1 Palestra : Melhoria de Processos Através Da Combinação de 6 Sigma com a Ferramenta Lean...
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Palestra :Melhoria de
Processos Através Da Combinação de
6 Sigma com a Ferramenta Lean
barreiras
2Questão de Excelência em Gestão
Modelo de Excelência em Gestão-PNQ:
Self assessment
3
Metas dos Presidentes
Resultados :Resultados :
• Caixa
• Margem
• Retorno sobre ativos
• Crescimento
• Clientes
4
Clientes :Clientes :
• Necessidades e expectativas
•Produtos e Serviços
•Desenvolvimento, produção e entrega
•Avaliação : Satisfação, lealdade, retenção, tempo e qualidade da solução de problemas
5
Pessoas:Pessoas:
• Clima organizacional
•Satisfação e motivação
•Lealdade
6
A maior motivação para uma empresa
implantar um programa de melhoria de qualidade de processos, a
exemplo do Six Sigma, é :
Aumento da lucratividade, do retorno para os acionistas
? Six Sigma
Processos :Processos :
• Principais
• Apoio
• Fornecedores
7
Quais são as principais formas de aumentar a satisfação e a lealdade dos clientes e funcionários?
Descobrir quais são os produtos e processos que :
Geram mais insatisfações e frustrações para os mesmos
PNQ-Processos
QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ?QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ?
8
? Six Sigma
6 SIGMA - Características :
•Visão Outside-In-CTQ Clientes
•Fazer Melhor
•Redução de variabilidade
• Controle Estatístico de Processo
•Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade, como em serviços
Metas dos Presidentes
Livro
Lean Seis Sigma
Para Serviços
LEAN - Características :
•Visão Inside-Out
•Fazer mais Rápido, mais eficiente
•Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor
•Melhoria do lead-time e fluxo do processo
WORK-0UT
Forma encontrada para alinhar as metodologias :
6 SIGMA :
•Visão Outside-In
•Melhor
•Redução de variação e Controle Estatístico de Processo
•Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade
LEAN :
•Visão Inside-Out
•Mais Rápido, mais eficiente
•Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor
•Melhoria do lead-time e fluxo do processo
Metas dos Presidentes
Livro
O Work-Out da
GE
WORK-OUT :
•Metodologia para gestão participativa
•Equipes multifuncionais e multi- hierárquicas
•Discussão de problemas – o que acontece hoje que não deveria acontecer
•Discussão de soluções – o que deveria acontecer que não acontece hoje
•Debates com a administração para aprovação ou rejeição das propostas de soluções
Work OutWork OutDinâmica para
Integração LeanLean com Seis SigmaSeis Sigma
Atividades pré – Work-Out
Identificação dos Indicadores
Entrada Processamento Saída1ª Fase – AS IS
Entrada Processamento Saída
Conclusões :
• Tempo longo para percorrer os processos de A até Z, perda de tempo, baixo compromisso• Melhoria de todos processos, inclusive os que não são críticos ou gargalos, gerando novos problemas
Visão Tradicional da Melhoria de Processos
2ª Fase – SHOULD BE
FOCAR NOS PONTOS REALMENTE IMPORTANTES DO PROCESSO
Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios
Simplicidade & Eficiência
“... O mundo é complexo, os líderes trazem clareza…
...Os melhores presidentes usam sua perspicácia nos negócios para reduzir a complexidade, seja ela interna ou externa à empresa, ao básico de ganhar dinheiro. Eles curtem esse desafio mental”
Ram Charan -Livro Perspicácia
Devemos observar de forma sistêmica e sistemática as questões:
- "O que mudar"
- "Para que mudar "
- "Como Mudar”
Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios
Entrada Processamento Saída
Método Proposto para Melhoria Contínua
FOCO!Visão
CLIENTEConclusões :
• Começar a melhoria de processos pelo final, de trás para frente
• Identificar como nossos clientes nos medem, o que eles consideram mais importante
• Gerar indicadores de desempenho que possam medir se os requisitos dos clientes estão sendo atendidos
• Identificar através da performance destes indicadores, onde estão os gargalos e as restrições do processo, que precisam ser corrigidos em primeiro lugar
Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios
1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS
Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores
ENTENDIMENTO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE CLIENTES
2ª : DISPONIBILIDADE (ATRASOS)
3ª : CONSULTORIA IMPECÁVEL (ATENDIMENTO DE 1ª LINHA)
FONTE: GALLUP STUDY
1ª : ACURÁCIA (ERROS)
Desafio : Melhoria processos a partir da visão do Cliente(identificando suas necessidades e expectativas.
Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores
- Mapear os Produtos e/ou Serviços ENTREGUES para os nossos clientes:
- Com base nos indicadores de Produtos/Serviços, quais são os que:
- Geram ALTO índice de:
- Frustração;
- Insatisfação;
- Reclamações;
- Risco para o Negócio;
- “Tiram o sono”
- Geram gargalos, filas, restrições
1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS
PRODUTOS- SERVIÇOS
INDICADOR
ACURÁCIADISPONIBILIDADE
• Extratos de Clientes Controle/Renovação da Documentação
• Atendimento das dúvidas / Reclamações
• Apuração de Ganhos de Capital
• Consultoria financeira / oferta de produtos investimentos
• Prazo de Liberação (quinto dia útil)
• Prazo de Renovação (até o vencimento)
• Prazo de Resolução
• Prazo de Disponibilização para o gerente (5 dias antes do final do mês)
• Disponibilização PAC (08:00Hs diário)
• 24Horas / 7 Dias
• Relatórios Substituídos / ocorrências junto a área Operações
• Documentação 100% atualizada
• Índice de resolução (resolvidos / total)
•Informação não atualizada / incorreta / inexistente
• Pesquisa de satisfação
• Rendimento carteira
1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS
Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores
Análise de Indicadores
Parte II: Análise dos IndicadoresFoco: Diminuição da Variabilidade!2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES
Todavia, o pensamento voltado para a melhoria da médiados processos, sempre orientou os projetos de Qualidade
da empresa
Desafio : É preciso combater o inimigo #1 da Gestão de Processos :
VARIAÇÃO
Parte II: Análise dos IndicadoresFoco: Diminuição da Variabilidade!
A Motorola havia procurado um nome de fácil memorização para causar impacto na organização, quando o novo conceito de Redução de VariaçãoRedução de Variação fosse apresentado..Em Seis SigmaSeis Sigma eles encontraram o que procuravam!
Lean Lean é ligado à velocidade, eficiência e eliminação de desperdícios.A meta do Lean é acelerar a velocidade de acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdício em qualquer processo através da redução de desperdício em todas as suas formas.todas as suas formas.
De acordo com Warren Buffett, “o melhor tipo de investimento que se pode fazer é um no qual um retorno enormeretorno enorme resulta de um incremento muito pequeno em capital investidoincremento muito pequeno em capital investido”
Livro
Lean Seis Sigma
Parte II: Análise dos IndicadoresDilema: Média versus Variação2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES
Janeiro
Fevereiro
Março
Tempo de Processamento
Típico (dias)
Average
1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353
53
VARIAÇÃO!<VISÃO CLIENTE>
Min = 17Max = 118
MÉDIA<VISÃO INTERNA>
53
FOCO!
Melhoramos a média em 29% !!!!
Mas o cliente sente a Variação e cancela a próxima compra !
Parte II: Análise dos IndicadoresDilema: Média versus Variação2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES
Anterior Melhorado
12 27
24 7
13 15
7 4
16 18
8 6
20 23
25 6
14 2
10 24
11 2
30 6
16 5
Média 15,8 11,2
Desvio 7,0 9,0
0
5
10
15
20
25
30
0
5
10
15
20
25
30
Processo Defeituoso aos olhos dos Clientes = Sigma
Baixo
Melhoria Interna comfoco na média do processo
Melhoria geral com foco na variação do processo = Sigma Alto
• Média = 16 dias• Desvio Padrão = 10 dias
• Intervalo entre > e < = 25 d.
• Média = 8 dias• Desvio padrão =6 dias
• Intervalo entre > e < = 15 d.
• Média =8 dias• Desvio padrão=1 dia
• Intervalo entre > e < = 2 d
CLIENTES RECLAMAM ! CLIENTES NÃO SENTEM A MELHORIA CLIENTES RECONHECEM A MELHORIA
50% melhor Igual
10 x MELHOR
Parte II: Análise dos IndicadoresDilema: Média versus Variação2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES
0
5
10
15
20
25
30
Atividades durante Work-Out
Melhoria Indicadores
3. MELHORIAS DOS INDICADORESParte III: Melhorias dos Indicadores
A maneira mais direta de propormos as melhorias a um processo é trabalhar com os resultados já gerados pelos mesmos: o princípio é bastante fácil; aprende-se com os casos de sucesso do processo para se implementar as melhorias às situações em que não se chegou à meta esperada. Além disso, entendendo também os casos de insucesso (não atendimento às metas propostas pelo cliente) pode-se pensar nas causas reais dos problemas e as maneiras para se evitar com que os problemas voltem a acontecer.
