1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes /...
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Programa de certificación de Green Belts
I. Panorama: Seis Sigma y la organización
P. Reyes / Octubre 2007
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2
I. Seis Sigma en la organización
A. Seis Sigma y metas organizacionales
B. Principios Lean en la organización
C. Diseño para Seis Sigma en la organización
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1 A. Seis Sigma y metas organizacionales
1. Valor de Seis Sigma
2. Impulsores y métricas organizacionales
3. Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma
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IA.1 Valor de Seis Sigma
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5
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que
si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
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6
Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
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Definiciones Definición de Sigma
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
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8
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocándose
a los resultados que son de importancia crítica
para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
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Estrategia de Seis Sigma en GE
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Resultados de Seis Sigma en GE
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Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
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Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de
la calidad que han influido en Seis Sigma
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Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma
Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas usadas en cada fase
Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma)
En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola
Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma
Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma
2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma
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La Distribución Normal
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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
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68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
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El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x -
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¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
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0 1
86 8785.36
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Área bajo la curva normal
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Procesos normales y medias muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
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¿Qué es Sigma? ()
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
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_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
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25
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisión
de TV o 10 minutos sin
línea telefónica por
semana
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Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en
productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5
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27
Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los
defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
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28
Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a
operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente
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29
99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de
Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
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30
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
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Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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IA.2 Impulsores y métricas organizacionales
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Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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34
Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados
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35
Métricas Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente
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Métricas Nivel de procesos:
Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los
grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
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37
Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas
para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
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38
Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
)
.
. . ln( )
. . . ln(
. . .
. . . . 10
norm
Oportunidades totales TO TOP UxO
DDefectos por unidad DPU Y
UDefectos por unidad normalizada Y
DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO
O UxO
Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx
6
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39
Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
Defectos
20 10 12 0 4
Unidades
70 20 5 4 1
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40
Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la
ocurrencia de defectos, de forma que:
0
1
!
Re dim . . .
. . ln( )
Re dim . . .
Re dim . ; #. .
. . .
DPU X
X
DPU
n
rt ii
nnorm
e DPUP
X
P e n iento a la primera
Defectos por unidad DPU Y
n iento total del proceso Y RTY Y
n iento normalizado Y RTY n de pasos
Defectos por unidad totales TDP
ln( )rtU Y
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41
Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es
el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
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42
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )
. 80
6 5.272
QL x ppm
Si ppm
QL
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43
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
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IA.3 Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma
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45
Método Aplicaciones
Estrategia de solución de problemas Problemas en general
Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico, Kaizen estratégico
Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos
Método de acciones correctivas y preventivas CAPA
Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz
QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, aplicación de las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos crónicos Métodos estadísticos métodos lean
Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños
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46
Método Aplicaciones
Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios
Método analítico Problemas en general causados por un cambio
Métodos de mejora de la confiabilidad Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM
Métodos de mejora de la cadena de valor
Problemas de logística
Métodos de creatividad Problemas en general
Método TRIZ Problemas en general
Método ASIT Problemas en general
Métodos de innovación Nuevos productos
Análisis de causas raíz Problemas en general
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47
Método Aplicaciones
Mapeo de información Problemas de documentación
Método de diagnóstico y solución de problemas de Kepner Tregoe
Problemas complejos con causa desconocida
Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas especiales y causas comunes
Métodos DFX Problemas de diseño de productos
Diseño axiomático Problemas de diseño de productos
Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos
Métodos de gestión del cambio Problemas de implantación de nuevos métodos
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48
Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
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49
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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50
Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
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51
Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
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52
Modelo DFSS para Seis Sigma
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53
Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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54
Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides
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55
Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
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56
Razones por las que funciona Seis Sigma
Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados
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57
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont
Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
Navistar
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58
Enlace de proyectos con metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:
Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las
metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
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59
Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
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60
No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un
programa de mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
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IB. Principios Lean en la organización
Conceptos y herramientas Lean
Valor agregado y actividades que no agregan valor
Teoría de restricciones
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IB.1 Conceptos y herramientas Lean
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63
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
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64
Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
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65
Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de
Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
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66
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
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67
Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch
a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
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68
Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Frederick Taylor Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción
Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC
Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.
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Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS
James Womack (1990) y Daniel Jones
Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda
Anand Sharma CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean
Michael L. George
Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George
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Herramientas Lean
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71
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La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de
proveedores hasta la entrega a los clientes.
La transformación de materia prima a producto terminado.
El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.
