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Sumário Conceitos
Segmentação de Mercado
Rentabilidade de Clientes e Serviço ao Cliente
Estudo de Caso
Recuperação de Serviço Logístico
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Conceitos
Serviço ao Cliente é resultado do Esforço Logístico
Esforço Logístico:
Contratar pessoal e Comprar Equipamentos Selecionar e Desenvolver Fornecedores Investir em TI e Investir em Capacidade Gerencial
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Alguns Atributos Valorizados pelos Clientes:
Entregas Mais Freqüentes
Cumprimento de Prazos
Disponibilidade do Produto Informação sobre o Produto
Ausência de Avarias
PRODUTO E PREÇO SÃO COMMODITIES
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Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões&Variáveis 1. Disponibilidade de Produto
Quantidade entregue do pedido total (%)Tempo de espera para o recebimento de pendências (dias)
2. Tempo de Ciclo do PedidoTempo entre o pedido e o recebimento das mercadorias (dias)
3. Consistência do Prazo de Entrega% de entregas atrasadasAtraso médio (dias)
4. Freqüência de EntregaNúmero de entregas feitas no mês
5. Apoio na Entrega Física apoio no merchandising, pontualidade, presteza, cordialidade,...
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6
Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões &Variáveis
6. Flexibilidade do Sistema de Entrega Condições Especiais de Entrega– urgentes, adiamento, embalagens, ... Condições Regulares de Entrega – código de barras, paletização, ... % das solicitações por condições especiais de entrega atendidas
7. Sistema de Recuperação de Falhas Motivos de reclamação – avarias, atrasos, erro na documentação,... % de pedidos que resultam em reclamações % das reclamações atendidas na 1a. Solicitação Tempo de Espera para a resolução de problemas (dias)
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7
Composição do Serviço ao Cliente –Dimensões&Variáveis
8. Sistema de Informação de Apoio Qualidade do atendimento – facilidade na colocação do pedido, agilidade
na confirmação do pedido, cordialidade, presteza,...Tempo de Antecipação para informar mudanças – preços, atrasos,
lançamento de novos produtos, ...% dos pedidos que resultam em solicitações de informações% das solicitações que são atendidasTempo de Espera para receber informações (dias)
9. Apoio Pós-entrega % de pedidos que resultam em solicitações de assistência% das solicitações que são atendidasTempo de Espera até Assistência/informações do produto (dias)
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Segmentação de Mercado
Meta de um Serviço de Qualidade: atender as expectativas de cada Cliente (não há “cliente médio”)
As Expectativas variam de Cliente para Cliente: só produto bom e barato não basta – disponibilidade, rapidez na entrega, sem erros,...
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Qual Estratégia de Serviço é eficaz?
Quais níveis de serviço adotar?
Respostas:
Segmentar o Mercado
Atuar de forma diferenciada junto a Clientes diferentes
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Segmentar o Mercado:
Forma de aumentar a efetividade dos serviços
Direcionar os recursos de forma adequada
Subdividir os Clientes (atuais e novos) em grupos com características semelhantes (expectativas e padrões de compra similares)
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Métodos para Segmentar Clientes:
Características Demográficas: atividade, porte
Características Geográficas: localização
Comportamento de Compra: volume, freqüência
Outros
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Bases de Segmentação:
Clientes com Características Identificáveis: localização, faturamento, volume de compras Mais usada, simples, intuitiva e de fácil
implementação
Clientes com Expectativas Similares: haverá serviços diferentes/segmento (Segmentação por Benefícios) Mais trabalhosa, resposta melhor, cliente percebe o
valor do serviço
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13
MBA
Importância de Duas Dimensões no Serviço ao Cliente
11% 76%
8% 5%Baixa/Média Alta
Freqüência de Entrega
Consistência do Prazo
Alta
Baixa e
Média
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Etapas para a Segmentação – Expectativa de Serviço
1. Identificar Atributos de
Serviços
1. Identificar Atributos de
Serviços
2. RealizarPesquisas
Com Clientes
2. RealizarPesquisas
Com Clientes
3. Agrupar Clientes
com Mesmas
Expectativas
3. Agrupar Clientes
com Mesmas
Expectativas
4. IdentificarCaracterísticas
