1 LE ALTERNATIVE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA LA STRUTTURA ELEMENTARE E FUNZIONALE LA STRUTTURA...
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LE ALTERNATIVE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
LA STRUTTURA ELEMENTARE E FUNZIONALE
LA STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO E PER AREA GEOGRAFICA
LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODOTTO E PER PROGETTO
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LA STRUTTURA ELEMENTARE (segue)
seg re ta ria /am m in is traz ion e
ad d etto a llem acch in e
ven d ito re ad d etto a llem acch in e
ven d ito re
D ire tto reg en era le
Organi operativi
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LA STRUTTURA FUNZIONALE (segue)
O rg an izzaz ion e S is tem iin fo rm ativi
C om u n icaz ion e P rog ram m az ion ee con tro llo
R ep arto A R ep arto B
D irez ion es tab ilim en to
S erviz io acq u is tiIta lia
U ffic ioA m erica e A s ia
U ffic ioE u rop a
S erviz io acq u is ties te ro
D irez ion eacq u is ti
D irez ion eam m in is tra tiva
D irez ion ericerca e svilu p p o
S erviz io p u b b lic ità S erviz io ven d ite
D irez ion em arke tin g
A L TAD IR E Z IO N E
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Organigramma del Comune di Pavia
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Gli organi istituzionali
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Punti di forza Facilita le economie di
scala all’interno delle unità funzionali
Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite
Permette all’azienda di conseguire obiettivi funzionali
È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti
Punti di debolezza Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi
LA STRUTTURA FUNZIONALE
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LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue)
F in an za P rog ram m az ion ee con tro llo
R isorse u m an e L eg a le
R isorse u m an e F in an za
P rog ram m az ion e
P rod u z ion e
A cq u is ti
V en d ite
D irez ion eP rod otto A 1
P rod u z ion e
A cq u is ti
V en d ite
D irez ion eP rod otto A 2
D ivis ion eP rod otto A
A m m in is traz ion e
V en d ite P rod u z ion e A cq u is ti
D ivis ion eP rod otto B
P rod u z ion e
A m m in is traz ion e
A cq u is ti
V en d ite
D ivis ion eP rod otto C
A L TAD IR E Z IO N E
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Direttore generale
Divisione di prodotto 1
Divisione di prodotto 2
Divisione di prodotto 3
Per prodotto
Direttoregenerale
America Europa Pacifico
Per area geografica
LA STRUTTURA DIVISIONALE (segue)
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Punti di forza È indicata in caso di rapidi
cambiamenti in un ambiente instabile Porta alla soddisfazione del cliente
perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari
Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni
Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela
È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti
Decentralizza il processo decisionale
Punti di debolezza Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica
LA STRUTTURA DIVISIONALE
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LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT
O rg an izzaz ion e R isorseU m an e
S is tem iin fo rm ativi
P erson a le
R ep arto A R ep arto B
P rod u z ion e A cq u is ti R ice rca esvilu p p o
P u b b lic ità V en d ite
P rod cu t m an ag er C
P rod u c t m an ag er B
P rod u c t m an ag er A
M arke tin g
A L TAD IR E Z IO N E
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LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT (segue)
O rg an izzaz ion e R isorseU m an e
S is tem iin fo rm ativi
P erson a le
R ep arto A R ep arto B
P rod u z ion e A cq u is ti R ice rca esvilu p p o
P u b b lic ità V en d ite D irez ion e d i p rog e tto
A L TAD IR E Z IO N E
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LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT
L’organo di progetto può essere:
- semplice, quando il capo-progetto ha come responsabilità quella di
fare rispettare i tempi e le caratteristiche dei progetti stabiliti in sede
di programmazione
- complesso, quando il capo-progetto definisce i compiti e li assegna
alle varie unità tecniche, nelle quali sono identificate le persone
assegnate al progetto, a volte part-time, più spesso a tempo pieno,
con ritorno alla funzione di appartenenza alla conclusione del progetto
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Organigramma di gruppo
Holding
Azienda A Azienda B Azienda C
Direzione commerciale Stabilimenti
Azienda D
IT Amministraz.
IT
IT
Reparto A
Reparto B
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