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73
La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las
fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos
de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado
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74
Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que
debe producir o hacer en el paso siguiente.
Son dos caras de la misma moneda y se deben
trazar ambos.
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Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega
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79
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen (1-5 D)
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80
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen
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81
Ejemplo de proyecto Kaizen
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82
Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo
estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,
lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen
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83
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84
Es una metodología enfocada a lograr orden y la
limpieza en todas las áreas de la empresa
(oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una
disciplina que a la larga se convierta en cultura y
en práctica común.
Las 5S´s
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85
Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes
3. Tiempos Muertos4. Defectos
5. Desperdicio en cambios6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)
0
Beneficios al aplicar las 5S´s
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86
Visión General de las 5S´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2.
3.
4.
5.
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87
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,
si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.
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88
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio
y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener las tres
S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)
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89
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
• Ya tenemos organización y orden
• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.
Para vencer la resistencia:
• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
Resistencia al cambio, se escucha:
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90
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
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91
1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.
* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
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Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Razón de etiqueta roja:
Localización:Fecha:Nombre:
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Implementando las 5S’s
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La cruzada de la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes
Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo
Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario
Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo
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Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Uso frecuente Uso constante
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir
Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.
Archivos Número y color para el archivero y orden
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• Detrás de lockers y muebles, sobre racks
• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes
• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas
• Equipo y letreros de seguridad
• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
Identificar lo innecesario
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Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar para: Ahorrar espacio,
tiempo de búsqueda y Facilitar la
administración visual
Seiton, la segunda S: Orden
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Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.
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• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?La distribución de planta
Pasillo
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100
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes Después
¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso
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101
Ordenar
• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
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102
Mantener el área de trabajo
impecable y libre de toda
suciedad
Seiso, la tercera S: Limpieza
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103
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección
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104
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la la Limpieza
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105
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar la limpieza
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106
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,
eléctricas, etc.
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza
4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones
Promoción de una Área de trabajo límpia
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107
Mantener las tres primeras S
´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S: Estandarización
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108
• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual
• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
• Los lugares de almacenamiento están organizados
• Se controlan las fuentes de suciedad y basura
• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias
Beneficios de la Estandarización
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109
1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
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110
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,
buscando la mejora continua
Shitsuke, la quinta S: Disciplina
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111
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
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112
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar
Formación de hábito
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113
Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.
La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:
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114
La oficina es una
Fabrica de papel
Las 5 S’s : En la oficina
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115
![Page 116: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/116.jpg)
116
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada
•Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
Pasos para una oficinaMás eficiente
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117
• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de uno solo es mejor
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118
La campaña de las 5
S’s
Promoción de Las 5 S’s
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119
• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s
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120
• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales
• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas
• Documentación• Implantación
Promoción de las 5 S’s
![Page 121: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/121.jpg)
121
• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
Promoción de las 5 S’s
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122
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
Registros
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• Competencias
• Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
Diagnóstico y Evaluación
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124
• Pisos
• Montacargas y carritos
• Contenedores y cajas en tránsito
• Equipos y maquinarias
• Accesorios de aceite
• Equipo de medición
Lista de verificación
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125
• Lugares de lubricación
• Medidores
• Tuberías y cableado
• Tableros de control
• Mesas de trabajo
• Avisos y administración de las 5S’s
Lista de verificación
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126
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• Ayudas visuales que eviten errores
• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde deben ponerse las
cosas
• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y
equipo
• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista
Métodos de administración visual
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Ejemplo de fábrica visual
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Ayudas visuales
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130
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131
Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos
sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
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132
Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de
proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica
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133
Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo
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Estándar de trabajo y Meta
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136
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
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137
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina
parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
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138
Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción
Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos
para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas
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139
Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario
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140
Programa de trabajo
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141
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142
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143
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
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144
Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
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Oportunidades para error
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Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
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147
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
AcciónIntencional
Acción NoIntencional
Violación Equivocación Olvido Distracción
• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje
En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas
Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas
Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo
Tipos de Error Básicos
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148
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Cuando un error está por ocurrir
Los errores son imposibles
Cuando algo está a punto de fallar
Detección
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido
Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación
Inmediatamente cuando algo está
fallando
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149
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
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150
Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección
Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan
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151
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
![Page 152: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/152.jpg)
152
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.
Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
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153
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de contacto (microswithches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
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154
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155
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
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156
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Autodetección
Revisión de ortografía en la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
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157
Jerarquía en la Prueba de Error
Eliminar la posibilidad de errores
Hacer obvio que un error ocurrirá
Hacer obvio que un error ha ocurrido
1
2
3
Diseño
INSPECCION
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158
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
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159
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
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160
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar características de
diseño que pueden eliminar el error
Rediseñar para eliminar la
posibilidad de error
Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error
Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error
Revisar el diseño para detectar
errores potenciales en Manufactura y
Ensamble
o
o
1
2
3
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162
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%
Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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164
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)
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165
Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados
Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM
Beneficios del TPM
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166
Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes
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167
Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioración
Mejorar las debilidades de diseño
Mejorar la operación y mantenimiento
Control de las fallas - TPM
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168
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Prep
arac
ión
Impl
anta
ción
Implantación preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total
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169
L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
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170
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Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes de repuesto
Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos
producción / mantenimiento
Resultados esperados del TPM
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175
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Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
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177
Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
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178
Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
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179
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
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180
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182
Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
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La planta escondida
FabricaciónInspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re Inspección!! Eliminar
esta plantaescondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
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186
Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan valor
Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
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188
Preguntas del estado futuro
1. ¿cuál es el Takt time?2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado?3. ¿Se puede usar flujo continuo?
4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?
5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción?
6. ¿Cómo se puede nivelar la producción?7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
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190
Supermercados Los supermecados son controlados en
Inventarios Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
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191
Nivelación del volumen
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192
Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y
cancela su pedido?
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Nivelación para mejorar mezcla
Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario
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196
10 Preguntas para el estado futuro1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos
y externos?
2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?
4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?
5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?
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197
10 Preguntas para el estado futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
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198
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Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto
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200
Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =
Clientes satisfechos
Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos
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201
Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación
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202
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203
Manufactura celular y Kanban
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204
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso real
del cliente Sólo producir cuando
los productos se consumen
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205
Kanban Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
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206
Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no
en pronósticos
Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que
puedan ser atendidos por Kaizen
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207
Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
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208
Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos
Trabajo estandarizado
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209
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
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210
Depto. AMáquinas
A
Depto. BMáquinas
B
Depto. C
Depto. DEmpaque
EInspección
InventarioProductosTerminados(200)
Materiasprimas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
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211
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
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212
![Page 213: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/213.jpg)
213
![Page 214: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/214.jpg)
214
![Page 215: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/215.jpg)
215
EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de ManufacturaEn U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí
Cliente
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216
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso real
del cliente Sólo producir cuando
los productos se consumen
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FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
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B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón
ALMACENSUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento
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Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
DProveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
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220
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
![Page 221: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/221.jpg)
221
Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción
6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
![Page 222: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/222.jpg)
222
![Page 223: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/223.jpg)
223
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224
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225
Apoyo de las tecnologías de
Información y comunicaciones
En la gestión de Información
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226
Propósito Familiarizar al participante con las nuevas
tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa
Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
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227
Contenido Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
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228
Sistemas MRP II
DEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?
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229
Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.
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230
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos
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231
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP
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232
¿Por qué invertir en un sistema ERP?
• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .
Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.
Reducción de duplicación de la información.
Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.
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233
Integración de los sistemas de gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas
Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
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234
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
agentes del entorno de una empresa
Comunicaciones del ERP
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235
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
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236
EDI Transferencia de datos estructurada por
estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK,
etc.
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237
EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de
orden
Reducción de costos
Eliminación de errores
Respuestas rápida
Facturación exacta y pago por EDI
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238
EDI – VANs Privacidad
Protección por ID y Password Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda
Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría
Validación de mensajes contra estándares
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239
Esquemas de negocio B2C y B2B
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240
Requerimientos de los clientes
Rapidez en servicio y entregas
Comodidad de compra
Trato individual
Precio adecuado y alta calidad
Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?
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241
Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e
internacional
Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel
Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)
Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT
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242
Beneficios a los consumidores
Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte
Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones
Para productos digitalizados la entrega es rápida
Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores
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243
Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más
comunes en Web
Despliegue de la información de pedidos y requisitos
El cliente puede dar seguimiento en línea
Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)
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244
Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos
estándares Insuficiente ancho de banda de
telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución
Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa
Los proveedores requieren servidores Web y redes
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245
Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de
experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B
Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas
Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet
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246
La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con
mercadotecnia y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
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247
La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
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248
Modelo de negocios B2C
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249
Página Web: Front End Productos
Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor
Facilidades al cliente
Facilidades de registro y publicidad
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250
Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.
relacionales
Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad
ERP (SAP, Oracle,People Soft)
EDI (AIAG, UCS)
Sistemas propios (API)
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251
Business To Business
Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones
electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.
Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y
aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.
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252
B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico
de ventas
Clientes: Histórico y pronóstico de ventas
Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta
Producción: Capacidades, compromisos, planeación
Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos
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253
B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización
Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño
Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido
Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones
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254
B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana
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255
B2B, desventajas
Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.
Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.
Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.
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256
B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables
entre las empresas.
Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.
Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)
Las Estructuras Organizacionales se han aplanado
Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios
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257
1B.2 Análisis de valor agregado
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258
Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no
agregan valor Esperas Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor
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Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:
Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios
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260
Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia
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261
Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: El operador no debe caminar
demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas
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262
Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo
sobreproducción e inventarios innecesarios
Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina,
falta de herramientas, etc.
Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias
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263
Eliminar desperdicios / Muda
Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de información adicionales
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264
Eliminar desperdicios / Muda
Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes:
Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones
Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas
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265
Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea
Adecuar el lugar al empleado
Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,
Rotar tareas cada x horas
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266
Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio
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267
Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios
Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
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268
Plan para reducir tiempo de ciclo Hacer un mapa de la cadena de valor en
procesos administrativos y de manufactura
Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso
Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia
Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas
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269
Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y
frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso
Una vez implementada la mejora, monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes
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270
IB.3 Teoría de restricciones
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271
Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta”
describiendo un proceso de mejora continua
La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad)
Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol
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272
Teoría de restricciones
Hay dos tipos de restricciones
Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos
Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos
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273
Teoría de restricciones Las métricas básicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.
Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado.
Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.
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274
Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión,
desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.
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275
Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que
determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo).
Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
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276
Teoría de restricciones Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos.
El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.
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277
Teoría de restricciones
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278
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, .
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.
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279
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
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280
Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de
botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos
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281
Modelo Drum – Buffer - Rope
"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.
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282
Eliminación de restricciones políticas
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283
Teoría de restricciones Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.
La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma
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284
IC. Diseño para Seis Sigma (DFSS) en la organización
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285
Introducción a DFSS Diseño para Seis Sigma es el método sugerido para
hacer diseños de producto.
Hockman opina que el 70-80% de los problemas de calidad están relacionados con el diseño, por tanto el énfasis debe ser en la parte inicial del desarrollo del producto
Corregir el producto en producción es mucho más costoso
Con la reducción en inversiones (ROI) cada vez es más importante pensar en forma diferente
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286
Introducción a DFSS El proceso de desarrollo de producto consta de
dos partes: Generación de ideas y selección y el desarrollo del nuevo producto (NPD) consistiendo de:
Estudio del concepto: para identificar incógnitas acerca del mercado, tecnología o proceso de manufactura
Investigaciones de factibilidad: para identificar las limitaciones del concepto o nuevas investigaciones Requeridas
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287
Introducción a DFSS
Desarrollo del nuevo producto: arranque del NPD, incluye las especificaciones, necesidades del cliente, mercados objetivo, equipo multifuncional y determinación de las etapas clave de desarrollo
Mantenimiento: son actividades posteriores a la liberación asociadas con el desarrollo del producto
Aprendizaje continuo: reportes de estatus del proyecto y evaluaciones
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288
Introducción a DFSS Clarificación de etapas del proyecto, cada una tiene
sus propios requerimientos a ser alcanzados, si no se logran pueden ser cancelados:
Etapa: ideas – Pre concepto, idea Etapa: probar que funcione – concepto, eval. Inicial Evaluación financiera - especificaciones de mercado Desarrollo y prueba – Demostraciones, verificaciones Escalamiento – Producción, validación Lanzamiento – Lanzamiento comercial Soporte post liberación – mantenimiento, obsoleto Aprendizaje continuo - revisión
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289
Introducción a DFSS Tipos de nuevos productos (Crawford y Cooper):
Productos completamente nuevos: impresoras Laser Entrada de nuevas categorías: nuevas para la
empresa
Adiciones a líneas de productos: café descafeinado Mejoras a productos: mejores productos actuales
Reposiciones: producto para nuevo uso o aplicación
Reducciones de costos: reemplazo de productos actuales por otros de menor costo
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290
1C. 3 Rutas de DFSS
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291
Ruta DFSS GE Plastics sugiere usar las mejores prácticas en
cada etapa de desarrollo de los productos como son:
Entender las características críticas de calidad (CTQs) para los clientes internos y externos
Realizar un estudio de modos y efectos de falla FMEA
Realizar Diseño de experimentos para identificar variables clave
Hacer Benchmarking de otras plantas
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292
Ruta DFSS Modelo de DFSS de Treffs de cuatro pasos:
Identificar: usar propuesta (team charter), Voz del cliente (QFD), FMEA y Benchmarking
Diseñar: enfatizar los CTQs, identificar los requerimientos funcionales, desarrollar alternativas evaluarlas y seleccionar
Optimizar: usar información de capacidad de procesos, análisis de tolerancias, diseño robusto y otras herramientas de Seis Sigma
Validar: Probar y validar el diseño
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293
Ruta DFSS Modelo de DFSS de Simon (2000) DMADV:
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar las opciones del proceso
Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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294
1C. 1 Despliegue de la función de calidad (QFD)
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295
Voz del cliente
Identificación de clientes internos y externos
Colección de datos del cliente
Análisis de datos del cliente
Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)
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296
Clientes internos
Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)
La comunicación interna puede mejorarse con:
Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes
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297
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto
Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.