Ind
icad
or
TOME CERCA DE 10 A 20% DOS PIORES CASOS PARA SE ENTENDER AS CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DA META, BEM COMO NO QUE PODERIA
SER FEITO PARA NÃO SE REPETIR O PROBLEMA
RUIM
BOM
Tempo
META
TOME CERCA DE 10 A 20% DOS MELHORES CASOS PARA SE ENTENDER O QUÊ FOI FEITO DE BOM/ SUCESSO E COMO ESTAS AÇÕES PODEM SER APLICADAS NOVAMENTE
NO PROCESSO, GARANTINDO O BOM NÍVEL DO PROCESSO
3. MELHORIAS DOS INDICADORESParte III: Melhorias dos Indicadores
0
5
10
15
20
25
30
Expectativa do Cliente
Performance Processo
Problemas do processoCasos de horror = Eliminar
Soluções do processoCasos Sucesso = Repetir mais vezes
Observações
Análise derivada dos projetos :•Expectativa do Cliente x•Performance do Processo:
•Média•Variação do Processo
Benefícios do uso integrado das metodologias :
- Foca na variação e melhora a média(de graça)
- Aponta os problemas e as soluções simultaneamente
- Reduz tempo médio desenvolvimento de um projeto
- Custo ou investimento necessário tende a 0
- Permite entendimento de qualquer problema real de qualquer área,
tendo a estatística como tradutora entre o problema e a solução
-Melhora fluxo do processo, aumenta eficiência, a velocidade, reduz setup
e custos e reduz desperdícios e atividades que não agregam valor
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Ind
icad
or
CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO PARA EVITAR REPETIÇÃO ?
RUIM
BOMTempo
META
DATA MOTIVO DA QUEDA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Toda a análise anterior, pode agora ser expressa através de um plano de ação, ou seja, implementar as mudanças observadas em todo o processo de diagnóstico das causas e soluções
CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) RESPONSÁVEL DATA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO ?
DATA MOTIVO DA QUEDA RESPONSÁVEL OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?
PLANO DE AÇÃO
CAUSA O QUÊ FAZER? QUEM? QUANDO? PORQUÊ? COMO? ONDE? QUANTO?
INICIO FIM
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Com as implementações das mudanças/ melhorias, deve-se observar agora uma melhoria do indicador ao longo do tempo, estabilizando o patamar de qualidade próximo aos níveis requeridos pelo cliente (meta).
Ind
icad
or
RUIM
BOM
META
ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕESDATA DA AÇÃO
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Um ponto muito importante nas análises dos resultados (até mesmo na investigação das causas) é observar a tendência dos dados. Isto é:
Ind
icad
or
Ind
icad
or
Ind
icad
or
Tempo Tempo Tempo
TENDÊNCIA POSITIVA TENDÊNCIA NEGATIVA NENHUMA TENDÊNCIA
COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É SUBIR/
AUMENTAR
COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É BAIXAR/
DIMINUIR
COM O PASSAR DO TEMPO, NÃO HÁ NENHUMA TENDÊNCIA CLARA DO
INDICADOR (ESTABILIZAR)
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Observe as tendências anteriores e as após as melhorias ... Veja como o processo está muito mais controlado (sem grandes oscilações) e gerando resultados dentro da meta do cliente
Ind
icad
or
META
ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕES
TENDÊNCIA DE QUEDA
TENDÊNCIA DE SUBIR
TENDÊNCIA DE ESTABILIZAR
DATA DA AÇÃO
TENDÊNCIA DE QUEDA
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos Indicadores
Após a constatação das melhorias do processo, deve-se documentar os indicadores antes e depois das ações, causas dos problemas e plano de ações. O documento proposto está colocado abaixo (Gráfico 4-Blocks):
PROCESSO ANTES DAS AÇÕES
IND
ICA
DO
R
META
RUIM
BOM
PROCESSO DEPOIS DAS AÇÕES
IND
ICA
DO
R
META
RUIM
BOM
CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLANO DE AÇÃO
DATA CAUSAS MOTIVOS PORQUÊS DATA CAUSAS AÇÕES RESP.
Exemplos Práticos
PPIIRRAACCIICCAABBAA
57%83%
Antes Depois
SSAANNTTOOSS
77%
90%
Antes Depois
45%
17%
Melhoria do cumprimento do tempo de instalação nas cidades sitiadas
Tempo reparo
PPIIRRAACCIICCAABBAA
67%96%
Antes Depois
Melhoria do cumprimento do tempo de reparo nas cidades sitiadas
SSAANNTTOOSS
71%99%
Antes Depois
43%
39%
Estrategia Work out
3. MELHORIAS DOS INDICADORES
Parte III: Melhorias dos IndicadoresExemplo 4-Blocks: Ciclo de Tempo de Liberação (ITAÚ)
De Até De Até
30/06/04 13/08/04 19/08/05 28/09/05
Desvio Pad: 01:43 Desvio Pad: 01:06Média: 16:45 Média: 11:13DP/Média: 02:27 DP/Média: 02:22
Sigma 1 Sigma 1
DIRETORIA
SUPERINTENDÊNCIA
INDICADOR
INDICADORES - PAINEL DE CONTROLE
CLICAR DUPLO PERÍODO CLICAR DUPLO PERÍODOÁrea
ACIMA OBJETIVO DIÁRIO OBJETIVO DIÁRIO
Indicador Antes
06:00
07:00
08:0009:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
30/
jun
7/ju
l
14/
jul
21/
jul
28/
jul
4/a
go
11/
ag
o
Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual
Indicador Depois
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
19/
ag
o
2/s
et
21/
set
Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual