1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.
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1
Programa de certificación de Black Belts
VII. Lean Seis Sigma - Mejora
P. Reyes / Abril 2010
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2
Seis Sigma - Mejora
A. Diseño de experimentos1. Introducción y terminología2. Tipos de experimentos3. Planeación de experimentos
4. Experimentos de un factor – ANOVA Una vía o dirección Una variable de bloqueo, dos vías o direcciones Dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO Tres variables de bloqueo – CUADRADO GRECOLATINO
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Seis Sigma - Mejora
A. Diseño de experimentos (BB)6. Experimentos factoriales fraccionales
7. Experimentos factoriales completos
8. Diseño de experimentos de Taguchi
9. Diseño de experimentos de mezclas
10. Superficies de respuesta
11. Diseño de experimentos EVOP
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Seis Sigma - Mejora
B. Muda y métodos Lean 1. Muda y actividades sin valor agregado2. Pensamiento Lean3. Métodos Lean
Las 5S’sTrabajo estandarizadoPoka Yokes o a Prueba de errorKanban
C. Reducción del tiempo de ciclo1. Introducción2. Mapa de la cadena de valor3. Cambios rápidos (SMED)4. Manufactura celular
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Seis Sigma - Mejora
D. Equipos KaizenE. Teoría de restricciones (BB)
F. Métodos Lean en gestión de información (BB)Gestión de Información / ERPComunicaciones por EDINegocios electrónicos por Internet
G. Técnicas de creatividad (BB)I. Análisis y mitigación de riesgos (BB)
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Fase de mejora Propósito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz
Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas
Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
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Tormenta deideas
Técnicas decreatividad
MetodologíaTRIZ
Generación de soluciones
Diseño deexperimentos
Optimización
No
Implementación desoluciones y verificación
de su efectivdad
Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)
Solucionesverificadas
¿Soluciónfactible?
Si
Causasraíz
FASE DE MEJORA
Efecto de X'sen las Y =
CTQs
Ideas
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Pasos para el DOE Seleccionar el proceso Identificar la variable de respuesta de interés
Identificar los factores de entrada y sus niveles Seleccionar el diseño apropiado
Realizar los experimentos bajo las condiciones predeterminadas
Colectar los datos de respuestas Analizar los datos y obtener conclusiones
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Diseño factorial fraccional Ventajas
Se pueden obtener conclusiones parecidas que con experimentación de diseños factoriales completos con menos experimentos (1/2 o ¼)
Resulta más económico Dado que en muchos casos las interacciones no
son significativas, no importa que su efecto se confunda con los de los factores principales
Desventajas En muchos casos sólo se pueden estimar los
efectos principales de los factores (diferencia de promedios)
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Diseños de Plackett - Burman
Se utilizan para identificar los factores significativos de entre varios factores como filtro.
El número de experimentos es múltiplo de 4 (4, 8, 16, 32, 64, 128) donde cada efecto de interacción está confundido con exactamente un efecto principal
Hay arreglos no geométricos de 12, 20, 24, 28, etc. Cada interacción está parcialmente confundida con los efectos principales, significa que si las interacciones no son significativas se pueden utilizar sólo para efectos principales, por ejemplo un arreglo de 12 experimentos para 11 factores
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Ejemplo: filtraje de factores
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Diseños de Plackett - Burman
Ventajas Son muy económicos, por ejemplo con un
diseño de 20 corridas se pueden probar hasta 19 factores. 27 factores se pueden filtrar con un diseño de 28 corridas
Desventajas Sólo proporcionan una guía de cuales factores
son significativos para posteriormente hacer un diseño factorial completo o menos fraccional con ellos y estimar los puntos óptimos
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EjemploJohnson y Leone describen un experimento realizado para investigar la torcedura de placas de
cobre. Los dos factores estudiados fueron la temperatura y el contenido de cobre de las placas.
La variable de respuesta fue de una medida de la cantidad de torcedura. Los datos fueron los
siguientes:
Contenido de cobre (%)
Temperatura (°C)
40 60 80 100
50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27
75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31
100 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23
125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31
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Ejemploa) A un nivel de significancia del 5% identificar si hay los factores o las interacciones son significativas
b) Obtener los residuos y hacer una prueba de normalidad, comentar la adecuación del modelo
c) Determinar los efectos de los factores principales y de las interacciones
d) Obtener las gráficas factoriales e identificar en cuales seleccionar los diferentes niveles
e) Si se quiere minimizar la torcedura, ¿en que niveles conviene operar el proceso?
f) Suponga que no es sencillo controlar la temperatura en el medio ambiente donde van a usarse
las placas de cobre ¿Este hecho modifica la respuesta que se dio en el inciso d?