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298
Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto
El proveedor no comparte información propietaria con el cliente
Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de
compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia
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299
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
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300
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es
calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad.
Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
![Page 301: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/301.jpg)
301
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los
requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso
La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”
![Page 302: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/302.jpg)
302
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar
varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente
Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”).
Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico
![Page 303: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/303.jpg)
303
Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de
calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas
de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del
cliente, COMO’s = Características de ingeniería)
Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso)
La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)
![Page 304: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/304.jpg)
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
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ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
para
el c
lient
e
Des
empe
ño a
ctua
l
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e la
com
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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
![Page 305: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/305.jpg)
305
Matriz de Causa y Efecto
QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente
![Page 306: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/306.jpg)
306
Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.
![Page 307: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/307.jpg)
307
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.
![Page 308: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/308.jpg)
308
Pasos para elaborar la Matriz C-E
Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.
![Page 309: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/309.jpg)
309
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
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Req
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to
Req
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Req
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to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
![Page 310: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/310.jpg)
310
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Rating of Importance to Customer
9 9 7 10 10 9 3 2 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Process Inputs Gel
Tim
e
Vis
cosi
ty
Cle
anlin
ess
Col
or
Hom
ogen
eity
Con
sist
ency
Dig
ets
Tim
e
Tem
pera
ture
Sol
ids
Total
1Scales Accuracy
9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
2Preheating DICY TK
1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
3DMF Load Accuracy
3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
4DMF Cleanliness
1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
5DMF Raw Materials
1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
6DICY Load Accuracy
9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
7DICY Envir. Factors
8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
8DICY Raw Materials
8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
9DICY Mixer Speecd
1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Matriz de C-E
AMEF
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Capacidad
Custom er Requirem ent (Output Variable)
Measurem ent Technique
% R&R or P/T Ratio
Upper Spec Lim it
TargetLower Spec Lim it
Cp CpkSam ple
SizeDate Actions
Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process Output VariableCapability Status Sheet
Las salidas claves se anotan y evalúan.
Plan de Control
Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique%R&R
P/TSample
SizeSample
FrequencyControl Method
Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Las entradas claves se evalúan
![Page 311: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/311.jpg)
311
Diseño robusto
![Page 312: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/312.jpg)
312
Diseño y proceso robustos Genichi Taguchi ha denominado Ingeniería de
Calidad a su sistema de robustez para la evaluación y mejora del proceso de desarrollo de productos.
