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Módulo Profesional: 0626

Tema: 4

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1. Realización de la selección, el seguimiento y la evaluación de proveedores.

1.1 El proceso de compras en relación con los proveedores. Tipos de compras, solicitud de información de proveedores, condiciones a negociar, clausulas, icoterms. El envase y el embalaje. ........................................................................ 2

1.2 Centrales de compras. .......................................................................................... 10

1.3 La homologación de proveedores. Proceso. ........................................................ 12

1.4 Proveedores potenciales y proveedores activos. ................................................. 13

1.5 Criterios de evaluación de proveedores. .............................................................. 14

1.5.1 Criterios de selección económico financiero, de recursos humanos y de infraestructuras. ............................................................................................ 15

1.5.2 Obtención de los pesos de criterios de selección. Método AHP (Analytical ierarchy process). ........................................................................... 16

1.6 La hora de comprar: preparación y técnicas de negociación. .............................. 18

1.7 Búsqueda de proveedores potenciales. Métodos para la selección de proveedores. ........................................................................................................ 20

1.8 Análisis de inconsistencias. Índice de inconsistencias. ....................................... 23

1.9 Análisis de ofertas de compra. ............................................................................ 24

1.10 Análisis del coste total de adquisición. ............................................................... 25

1.11 Evaluación de proveedores. Componentes: Organización de empresa, instalaciones logísticas, instalaciones industriales, procesos de fabricación, aprovisionamiento, recursos humanos, calidad, capacidad financiera, gestión de precios, gestión comercial, y comportamiento social y medioambiental. ........... 30

1.12 Gestión del riesgo. Previsión de contingencias. .................................................. 31

1.13 El mercado internacional de suministros. ............................................................ 33

1.14 Otros tipos de compra: compra electrónica y subasta. ........................................ 35

1.15 Costes del proceso de compras. Tipos de costes, criterios de distribución de costes. Cuentas de resultados de la empresa. ...................................................... 36

1.16 Externalización y subcontratación. ...................................................................... 40

1.16.1 Análisis económico. Análisis estratégico. ........................................... 41

1.16.2 Fases del proceso. ................................................................................ 42



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1.1 El proceso de compras en relación con los proveedores. Tipos de compras, solicitud de información de proveedores, condiciones a negociar, clausulas, icoterms. El envase y el embalaje.

Un entorno apropiado para la competitividad se caracteriza por proveer infraestructuras básicas; buena formación de recursos humanos, instituciones fuertes y procesos innovadores efectivos. Estos factores facilitan el trabajo articulado de los actores que intervienen en el entorno empresarial: los proveedores, los competidores y los clientes.

Los Proveedores, juegan un papel crucial en la empresa puesto que proveen materias primas, bienes intermedios o finales, dependiendo de la actividad económica. Los proveedores juegan un papel importante en la determinación de los precios finales e inclusive tienen poder de negociación para influir en los costos de producción. En muchos casos actúan en redes lo cual les permite insertarse de una manera más efectiva en los diferentes sectores de la economía aprovechando las innovaciones de procesos y los avances en la logística.

Los competidores: ayudan a las empresas a medir la intensidad de la rivalidad dentro del sector productivo o industria respectiva. La competencia también pone retos a las organizaciones. Uno de ellos es la creación de redes de productores o de empresarios. Una red es el sistema de relaciones o contactos que vincula a las empresas o actores entre sí, y cuyo contenido puede referirse a bienes materiales, información o tecnología. Desde la perspectiva de la actividad económica se trata de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el intercambio de bienes, servicios o conocimientos.

Los clientes: podría decirse que son el objeto de la competitividad. Contribuyen a controlar los precios por la vía de la demanda, sobre todo cuando hay mercados competitivos. Los clientes, como actores centrales de la actividad económica, forman parte del entorno empresarial en el sentido de que dadas sus características de educación, género, ingreso facilitan o no el proceso de inserción de las organizaciones en los mercados.

Hay otros actores que juegan un papel preponderante en el entorno empresarial: los intermediarios de marketing. Son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final.

Entre estos intermediarios estarían los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logística, etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigación de mercados, entre otras. Y por último, las de servicios financieros.

La empresa se encuentra sometida a cinco fuerzas competitivas externas, según Porter (Michael. Cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas). Una de ellas es el poder de negociación de los proveedores.



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Fig. 1 Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

En la actualidad, la mejora en el conocimiento y la coordinación de los proveedores están consideradas como una herramienta necesaria para incrementar la capacidad de crear riqueza en la empresa, porque permite realizar mejor un producto o servicio final.

Las relaciones con los proveedores surgen de las necesidades que tienen las empresas para aprovisionarse de materiales:

Para incorporarlos como insumas al proceso productivo que realizan (materias primas, productos incorporables, etc.).

Para consumirlos directamente en dichos procesos (carburantes, material de oficina, suministros, etc.).

Para revenderlos en el mercado.

Las decisiones de compra de la empresa como organización presentan similitudes con las decisiones que tomamos los individuos al realizar una compra, pues en ambos casos es consecuencia de un proceso, y el resultado final es el mismo: La compra. Pero las decisiones de las empresas presentan diferencias importantes, pues sus adquisiciones no son conclusivas, sino que actúan a manera de intermediarios entre los proveedores, a los que adquieren los materiales, y sus clientes, a los que sirven sus productos o servicios.

El proceso de compra en las empresas es más complejo que la compra individual, debido a que en el caso de las empresas:

Habitualmente intervienen más de una persona, por lo que se necesita un ejercicio de coordinación.

Al ser bienes muy específicos se requiere un nivel de conocimiento especializado.



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Ejemplo práctico.

Una empresa que se dedica a la comercialización productos agrícolas ecológicos.

Hay dos personas encargadas del departamento de compras que han de decidir las adquisiciones a realizar.

Tienen que comprar una partida de piñas en Costa Rica por un importe de 7.000 €.

¿Qué factores habrán de tener en cuenta a la hora de ejecutar el pedido?

Solución.

a. Tendrán que coordinar con el departamento de financiación para saber si se tiene la suficiente liquidez para realizar la compra y, en caso contrario, solicitar la financiación adecuada.

b. Habrán de tener los conocimientos necesarios para saber si los productos reúnen las características para ser considerados ecológicos.

c. Deberán buscar a los proveedores que surtan estos productos.

d. Deberán realizar petición de propuestas.

e. Se tendrá que evaluar las propuestas y seleccionar a los proveedores.

f. Será necesario coordinar con el departamento de administración para gestionar el proceso de importación.

g. Evaluar la compra.

Así pues vemos que todos los puntos anteriores llevan a resaltar la complejidad de la toma de decisiones en las compras de una organización.

Concretamente la comercialización de productos agrícolas es uno de los sectores donde mayor necesidad hay de controlar los costes logísticos, ya que estos representan un porcentaje muy elevado del precio final.

Las organizaciones tienen la necesidad de realizar compras que responderán a alguno de los siguientes motivos: incorporación al proceso de elaboración de bienes o servicios que, posteriormente, permiten presentar una oferta en el mercado; consumo o utilización de bienes y servicios en las actividades habituales, aunque no se incorporen de forma directa a la oferta final; o, además, reventa del producto, sin modificación, aunque ofreciéndose en un entorno diferente al original, circunstancias concretas de espacio, tiempo y presentación, básicamente.

No todas las compras que realiza una organización están guiadas por los mismos criterios. Las empresas pueden realizar sus compras de muchas maneras las más comunes son estas:

Por punto de pedido: consiste en realizar un al pedido al proveedor cuando el stock de un determinado producto/material llega al nivel previamente determinado.

Por programación: Una empresa puede conocer la cantidad que va a necesitar en cada periodo determinado y realizar un programa de aprovisionamiento de que cantidades y en qué momento se han de realizar las compras.

Programas abiertos: Sabiendo las cantidades que se necesitarán en cada periodo de manera exacta, se podrá realizar un programa de aprovisionamiento abierto. En este programa se han de fijar las fechas en las que se van a realizar los pedidos sin fijar las cantidades a adquirir, estas cantidades se establecerán posteriormente.



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Pedidos ocasionales: Cubrirán las necesidades puntuales.

Pedidos especulativos: Son los que se realizan para aprovechar situaciones de precios bajos y que además se prevé que no continúen durante mucho tiempo.

Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicación, etcétera).

Todas las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y selección de los proveedores de bienes y servicios más adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles información y, luego, elegir la más adecuada a nuestros intereses.

Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.

Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados basándose en los criterios de selección que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla.

El proceso de búsqueda y selección tiene tres fases: búsqueda de información, solicitud de información y evaluación y selección de proveedores.

Una parte importante de este proceso de selección es la solicitud de información de los proveedores.

Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, se inicia el contacto directo para solicitar la información que interesa recabar. Se ha de procurar que respondan claramente a los aspectos que más interese conocer. Los aspectos más importantes se reflejan en la tabla siguiente:



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Aspectos que se desean conocer de los proveedores

Condiciones referidas

a la calidad

Condiciones económicas

Otras condiciones

Calidad de los productos

Precio unitario Periodo de validez de la oferta

Materiales utilizados Descuento comercial Causas de rescisión del contrato

Características técnicas

Rappels (descuentos por volumen de compra)

Circunstancias que pueden dar lugar a revisiones de los precios

Periodo de garantía Forma de pago Plazo de entrega

Formación de los usuarios, si fuese necesario

Plazo de pago Embalajes especiales

Servicio postventa Precios de envases y embalajes

Devolución de los excedentes

Servicio de atención al cliente

Pago del transporte Cualquier otra información

Otras informaciones que se necesite conocer

Pago del seguro

En el supuesto de que a la empresa le urgiera recibir la respuesta de los posibles proveedores, se indicará en las comunicaciones una fecha límite para responder a la solicitud de información.

Las formas más frecuentes para solicitar información de los proveedores son: Visitas de representantes comerciales, visitas personales del responsable de la selección a la empresa del proveedor o cartas solicitando el envío de catálogos, muestras, presupuestos, etcétera.

Visita de representantes comerciales.

Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes más valiosas de información. Se debe recibir a tantos representantes de ventas como sea posible.

Este es el camino más productivo, ya que permite hablar directamente, escuchar, preguntar características como precio, calidad o a qué otras empresas surten, etc.



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Visita a la empresa del proveedor.

En algunos casos, un representante del departamento de compras podrá visitar a un proveedor potencial con el fin de formarse una opinión mediante la observación directa, respecto al equipo y al personal del proveedor.

Estas visitas se han realizar en equipo y en el habrían de incorporarse los expertos técnicos y financieros, cuando se desee efectuar una valoracón más completa de una empresa y/o sus productos.

Cartas de solicitud de información.

Es conveniente que en las cartas que se envíen a los proveedores o en la negociación con los mismos se haga mención a los criterios que se van a utilizar para evaluar sus ofertas.

Estimados Sres. /Sras. de Suministros Mecánicos Pristel:

Nuestra empresa se dedica a la elaboración de estructuras en metal para distintos sectores relacionados con la maquinaria técnica industrial.

Recientemente hemos tenido conocimiento de la existencia de su empresa y viendo que pueden ser un posible proveedor nos gustaría solicitarles un catálogo comercial.

En la actualidad ya contamos con dos proveedores principales, pero nuestra política es tener siempre proveedores alternativos por si tuviéramos que recurrir a ellos.

Inicialmente, sólo necesitamos un catálogo comercial con tarifas de precios actualizadas. No buscamos, ni nos interesa, tener ninguna entrevista porque como ya le he indicado sólo estamos sondeando el mercado.