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Ejemplo: fórmulas
STABBATE
BASAB
a
iij
b
j
a
ijB
a
iiA
n
kijk
b
j
a
iT
EABBAT
SSSSSSSSSSSSSS
SSSSSSSS
abn
yy
nSSs
abn
yy
anSS
abn
yy
bnSS
abn
yySS
nanErrordelibertaddeGrados
baABdelibertaddeGrados
bBdelibertaddeGrados
aAdelibertaddeGrados
abntotaleslibertaddeGrados
SSSSSSSSSS
2
1
2.
1
2
1
2..
2
1
2..
1
22
11
...1
...1
...1
...
)1(....
)1)(1(....
1....
1....
1...
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Tabla ANOVAGeneral Linear Model: datos versus Temp, CobreFactor Type Levels Values Temp fixed 4 50 75 100 125Cobre fixed 4 40 60 80 100Analysis of Variance for datos, using Adjusted SS for TestsSource DF Seq SS Adj SS Adj MS F PTemp 3 156.094 156.094 52.031 7.67 0.002Cobre 3 698.344 698.344 232.781 34.33 0.000Temp*Cobre 9 113.781 113.781 12.642 1.86 0.133Error 16 108.500 108.500 6.781Total 31 1076.719
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Resultados
50 75 100 125
40 60 80 100
10
20
30
Cobre
Temp
Me
an
Interaction Plot - Data Means for datos
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20
Resultados
Temp Cobre
50 7 5100 12
5 40 60 80100
15
18
21
24
27
dato
s
Main Effects Plot - Data Means for datos
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Factoriales Completos en 3 Niveles
Para todos los factores en 3 niveles, los diseños factoriales completos se vuelven muy grandes, incluso para 3 factores.
2 factores: 32 = 9 corridas
3 factores: 33 = 27 corridas
4 factores: 34 = 81 corridas etc…
La información que se necesita para la construcción de un modelo (la ecuación de predicción) se puede obtener con menos pruebas mediante otros tipos de diseño, tales como los fraccionales factoriales.
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Ejemplo: Diseño Factorial Completo en 3 niveles
Presión Velocidad No.Capas Replica 1Replica 2
-1 -1 -1 60.5 59.5
1 -1 -1 73.0 71.0
-1 1 -1 54.0 54.0
1 1 -1 68.3 67.7
-1 -1 1 52.7 51.3
1 -1 1 83.1 82.9
-1 1 1 45.6 44.4
1 1 1 80.4 79.6
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Ejemplo: Algoritmo de Yatespara diseños 2K
Línea continua __________________ indica suma
Línea punteada ------------------------- indica restar al número de abajo el de arriba
6072
Respuesta
promedio
5468
5283
4580
3135
1214
135125
132122
254260
2666
- 10- 10
24
0 2
640
- 20 6
51492
60.2523.0
- 5.0 1.5
1.510.0
0.00.5
(1) (2) (3) EfectoDivisor
84
44
44
44
B
} } }} } }
}}}} } }
A
AB
C
AC
BC
ABC
Contraste
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Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design
Type of Design: General Full Factorial
Designs: Number of levels 3, 3 Number of Replicates 2
Options Non randomize runs OK
Factors Introducir el nombre real de los factores y en forma opcional los niveles reales
Corrida con Minitab – Diseño para 2 factores con 3 o más niveles
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25
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Diseños de Experimentos de Taguchi
Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial. Con las variables de respuesta cerca de su valor óptimo con un mínimo de variación.• La variación de un proceso se debe a la
variación de factores de control y factores de ruido (es muy caro ó difícil de controlarlos).
• Es posible encontrar una combinación de factores de control que optimice la media de la variable de respuesta y que al mismo tiempo minimicen el efecto de los factores de ruido en la variabilidad logrando procesos robustos.
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27
Diseños de Experimentos de Taguchi
• Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido.
• Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión
• Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.
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Crear Diseños Taguchi en Minitab
Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se
confunden con interacciones dobles)
Los diseños “L” de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos
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29
Diseños Taguchi disponibles en Minitab
La “L” significa número de tratamientos a realizar (más réplicas).
Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un
diseño con 8 tratamientos.
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30
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Diseño de mezclas
Generalidades: Los Factores tienen la restricción de que su suma es la unidad o el 100%. Mezclas de componentes (Gasolinas, shampoos, salsas, etc.)