Usa el concepto de control de parámetros para indicar donde posicionar el diseño donde el “ruido” aleatorio no causa falla
![Page 313: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/313.jpg)
313
Diseño y proceso robustos Factores del proceso:
Los factores de señal sirven para mover la respuesta sin afectar la variabilidad
Los factores de control son los que puede controlar el experimentador (se dividen entre los que agregan costo y los que no agregan costo)
Los factores que agregan costo al diseño se denominan factores de tolerancia
Los factores de ruido son factores no controlables por el diseñador
![Page 314: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/314.jpg)
314
Diseño y proceso robustos Ejemplo de fabricación de ladrillos con mucha
variación dimensional:
Ladrillos internos
Ladrillo externos
Quemadores
Horno de quemado de ladrillos
![Page 315: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/315.jpg)
315
Diseño y proceso robustos Un equipo identificó 7 factores de control que
pensaron afectaban las dimensiones: Contenido de caliza en la mezcla Finura de los aditivos Contenido de amalgamato Tipo de amalgamato Cantidad de materia prima Contenido de material reciclado Tipo de feldespato
Factores de ruido: Temperatura del horno
![Page 316: 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.](https://reader037.fdocument.pub/reader037/viewer/2022102705/54e893ea4a7959127d8b46fc/html5/thumbnails/316.jpg)
316
Diseño y proceso robustos Se realizaron los experimentos utilizando un
arreglo ortogonal
Con los resultados del experimento se identificó como factor significativo al Contenido de caliza en la mezcla, cambiándola de 1% a 2% el rechazo bajaba de 30% a menos de 1%
Como el amalgamato era caro se redujo su cantidad sin afectar las dimensiones y reduciendo el costo
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317
Diseño y proceso robustos Etapas del diseño:
Diseño del concepto es la selección de la arquitectura del producto o proceso basado en tecnología, costo, requerimientos del cliente, etc.
Diseño de parámetros utilizando los componentes y técnicas de manufactura de menor costo. La respuesta se optimiza para control y se minimiza para el ruido
Diseño de tolerancias, si el diseño no cumple los requerimientos, entonces se usan componentes de tolerancia más cerrada pero más caros
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318
Requerimientos funcionales Requerimientos de un diseño robusto:
Que el producto pueda desempeñar su función y ser robusto bajo diversas condiciones de operación y exposición
Que el producto sea fabricado al menor costo posible
Después de la selección del nuevo sistema, se determinan sus valores nominales y tolerancias para obtener un diseño óptimo
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319
Análisis del Modo yEfecto de Falla (AMEF)
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320
¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado
de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
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321
Definición y tipos de AMEFs
El AMEF es un procedimiento disciplinado para
identificar las formas en que un producto o proceso
puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.
Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio
El AMEF es un procedimiento disciplinado para
identificar las formas en que un producto o proceso
puede fallar, y planear la prevención de tales fallas.
Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
• Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio
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322
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos: Diseño Proceso
roto Flojofracturado de mayor tamañoFlojo equivocado
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Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Procesoruidoso Deterioro prematurooperación errática Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
Ejemplos: Diseño Procesomaterial incorrecto error en ensamble
demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones
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324
Preparación del AMEFPreparación del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.
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Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Funciónde
Artículo
Modos de FallaPotenciales
Efecto (s)Potencial (es)
de falla
Sev.
Causa(s)Potencial(es)
de los Mecanismosde falla
Occur
Controles de Diseño
Actuales
Detec
RPN
AcciónSugerida
Responsabley fecha límite
de Terminación
AcciónAdoptada
Sev
Occ
Det
RPN
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
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Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas
El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla
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327
Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs
FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño.
FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.
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328
Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs
FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema.
FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas.
Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software
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Matriz de Pugh
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330
Selección de conceptos de Pugh
El QFD puede utilizarse para determinar los requerimientos técnicos del cliente como inicio para el desarrollo de nuevos productos
Pugh sugiere un equipo multifuncional para el desarrollo de conceptos mejorados, iniciando con un conjunto de alternativas de diseño, los pasos se muestran a continuación:
Seleccionar criterios: Criterios en base a los requerimientos técnicos
Formar la matriz
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331
Matriz de evaluación de Pugh
C O N C E P T O
S
Criterios
1 2 3 4 5 6 7
A - - - S D S -
B - S - - A S -
C + + - - T - -
D + - - + U - +
E + + - - M - -
Más 3 2 0 1 0 1
Menos 2 2 5 3 3 4
Mismo 0 1 0 1 2 0
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Selección de conceptos de Pugh
Clarificar los conceptos: Pueden requerir visualización
Seleccionar el concepto Datum: El mejor diseño disponible
Correr la matriz: Comparar cada concepto con el Datum (+
para el mejor concepto, - para el peor diseño, s para el mismo diseño)
Evaluar los resultados: (sumar los + y -; los + contribuyen a la
visión interna del diseño)
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Selección de conceptos de Pugh
Atacar los negativos y reforzar los positivos: Activamente discutir los conceptos más
prometedores. Cancelar o modificar los negativos
Seleccionar un nuevo Datum y recorrer la matriz: se puede introducir un nuevo híbrido
Planear tareas futuras: trabajo adicional para refinar
Iterar: para llegar a un nuevo concepto ganador