Si Ustedes consideran que puede ser una buena oportunidad hacernos llegar un dossier de productos estaremos muy agradecidos de recibirlo. Quién sabe si en un futuro se conviertan en proveedor nuestro.

No hay inconveniente en que nos envíen el catálogo por mensajería a nuestro cargo.

Sin otro particular, reciba un cordial saludo

Miguel Mirando Respuesta

Jefe de compras de Equipos Técnicos Metálicos, S.L.

Los proveedores, como ya hemos dicho antes, constituyen una parte fundamental del negocio, por lo que hay que mantener una comunicación fluida, cordial y respetuosa desde el mismo momento en que comienza la negociación.

Los puntos a tratar serán los siguientes:

Descuentos: comerciales, funcionales (los derivados de la función de almacenaje y distribución), por pronto pago, por volumen o rappels, por temporada, etc.

Plazo de pago desde que se realiza la compra hasta que se cancela la deuda: ordinario, a la entrega, vencimiento posterior a la fecha de factura, inicio de crédito a partir de fin de mes, inicio de crédito a partir de recepción del producto, pago anticipado.



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Gastos de portes y fletes.

Gastos de envases, embalajes y otros servicios, tales como: seguros, instalación y montaje, plazos de devolución de mercancía… y aquello que sea importante para la empresa.

El éxito o fracaso de una negociación depende de la habilidad y, en muchas ocasiones, del tamaño del proveedor. Las grandes empresas suelen tener estructuras muy compartimentadas y jerarquizadas, con programas y ofertas de ventas más inflexibles, mientras que las pequeñas y medianas empresas y autónomos, por su reducido tamaño, presentan una mayor capacidad de adaptación.

Cuando vayamos a comprar a un proveedor extranjero es probable que, en el detalle de las condiciones de la operación, tropecemos con términos como EXW, FOB o CIF. Estas letras son INCOTERMS y constituyen un potente aliado a la hora de importar mercancías, con independencia de que se trate de textiles, maquinaria, electrónica o cualquier otro producto. Estos términos son igualmente válidos en el caso contrario, es decir, si somos nosotros la parte vendedora y queremos cerrar acuerdos con clientes o distribuidores que se encuentran en el exterior.

Remitirnos a un INCOTERM en un contrato de compraventa es una forma sencilla, de convenir con la otra parte el reparto de los riesgos y costes derivados de la entrega de una mercancía en una operación internacional, quiere decir, los trámites aduaneros de importación y exportación, contratación de los transportes y seguros, así como traspaso de responsabilidades.

Estos términos han surgido de la práctica del comercio internacional y su contenido está recogido por la Cámara de Comercio Internacional de París. La última versión de los INCOTERMS que la ICC hizo es la de 2010, la cual prevé 11 términos que se agrupan en cuatro categorías o grupos estos son el E,F,C y D, y van de menor a mayor responsabilidad para el vendedor, aunque también se tienen en cuenta en la clasificación la naturaleza del transporte principal y el momento de la transmisión de riesgos.

Grupo E:

Está integrado únicamente por el Incoterm Ex Works (EXW), por el que el vendedor se obliga únicamente a poner en sus instalaciones a disposición del comprador la mercancía debidamente acondicionada para la carga y el transporte. El comprador es quien debe encargarse de todo el transporte y de los despachos aduaneros de exportación e importación. Se desaconseja utilizar este Incoterm en las operaciones extracomunitarias por la complicación que puede suponer realizar el despacho de exportación en otro país.

Grupo F:

Contiene los Incoterms Free Carriage To (FCA), Free On Board (FOB) y Free Alongside Ship (FAS). El primero está concebido para el transporte polivalente (incluido el que se realiza en contenedores) mientras que los otros dos son exclusivos del transporte marítimo (carga convencional o no contenerizada).

El vendedor tiene la obligación de entregar las mercancías al transportista contratado por el comprador, ya sea en una terminal marítima, ferroviaria, aeroportuaria u otro lugar pactado, debiendo también realizar para éste el despacho de exportación. El riesgo de pérdida o daño de la carga se transmite una vez que se ha hecho la entrega.



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Group C:

Son cuatro los términos incluidos en esta categoría, Carriage Paid To (CPT), Carriage and Insurance Paid (CIP), Cost and Freight (CFR) y Cost Insurance and Freight (CIF). Los dos primeros amparan el transporte polivalente, mientras que los dos segundos solo deben utilizarse en transporte marítimo.

La parte que vende debe contratar el transporte hasta el lugar convenido y el seguro en el caso del CIP y CIF, pero sin asumir el riesgo de pérdida o de costes adicionales que puedan ocurrir después de la carga en el medio de transporte. Por tanto y dentro de la lógica, el vendedor también se hace cargo del despacho de aduanas a la exportación.

Grupo D:

En la última versión de los Incoterms son dos los previstos, Deliver At Terminal (DAT) y Deliver At Place (DAP). El vendedor se obliga a poner a disposición de la otra parte la mercancía en el país de destino, ya sea en la terminal del puerto DAT o en otro punto DAP. Esta parte asume, por tanto, todos los gastos y riesgos hasta la entrega de la mercancía en el punto convenido del país del comprador, a excepción de los trámites aduaneros de importación.

¿Cuáles son los términos más ventajosos si soy la parte vendedora? ¿Y compradora? La respuesta es que depende. A priori, puede parecer que para el vendedor lo mejor es vender EXW, ya que basta con que deje la mercancía en condiciones de ser cargada en un vehículo en sus instalaciones.

Sin embargo, en el momento en que entrega la mercancía al transportista contratado por el comprador pierde la posesión efectiva sobre ella, de forma que si hubiera algún problema con los pagos diferidos, al margen de una eventual reserva de dominio que tendría que invocar ante un tribunal, no podría disponer de lo vendido como mecanismo de presión sobre la otra parte.

Asimismo, la contratación de transportes y seguros ofrece al vendedor, si consigue buenos precios, la posibilidad de aplicar pequeñas comisiones al comprador por las gestiones. Adicionalmente, hay que tener en cuenta que en operaciones extracomunitarias no todos los compradores estarán dispuestos a asumir la carga administrativa correspondiente a la operación de exportación.

Desde el punto de vista opuesto, podría parecer que a un comprador le interesa siempre tratar de imponer Incoterms del grupo D para ahorrarse gestiones, pero al hacer esto deja de tener buena parte de control sobre su cadena de aprovisionamiento, de tal manera que tendría menos margen y capacidad para reaccionar en caso de que hubiera algún contratiempo con sus suministros. Los incoterms de la categoría D dejan también la puerta abierta a costes de transporte más elevados.

Para evitar estos inconvenientes, la mayoría de los operadores internacionales prefieren los términos FOB y CIF, en los que comprador y vendedor asumen cada uno costes y riesgos fácilmente asumibles y equilibrados. A la hora de escoger entre ambos, tampoco se puede decir, en principio, cuál es mejor.

En cualquier caso, es aconsejable para un comprador pedir que el vendedor ofrezca precios para ambos, y así tener un flete de referencia en caso de estar dispuesto a contratar el transporte principal. También hay que tener en cuenta que un transitario poco serio contratado por el vendedor podría exigirnos pagos significativos para entregarnos la mercancía en el puerto de destino, a pesar de estar incluido el transporte principal en el precio al haber comprado en condiciones CIF.



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Para terminar podemos decir que los Incoterms son una verdadera lex mercatoria (ley mercante) universal que, a través de tan solo tres letras, facilita enormemente el entendimiento entre empresas de cualquier ámbito geográfico, cultural o lingüístico en la distribución de riesgos y costes de las transacciones comerciales internacionales.

Los envases y embalajes son elementos que incrementan el coste de los productos. Los envases son los envoltorios primarios que están en contactos con la mercancía y sirve como continente de la misma y el embalaje es un envoltorio secundario y que sirve de protección al producto.

Los artículos destinados al consumidor final los envasa el fabricante y el coste del envase se incluye en el precio. A veces el mayorista adquiere la mercancía a granel, porque tiene medios para realizar el proceso de envasado y empaquetado, para vender el producto con su propia marca (marca blanca). El comprador puede negociar estos costes cuando el envase es reutilizable (cristal) o cuando la mercancía necesita un embalaje especial para el transporte.

1.2 Centrales de compras.

La definición de Centrales de Compra y de Servicios deberá permitir, además, presentar el sector como un conjunto ante instituciones públicas y privadas con el objetivo de formalizar acuerdos concretos con el sector.

Según la asociación nacional de centrales de compra (ANCECO), Se define una Central de Compra y de Servicios (en adelante CCS) como:

Operador que, disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a su organización mediante una reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado.

De acuerdo con esta definición, los elementos comunes que caracterizan a una CCS son:

Ser un operador con personalidad jurídica propia y, por lo tanto, un ente capaz de asumir derechos y obligaciones.

Ser un operador con recursos económicos propios, lo que implica la posibilidad de disponer de recursos humanos y materiales. Es definitorio de una CCS tenga estructura mínima, es decir, un organigrama mínimo de personal así como un espacio físico y recursos materiales necesarios y suficientes para la prestar servicios con garantía de eficacia.

Las CCS están dirigidas a un grupo de empresas independientes sea cual fuere la fórmula jurídica que adopte (Sociedad Limitada, Sociedad Anónima, Sociedad Cooperativa, etc.) siempre que estén legalmente constituidas y se rijan bajo derecho mercantil.

Con espíritu de cooperación. Este es el elemento clave en cuanto no puede existir CCS sin la renuncia explícita de una parte de la independencia por parte de los asociados a la entidad para que el conjunto resuelva problemas para el bien de todos de una forma mucho más eficaz. La asociación a una CCS es voluntaria e implica un compromiso de fidelidad hacia la CCS y sus asociados.

Deben existir vínculos operativos más allá de la relación puntual y a la vez la agregación de la experiencia individual en el negocio y en el sector concreto. Las relaciones de la CCS se establecen mediante una reglamentación interna (Documentos Internos). Concretamente, la relación CCS y empresario que se integra se establece mediante un



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Documento Interno en el que se explicita el plan de negocio de la CCS y es el vínculo documental entre la organización y sus asociados en cuanto regula las relaciones entre ambos, establece los derechos y obligaciones de cada asociado para con la CCS y define los mecanismos de control de cumplimiento de dichos derechos y obligaciones.

Asimismo, la relación entre la CCS y los proveedores (de productos y/o servicios, de inmovilizado,...) se establece también mediante una reglamentación específica de cada CCS.

La finalidad principal de las CCS es mejorar la posición competitiva de sus asociados a través de la obtención de economías de escala, funcionando con criterios empresariales obteniendo resultados de explotación positivos.

Se considera básico para ser CCS tener capacidad de negociación y de garantizar las transacciones; además de tener la posibilidad de efectuar pago centralizado.

La oferta de actividades y servicios debe estar estructurada y la CCS debe tener mecanismos de comunicación con los asociados.

No se consideran Centrales de Compra y de Servicios:

Las Cooperativas de consumidores.

Las Redes sucursalistas.

Las Asociaciones de Comerciantes.

Los Gremios y Asociaciones Empresariales.

Las Franquicias.

Clasificación de las Centrales de Compra y de Servicios

Más allá de criterios de clasificación sectoriales y de tamaño, hay tres criterios que marcan una línea empresarial y una operativa concreta de la CCS: el tipo de asociado, el ámbito de actuación y la forma de prestación de servicio.

Según el tipo de asociado:

CCS de minoristas: aquellas que están pensadas y estructuradas para dar servicios a un perfil de empresa minorista.