Los diseños de mezcla más utilizados son :• Diseño Simplex-Lattice• Diseño Simplex-Centroide• Diseño de vértices
extremos
x1
x2
x3
Diseño factorial
Diseño de mezcla
Restricción :
x1 + x2 + x3 = 1= No cumple con la restricción
= Cumple con la restricción
Región factible
para
experimentación
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32
Diseño de mezcla (3 Componentes)
(100%,0%,0%)A
B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
Región factible a experimentar. Cualquier punto de esta región cumple con la restricción:
x1 + x2 + x3 = 1
Ejemplo : 30% of A, 20% of B, 50% of C
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33
Arreglos Simplex-Lattice
3 componentes2 niveles
4 componentes2 niveles
X1 = 1
X3 = 1X2 = 1
X1 = 1
X4 = 1X2 = 1
X3 = 1
Diseño de mezcla (3 Componentes)
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34
Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
(100%,0%,0%)A
B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
Utilizados cuando se quiere alta resolución en la superficie de respuesta, cuando ya se tiene la región optima
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35
(100%,0%,0%)A
B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
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36
3 componentes3 niveles
4 componentes3 niveles
X1 = 1
X3 = 1X2 = 1
X1 = 1
X4 = 1X2 = 1
X3 = 1
Diseño de mezclas (Arreglo Simplex Centroid)
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37
Semejanzas entre la aplicación de Diseños Factoriales y Diseños de Mezcla
Aplicación General Diseños Factoriales Diseños de Mezcla• Caracterizar
(< 5 Factores)• Factorial completo
• Filtraje (> 5 factores)
• Factorial Fraccionado
• Alta resolución • Factorial con puntos centrales
• Optimizar salida
• CCD (Puntos axiales)• CCF (Centrado en
Caras)• Box-Behnken
• Simplex-Lattice aumentado con puntos en los ejes
• Simplex-Lattice no aumentado
• Simplex-Lattice aumentado con Puntos Centrales
• Simplex-Centroide aumentado con puntos en los ejes y no aumentado
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38
Diseño de Experimentos con Restricciones Para Factoriales = Diseño D-Optimal ó vértices
Extremosx1
x2
x3
RestricciónRestricción
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Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)
• Se usan cuando hay restricciones por componentes adicionales a la de la mezcla (100%)
• A veces se pueden transformar los valores de la región factible a sus equivalentes (Pseudo-región) para su proceso por Simplex y al final regresar los “Pseudo-resultados” a “valores originales ”
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40
Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)
(100%,0%,0%)
A
B C(0%,100%,0%)
(0%,0%,100%)
(100%,0%,0%)
A’
B’ C’(0%,100%,0%)
(0%,0%,100%)
Regiónfactible
PseudoRegión
Ejemplo :R1: A>22%R2: B>17%R3: C>23%
R1
R3R2
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41
Diseño de Mezclas Restricciones y Pseudo-región (Minitab)
(100%,0%,0%)
A’
BC(22%,55%,23%) (22%,17%,61%)
PseudoRegión
Ejemplo :R1: A>22%R2: B>17%R3: C>23%
(60%,17%,23%)
A
B’ (0%,100%,0%) C’ (0%,0%,100%)
{
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42
Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)
• Cuando existen múltiples restricciones para uno o más componentes, o bien, existen restricciones en la relación de los componentes, se tienen regiones factibles “asimétricas” por lo que su diseño se hace mediante los diseños de vértices extremos y su análisis no es Simplex sino D-Optimal.
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43
Diseños de mezcla (Vértices extremos ó D-Optimal)
(100%,0%,0%)A
B C(0%,100%,0%)
(0%,0%,100%)
Región
factible
Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%
R2
R2R1
R1
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44
Diseño de Mezclas Vértices Extremos ó D-Optimal
(Minitab)(100%,0%,0%)
A
B C
(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
Región
Factible
Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%
R2
R2R1
R1
{
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45
Diseño de Mezclas con restricciones adicionales
Vértices Extremos con restricciones lineales
(100%,0%,0%)A
B C(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%R3: A + 1.5B < 90%R4: A – C > 10
R2
R2R1
R1
R3
R4
Reg
ión
Fac
tible
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46
Ejemplo :R1: 41%<B<15%R2: 39%<C<16%R3: A + 1.5B < 90%R4: A – C > 10
(100%,0%,0%)A
B C
(0%,100%,0%) (0%,0%,100%)
R2
R2R1
R1
R3
R4
Reg
ión
Fac
tible
{}
Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales
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47
Diseños de mezcla con Factores de Proceso
3 componentes de Mezcla y 1 factor de proceso :
Z1=-1Z1=+1
Z1
Z2
3 componentes de Mezcla y 2 factores de proceso :
3 componentes de Mezcla y 3 factores de proceso :
Combinación de diseños factoriales con diseños de mezclas
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48
Diseño de Mezclas con Factores de Proceso
Ejemplo de un refresco
Respuesta : y = Satisfacción del Cliente Componentes : A = Jugo de limón B = Azúcar C = Agua
Restricciones : 5% < Contenido de jugo de limón < 20%
1% < Contenido de Azúcar < 10%
Factores: Temperatura: Fría (-1), Al tiempo (1)de proceso Material del vaso: Plastico (-1), Vidrio
(1)
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49