OrganizacionaisSemelhantes
Nos Segmentos
4. IdentificarCaracterísticas
OrganizacionaisSemelhantes
Nos Segmentos
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Etapa 1: Identificar Atributos de Serviço Disponibilidade no Estoque Tempo entre Pedido e Recebimento Consistência do Prazo de Entrega Freqüência de Entrega Pedidos Complementares Supridos Exatidão das Faturas Paletização bem feita Auxílio à Comercialização na Loja Outros
Realizar Pesquisa Piloto
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Etapa 2: Pesquisa com Clientes Entrevista com Clientes: notas para Atributos
Etapa 3: Agrupar Clientes - Segmentar Identificar agrupamentos de Clientes que deram
importância similar aos vários atributos Ferramentas Estatísticas de Análise Multivariada
(Cluster Analysis)
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Etapa 4: Identificar Características Semelhantes Analisar as características operacionais dos Clientes de cada
segmento: viabilidade da Segmentação, busca de Padrões (novos Clientes):
Localização
Faturamento
Setor de Atividades
Outros
Ferramenta Estatística: Análise Discriminante
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Dificuldades e Cuidados na Segmentação:
Pesquisas mal feitas
Erros na análise dos dados
Inexistência de segmentos operacionalmente viáveis
Coordenação de várias bases de segmentação
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Dificuldades e Cuidados na Segmentação (cont.)
Monitoramento periódico do Mercado
Expectativas variam com o tempo e sofrem influência do ambiente econômico
Concorrência não está Morta! (Adequar Segmentos e Estratégias)
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20
Exemplos de Políticas Diferenciadas
Apoio ao merchandising (Porte do Cliente)
Sistemas de entrega regional (CD)
Controle de Estoques variando com a demanda e o tipo de cliente (JIT – Just in Time, JIS – Just in Sequence, VMI - Vendor Managed Inventory)
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Conclusões
Segmentação de mercado é ferramenta importante para direcionar investimentos em serviços
Clientes não são igualmente sensíveis a serviços Para Segmentação viável: considerar características
demográficas dos Clientes Infra-estrutura adequada para gerenciar a
complexidade da adoção de diferentes políticas de serviços
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Conclusões (Cont.) Estar atento às mudanças do mercado Considerar rentabilidade e ganhos estratégicos – Classificação
ABC (Regra de Pareto) dos Clientes e Produtos
Futuro (que já agora):
Utilização da Internet e oferta de serviços personalizados
Cliente escolhe seu pacote de serviços e se encaixa num segmento (Auto-Segmentação)
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Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Cenário:
Novos concorrentes Clientes mais exigentes Custos de Produção vêm caindo: novas
tecnologias e técnicas modernas de gestão (manufatura mais eficiente)
Maiores Custos Logísticos: mais pessoal de apoio, manter mais estoques, gasto maior com distribuição
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Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Custo de Logística aumentou participação no Custo Total: produto mais
barato e custo de serviço maior
Marketing diz: Importante não é produto rentável, mas Clientes rentáveis
Manter Clientes atuais custa menos que obter novos Clientes
É preciso conquistar Clientes rentáveis, conhecer suas necessidades, dar tratamento personalizado
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Rentabilidade = (Receita– Custo)/Investimento
Quais são os Clientes Rentáveis?
Os que compram mais ou os que exigem menos?
Deve-se manter todos os Clientes atuais?
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26
Quais são os Clientes Rentáveis?
Contabilidade convencional tem dificuldades para responder esta questão
Levantamento dos Custos Logísticos (Transporte, Armazenagem, Estoques, Pedidos,...) pode estar correto, mas e a alocação deles aos produtos?
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28
MBA
Set -up(Departamento)
Inventário de Material(Departamento)
Engenharia de Fabricação(Departamento)
Set-up de máquinas
Suporte deMOD
Administrar peças
Produto1
Produto2
Produto3
$/set-up$/hMOD $/peça
Custos atribuídos aos produtos pelo uso de
recursos
Outros
recursos
indiretos
Outras
atividades
Sistema de Custeio Baseado em Atividades - ABC
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Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes rentáveis?