CCS de mayoristas: las que se dirigen a empresas mayoristas y, por lo tanto, ofrecen servicios adecuados a este tipo de público.

CCS de fabricantes: las que se dirigen a empresas cuya actividad es la fabricación de productos finales o intermedios. La CCS estructura su oferta de servicios teniendo en cuenta los aspectos específicos y las necesidades de este tipo de empresa.

CCS mistas: son aquellas en las que pueden convivir empresas minoristas, empresas mayoristas y empresas fabricantes o cualquier combinación de ellas, como asociados a la Central de Compras y de Servicios. Este tipo de CCS maneja intereses y problemáticas diferentes, por lo que busca un compromiso en la oferta de servicios para la satisfacción de todos sus asociados.

Según el ámbito de actuación:

CCS locales: aquellas que desarrollan su actividad en el ámbito local, entendiendo como ámbito local el territorio correspondiente a un municipio o comarca.



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CCS Regionales: aquellas que desarrollan su actividad en una región o Comunidad Autónoma.

CCS Nacionales: las que su ámbito de actividad es todo el territorio español.

CCS Internacionales: las centrales que operan más allá del territorio español bajo la legislación vigente en cada territorio donde opera.

CCS GLOBALES: a diferencia de las anteriores, en las CCS supranacionales el territorio no es relevante, su actividad se realiza exclusivamente a través de internet y utilizando nuevas fórmulas tecnológicas.

Según los servicios prestados:

CCS de operaciones: son aquellas Centrales de Compra y de Servicios que asumen el riesgo de las operaciones; es decir, asumen directamente el suministro de productos o la prestación de servicios en actividades primarias (logística, comercialización y servicios post-venta) o de apoyo (aprovisionamientos, tecnología, gestión de recursos e infraestructura) encargándose de su desarrollo o adquisición, financiación, distribución y cobro a los diferentes asociados/clientes.

CCS de negociación: Aquellas Centrales cuya función principal es la autorización u homologación de proveedores o prestadores de servicios y la negociación de condiciones para sus asociados sobre la base de volumen de ventas acumulado. Son los propios proveedores o prestadores de servicios los que realizan las actividades sin que, por regla general, la CCS asuma riesgos financieros ya que el cobro/pago por las operaciones le corresponde directamente a los asociados, pudiendo beneficiarse la CCS de una prima.

1.3 La homologación de proveedores. Proceso.

La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de homologación de proveedores deberá conseguir esta homologación antes de poder comenzar a suministrar sus productos o servicios.

La homologación de proveedores se realiza a través de diferentes métodos:

Auditoría. Este sistema consiste en visitar al proveedor, en el transcurso de esta se evalúan una serie de factores, previamente definidos y recogidos en un cuestionario de auditoría. Como resultado de la auditoría, el proveedor obtendrá una puntuación, en función de la cual será aceptada o rechazada su homologación.

Test de producto. Consiste en la realización de una prueba de los productos que quiere suministrar el proveedor. Esta prueba se basa en la utilización del producto en el proceso productivo y verificar su comportamiento. A partir de esta prueba se valida o no al proveedor.

Homologación por histórico. Este método se utiliza para validar a proveedores que llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfactoria. Se trata de estudiar los resultados históricos durante la relación con el proveedor:

cantidades suministradas

Número de envíos



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Número y dificultad de las reclamaciones

Resultados de controles de calidad del servicio, etc.

En función de estos resultados se procede a conceder o denegar la confirmación.

Cuestionario de homologación. Este procedimiento es similar al de auditoría, pero sin realizar la visita al proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en el que se indagan los datos importantes sobre la actividad, organización, medios, proceso productivo y gestión de la calidad del proveedor. Este cuestionario se envía al proveedor, y en función de sus respuestas se procede a su aprobación.

En el proceso de homologación/validación de proveedores han de tomar parte representantes de los departamentos de la empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable del departamento usuario del producto comprado (producción, si son materias primas o auxiliares; almacén, si es el transporte).

El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que no estén incluidos en la lista.

El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obligada a comprar sus productos; significa que la empresa puede comprarlos. La selección de los proveedores a los que comprar en cada momento se realiza a través del sistema de evaluación de proveedores.

1.4 Proveedores potenciales y proveedores activos.

La Gestión de Proveedores se ocupa de gestionar la relación con los suministradores de servicios de los que depende la organización. Su principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado.

Con este fin, y teniendo siempre muy presentes las pautas marcadas desde la Estrategia del Servicio, la Gestión de Proveedores se encarga de definir una estrategia de suministradores según la cual orientar su labor, que abarca:

Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan surgiendo en el servicio.

Definir y negociar los nuevos contratos, garantizando que queda constancia de los acuerdos financieros y de calidad alcanzados.

Gestionar la relación con los proveedores, lo que incluye velar por el cumplimiento de los contratos o actualizarlos si éstos pierden vigencia.

Renovar y terminar contratos.

Por otro lado, también es la encargada de que toda la información relacionada con los proveedores y los servicios que prestan (tipo, coste, contratos) esté disponible y permanentemente actualizada.

Proveedores potenciales:

Escoger a los proveedores no debe ser un simple impulso, usando factores como proximidad o de lo contrario a través de superfluos rumores de algún colega o amigo; ha de ser elegido a través de un proceso de análisis y planteamientos.

Por lo tanto, la selección de un proveedor especializado en cada proceso y que además cuente con planificaciones de sistemas que implementan el desarrollo de los mismos permite mejorar su competitividad y rentabilidad.



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A la hora de elegir un nuevo suministrador han de tenerse en cuenta:

Su adecuación a los requisitos previamente definidos.

Referencias de otros competidores.

Disponibilidad y capacidad.

Aspectos financieros.

Proveedores activos:

Una vez elegido el proveedor, se han de negociar los términos del servicio. El resultado debe quedar reflejado en el Contrato de Provisión del Servicio, un documento legal que atestigua la relación entre la organización y el suministrador.

Es importante que en el queden reflejadas las metas y responsabilidades del proveedor de cara al cumplimiento de acuerdos de nivel de servicio.

Una vez que se han acordado y negociado los servicios de un determinado proveedor, es preciso crear una Base de Datos de Proveedores y Contratos donde se recogerá toda la información relacionada:

Contratos de provisión del servicio.

El nivel de actuación del proveedor: Estratégico, táctico y operativo.

Relaciones con otros elementos del ciclo de vida.

Las relaciones con proveedores deben ser absolutamente eficaces y beneficiosas para ambas partes.

Sin duda, la comunicación entre las organizaciones y sus proveedores tiene como intención conocer el estado en que se encuentran cada una de las etapas que sigue el distribuidor.

Los medios que se usen para mantener una comunicación directa entre ambas partes se encuentra respaldada de tecnología, la cual precisa una comunicación recíproca entre ambas partes.

Las organizaciones deben encontrarse informados constantemente sobre las exigencias que puedan ocurrir y así tener un control sobre las mismas para evitar posibles complicaciones.

1.5 Criterios de evaluación de proveedores.

El proceso de selección de proveedores es una de las decisiones más importantes en una empresa para mantener la competitividad, especialmente en la actualidad, donde el mercado está cambiando de manera continua.

La selección de proveedores es un problema multi-criterio, el cual incluye factores cuantitativos y cualitativos. Para seleccionar al mejor proveedor es necesario hacer una compensación entre estos factores tangibles e intangibles entre los que puede haber conflicto. No es fácil tomar la decisión sobre cuál es el mejor proveedor y por ello se han desarrollado métodos que ayuden en este proceso.

Seleccionar a los proveedores en una decisión difícil en la que hay que considerar varios criterios. El análisis de estos criterios ha sido un tema tratado por muchos autores desde mediados del siglo pasado.

Los criterios de evaluación de proveedores se pueden dividir en cinco grupos principales:

El primer paso para realizar la evaluación de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en cuenta. La evaluación debe incluir los siguientes criterios:



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Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepción y las posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de producción.

Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo.

Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido urgente que no estaba previsto.

Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación.

Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-precio dentro del mercado.

1.5.1 Criterios de selección económico financiero, de recursos humanos y de infraestructuras.

La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad.

Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de los artículos, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etcétera.

Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento.

También se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha de responder a unas características técnicas determinadas.

Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte más económico.

No siempre la oferta más barata es la más conveniente, puesto que también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, etcétera.

También se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de administración.



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1.5.2 Obtención de los pesos de criterios de selección. Método AHP (Analytical ierarchy process).

La llamada técnica “AHP” (ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS) es una técnica creada por el señor THOMAS L. SAATY(a); en principio, como una técnica muy adecuada para generar modelos de TOMA DE DECICIONES en problemas decisionales NO-ESTRUCTURADOS, típicos en la Gerencia tanto pública como privada. Aunque la “AHP” es una técnica “focalizada fundamentalmente” como herramienta de apoyo a LA TOMA DE DECISIONES, su autor la ha impulsado como una TECNICA QUE DA APOYO TAMBIEN A OTROS PROBLEMAS DE NATURALEZA INTRINSECAMENTE NO-ESTRUCTURADA, como lo son la modelación y el análisis de conflicto y el ANALISIS PROSPECTIVO; en particular, como TECNICA DE PRONOSTICO.

El Proceso de Análisis Jerárquico, es un método basado en la evaluación de diferentes criterios que permiten jerarquizar un proceso y su objetivo final consiste en optimizar la toma de decisiones gerenciales (Saaty, 1980). Esta metodología se utiliza para resolver problemas en los cuales existe la necesidad de priorizar distintas opciones y posteriormente decidir cuál es la opción más conveniente. Las decisiones a ser tomadas con el uso de esta técnica, pueden variar desde simple decisiones personales y cualitativas hasta escenarios de decisiones muy complejas y totalmente cuantitativas.

Metodología

La metodología AHP (Saaty, 1980,1990) es una poderosa y flexible herramienta de toma de decisiones multi-critierio, utilizada en problemas en los cuales necesitan evaluarse aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. La técnica AHP ayuda a los analistas a organizar los aspectos críticos de un problema en una estructura jerárquica similar a la estructura de un árbol familiar, reduciendo las decisiones complejas a una serie de comparaciones que permiten la jerarquización de los diferentes aspectos (criterios) evaluados.

En su apéndice matemático, Saaty (1998), el AHP esta se presenta en cuatro axiomas:

Referente a la condición de juicios recíprocos:

La intensidad de preferencia de Ai/Aj es inversa a la preferencia de Aj/Ai.

Referente a la condición de homogeneidad de los elementos:

Los elementos que se comparan son del mismo orden de magnitud.

Referente a la condición de estructura jerárquica o estructura dependiente de reaprovechamiento.

Dependencia en los elementos de dos niveles consecutivos en la jerarquía y dentro de un mismo nivel.

Referente a condición de expectativas de orden de rango:

Las expectativas deben estar representadas en la estructura en términos de criterios y alternativas.

Esquema del modelo AHP

El proceso de análisis jerárquico propone ejecutar los siguientes pasos:

Definir los criterios de decisión en forma de objetivos jerárquicos. La jerarquización se estructura en diferentes niveles: iniciándose en el tope con la definición del objetivo principal del proceso de jerarquización, luego se definen los niveles intermedios (criterios y sub-criterios a evaluar) y



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finalmente, en el nivel más bajo se describen las alternativas a ser comparadas.