Diseño de Mezclas con Factores de Proceso
Ejemplo de una Limonada
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50
![Page 51: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/51.jpg)
51http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/english/events/trainings/optimization.htm
http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorial-and-response-surface.html
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52
RSM: Trayectoria de ascenso rápido
Trayectoria de ascenso rápido
Respuesta
Pasos
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53
Tipos de superficies de respuesta
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54
Diseños Central Compuesto (CCD)
• Circunscrito (CCC), con centro en las caras (CCF) y inscrito (CCI)
k
jjiij
k
i
k
iiii
k
iii XXXXY
2
1
11
2
10
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55
Ejemplo de CCDTrayectoria de ascenso rápido
Respuesta
Pasos
Puntos axiales en 1.414
Réplicas en (0,0) para el error puro
del Proceso codificadas Rendimiento
Corrida Tiempo (min.) Temp.(ºF) X1 X2 Y2
1 80 170 -1 -1 76.5
2 80 180 -1 1 77.0
3 90 170 1 -1 78.0
4 90 180 1 1 79.5
5 85 175 0 0 79.9
6 85 175 0 0 80.3
7 85175
0 0 80.0
89
8585 175
175
00
00
79.779.8
10111213
92.0777.93
8585
175175
182.07167.93
1.414-1.414
00
00
1.414-1.414
78.475.678.577.0
del Proceso codificadas Rendimiento
CorridaCorrida Tiempo (min.)Tiempo (min.) Temp.(ºF)Temp.(ºF) X1X1 X2X2 Y2Y2
11 8080 170170 -1-1 -1-1 76.576.5
22 8080 180180 -1-1 11 77.077.0
33 9090 170170 11 -1-1 78.078.0
44 9090 180180 11 11 79.579.5
55 8585 175175 00 00 79.979.9
66 8585 175175 00 00 80.380.3
77 8585175175
00 00 80.080.0
8989
85858585 175
175175175
0000
0000
79.779.879.779.8
10111213
10111213
92.0777.93
8585
92.0777.93
8585
175175
182.07167.93
175175
182.07167.93
1.414-1.414
00
1.414-1.414
00
00
1.414-1.414
00
1.414-1.414
78.475.678.577.0
78.475.678.577.0
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56
Ejemplo de CCD
Diseño central compuesto
75 76
77 78
79 80
10-1
1
0
-1
A
B
Contour Plot of Y
1.51.0
0.50.0
-1.5
73.5
B
74.5
-1.0
75.5
76.5
77.5
-0.5-0.5
78.5
79.5
80.5
0.0-1.0
0.5
Y
1.0-1.5
1.5A
Surface Plot of Y
Localización del punto óptimo
Estimated Regression Coefficients for Y
Term Coef SE Coef T PConstant 79.940 0.11896 671.997 0.000A 0.995 0.09405 10.580 0.000 Si P<0.05 son signif.B 0.515 0.09405 5.478 0.001A*A -1.376 0.10085 -13.646 0.000B*B -1.001 0.10085 -9.928 0.000A*B 0.250 0.13300 1.880 0.102
Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F PRegression 5 28.2478 28.2478 5.64956 79.85 0.000Linear 2 10.0430 10.0430 5.02148 70.97 0.000
Square 2 17.9548 17.9548 8.97741 126.88 0.000
1
2
1
2
11 12 1
12 22 2
1
...
ˆ
ˆ 0.995
0.515...
ˆ
ˆ ˆ ˆ, / 2,..., / 2
ˆ ˆ ˆ 1.376,0.1250/ 2, ,.... / 2
0.1250, 1.001
ˆ. ,
01 1
2 2
k
k
k
k
kk
s
x
xx
x
b
matriz simetrica
x B b
B
0
.7345, 0.0917 0.995 0.389
0.0917, 1.006 0.515 0.306
1ˆˆ2s sy x b
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57
Selección de diseños RSM
• CCC – alta predicción , usa 5 niveles por factor con puntos axiales mayores al rango de (-1, 1)
• CCI – menor calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por factor
• CCF – alta calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor, poca precisión para estimar coeficientes cuadráticos puros
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58
Diseño de Box Behnken
• Combinaciones de niveles de factores en los lados y el centro, por ejemplo para 3 factores se tienen 13 experimentos:
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59
Diseño RSM de Box Behnken
• Requiere menos combinaciones de tratamientos que
un CCC para 3 o 4 factores. El diseño Box – Behnken
es rotable pero contiene regiones de poca calidad
predictiva como el CCI. Requiere 3 niveles por factor
![Page 60: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/60.jpg)
60
![Page 61: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/61.jpg)
61
Diseño de operaciones evolutivas EVOP
Enfatiza una estrategia conservadora para mejora continua del proceso, sin alterarlo en producción
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62
Diseño de operaciones evolutivas EVOP
Las pruebas se realizan en la fase A, hasta que se establezca un patrón de respuestas
Después sigue la fase B, centrada en las mejores condiciones de la fase A
Se repite el procedimiento hasta que se obtenga el mejor resultado
![Page 63: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/63.jpg)
63
Diseño de operaciones evolutivas EVOP
Cuando se está cerca del pico, se deben reducir los pasos o examinar diferentes variables
EL EVOP incluye pequeños incrementos en los parámetros del proceso, para evitar desperdicios
Se pueden requerir muestras grandes para determinar la dirección de mejora
![Page 64: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/64.jpg)
64
![Page 65: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/65.jpg)
65
VII.B.1 Muda y actividades sin valor agregado
![Page 66: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/66.jpg)
66
Lean = Eliminación de Muda
• Sobreproducción• Defectos / Rechazos• Inventarios• Movimientos excesivos• Procesos que no agregan valor• Esperas • Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor
![Page 67: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/67.jpg)
67
Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial:
Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.
Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios
![Page 68: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/68.jpg)
68
Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales
Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia
![Page 69: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/69.jpg)
69
Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: El operador no debe caminar
demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas
![Page 70: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/70.jpg)
70
Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo
sobreproducción e inventarios innecesarios
Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina,
falta de herramientas, etc.
Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias
![Page 71: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/71.jpg)
71
Eliminar desperdicios / Muda
Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de información adicionales
![Page 72: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/72.jpg)
72
Eliminar desperdicios / Muda
Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes:
Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones
Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas
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73
Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada
estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir:
Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea
Adecuar el lugar al empleado
Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,
Rotar tareas cada x horas
![Page 74: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/74.jpg)
74
Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes
Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción
Hacer un Mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio
![Page 75: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/75.jpg)
75
Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios
Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes
![Page 76: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/76.jpg)
76
VII.B.2 Pensamiento Lean
![Page 77: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/77.jpg)
77
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
![Page 78: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/78.jpg)
78
Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
![Page 79: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/79.jpg)
79
Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de
Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
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80
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
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81
Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos
Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
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VII.B.3 Métodos Lean
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Métodos Lean Las 5 S’s
Trabajo estandarizado
Poka Yokes o a Prueba de error
Kanban
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85
Es una metodología enfocada a lograr orden y la
limpieza en todas las áreas de la empresa
(oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una
disciplina que a la larga se convierta en cultura y
en práctica común.
Las 5S´s
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Los “Ocho ceros”1. Desperdicios2. Accidentes
3. Tiempos Muertos4. Defectos
5. Desperdicio en cambios6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes8. Pérdidas ($$$)
0
Beneficios al aplicar las 5S´s
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87
Visión General de las 5S´s
DISCIPLINA
ORDEN
LIMPIEZAESTANDA-RIZACION
ORGANIZACIÓN
1. 2.
3.
4.
5.
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88
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Seiri = OrganizaciónDeshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo,
si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.
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89
Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio
y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = EstandarizaciónEstablecer los procedimientos para mantener las tres
S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc.
Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repetición de la práctica)
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90
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
• Ya tenemos organización y orden
• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción.
Para vencer la resistencia:
• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo
Resistencia al cambio, se escucha:
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91
Distinguir entre lo que es
Necesario y lo que no lo es
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
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92
1. SELECCIONAR
2. ORGANIZAR
* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.
* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
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Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda:
• Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos
• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación
• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Razón de etiqueta roja:
Localización:Fecha:Nombre:
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Implementando las 5S’s
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La cruzada de la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses
Deshacerse de ellas Guardar a distancia
Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes
Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo
Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario
Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo
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Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas:
Guardar en:
Uso frecuente Uso constante
Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir
Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc.
Archivos Número y color para el archivero y orden
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• Detrás de lockers y muebles, sobre racks
• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes
• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas
• Equipo y letreros de seguridad
• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos
Identificar lo innecesario
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Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar para: Ahorrar espacio,
tiempo de búsqueda y Facilitar la
administración visual
Seiton, la segunda S: Orden
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Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.
* Identificar con siluetas las herramientas y muebles
El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.
Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.
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100
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas
Antes Después
¿Cómo ordenar?La distribución de planta
Pasillo
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101
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
Antes Después
¿Cómo ordenar?Los materiales en el piso
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102
Ordenar
• Las herramientas• Eliminar su necesidad y estandarizar • Almacenar cerca las más usadas
• Los materiales• Cuadros Kanban• FIFO y almacenamiento contingente
• Los aceites• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
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103
Mantener el área de trabajo
impecable y libre de toda
suciedad
Seiso, la tercera S: Limpieza
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104
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia
• Los defectos se vuelven obvios
• Los riesgos de los accidentes disminuyen• Mejoran las condiciones de las maquinarias
• Se minimiza la probabilidad de revolver producto
• Podemos luchar por tener un ambiente limpio
Beneficios de la Limpieza
La Limpieza es inspección
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105
1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo
3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
Las 3 etapas de la la Limpieza
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106
1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)
3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)
4. Preparar las herramientas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
5 pasos para Implantar la limpieza
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107
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo
2. Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.)• Partes móviles, hidráulicas, neumáticas,
eléctricas, etc.