Quem deve pagar pelos Custos Logísticos? Qual a Rentabilidade de cada Cliente?
Rentabilidade = (Receita – Custos)/Investimento
E os Custos de Serviço? Considerar as questões:
Quanto tempo do pessoal de vendas o Cliente requereu?
Qual o nível do funcionário que o atendeu?
Qual a freqüência de Entregas a esse Cliente?
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Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes Rentáveis? (Cont.)
Quando os custos estão identificados, calcula-se a Rentabilidade do Cliente
Pode haver Clientes que contribuem negativamente para a Rentabilidade
Há Clientes que devem serprotegidos da Concorrência
As Empresas devem implantar Sistemas de Custos baseados em Atividades Logísticas
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Custos Logísticos Custos Indiretos (CI) – não associados às atividades
produtivas - vêm aumentando
CI têm impacto relevante na rentabilidade do negócio
Entender sobre onde os CI incidem e quem deve pagar por eles (não haver subsídios)
Preços Competitivos
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32
MBA
EXEMPLO DE PRÁTICA TRADICIONAL
RATEIO DO CI PELO VOLUME DE VENDAS/CLIENTE
Receita de Vendas
Custo Produto Vendido
Margem Bruta
Gastos com Serviço ao
Cliente
Margem Líquida
Totais Cliente A Cliente B Cliente C
160.000 61.000 60.400 28.600
500.000
230.000
270.000
110.000 = 22% das vendas
200.000
85.000
115.000
22% das vendas = 44.000
22% das vendas = 39.600
22% das vendas = 26.400
180.000 120.000
80.000
100.000
65.000
55.000
Gastos com Serviços: Marketing, Transporte, Armazenagem
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Contabilidade Tradicional Inadequada
Se as atividades que compõem os gastos com serviços fossem analisadas rigorosamente: números finais para cada Cliente poderiam ser diferentes!
Exemplo: Cliente A quer entrega diária, Cliente B quer embalagem especial, Cliente C quer VMI
Os custos de Atendimento aos Clientes são
independentes do volume de vendas
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34
MBA
ANÁLISE DE PARETO - CURVA ABC
CÁLCULO DA RENTABILIDADE REAL
RENTÁVEIS
MARGEM NEGATIVA DE
CONTRIBUIÇÃO
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5
Clientes Lucrativos
Até 70% dos clientes típicos de uma firmanão são de forma alguma lucrativos.
Em um distribuidor farmacêutico, apenas30% dos clientes eram lucrativos.– Os 30% superiores geravam 261% do lucro
– Os 10% superiores geravam 151% do lucro
– Os 70% restantes perdiam 161% do lucro dos 30superiores
Fonte: Hope & Hope, (1995) Transforming the Bottom Line. Harvard Business School Press
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Oportunidades Estratégicas
1. Atender melhor Clientes altamente rentáveis
É inviável tratar todos da mesma forma – Solução: Segmentar
Identificar Atributos valorizados para definir nível de serviço/Segmento:
Disponibilidade de Produto
Freqüência de Entregas
Embalagens Especiais
Flexibilidade de Entrega
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Oportunidades Estratégicas (Cont.)
2. Conhecer o Custo do serviço/Cliente e cobrar por ele:
Custo de tirar pedidos (Visitas)
Custo da embalagem especial
Custo de manter estoques para o Cliente
Custo de manuseio de materiais
Custo de transporte/entregas especiais
Custo com retornos/devoluções
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Oportunidades Estratégicas (Cont.)
3. Oferecer descontos, se necessário,
para Clientes que podem ser atendidos
com menores custos:
Clientes menos exigentes – serviço de baixo custo
Cliente pediu desconto – verificar sua Rentabilidade
Não perder bons Clientes!!