Evaluar (pesar) los diferentes criterios, sub-criterios y alternativas en función de su importancia correspondiente en cada nivel. Criterios cualitativos y cuantitativos pueden ser comparados usando juicios informales para obtener los pesos y las prioridades. Para criterios cualitativos, la técnica AHP utiliza simples comparaciones (a pares) para determinar los pesos y evaluarlos. De esta forma el analista puede concentrarse en sólo dos criterios al mismo tiempo. De hecho, la técnica AHP está basada en la suposición de que el analista (decisor) puede de forma más fácil elegir un valor de comparación que un valor absoluto. Los juicios verbales son trasladados a una escala de puntuación, ver la tabla siguiente.

Posteriormente, en una matriz de juicios, un vector de prioridad es calculado y usado para comparar los elementos de la matriz. Saaty (1980,1990), demuestra matemáticamente que el autovector normalizado calculado a partir de la matriz es la mejor aproximación de evaluación de los criterios analizados. En el caso de criterios cuantitativos, es necesario diseñar un método de priorización que permita cuantificar de forma consistente el peso de cada criterio a ser analizado (Wind y Saaty, 1980).

El éxito de la implantación de las metodologías de jerarquización, dependerá fundamentalmente de los recurso humano involucrado, motivo por el cual, hay que tener un especial cuidado en el proceso de inducción y en la formación del personal que participará en este proceso. El proceso de inducción y formación, deberá ser capaz de motivar al personal y de generar en este, el compromiso necesario, para implantar las metodologías de jerarquización de forma eficiente.

El AHP está diseñado como herramienta de modelización flexible y adaptable a las necesidades específicas de cualquier organización y permite, no sólo medir el grado de consistencia del decisor al realizar comparaciones sino, también, conocer la estructura del problema por medio de una jerarquía representativa. Además, el



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hecho de disponer de un software específico, permite automatizar su ya fácil metodología sin necesidad de disponer de grandes conocimientos matemáticos o informáticos.

1.6 La hora de comprar: preparación y técnicas de negociación.

Prepararse es una necesidad vital e imprescindible para concluir una negociación de manera satisfactoria Un negociador mal preparado no será capaz de prevenir los movimientos de los oponentes. Tan sólo podrá reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca podrá dirigirlos. Pero si el plan está bien elaborado podrá contar con este apoyo cuando esté negociando.

Es la razón por la que este momento resulta tan importante y decisivo en las negociaciones. Dentro de esta fase distinguiremos varios pasos:

Recoger información.

La información es una gran fuente de recursos, y por tanto uno de los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable.

Determinar los objetivos y los límites de la negociación.

La determinación de los objetivos servirá como criterio de evaluación del acuerdo firmado, es decir, indicaran el éxito o fracaso que consigas. Además, será el factor principal para elegir la estrategia conveniente.

En función de esos objetivos, se pueden dar varias posiciones en el marco de una negociación:

La posición más favorable. Es decir, la relación completa de objetivos, todo aquello que a una parte le gustaría conseguir sin hacer concesión alguna.

La posición intermedia viable. Se trata de los objetivos que es posible conseguir. Es la posición realista.

El límite o punto de ruptura, más allá del cual no puedes aceptar ningún acuerdo. Superado este límite, se entiende que el acuerdo aporta más inconvenientes que ventajas.

Si unes esos tres puntos, se puede definir tu campo negociador. La otra parte también tendrá su campo negociador y cuando ambas se superpongan delimitarán el campo de discusión o campo de intercambio.

Si no hubiese esta superposición, esto es, si no hubiese campo de discusión el acuerdo no sería posible, a no ser que una de las partes reconsiderase sus límites.

Formular la estrategia general que se va a desarrollar.

Una vez que se tiene toda la información posible sobre el producto/servicio y se han elaborado los objetivos en orden de prioridades, llega el momento de diseñar la estrategia que se va a seguir, y luego establecer el método.

Buscar información sobre la empresa y el negociador de la otra parte:

De quien se trata, cuáles son sus objetivos, cargo que desempeña, sus fortalezas y debilidades…..forma de negociar.

Preparar la negociación

Es conveniente preparar el conjunto de la negociación y, sobre todo, los primeros pasos. Se elaboran criterios de acción, y posiciones concretas, en muchos casos cuando condicionadas a iniciativas o reacciones de la otra parte.

Una buena preparación produce en los negociadores varios beneficios importantes:



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Dará confianza, ya que tendrá muy claros los objetivos que quiere conseguir y de qué forma hacerlo

Permitirá pensar con precisión: puesto que conocerá las líneas de su plan estratégico, lo cual le permite concentrarse en escuchar activamente al contrario.

Podrá hablar de forma positiva: adaptándose a la forma y estilo de negociar del otro, intentando comprender sus puntos de vista.

Optimizará el tiempo de la negociación: al haber preparado la estrategia, tácticas y argumentos, consiguiendo de esta forma no divagar e ir directamente al grano.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles:

La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar.

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.

Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en definitiva, las habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la estrategia.

La elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición de partida (fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

En principio se pueden citar cuatro tipos principales de estrategias:

Estrategia integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o más partes salgan beneficiadas.

Estrategia competitiva (Ganar-Perder):

Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Estrategia de flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes concesiones.

Estrategia de pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación.

Todas ellas las desarrollaremos de manera más amplia en el tema cinco (5) de este modulo.



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1.7 Búsqueda de proveedores potenciales. Métodos para la selección de proveedores.

Partiendo de que no existe el mejor método de evaluación de proveedores, el propósito de este proyecto es encontrar los elementos clave para conseguir una evaluación exitosa. Así, nuestro principal objetivo será analizar la importancia de la selección de proveedores, estudiando su evolución en los últimos años, los principales pasos del proceso y otros aspectos importantes que también son necesarios tener en cuenta.

Investigar los criterios que son importantes en el proceso de selección de proveedores, desarrollando una lista de los criterios más destacados. Además, se lleva a cabo un estudio de los métodos que existen para la evaluación de proveedores.

El proceso de selección de proveedores está cambiando desde que las necesidades del mercado han evolucionado. En el mercado, la búsqueda de nuevos proveedores es una actividad prioritaria con el fin de optimizar los costes y mejorar la variedad de su gama de productos para satisfacer las necesidades del consumidor.

El enfoque tradicional de compras utiliza el precio como criterio de decisión y, con el fin de promover la competencia y disminuir el riesgo de comportamientos oportunistas de los proveedores, suele establecer políticas de asignar a varios proveedores para un mismo artículo sin ordenar a un proveedor más del 15 al 25% de las necesidades de un producto, lo cual da a la compañía más poder de negociación y la protege contra la incertidumbre que representa la dependencia de un proveedor único. Solo en casos en que no hay otra alternativa (mercado monopolista) o cuando no se dispone del tiempo o recursos para buscar y negociar con alternativos proveedores, se suele asignar el 100% de los artículos a un único proveedor. De esta manera, el principal esfuerzo es encontrar proveedores que sean capaces de cumplir todas las restricciones y se selecciona el proveedor basado en el precio (el único criterio de selección). Si hay errores en esta decisión, se puede resolver cambiando de proveedor (algo factible en un mercado abierto plenamente competitivo), puesto que el cambio de proveedor es relativamente bajo.

Sin embargo, el nuevo enfoque de gestión estratégica de aprovisionamiento procura mantener una relación estable con determinados proveedores. Se tiende a reducir el número de proveedores e incluso mantener relaciones con un proveedor único para un producto.

La diferencia de la nueva perspectiva está en utilizar una estrategia de proveedor único (o reducido), en un plazo de tiempo amplio, con acuerdos de mejora continua y mantener esta relación mientras no existan inconvenientes significativos en la relación con este proveedor.

Según se reduce el número de proveedores aumenta la dependencia de ellos y el proceso de selección es más complejo, por lo tanto, no es suficiente con desarrollar una lista estándar de criterios y aplicarla independientemente al proceso. Todo ello hace aumentar el coste incorporado al sondeo de proveedores.

Existen diversos métodos para evaluar a los proveedores, ya hemos visto con anterioridad el método AHP, veremos alguno de ellos, dando la definición de cada método, la metodología que utilizan, sus principales ventajas y limitaciones y las mejoras que han planteado diversos autores sobre cada método.

Una tendencia detectada en la mayoría de autores consultados consiste en que primero aplican un método de precalificación o aproximación que luego complementan con un método de Selección final u optimización, a fin de respaldar



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una decisión más adecuada, es por ello que plantean la solución del problema de selección de proveedores a partir de la integración de métodos complementarios.

De lo anterior se desprende la necesidad de dividir los métodos de selección en dos grupos: métodos de precalificación y métodos de selección final.

Métodos de Precalificación.

La precalificación se define como el proceso de reducir la base de proveedores hacia un conjunto más pequeño de proveedores posibles. También se denominan métodos de ayuda, ya que permite obtener una solución inicial o estructurar procesos de decisión basados en datos de orden cualitativo, que, desde ciertos procedimientos, se convierten en el mismo para aplicar métodos de optimización.

Los métodos de preselección más utilizados son: los métodos categóricos, los métodos difusos, el análisis envolvente de datos, el razonamiento basado en casos y algunas técnicas de multicriterio o multiobjetivo.

Métodos Categóricos.

Son los que permiten evaluar y seleccionar a los proveedores a partir del análisis cualitativo de la información histórica y la experiencia previa que haya tenido la empresa u otros compradores con cierto proveedor, la evaluación consiste en categorizar el desempeño de los proveedores en criterios calificados como positivo, neutral o negativo. Después de asignar una calificación a cada uno de los criterios, el comprador procede a tomar una decisión final.

Técnicas Difusas.

Son unas de las mejores herramientas para tratar datos, no exactos o información imprecisa obtenida de situaciones complejas que no se pueden describir razonablemente en expresiones cuantitativas convencionales. Generalmente estas variables se expresan “muy poco”, “poco”, “medio”, “alto”, etc.

Este método es muy utilizado para evaluar proveedores del sector de la ingeniería y desarrollo de tecnologías. Una metodología que permite convertir información cualitativa en información cuantitativa utilizando una combinación de técnicas difusas con la técnica Quality Function Deployment (QFD).

La información obtenida se convierte en entrada para aplicar un modelo de programación matemática del tipo multiobjetivo.

Análisis Envolvente de Datos.

En el análisis envolvente de datos (DEA) se desarrolla una técnica de programación matemática que calcula la eficiencia relativa de múltiples unidades de toma de decisiones, basándose en múltiples entradas y múltiples salidas o resultados.

Las alternativas se evalúan en términos de la relación costo-beneficio. La eficiencia se mide a partir del valor que abarca desde la suma promedio de los beneficios hasta los valores de los criterios de costos. Este método permite clasificar los proveedores en categorías iniciales: proveedores eficientes o proveedores ineficientes.

Razonamiento basado en casos (CBR).

Es un sistema de software administrado por una base de datos que recopila información relevante de procesos de decisión y evaluación de situaciones o casos sucedidos con anterioridad. Así el responsable de la toma de decisiones se puede apoyar en información útil y en experiencia de situaciones conocidas.

El CBR permite desempeñar una exitosa gestión de aprovisionamiento, ya que al tomar en cuenta los avances alcanzados en procesos anteriores, no da espacio para



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que se vuelvan a cometer los mismos errores, sobre todo porque reutiliza la información relevante para proponer un modelo combinado.

Métodos de selección final

Una vez se obtiene una primera aproximación a la decisión final, es necesario realizar un proceso que permita llegar a la decisión definitiva a partir del uso de algún procedimiento o la utilización de algunas técnicas exactas. En este caso, se requiere aplicar modelos que se alejen de juicios y resultados subjetivos y se centren en la formulación explicita de una función objetivo optimizable más aplicados en la selección de proveedores.

Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los proveedores, es necesario darle un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los criterios tienen la misma importancia para cada empresa.

Una posible ponderación sería la siguiente:

Calidad suministros 50%

Fiabilidad suministros 20%

Flexibilidad proveedor 20%

Flexibilidad información 5%

Competitividad 5%

El siguiente paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para cada uno de los criterios: puntuación de 0 a 10; puntuación de 0 a 5; valoración A, B, C, así como los casos en que se pone una puntuación u otra.

En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuación de 0 a 5 habrá que definir en qué casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de valoración sería la siguiente:

Puntuación 5. Cuando no se ha detectado ningún incumplimiento de especificaciones en el período evaluado.

Puntuación 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones están entre el 1% y el 2% de las cantidades suministradas.




Puntuación 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de las cantidades suministradas.

Finalmente hay que definir la frecuencia de evaluación de los proveedores: trimestral, semestral, anual, así como las acciones a tomar en función del resultado obtenido, ya que la evaluación tiene como fin conseguir que la empresa trabaje con los mejores suministradores. Un ejemplo de acciones a tomar es el siguiente:

Proveedores con puntuación 0. Inmediatamente dejan de ser proveedores homologados y, por tanto, no podrán suministrar más productos a la empresa. Si desean volver a suministrar productos, deberán pasar de nuevo el proceso de homologación.

Proveedores con puntuación 1 ó 2. Se notifica al proveedor que en un plazo de un mes deberá entregar a la empresa un plan escrito y programado de



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acciones para corregir sus incumplimientos. Si en los dos meses siguientes el proveedor no puede demostrar que está realizando acciones para alcanzar un nivel satisfactorio, dejara de estar homologado y no podrá suministrar más productos.

Proveedores con puntuación 3 ó 4. Se notifican al proveedor los incumplimientos que ha tenido, y se solicita un plan para corregirlos, anunciándole que en la próxima evaluación deberá mejorar sus resultados.

Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:

Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad.

Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios.

La evaluación realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de evaluación, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente también que en esa ficha figure la evolución que ha tenido el proveedor en los últimos períodos de evaluación.

A continuación se recoge un ejemplo de ficha de evaluación de proveedores.

1.8 Análisis de inconsistencias. Índice de inconsistencias.

La preocupación de las empresas por la ética, especialmente en los últimos años, es una realidad. La proliferación y publicidad de conductas inmorales, los escándalos financieros, el ambiente de relajación moral que se ha ido creando, el convencimiento de que sin una actuación ética habitual la empresa no puede funcionar eficientemente –y tampoco puede hacerlo la sociedad–, etc., han contribuido positivamente a crear la preocupación, sinceramente sentida, de muchos empresarios y directivos por el ambiente ético dentro de sus organizaciones y en relación con las demás partes implicadas en ella desde fuera: proveedores, clientes, entidades financieras, autoridades públicas, movimientos sociales, etc.

Para actuar éticamente, las empresas necesitan formular sus objetivos morales, más o menos explícitamente, y pasar revista a la variedad de instrumentos disponibles para alcanzarlos. Unos de ellos, que han adquirido gran desarrollo en los últimos años, son los códigos éticos, gracias a los cuales se pueden conseguir excelentes resultados. Pero su puesta en práctica no está carente de dificultades.



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Una política o regla de conducta es dinámicamente inconsistente cuando la mejor política elaborada en un momento determinado deja de serlo en otras circunstancias que eran previsibles en el momento inicial.

Es inconsistente, la actitud de los padres que anuncian al hijo o a la hija que no podrá ir de vacaciones con ellos si suspende, pero que luego prefieren llevarlo consigo, pese a haber suspendido, quizás aclarando que es para evitar que pierda el tiempo si se queda solo en casa. Lo característico de la inconsistencia de una regla es, precisamente, el incentivo a ponerla a prueba, con éxito, que lleva consigo para el afectado por la regla.

La existencia de un código ético lleva consigo el problema de la inconsistencia dinámica del propósito anunciado de comportarse siempre éticamente.

Una empresa puede utilizar un código ético como un medio para afirmar su voluntad de comportarse moralmente en todas las circunstancias, o sólo en algunas de ellas (oportunismo), o sólo como un medio para mejor expoliar a los que se relacionan con ella (mala fe).

1.9 Análisis de ofertas de compra.

La solicitud de ofertas y presupuesto se puede enviar para adquirir un producto de compra habitual o un producto nuevo. En el primer caso, como la empresa dispone de un fichero de proveedores, la oferta recibida se contrasta con la del último suministrador de cada material. Si no disponemos de datos de referencia, segundo caso, el estudio comparativo se hace entre todas las ofertas recibidas.

No obstante, en ambos casos es importante evaluar factores como la calidad del producto, el precio, los descuentos, el plazo de entrega, los gastos de transporte, el embalaje, la forma de pago, y otros parámetros como la reputación del proveedor, el servicio que ofrece en caso de reposición, el servicio postventa, etc.

El proceso a seguir para analizar y contrastar la información recibida es el siguiente:

Selección previa de las ofertas recibidas. Para resumir el trabajo eliminamos la oferta del proveedor que no se ajusta a nuestras condiciones principales, como la exigencia de pago al contado, no ofrecer período de garantía, plazo de entrega muy difuso, o cualquier otra circunstancia que nos sea inaceptable.

Cumplimentar una ficha para cada proveedor. La ficha ha de contener los datos de identificación de la empresa, los productos que puede proveer y las condiciones comerciales que oferta.

Confeccionar un cuadro comparativo de ofertas. Este cuadro debe reflejar información sobre el precio, la forma de pago, la calidad, el plazo de entrega y todas las condiciones que ofrece cada uno de los proveedores preseleccionados.

Los factores de selección que se estiman en las ofertas se agrupan en principios económicos, de calidad y de servicio.

Los factores económicos son precio unitario, descuentos comerciales y rappels (son descuentos y similares efectuados por los proveedores, basados en haber alcanzado un determinado volumen de pedidos), gastos de transporte, embalaje, carga y descarga, etc., y plazo de pago. El criterio general es elegir la oferta cuyo importe total sea menor, y cuando dos proveedores presenten la misma oferta se elegirá aquella cuyo producto sea de mayor calidad.

Los factores de calidad son valorables cuando la primacía primordial es la calidad del producto. Para esto, se analizan las muestras recibidas, las



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características técnicas, las pruebas de funcionamiento, etc. Este paso es imprescindible cuando el producto a fabricar debe reunir ciertas características o el objetivo de la empresa es conseguir un producto de una calidad determinada. Como es indiscutible, cuando dos artículos sean de la misma calidad, se elegirá el que resulte más económico, dado que a veces, no tiene que ser necesariamente el mejor material, sino el que interese en ese momento.

Los factores de servicio comprenden otros aspectos comerciales relacionados directa o indirectamente con el artículo, como pueden ser: plazo de entrega, servicio postventa, asistencia técnica y atención al cliente, período de garantía, prestigio del proveedor, aceptación del producto en el mercado, etc. También debemos considerar estas medidas, pues algunas veces la oferta más barata o la de mejor calidad no es la más conveniente para la empresa. Por ejemplo, cuando se fabrica en serie el plazo de entrega del proveedor es muy importante, puede suponer parar el proceso por falta de suministro. Otras veces, recopilando informes financieros y comerciales evitamos problemas futuros, ante una posible suspensión de pagos o quiebra de la empresa suministradora.

El proceso de evaluación de ofertas consiste en asignar un total de puntos repartidos entre tres factores (económico, de calidad y de servicio) en función de la importancia que cada uno de ellos. Los pasos que a seguir son los siguientes:

1. Se establece una escala o criterio de puntuación, según el peso específico que sobre el total representa cada una de las variables consideradas. Por ejemplo, de de un total de 100 puntos, la empresa puede considerar que el factor calidad es el más portante y le asigna 50 puntos, al económico 30 y a los servicios 20.

2. Se calcula la puntuación que, sobre la base de la escala, ha obtenido cada una de las ofertas preseleccionadas.

3. Se suma la puntuación total que ha obtenido cada proveedor.

1.10 Análisis del coste total de adquisición.

El análisis y evaluación de ofertas indican el proveedor o proveedores que más se ajustan a nuestras condiciones. Pero, a veces, este estudio no resulta suficiente para tomar una decisión y solicitar el pedido. Una elección precipitada siempre es desaconsejable, salvo que la compra implique un riesgo mínimo o con ella necesitemos cubrir necesidades urgentes, cuya situación no se repetirá, al menos, en las mismas circunstancias.

El proceso de evaluación permite elaborar una preselección entre los proveedores que en su oferta transmitan una imagen de empresa garante, con solidez financiera y productos de calidad. Pero debemos asegurarnos de que lo manifestado en la oferta es verdadero; para ello, el paso siguiente consiste en que el comprador o los responsables se reúnan con el proveedor en su empresa. Con la visita podemos comprobar si las garantías son ciertas o, por el contrario, si la realidad es muy distinta.

Cuando queremos establecer relaciones comerciales a largo plazo, debemos comprobar que:

La empresa del proveedor tiene capacidad para atender nuestros pedidos. También debemos comprobar que las instalaciones, el nivel técnico o los controles de calidad suministrarán los materiales que mejor se adapten a nuestras necesidades.



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La organización y la situación financiera del proveedor nos transmiten información sobre la continuidad de la empresa o nos advierten de situaciones que podrían producir interrupciones en el suministro.

Existen igualmente otras razones que motivan la visita antes de tomas la decisión final.

Estas razones se relacionan, de una parte, con factores específicos del producto y el proveedor y, de otra, con la organización de la compra.

Los factores del producto y el proveedor están relacionados con las características técnicas y la facilidad de uso, la formación ofrecida por el proveedor y el tiempo concedido para ello, la flexibilidad para adaptarse al personal de nuestra empresa o la confianza y empatía entre comprador y vendedor, para asegurar la comodidad del suministro.

Los factores del proceso de compra se relacionan con el tipo de compra, el riesgo percibido y el tiempo disponible. Estos factores se originan por la toma de decisiones.

Cuando la decisión es independiente, destacan las preferencias del usuario principal del producto mientras que, en las decisiones conjuntas, se interponen conflictos entre las personas que intervienen en el proceso de compra. Generalmente, si es la primera compra que le hacemos al proveedor, la decisión suele ser conjunta o se consulta con otras personas de la empresa, aunque no estén implicadas en el proceso de compra. En estos casos la diferencia de opiniones hace que se retrase la decisión final.

Una vez elegido a un proveedor o proveedores, debemos responder con una carta a todas las empresas que enviaron su oferta. Notificaremos a los proveedores seleccionados la decisión final y las razones por las que han sido elegidos, mientras que a los no escogidos les diremos por qué no hemos aceptado sus condiciones, ya que pudieran realizar nuevas ofertas. Tampoco debemos olvidar que una oferta puede no ser interesante en el presente pero sí convertirse en de gran utilidad en el futuro; por ello, es conveniente dejar una puerta abierta para posibles negociaciones comerciales.

Ejemplo:

Una empresa que fabrica muebles tapizados, ha solicitado a varios fabricantes presupuesto y muestras para adquirir 100 piezas de tela de 25 metros cada una.