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza
4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones
Promoción de una Área de trabajo límpia
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108
Mantener las tres primeras S
´s:
• Selección/Organización
• Orden y Limpieza
Seiketsu, la cuarta S: Estandarización
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109
• No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual
• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno
• Los lugares de almacenamiento están organizados
• Se controlan las fuentes de suciedad y basura
• Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias
Beneficios de la Estandarización
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110
1. Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3S´s
2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo
Recomendaciones
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111
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados,
buscando la mejora continua
Shitsuke, la quinta S: Disciplina
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112
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares
5. Se busca la mejora continua.
Importancia de la Disciplina:
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• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)
• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace
• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar
Formación de hábito
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Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.
Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organización ylas pérdidas.
La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:
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115
La oficina es una
Fabrica de papel
Las 5 S’s : En la oficina
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116
![Page 117: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/117.jpg)
117
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada
• Hacer un programa de trabajo para cada empleado
• Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus
• Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas
Pasos para una oficinaMás eficiente
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• Una sola localización para expedientes
• Proceso de documentos en el mismo día
• Juntas de una hora
• Memos e E-Mail de una página
• Llamadas telefónicas de un minuto
• Guardar sólo una copia del original
La campaña de uno solo es mejor
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119
La campaña de las 5
S’s
Promoción de Las 5 S’s
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120
• Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s
• Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña
• No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas
• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo
Promoción de las 5 S’s
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121
• Planeación y operación• Organización promocional• Educación• Juntas promocionales
• Actividades paralelas• Posters de invitación a participar• Temas del mes
• Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas• Documentación• Implantación
Promoción de las 5 S’s
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122
• Proyectos Kaizen• Organizarlos conforme sea apropiado
• Entrenamiento técnico• Tecnología Kaizen• Entrenamiento inicial• Seguimiento al entrenamiento
• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación
Promoción de las 5 S’s
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123
• Fotografias (antes, durante y después)
• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención
• Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)
• Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
Registros
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124
• Competencias
• Patrullas y evaluación cruzada
• Uso de auditores y listas de verificación
Diagnóstico y Evaluación
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125
• Pisos
• Montacargas y carritos
• Contenedores y cajas en tránsito
• Equipos y maquinarias
• Accesorios de aceite
• Equipo de medición
Lista de verificación
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126
• Lugares de lubricación
• Medidores
• Tuberías y cableado
• Tableros de control
• Mesas de trabajo
• Avisos y administración de las 5S’s
Lista de verificación
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128
Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos
sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
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129
Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de
proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica
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130
Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo
operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una
parte, comparado con el Takt time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo
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131
Estándar de trabajo y Meta
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“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
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133
Poka Yoke o A Prueba de Error• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
![Page 134: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/134.jpg)
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Oportunidades para error
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135
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
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136
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
AcciónIntencional
Acción NoIntencional
Violación Equivocación Olvido Distracción
• A la Rutina• A la excepciones• Actos de sabotaje
En las reglas• No se siguen• Aplicación equivocadaEn el conocimiento• Diferentes formas
Fallas en la memoria• Omisión de planes• Intenciones olvidadas
Falta de atención• Omisión• En el Orden• En el tiempo
Tipos de Error Básicos
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137
Acciones correctivas
ante errores
humanos
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138
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
TécnicaCESE OSUSPENSIÓNDE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Cuando un error está por ocurrir
Los errores son imposibles
Cuando algo está a punto de fallar
Detección
Cuando un error o defecto ya ha ocurrido
Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación
Inmediatamente cuando algo está
fallando
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139
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
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140
Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección
Prevención:Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan
![Page 141: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/141.jpg)
141
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores
![Page 142: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/142.jpg)
142
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad.
Detección:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
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143
Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de contacto (microswithches)
• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos (contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados
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144
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145
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes
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146
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
• Autodetección
Revisión de ortografía en la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
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Jerarquía en la Prueba de Error
Eliminar la posibilidad de errores
Hacer obvio que un error ocurrirá
Hacer obvio que un error ha ocurrido
1
2
3
Diseño
INSPECCION
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148
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
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149
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
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150
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de proceso para Manufactura
Identificar todos los errores potenciales
Identificar características de
diseño que pueden eliminar el error
Rediseñar para eliminar la
posibilidad de error
Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error
Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error
Revisar el diseño para detectar
errores potenciales en Manufactura y
Ensamble
o
o
1
2
3
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Manufactura celular y Kanban
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152
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso real
del cliente Sólo producir cuando
los productos se consumen
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153
Kanban Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado
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154
Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no
en pronósticos
Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que
puedan ser atendidos por Kaizen
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155
Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y
entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
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156
Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa
maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s
Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos
Trabajo estandarizado
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157
Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes
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158
Depto. AMáquinas
A
Depto. BMáquinas
B
Depto. C
Depto. DEmpaque
EInspección
InventarioProductosTerminados(200)
Materiasprimas
WIP
WIP
WIP WIP
WIP
Retrabajos
WIP
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE EMPUJAR
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159
Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
![Page 160: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/160.jpg)
160
![Page 161: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/161.jpg)
161
![Page 162: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/162.jpg)
162
![Page 163: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/163.jpg)
163
EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)
¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de ManufacturaEn U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí
Cliente
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164
Empujar vs jalar Empujar
Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere
Jalar Se basa en el uso real
del cliente Sólo producir cuando
los productos se consumen
![Page 165: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/165.jpg)
165
FABRICACIÓN
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón
2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior.
