-tramento
Standardiz.processi lavoro
Tecnostrut-tura che formalizza il lavoro altrui
Orizzontale limitato, accentram. verticale
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Tipi più comuni di burocrazia meccanicaServizio postale nazionale, prigione, grande impresa
meccanica ≈ impresa tayloristaIndustrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX secolo
(Stinchombe- ecologia delle popolazioni organizzative)Ha ampio nucleo operativo e linea intermedia con 3 compiti Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la
supervisione o raggruppando le unità operative su base funzionale Collegamento con la tecno struttura Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di azione
verso il basso
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L’ossessione del controllo
Serve a eliminare l’incertezza Poiché è piena di conflitti derivanti
dalla struttura verticistica, il controllo tenta di regolarli, non vedendo l’incompatibilità tra sistema tecnico e sociale
Fa proliferare lo staff (si preferisce la mensa all’interno)
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Compiti e potere del Vertice strategico
Messa a punto della macchina burocratica Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti Supervisione direttaMolto potere non solo formale,ma anche
informale derivante dalla conoscenza di un’org. segmentata (quello informale lo condivide con la tecnostruttura)
La strategia aziendale parte dal vertice e va dall’alto verso il basso
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Condizioni e problemi della burocrazia meccanica
Presente in ambiti stabili e semplici, in settori maturi, in organizzazioni di grandi dimensioni anche nei servizi→ burocrazie di colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”)
Utile per un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce come una macchina) è dannosa per gli esseri umani
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I problemi umani del nucleo operativo Movimento Usa e poi Urss “direzione
scientifica” - primi 30 anni XX sec. “In passato l’uomo era stato al primo posto; in
futuro il primo posto sarà occupato dal sistema” (Taylor)→ parole profetiche nell’epoca del consumo di massa in cambio di 1 produzione monotona
Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava lavoro sicuro, ma anche chi cerca di prendere la parte migliore della produzione (il progetto e il marketing)
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Sono opzioni che riguardano + il Nord che il Sud del mondo, dove sono accettate le delocalizzazioni non solo dei lavori monotoni, ma anche pericolosi per l’ambiente.
A livello di società esiste l’opzione di ridurre la domanda di beni: Un vestito artigianale ogni tanto piuttosto che molti vestiti industriali ?
Domanda retorica per M., presa sul serio dai teorici della decrescita felice come Latouche, ma anche da chi studia i rischi di un eccessivo inquinamento