Para esta empresa los factores principales son el precio, la calidad y el servicio rápido. La información más importante que se ha extraído de las ofertas recibidas y preseleccionadas es la siguiente:

Empresa A Empresa B Empresa C

Precios pieza 230,00 234,50 250,00

Descuento comercial 2% 5% 6%

Embalajes Incluidos 50,00 Incluidos

Transporte Incluidos 125,00 € 120,00 €

Plazo de entrega 3 días 5 días 7 días



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Forma de pago Al contado Letra Letra a 60 días Letra a 90 días

Muestras/calidad Aceptable Buena Muy buena

Informes financieros y comerciales

Solvente Solvente Muy solvente

Retraso en la entrega

Formalidad Puntualidad

Los criterios que se han establecido para evaluar las ofertas son:

Coste unitario: unos 220,00 €/pieza, para la calidad que exige el departamento técnico.

Plazo de pago: se considera óptimo el pago a 90 días.

Plazo de entrega: inferior a 10 días, pues la esta empresa sirve al cliente a los 7 días de pedido y el proceso de tapizado y montaje es de 3 días.

La dirección de la empresa considera importantes factores tales como la solvencia del proveedor (información aportada por los bancos) y la puntualidad en la entrega (datos aportados por otras empresas del sector).

El departamento de compras, según los criterios anteriores, establece el siguiente baremo de puntuaciones:

Factor económico: el 40% al coste unitario y e115% a la forma de pago.

Factor calidad: el 15% al resultado de las muestras, que se reparten en muy buena = 15 puntos, buena = 10, aceptable = 5 Y regular o inferior = 0.

Factores de servicio: el 20% al plazo de entrega y el 10% para informes comerciales. -Estos puntos se reparten de la siguiente forma: para entregas en el mismo día del pedido 20 puntos; a 1 día 18 puntos; a 2 días 16 puntos. Y, para plazos a 10 días o más 0 puntos. Los informes se valoran: muy solvente y puntual 10 puntos; solvente y puntual 5 puntos; poco solvente o informal 0 puntos.

Se pide:

1. Establecer el baremo y calcular la puntuación que corresponde a cada oferta.

2. Analizar, según los resultados, cuál será el proveedor adecuado.



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Solución:

Para completar el cuadro del baremo, primero tenemos que calcular el coste unitario:

Empresa A Empresa B Empresa C

Precios pieza 230,00 234,50 250,00

Descuento comercial - 4,60 -11,73 - 15,00

Embalajes* +0.50

Transporte* +1,25 +1,20

Coste Total 225,40 224,52 236,20

(*) Los gastos de embalajes y transporte corresponden a las 100 piezas; tenemos que calcular la cantidad que corresponde a cada una:

Embalajes: 50/100 = 0,50 (por pieza (en el presupuesto B)

Portes: 125 / 100 = 1,25 (por pieza (en el presupuesto B)

120/100 = 1,20 (por pieza (en el presupuesto de C)

Puntuación al precio de coste:

Para calcular los puntos que corresponden a cada oferta, se plantea una regla de tres inversa; es decir, al coste óptimo 220,00 (le corresponden 40 puntos; luego, a mayor coste, menor puntuación.

A : 220 x 40/225,40 = 39,04 puntos

B: 220 x 40/ 224,52 = 39,19 puntos

C: 220 x 40 / 236,20 = 37,26 puntos

Puntuación al análisis de muestras:

A: aceptable = 5 puntos

B: buena = 10 puntos

C: muy buena = 15 puntos

Puntuación a la forma de pago:

Partimos del plazo óptimo (90 días) y la puntuación total (15 puntos) y aplicamos una regla de tres directa: a mayor plazo, mayor puntuación.

A: 0 x 15/90 = 0 puntos

B: 60 x 1 5 / 90 = 10 puntos

C: 90 x 15 / 90 = 15 puntos



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Puntuación al plazo de entrega:

A: entrega a los 3 días (20 - 3 x 2 = 14 puntos)

B: entrega a los 5 días (20 - 5 x 2 = 10 puntos)

C: entrega a los 7 días (20 - 7 x 2 = 6 puntos)

Puntuación a los informes financieros y comerciales:

A: solvente, pero se retrasa en la entrega: 0 puntos

B: solvente y puntual en la entrega: 5 puntos

C: muy solvente y puntual: 10 puntos

BAREMO Y CALCULO DE PUNTUACIONES

Evaluación y puntuación A B C

optima max oferta puntos oferta puntos oferta puntos

Coste unitario 220,00 40 225,40 39,04 224,52 39,19 236,20 37,26

Análisis muestra Muy buena 15 Aceptable 5 Buena 10 Muy

buena 15

Forma de pago 90 días 15 contado 0 60 días 10 90 días 15

Plazo de entrega

0 días 20 días 3 días 14 5 días 10 7 días 6

Informes financieros y comerciales

Muy solvente y puntual

10 Solvente y retraso O

Solvente y puntual

5

Muy solvente y puntual

10

100 58,04 74,19 83,26

Análisis:

Observando la tabla de puntuaciones, comprobamos que la empresa A es la que menos puntos ha obtenido. Además, exige pago al contado; por lo tanto, la descartamos.

La diferencia entre las ofertas B y C es de 9,07 puntos. Comparemos otros factores:

Coste unitario: las dos ofertas superan el presupuesto previsto. La oferta C es 16,20 €/pieza más cara, mientras que la B solo se desvía en 4,52 €/pieza del coste previsto.

Calidad y plazo de pago: la oferta de C es de calidad muy buena y el plazo de pago es el ideal. La oferta de B es de calidad buena y se adapta a la relación calidad/precio que estamos buscando; el plazo de pago no es el ideal, pero se puede compensar con el de entrega que para la empresa es de vital importancia.

Informes comerciales: son buenos en ambas empresas y podemos descartar futuros problemas de aprovisionamiento.



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La oferta B presenta más variables a favor para nuestras necesidades actuales. Sin embargo, no debemos rechazar totalmente la oferta de C por si a medio o largo plazo nos puede interesar.

1.11 Evaluación de proveedores. Componentes: Organización de empresa, instalaciones logísticas, instalaciones industriales, procesos de fabricación, aprovisionamiento, recursos humanos, calidad, capacidad financiera, gestión de precios, gestión comercial, y comportamiento social y medioambiental.

La selección previa de proveedores facilita a la organización una primera visibilidad, pero no es suficiente para establecer un contrato en firme. La evaluación formal de un proveedor incluye la evaluación de:

Instalaciones.

Capacidad técnica.

Capacidad de producción.

Requisitos calidad: de las instalaciones, del personal, de las metodologías, del entorno, etc.

Capacidad logística.

Cumplimiento de otro tipo de requisitos: ambientales, riesgos laborales, responsabilidad social, etc.

Nivel de calidad del producto, incluso mediante la toma de muestras y su ensayo en laboratorio independiente.

Como hemos estudiado con anterioridad el proveedor ha de pasar por un proceso de homologación basado en una auditoría de planta en la que se ha de realizar una clasificación y actualización de los perfiles de los proveedores así como del costo de los materiales, servicios y transporte calidad de las materias primas, suministro en cantidad y tiempo, capacidad tecnológica, tanto en los procesos como en su participación en la innovación de los productos del cliente, flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros puedan poner en peligro su continuidad, estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Las empresas han de disponer de un fichero de los proveedores con quienes trabajan de forma habitual. En él, el departamento comercial asentará las operaciones que realiza el personal de sus distintas secciones y, además, cada comprador necesita tener a su disposición información sobre las empresas o personas con quienes mantiene relaciones comerciales.

La finalidad del fichero es obtener rápidamente los datos de los suministradores para solicitar presupuesto e información o enviar los pedidos. Por eso, las condiciones que debe reunir un buen fichero son:

Contener todos los datos necesarios y rigurosamente actualizados.

Conservar las fichas ordenadas y clasificadas, bajo un sistema de fácil localización.

La ficha de proveedor es un documento que usa todo el personal de compras; sin ella, su trabajo sería poco menos que imposible. El contenido de una ficha de modelo estándar es el siguiente:

Datos de identificación del proveedor: nombre o razón social, CIF, código, dirección completa, teléfono, fax, etcétera.



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Artículos que fabrica o comercializa: modelos, tallas, colores, unidad de venta, lote, etcétera.

Condiciones comerciales: precio, descuentos, forma de pago, plazo de entrega, gastos (envases, transporte, seguro), servicios que proporciona, etcétera.

Observaciones: aquí se suele anotar el resultado de las pruebas realizadas a las muestras o los informes recibidos.

Evitar errores en la selección de un proveedor no es sencillo, y a veces requiere no confiar el peso de la decisión en los aspectos más visibles, sino establecer una valoración real en base a factores no tan comerciales como el análisis de los medios de producción, la línea de productos, el nivel de ocupación y cartera de clientes, su situación financiera, etc.

1.12 Gestión del riesgo. Previsión de contingencias.

Una gran parte de la actividad de una empresa se basa en productos y servicios que recibe del exterior.

El conocimiento de estos riesgos, su análisis y tratamiento suponen un campo todavía no muy desarrollado y que debe ser tomado en consideración por la Gerencia de Riesgos en íntima colaboración con los Departamentos de Compras y Producción, al efecto de establecer aquellas medidas de prevención, seguridad y aseguramiento y control de calidad del proveedor y establecer dentro de los propios seguros de la empresa compradora coberturas claras para riesgos producidos por proveedores.

Son muchos los riesgos que pueden influir en los resultados de una empresa, y por ello deben ser evaluados periódicamente. La anticipación a esos riesgos es la única receta efectiva para combatirlos.

Las organizaciones están sometidas a una gran presión para operar eficientemente y gestionar los riesgos de manera eficaz. El acierto en la conducción de los principales proveedores, es un aspecto fundamental para alcanzar los objetivos del negocio.

Son las empresas que han entendido este aspecto como esencial para superar y gestionar correctamente las dificultades vinculadas a la actividad con los proveedores, las que obtienen un valor añadido de la relación con los mismos. Es la denominada Gestión del riesgo (risk management), que permite:

Un mejor control e influencia sobre los proveedores.

- Mejor comprensión de las amenazas.

- Aumento de la calidad y fiabilidad de los productos/servicios.

- Aumento de la eficiencia y reducción de los costes.

- Una mejora de la relación cliente-proveedor.

- Una mejora de la credibilidad e imagen de marca de la empresa.

De este modo, podemos distinguir cuatro etapas principales en la gestión del riesgo:

1. IDENTIFICAR cuáles son los proveedores de riesgo:

a. Monitorizar su estabilidad financiera.

b. Combinar información interna y externa.

c. Colaborar a nivel corporativo con otros departamentos.

d. Realizar auditorías.



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2. ANALIZAR CONSECUENCIAS:

a. Volumen de compra con el proveedor (Spend Performance Management).

b. Matriz de análisis de riesgo.

c. Materiales en riesgo.

3. IDENTIFICAR POSIBLES ALTERNATIVAS:

a. Identificación riesgo nuevos proveedores.

b. Transferir/evadir el riesgo.

c. Reducción efectos del riesgo.

d. Aceptación de todas/algunas consecuencias de un riesgo determinado.

4. LANZAR INICIATIVAS:

a. Negociar y/o monitorizar planes de mitigación del riesgo.

La gestión del riesgo de proveedores no se limita al enfoque de los riesgos de quiebras financieras que pueden impactar su empresa de forma duradera. Hay otros factores que pueden traer consecuencias a corto plazo, principalmente aquéllos que afectan la capacidad productiva por la interrupción en el suministro que suponen.

Riesgo logístico: Los productos de su proveedor están fabricados pero no se entregan a tiempo. Puede depender tanto de factores internos (logística proveedores) como de factores externos (condiciones meteorológicas).

Riesgo productivo: El proveedor no puede fabricar más a causa de una rotura en su herramienta de producción. Es un riesgo que depende de la capacidad preventiva del proveedor, y su nivel de impacto depende del nivel de estandarización del utillaje.

Riesgo social: La existencia de problemáticas en casa del proveedor puede ser un factor influyente que deteriore la imagen de una empresa.

Riesgo cualitativo: El conjunto de trámites asociados a la garantía de calidad buscan asegurar unos niveles adecuadas al referencial de cada sector. La madurez de los sectores de actividad y el origen geográfico de los proveedores deben permitir evaluar el nivel de riesgo calidad asociado e implementar un plan de acción adecuado.

Riesgo de imagen: Cada vez más las grandes empresas están expuestas al análisis público. Pero también las pequeñas compañías son sensibles a temáticas de desarrollo sostenible, reivindicaciones de plantilla, etc.

Una vez realizada la identificación de riesgos y evaluadas sus posibles consecuencias se deben aplicar aquellas medidas de prevención, control de producto y aseguramiento necesarias para evitar que su ocurrencia provoque una paralización de su capacidad productiva e incida en el comprador en aspectos tales como son retrasos en el sistema productivo por falta de materias primas o de equipos o una disminución de la calidad del producto / servicio con las consecuencias que pueda generar.

Alguna de las medidas a tomar por el comprador, pueden ser las siguientes:

Inspección de las instalaciones del proveedor. Estas inspecciones son fundamentales cuando el riesgo de ese proveedor pueda afectar al plan estratégico o causar unas graves reclamaciones por el uso de sus productos.



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Es necesario que una empresa proveedora pueda recuperar su capacidad productiva y cubrir sus responsabilidades sin que esta situación suponga un grave quebranto motivado por la pérdida de activos para lo cual el seguro es una herramienta esencial por ese motivo se deben exigir todas las coberturas posibles de daños, entre otras:

Incendio.

Seguridad civil.

Transporte.

Finalmente es fundamental analizar la aseguradora del proveedor, su solvencia y servicios.

1.13 El mercado internacional de suministros.

Analizar a las empresas en función de sus procesos y establecer relaciones internas y externas de cliente-proveedor, permite evaluar los mecanismos logísticos desarrollados por las empresas en términos de la cadena de valor y de la cadena de suministro.

Según la teoría del comercio exterior se subraya la importancia no menor de otros aspectos, tales como la geografía (distancia de los grandes mercados), el conocimiento técnico, el capital humano y su capacitación, la infraestructura pública, la calidad de las instituciones y, en forma más general, la capacidad de las empresas para desarrollar sistemas logísticos que conjuguen dichos factores con el fin de suministrar los productos adecuados a los mercados pertinentes en el tiempo preciso. Otra característica importante de la relativamente nueva teoría sobre el comercio internacional afirma que la competencia en los mercados es normalmente de carácter imperfecto y que en gran medida, el comercio está determinado por economías de escala y ya no tanto por las ventajas comparativas.

En general, se puede decir, que el motor de los negocios y el comercio, ya no radica en las diferencias relativas de costo que pueda ofrecer una economía particular para la producción de un bien. Lo que cuenta es lograr las mayores ventajas desarrollando los esquemas de producción, aprovisionamiento y distribución que impida un aumento en los costos logísticos de las empresas, buscando que el valor absoluto de los costos descienda y queden a un lado aquellas consideraciones de corte estático.

De esta manera, se pude decir que las empresas no dependen de las condiciones internas de los países (ventaja comparativa) ya que dichas empresas pueden elegir las economías cuyos mercados de trabajo, impuestos y regímenes regulatorios e infraestructuras les sean más convenientes. Así, las grandes empresas tienen la posibilidad de instalarse en cualquier parte del mundo, segmentando los procesos productivos, para producir los bienes y servicios donde sea más barato y venderlos donde se obtengan las mayores ganancias.

El concepto de aprovisionamiento global implica, como se ha visto, que la empresa debe considerar a todos los proveedores potenciales cuando realiza la selección de los que serán sus proveedores. Así, cuando la empresa ha de tomar decisiones como ¿a quién comprar? ¿Dónde hacerlo? y ¿cómo hacerlo?

Deberá:

Tener en consideración cuáles son sus objetivos estratégicos y qué ventajas espera obtener.

Obtener información sobre los proveedores potenciales y sus países respectivos.



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Establecer unos criterios de selección, en función de las ventajas competitivas que espera obtener y de los riesgos que está dispuesta a asumir.

A la hora de determinar dichos criterios de selección se deben tener presentes tanto criterios cualitativos como cuantitativos. Los cuantitativos parece que son fáciles de identificar: impuestos, transporte, costes de administración y gestión, etc. Sin embargo, los cualitativos no siempre se identifican a priori. Existen, además, factores que van a favorecer la elección de ciertas localizaciones de aprovisionamiento sobre otras, como la inflación, la situación de la balanza de pagos, la eficacia relativa de las comunicaciones, infraestructuras de transporte y servicios públicos y los riesgos políticos que provienen de controles de divisas, restricciones de transferencia de moneda y requisitos del gobierno.

Antes de acudir al aprovisionamiento global, las empresas deben conocer todos los aspectos de la coordinación, ya que a menos que haya un alto nivel de coordinación, la gestión de la complicada logística puede dar como resultado costes más altos. Gestionar una red global de flujo de materiales e información no sólo es más complejo que gestionar un sistema logístico puramente nacional, sino que también implica tener en cuenta factores. También es esencial poner en marcha unos sistemas de control adecuados.

Coordinar los aprovisionamientos no significa necesariamente que todas las decisiones vayan a pasar a ser realizadas en exclusiva desde las oficinas centrales de la corporación. Gestionar y controlar estos proveedores requiere una ezcla de implicación tanto central como local. Se trata de “pensar globalmente y actuar localmente”. Debemos pensar que es preciso tomar de forma centralizada las decisiones estratégicas, mientras que la vigilancia y el control de la actuación del proveedor y las relaciones cotidianas con los asociados logísticos son gestionadas mucho mejor a nivel local.

Control central/Gestión local

CENTRAL

Estructuración de la red para la optimización de la producción y el transporte.

Desarrollo y control de los sistemas de

Información.

Almacenamiento de las existencias.

Decisiones sobre las fuentes de aprovisionamiento.

Modo de transporte internacional y decisiones sobre cómo llevarlo a cabo.

LOCAL

Cumplimentación del pedido y gestión del servicio al cliente.

Gestión y control de existencias.

Gestión de almacén y entrega local.

Análisis del rendimiento del cliente y control de costes del canal.

Por otro lado, la coordinación con los proveedores se hace esencial. Los plazos de espera en los flujos de información se traducen directamente en existencias. Sustituir existencias por información se ha convertido en una especie de idea repetida. El establecimiento de sistemas globales de información es el ingrediente clave en el fortalecimiento de la comunicación mediante la centralización de informes. El objetivo debe ser lograr una perfecta sincronización, que permita



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entregas rápidas y a tiempo, reducir inventarios y dotar al sistema de flexibilidad para reaccionar ante cambios inesperados. Es lo que se llama coordinación en sentido vertical.

En este sentido la implantación de tecnologías de comunicación, tales como el EDI, pueden ayudar en la coordinación y el control, facilitando el intercambio de informes entre localizaciones remotas. A través del EDI, dos unidades de negocio pueden operar en un ambiente de “tiempo real” que puede reducir la información que conduce a demoras en los Tiempos de Suministro.

En resumen, el éxito del aprovisionamiento global depende enormemente de la capacidad de la organización para hallar el equilibrio correcto entre las tareas a nivel central y local (coordinación dentro de la organización) y de la capacidad de esta para desarrollar un sistema adecuado de comunicación con sus proveedores (coordinación en sentido vertical).

1.14 Otros tipos de compra: compra electrónica y subasta.

Compra electrónica.

El uso de él internet:

Posibilita el acceso global de mercados y recursos.

Marca el cambio de los nuevos modelos de negocios frente a empresas tradicionales.

E-procurement:

Ventajas:

Se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%.

Reducción de los costes de adquisición de mercancías y servicios de un 5 a un 10% mejora de la negociación con proveedores.

Reducción del tiempo requerido para el ciclo de compras de un 50 a un 70%

Proceso:

La empresa compradora negocia on line con el proveedor las condiciones de compra: productos, precio, volumen, cantidad etc.

Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en catálogos on-line.

Cuando un departamento de la empresa tenga alguna necesidad de un bien o servicio podrá ingresar al sistema con usuario y contraseña, podrá acceder a los catálogos de los distintos proveedores que contiene el producto buscado.

Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, podrá generar una orden de compra automáticamente.

Una vez autorizada la orden de compra se notificara a quien corresponda de la existencia de la misma pendiente de su autorización (departamento de compras)

Después se envía por e-mail un aviso al proveedor seleccionado informándole que se ha liberado una orden de compra, el proveedor la visualiza y acepta estableciendo la fecha de envió de la mercancía solicitada.

Subasta.



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Una subasta es un proceso de venta o compra organizada de un producto basado en la competencia directa, y generalmente pública, entre los diferentes participantes en la misma.

En las subastas de venta, el vendedor, poseedor de un bien, lo pone a la venta entre sus potenciales compradores (participantes de la subasta). Aquel comprador (postor o participante) que pague la mayor cantidad de dinero a cambio del producto resulta ganador de la subasta y adjudicatario del mismo.

En las subastas de compra, el comprador, que desea adquirir un bien, oferta su compra entre los potenciales vendedores (participantes de la subasta.) Aquel vendedor (postor o participante) que solicite la menor cantidad de dinero a cambio del producto resulta ganador de la subasta y seleccionado para proporcionar el mismo.

Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica, que puede ser subasta ascendente (inglesa), descendente (holandesa), o iterativa.

Las subastas electrónicas, dada su flexibilidad y facilidad de acceso, son generalmente utilizadas para la realización de subastas dinámicas. Las subastas electrónicas son una excelente vía para conseguir buenos precios. “A través de ellas se pueden obtener altos porcentajes de ahorro.

TIPOS DE SUBASTA.

Subastas ascendentes.

En la subasta ascendente generalmente un vendedor desea realizar la venta de un conjunto de unidades de un producto. La subasta comienza al precio establecido de salida (precio considerado mínimo) y se va incrementando durante las sucesivas rondas hasta que la demanda del producto es igual o inferior a la oferta, momento en que se produce la condición de cierre de la subasta.

Subastas descendentes.

En la subasta descendente, generalmente un comprador desea realizar la compra de un conjunto de unidades de un producto. La subasta comienza al precio establecido de salida (precio considerado máximo) y se va reduciendo durante las sucesivas rondas hasta que la oferta del producto es igual o inferior a la demanda, momento en que se cierra la subasta.

Subastas Iterativas

En la subasta iterativa un comprador o vendedor pueden ofrecer la compra o venta respectivamente de un conjunto de unidades de un producto. La subasta comienza en este caso a un precio establecido de salida. y, en función de si se ha producido exceso o defecto de oferta en cada ronda, los precios de las siguientes rondas van incrementando o reduciéndose. La subasta finaliza cuando la cantidad ofertada es igual (o es lo suficientemente próxima, según se fije en las reglas de la subasta) a la cantidad ofrecida.

1.15 Costes del proceso de compras. Tipos de costes, criterios de distribución de costes. Cuentas de resultados de la empresa.