BÚZON
TABLERO
3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
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166
B A
LÍNEA DE ENSAMBLE
1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe.
BUZON
2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma elKanban y se lleva al buzón
ALMACENSUPERMERCADO
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado porel contenedor lleno.
CONSUMO
INICIO
Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorización de movimiento
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Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
DProveedor
Cliente
Tablero de avisos electrónico
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168
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
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169
Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban
5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción
6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
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170
![Page 171: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/171.jpg)
171
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173
![Page 174: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/174.jpg)
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Contenido
1. Introducción
2. Mapa de la cadena de valor
3. Cambio rápidos (SMED)
4. Manufactura celular
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VII.C.1 Introducción
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176
Plan para reducir tiempo de ciclo
Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos administrativos y de manufactura
Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso
Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia
Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas
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177
Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y
frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso
Una vez implementada la mejora, monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes
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178
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179
La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de
proveedores hasta la entrega a los clientes.
La transformación de materia prima a producto terminado.
El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.
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La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las
fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los
procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado
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181
Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que
debe producir o hacer en el paso siguiente.
Son dos caras de la misma moneda y se deben
trazar ambos.
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Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan valor
Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor
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Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega
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Supermercados Los supermecados son controlados en
Inventarios Pensar en un estante de supermercado:
Cuando no está lleno, debe llenarse
Cuando está lleno, se para la producción
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Nivelación del volumen
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Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela
su pedido?
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Nivelación para mejorar mezcla
Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario
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10 Preguntas para el estado futuro
1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos?
2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño?
4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo?
5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?
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194
10 Preguntas para el estado futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?
8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?
9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?
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Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días
Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.
Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto
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197
Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios
Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera =
Clientes satisfechos
Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos
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Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación
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200
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201
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos
Analogía con lo que sucede en los Pits
SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
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202
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina
parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
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203
Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de
mejora. Máquina con tiempos de preparación o
ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción
Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos
requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda
Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas
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204
Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de
partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta
Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano
Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es
necesario
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205
Programa de trabajo
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206
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207
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208
![Page 209: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/209.jpg)
209
Lean y los inventarios Los inventarios “cubren” a los problemas
Problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
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210
Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina
Problemas
Nivel de inventarios
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211
Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso
El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP
Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)
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212
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.
Volumen 500 lts. 100 lt/min.
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213
![Page 214: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/214.jpg)
214
![Page 215: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/215.jpg)
215
Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos
Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles
Cambiar departamentos a Celdas de manufactura
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La planta escondida
FabricaciónInspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re Inspección!! Eliminar
esta plantaescondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
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217
![Page 218: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/218.jpg)
218
![Page 219: 1 Programa de certificación de Black Belts VII. Lean Seis Sigma - Mejora P. Reyes / Abril 2010.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062315/5665b4341a28abb57c8ff62b/html5/thumbnails/219.jpg)
219
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones
2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e
implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
El procedimiento Kaizen (1-5 D)
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220
4. Implementar un plan revisado
5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una producción completa y validar
6. Documentar la nueva operación estándar
7. Repetir el Ciclo
El procedimiento Kaizen
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221
Ejemplo de proyecto Kaizen
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222
Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo
estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los
turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,
lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen
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224
Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta”
describiendo un proceso de mejora continua
La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad)
Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol
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225
Teoría de restricciones
Hay dos tipos de restricciones
Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos
Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos
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226
Teoría de restricciones Las métricas básicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.
Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado.
Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.
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227
Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión,
desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.
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228
Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que
determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo).
Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
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229
Drum – Buffer - Rope
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230
Teoría de restricciones Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos.
El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.
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231
Teoría de restricciones
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232
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, .
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.
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233
Eliminación de restricciones físicas:
Método de los cinco pasos
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
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234
Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de
botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos
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235
Modelo Drum – Buffer - Rope
"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.
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Eliminación de restricciones políticas
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237
Teoría de restricciones Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra.
La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma
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238
Apoyo de las tecnologías de
Información y comunicaciones
En la gestión de Información
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239
Propósito Familiarizar al participante con las nuevas
tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa
Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías
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240
Contenido Gestión de Información / ERP
Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet
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241
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242
Sistemas MRP II
DEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?
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243
Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final.
Incremento de la productividad con menores costos.
Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado.
Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.
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244
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos
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245
SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP
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246
¿Por qué invertir en un sistema ERP?
• Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información .
· Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción.
· Reducción de duplicación de la información.
· Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.
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247
Integración de los sistemas de gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.
Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas
Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).
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248
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos
agentes del entorno de una empresa
Comunicaciones del ERP
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249
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
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250
EDI Transferencia de datos estructurada por
estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT
Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago
Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud
UK, etc.