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39
Oportunidades Estratégicas (Cont.)4. Negociar relações “ganha – ganha” com fornecedores e compradores:
Parceria de sucesso: saber quanto custa servir ao Cliente e quanto custa a perda dele por falta de atendimento
Exemplo: KIBON & Supermercados no RJ
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Oportunidades Estratégicas (Cont.)5. Atrair Clientes lucrativos da concorrência:
Fazer análise de Rentabilidade dos Clientes atuais
Analisar características: tamanho, setor, volume de compras, localização, ....
Há outras Empresas do mesmo tipo que não são Clientes ainda?
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41
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42
O que fazer com Clientes Não Rentáveis?
Se ... as respostas às perguntas abaixo forem todas negativas ...
Há indicador que mostre que a médio/longo prazo vale a pena mantê-los?
Pode aumentar as margens ou reduzir nível de serviço?
Precisa deles, por exemplo devido a questão do volume de produção, mesmo com margem de contribuição baixa?
.....a Empresa deve deixar de atendê-los !!
O que fazer com a estrutura que atendia a esses Clientes?
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Razões para manter Clientes não rentáveis:
(Kaplan & Cooper - 1998)
Cliente é novo – Empresa gastou muito para atraí-lo – podem estar testando o potencial da empresa
Cliente dá prestígio - Publicidade – Perdas compensadas pela atração de novos Clientes
Clientes que proporcionam aprendizado – Exemplo da Toyota, Nissan, Honda & Fornecedores dos EUA
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Como fazer Análise de Rentabilidade de Clientes? ACTIVITY BASED COSTING - ABC
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Produto no Lugar e Hora Certos
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Recuperação do Serviço Logístico:
Atividades para resolver reclamações e mudar atitudes dos Clientes insatisfeitos
Mecanismos efetivos de recuperação podem aumentar lealdade do Cliente. Incluem:
Tratamento das reclamações
Medidas para evitar novos erros
Desejo de manter o Cliente
ERRAR É HUMANO....RECUPERAR É DIVINO!!CRIAR LEALDADE APESAR DE ERROS!!
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Por que Recuperar Serviços?
1. Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP – Technical Assistance Research Programme, Inc.)
Apenas 1 em cada 20 Cliente reclama, os demais mudam de fornecedor
Dos que se queixam, 6 em 10 comentam se o resultado foi negativo, 3 em 10 comentam se o resultado for positivo
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Por que Recuperar Serviços? (Cont.)
Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP – Technical Assistance Research Programme, Inc.)
70% Voltam a comprar se a reclamação for bem resolvida
95% Voltam a comprar se a reclamação for resolvida na hora
% Lealdade é maior naqueles que tiveram problemas resolvidos do que naqueles que nunca tiveram problemas
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Por que Recuperar Serviços? (Cont.)
2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)
Conquistar novos Clientes custa mais que manter os clientes fiéis
Clientes que ficam estão dispostos a gastar mais: serviços adicionais com preço premium
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Por que Recuperar Serviços? (Cont.)
2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company)É mais barato servir Clientes habituais (menores
custos administrativos e de vendas)
Clientes habituais costumam recomendar Empresa da qual são Clientes
Aumento de 5% no investimento em instrumentos de fidelização pode incrementar a lucratividade entre 25 e 125%
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Mecanismos de Recuperação: Incentivar queixas e reclamações:
Não perder informação – aprendizagem para evitar novas perdas
Manter Sistema de Resolução de Queixas:
Ouvir atentamente e agradecer a informação
Pedir desculpas e dar-lhe razão
Resolver o problema, restituir dano, na medida do possível
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Etapas de uma Estratégia:
1. Estimar custo dos erros para a Empresa e os Clientes
2. Estimar custo da perda do cliente (Rentabilidade)
3. Auditorar Sistemas para receber reclamações (pro-ativo)
4. Estimar tempo das atividades de recuperação e agir com rapidez
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Etapas para uma Estratégia (Cont.):
5. Projetar conjunto de ações de recuperação - Simulação
6. Criar padrões de atuação para casos comuns – maior velocidade de resposta e evita respostas diferentes para o mesmo caso
7. Capacitação de funcionários para recuperações
QUEIXAS BEM RESOLVIDAS: FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE AUMENTA!