La empresa a la hora de seleccionar una fuente de aprovisionamiento debe tener en cuenta todos los costes, y no olvidar que existen algunos de ellos ocultos que pueden hacer que lo que en principio nos parecía una buena inversión produzca desastrosos resultados para la empresa. Además, una vez que todos los costes han



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sido calculados, una revisión periódica puede dar a conocer la necesidad del cambio.

Para comenzar tendríamos que definir coste como concepto, palabra muy utilizada en economía y muchas veces de manera errónea.

Se define como la medida en unidades monetarias de los recursos sacrificados para obtener, de manera racional y en un contexto dado, un objetivo determinado.

El coste es el sacrificio monetario para la obtención de bienes y productos. El coste “surge” cuando el gasto es aplicado como recurso productivo. Por ejemplo, cuando la materia prima es incorporada al proceso productivo.

El coste también se define como el consumo valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para la producción que constituye el objetivo de la empresa.

Pero no es tan simple como parece: ¿Cuál es el coste de producir algo?:

- ¿el dinero qué se gastó para producir algo?

- ¿o el qué costaría realizar algo igual?

La verdad es que no existe un coste real de un producto entendido como valor absoluto y general. Los costes de una empresa se pueden clasificar en función de diversos criterios.

A continuación analicemos diferentes maneras de clasificar costes:

En función de la modalidad:

Si la función es interpretar y analizar el movimiento interno con fines de análisis y control de la gestión de la empresa se dividirá en 5 funciones:

Aprovisionamiento.

Fabricación.

Distribución.

Administración.

Financiera.

Así, la clasificación de costes por funciones consiste en identificar cada uno de los consumos de los factores que han sido necesarios para el desarrollo de cada función, así obtendremos costes de compra o aprovisionamiento, costes de fabricación, costes de distribución, costes de administración y costes financieros.

En función del tiempo: coste histórico vs. coste futuro.

Coste Histórico:

Aquel coste en que se incurrió.

Coste Futuro:

Aquel en que se va a incurrir (también llamado coste de reposición).

El Coste Histórico es útil para evaluar acciones pasadas. El Coste Futuro para la toma de decisiones.

En función de la unidad de referencia: coste directo vs. coste indirecto

Coste Directo:

Coste directo es el que puede imputarse de manera inmediata a la unidad de referencia elegida. La atribución es completamente objetiva. Supóngase una empresa que se dedica a la fabricación de dos líneas de bebidas refrescantes



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envasadas en latas. La materia prima utilizada (agua, zumos, envases, etc.) será un coste directo de cada línea, así como los operarios y capataces con dedicación exclusiva a cada una de ellas.

Coste Indirecto:

Aquel coste que no puede ser identificado con una unidad de referencia. También se llaman Costes Comunes. No se podría repartir objetivamente entre los diversos productos, ya que no se conoce en qué medida cada uno de ellos es responsable del mismo. Para poder distribuirlo habrá que establecer previamente algún criterio de reparto, más o menos lógico.

El alquiler de la nave en la que se elaboran los productos también es un coste indirecto. También habrá que establecer algún criterio de reparto (por ejemplo, porcentaje de la superficie de la nave dedicada a cada actividad).

La empresa es libre de establecer los criterios de distribución que considere oportuno, con el único requisito de que sean criterios lógicos La empresa podrá establecer criterios de reparto diferentes para los diversos costes indirectos. Por ejemplo, el coste del alquiler en función de la superficie ocupada; el coste de electricidad en función del número de horas de funcionamiento de cada línea de producción; el salario de los vendedores en función del volumen de ventas de cada producto o del número de clientes, etc.

También, el que un coste sea directo o indirecto puede depender de los sistemas de medición y control que tenga la empresa.

En general, se puede decir que si tomamos como unidad de referencia un producto:

Las materias primas aplicadas a ese producto, la mano de obra del operario que trabaja con ese producto, el sueldo del jefe de producto serán Costes Directos.

El sueldo del Gerente y la amortización del edificio (si se comparte con otros departamentos) serán ejemplos de Costes Indirectos.

Un coste no es directo o indirecto por sí solo. Dependerá de la unidad que tomemos de referencia.

Uno de los principales problemas de la contabilidad de costes, es la imputación (asignación, reparto...) de los costes indirectos según algún criterio acertado. Si conseguimos imputar correctamente los costes indirectos, habremos solucionado un gran número de problemas.

En función de la variabilidad: Coste Fijo vs. Coste Variable.

Coste Fijo:

Aquel coste que no varía con el nivel de actividad

Coste Variable:

Aquel que sí varía proporcionalmente con el nivel de actividad, de tal manera que al variar ésta aumentará o disminuirá el nivel de costes.

Ejemplos de Costes Fijos pueden ser el sueldo fijo del gerente, alquiler edificio, amortización lineal... y de Costes Variables las materias primas, comisiones de ventas...

Aunque con cierta frecuencia se usan como conceptos equivalentes coste directo y coste variable, son dos conceptos diferentes.



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En función de la unidad de producto: Costes Totales y Unitarios

El coste unitario se obtiene al dividir el coste total por cada unidad de producto fabricado. Mientras que el coste total sería la suma de todos los costes unitarios.

Coste Unitario = Coste Total / nº unidades

Es importante ver la relación entre el volumen de actividad y los costes unitarios:

Coste Fijo Unitario = Costes Fijos Totales / nº unidades.

Coste Variable Unitario = Costes Variables Totales / nº unidades.

Los costes fijos unitarios disminuyen con el nivel de actividad. Cuando más unidades producimos, el coste fijo unitario se hace cada vez más pequeño al tener que repartir el coste fijo total entre un mayor número de unidades.

El coste es la incorporación del gasto al proceso productivo. En la medida en que los bienes y servicios adquiridos son incorporados al proceso productivo, éstos se convierten en coste. Por ejemplo, si compramos mercaderías la empresa incurre en un gasto, pero no se produce coste mientras no se incorpore al proceso productivo.

La inversión se refiere más al largo plazo. Cuando la empresa compra un inmueble se produce una inversión que se irá convirtiendo en gasto según se vaya incorporando al proceso productivo. A través de la amortización se va convirtiendo en gasto.

Hay que diferenciar los costes de una empresa comercial de una industrial. La actividad puede ser muy parecida en ambas empresas, a excepción del proceso de fabricación que establece una diferencia fundamental.

Otros conceptos de costes utilizados son:

Los Costes Hundidos (“Sunk Cost”) son aquellos costes ya contemplados en el pasado y que no se deben volver a considerar.

El Coste Marginal es aquel generado por la producción de una unidad más.

El Coste de Oportunidad es el coste que se incurre por no realizar una actividad (a veces no es fácil de valorar).

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias o Cuenta de Resultados ofrece, a un nivel agregado, las diferentes partidas de gastos, ingresos, pérdidas y ganancias (conceptos que han de interpretarse en los términos definidos en el marco conceptual) derivadas de las operaciones realizadas por la empresa, que forman parte del resultado generado durante un ejercicio económico.

Los ingresos y los gastos se presentan utilizando un lenguaje homogéneo, para facilitar su identificación y son clasificados según su naturaleza sobre la base de las características que los definen. También pueden presentarse siguiendo un criterio



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de funcionalidad, lo que supone su divulgación en consonancia con la función a la que se atribuyen. Por tanto, la contabilidad tradicional ofrece dos modelos de Cuenta de Resultados:

La Cuenta de Resultados según la naturaleza de los ingresos y gastos.

La Cuenta de Resultados funcional.

Para interpretar adecuadamente los resultados de la empresa se hace necesario agrupar los ingresos y los gastos de naturaleza similar, lo que se consigue conjugando los dos modelos tradicionales, y con ello distinguir los siguientes resultados intermedios:

Los Resultados de Explotación representan la diferencia entre los ingresos derivados de la actividad de la empresa y los costes o gastos necesarios para obtener dichos ingresos.

Los Resultados Financieros comprenden la diferencia entre los ingresos y los gastos de índole financiera.

La cuenta de explotación funcional es el resultado calculado por la contabilidad interna o contabilidad de costes. Es un resultado alternativo a pérdidas y ganancias calculado con los siguientes objetivos:

Ayudar en la toma de decisiones.

Valorar la eficacia y eficiencia en la gestión de la empresa.

Analizar el proceso productivo con criterios económicos.

Desde el punto de vista de la contabilidad externa o financiera, el resultado se calcula fundamentalmente por exigencias legales y fiscales para informar a terceros, basándose en gastos e ingresos por naturaleza, tal y como lo ordena el Plan General Contable. Este resultado se recoge en la “Cuenta de Pérdidas y Ganancias” o “Cuenta de Resultados”.

El resultado así obtenido está totalmente condicionado por el Reglamento del Impuesto sobre Sociedades, por tanto no es útil en la toma de decisiones.

Sin embargo, el resultado que calcula la contabilidad de costes, es decir “La Cuenta de Explotación Funcional” se elabora teniendo en cuenta sólo criterios económicos, la amortización la incluye como coste, pero calculada desde el punto de vista económico no lo que podemos amortizar desde el punto de vista fiscal.

Como consecuencia de los diferentes criterios utilizados, el resultado obtenido en Pérdidas y Ganancias y el mostrado por la Cuenta de Explotación Funcional podrán no coincidir, denominando a las desviaciones que se producen Diferencias de incorporación.

Un resultado, el externo, sirve para cubrir las exigencias legales y el interno para la toma de decisiones.

1.16 Externalización y subcontratación.

La mayoría de las empresas están externalizando servicios en terceros. En este sentido, actividades como la seguridad, la alimentación y los servicios computacionales, son las más conocidas. Dicho procedimiento, conocido con el nombre de subcontratación, suele confundirse con otra técnica parecida, el outsourcing. Este último se define como la externalización de los medios para concentrarse en los fines estratégicos, pudiendo ser los medios, los servicios, la producción y el área comercial.

Subcontración: Una relación sólo comercial.



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En la subcontratación, en concreto, comparecen tres partes: la empresa contratante, la empresa de servicios y los trabajadores, siendo la relación entre éstas solamente de carácter comercial. Asimismo, la organización transforma costos fijos en variables. En síntesis, se buscan costos y riesgos menores al subcontratar.

Outsourcing: Una alianza estratégica

Originado en los Estados Unidos. En este procedimiento existen sólo dos partes: la empresa contratante y la solución al problema, constituida por una compañía asesora que entrega valor, y desde ahí participa en los beneficios. Asimismo, las relaciones con la empresa cliente se establecen en términos de alianza estratégica, enfocándose la gestión en el resultado comprometido; la relación contractual con los colaboradores es formalizada en términos de trabajo profesional; y la definición del ‘modus operandi’ y el control administrativo lo realiza la empresa de outsourcing.

1.16.1 Análisis económico. Análisis estratégico.

Outsourcing o Tercerización una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

El outsourcing y la estrategia.

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los operarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización.

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general.

Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerización.



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Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.

El outsourcing y la economia.

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.

A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes.

1.16.2 Fases del proceso.

La tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”, se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios.

El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios.

La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

A la hora de realizar una transición al proceso de tercerización hemos de tener claros determinados aspectos fundamentales:

Claridad de Objetivos:

El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tanto o más importantes



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aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijar el límite dentro de lo posible. El amplio historial del Outsourcing bien utilizado, ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas.

Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente impreciso sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing.

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este título entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes

Flexibilidad Financiera:

El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiantes, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas más competitivas más fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente.

Flexibilidad Tecnológica:

La innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo, por tanto, para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos más importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, más allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación.

1. Realización de la selección, el seguimiento y la ... · Las relaciones con los proveedores...

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