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251
EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de
orden
Reducción de costos
Eliminación de errores
Respuestas rápida
Facturación exacta y pago por EDI
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252
EDI – VANs Privacidad
Protección por ID y Password Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda
Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software
Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría
Validación de mensajes contra estándares
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253
Esquemas de negocio B2C y B2B
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254
Requerimientos de los clientes
Rapidez en servicio y entregas
Comodidad de compra
Trato individual
Precio adecuado y alta calidad
Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?
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255
Beneficios a las organizaciones
Expande los negocios al ámbito nacional e internacional
Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel
Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com www.cattoys.com)
Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT
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256
Beneficios a los consumidores
Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte
Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones
Para productos digitalizados la entrega es rápida
Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores
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257
Beneficios para el consumidor
Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web
Despliegue de la información de pedidos y requisitos
El cliente puede dar seguimiento en línea
Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)
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258
Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas
Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares
Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones
Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución
Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa
Los proveedores requieren servidores Web y redes
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259
Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas
Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia
Seguridad y privacidad en ambientes B2B
Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas
Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet
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260
La Web y los negocios electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente
Acceso a información del gobierno
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261
La Web y los negocios electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información
Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
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262
Modelo de negocios B2C
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263
Página Web: Front End Productos
Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor
Facilidades al cliente
Facilidades de registro y publicidad
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264
Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc.
relacionales
Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad
ERP (SAP, Oracle,People Soft)
EDI (AIAG, UCS)
Sistemas propios (API)
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265
Business To Business
Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca
relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios.
Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y
aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.
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266
B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico
de ventas
Clientes: Histórico y pronóstico de ventas
Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta
Producción: Capacidades, compromisos, planeación
Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos
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267
B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización
Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño
Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido
Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones
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268
B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana
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269
B2B, desventajas
Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más
involucradas, por lo cual, es elitista generacional.
Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir.
Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.
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270
B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables
entre las empresas.
Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios.
Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo)
Las Estructuras Organizacionales se han aplanado
Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios
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271
VII.G Técnicas de creatividad
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272
Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
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273
SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o
ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?
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274
Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna
Componente Atributo Ideas
Cuerpo Plástico Metal
Interruptor Encendido/ApagadoEncendido/Apagado/luminosidad media
Batería Corriente Recargable
Bombillo de Vidrio Plástico
Peso Pesado Liviano
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275
Análisis morfológico Conexiones morfológicas forzadas
Ejemplo: Mejora de un bolígrafo
Cilindrico Material TapaFuente de Tinta
De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto
Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente
En forma de cuentas Madera Retráctil
Repuesto de papel
En forma de escultura Papel
Tapa desechable
Repuesto hecho de tinta
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276
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
Juicio, lógica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
Interesante, estímulos y cambios
Visión global y del control del proceso
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277
Dividir y analizar Dividir un problema en partes pequeñas y analizarlas
por separado: (Vendedor de pescado no ofrecía el sabor de pez fresco)
El Pez: Vive bajo el agua; tiene agallas; se mueve
constantemente; de sangre fria; cambia su color fuera del agua
Solución: Se colocó un pequeño tiburón en la pecera para que
el pez conservara sus atributos vitales de frescura
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278
Pensamiento forzado con palabras aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay.
Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables
Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos
laminados Son de hule flexibles flexibilidad de
distribución Tienen bolsas productos de
bolsillo Tienen capote publicidad amplia
territorial
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279
Listas de verificaciónHaga Preguntas en base a las 5W – 1H.
Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse?
Cuándo debería hacerse? Quién lo haría?
Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?
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280
Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la
idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves
Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
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281
TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver
problemas técnicos:
Varios trucos (con referencia a una técnica)
Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias)
Métodos complejos (combinación de trucos y física)
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282
TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada
Acción parcial o excesiva Transición a una nueva
dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a
benéfico Construcción Neumática o
hidráulica Membranas flexibles de
capas delgadas Materiales porosos
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TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad
Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar
partes Transformación de
propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos
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285
Enlace de proyectos con metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:
Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las
metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
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286
Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
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287
Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y
92)DESEMPEÑO
QUE HACER QUE NO HACER
POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)
Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes
EmpowermentBenchmarking
MEDIO(usar 7H´s para mejorar)
Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media
-
ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)
Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente
-
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288
No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un
programa de mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
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289
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y
oportunidades)
Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una
condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web
Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes
Fuerzas y debilidades
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291
Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y
oportunidades)
Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias
del mercado
Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales
Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado
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Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y
oportunidades)
Análisis del entorno:
Tecnología: actual y anticipada
Competencia: desempeño de la competencia y tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados
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293
Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y
oportunidades)
Análisis de oportunidades y amenazas:
Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa
Estrategia de defensa contra amenazas externas
Estrategia de adaptación a cambios en el entorno
Impacto de Internet
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Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce
Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce
Oportunidades y amenazas
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Análisis PEST Análisis político
Análisis económico
Análisis social
Análisis tecnológico
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Ejemplo: PEST