1 La struttura organizzativa e informativa del controllo.
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La struttura organizzativa e informativa del controllo
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Agenda
• Dimensione organizzativa del controllo
• Centri di responsabilità
• Struttura informativa del controllo
• Coerenza tra gli elementi strutturali del controllo
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Dimensioni strutturali del controllo
• Dimensione organizzativa
• Dimensione informativa
Su tali dimensioni strutturali si realizza il processo di controllo
(Individuazione degli obiettivi, misurazione delle performance, comparazione tra risultati ed
obiettivi, analisi degli scostamenti)
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Dimensione organizzativa
Ruoli Relazioni
Responsabilità
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I centri di responsabilitàCdR
I centri di responsabilitàCdR
Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di
determinati fattori produttivi
Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di
determinati fattori produttivi
L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la
Mappa delle responsabilità
L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la
Mappa delle responsabilità
sono
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La definizione della Mappa delle responsabilità La definizione della Mappa delle responsabilità
DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli
centri di responsabilità
DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli
centri di responsabilità
Si basa su
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1. Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità)
2. La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale)
3. Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili)
4. Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR)
5. Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi)
Le condizioni per l’efficacia del processo di delegaLe condizioni per l’efficacia del processo di delega
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1. Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato
2. Minore asimmetria informativa all’interno dell’azienda
3. Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento
4. Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione
5. Maggiore motivazione dei titolari dei CdR
I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delegaI vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega
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I centri di responsabilitàI centri di responsabilità
Centri di costoCentri di costo
Centri di ricavoCentri di ricavo
Centri di profittoCentri di profitto
Centri di investimentoCentri di investimento
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Centri di costoCentri di costo
Si distinguono in
Centri di costo standardCentri di costo standardCentri di costo discrezionali o
Centri di spesaCentri di costo discrezionali o
Centri di spesa
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Centri di costo standardCentri di costo standard
Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gliInput necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi,
nonché il volume di produzione
Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gliInput necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi,
nonché il volume di produzione
Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o
per l’impiego di lavoro diretto
Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o
per l’impiego di lavoro diretto
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I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cuisoddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro
di costo
I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cuisoddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro
di costo
L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto
L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto
Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche
obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione
Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche
obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione
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Centri di costo discrezionali o Centri di spesa
Centri di costo discrezionali o Centri di spesa
Centri di costo in cui la relazione fra input e output non èfacilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente
misurabile in termini finanziari
Centri di costo in cui la relazione fra input e output non èfacilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente
misurabile in termini finanziari
Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametriciEs. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione
Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametriciEs. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione
Valutazione delle performance confronto fra costi sostenutie preventivati
Valutazione delle performance confronto fra costi sostenutie preventivati
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Costi sostenuti < Costi previstiCosti sostenuti < Costi previsti
Costi sostenuti > Costi previstiCosti sostenuti > Costi previsti
Costi discrezionali
Particolare attenzione deve essere destinata alla qualitàdei prodotti o dei servizi forniti
Potrebbe essere vantaggioso per l’azienda (possibilità di farfronte a improvvise opportunità di espansione)
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Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale
Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale
Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale
Centro di costo standardCentro di costo standard
Risorse umaneRisorse umane
Amministrazione e controlloAmministrazione e controllo
Ricerca e sviluppoRicerca e sviluppo
ProduzioneProduzione
Esempi di centri di costo
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Centri di ricavoCentri di ricavo
Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti
Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti
Sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costiSono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi
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Centri di profittoCentri di profitto
Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto
Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto
Centri di profitto autonomiCentri di profitto autonomi
Centri di profitto semiautonomiCentri di profitto semiautonomi
Centri di profitto fittiziCentri di profitto fittizi
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Centri di investimentoCentri di investimento
Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati
Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati
Organizzazione di tipo divisionaleOrganizzazione di tipo divisionale
Ogni divisione può essere un centro di investimento
Ogni divisione può essere un centro di investimento
In
Organizzazione di tipo funzionaleOrganizzazione di tipo funzionale
Solo l’azienda è un centro di investimento
Solo l’azienda è un centro di investimento
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La struttura informativa del controllo
Contabilitàdirezionale
Sistema di reporting
Strumenti ICT
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Contabilità direzionale: scopi
• Raccogliere e illustrare dati che permettono di osservare, rilevare ed interpretare i fatti aziendali
• Trasmettere informazioni al governo aziendale, necessarie per il supporto alle decisioni
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Contabilità direzionale: strumenti
• Contabilità generale e bilancio di esercizio
• Contabilità analitica
• Sistema di budget e standard
• Sistema delle variazioni
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Sistema di reporting
• Contenuto
• Articolazione
• Forma
• Frequenza
• Tempestività
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Strumenti ICT
Strumenti attraverso cui vengono elaborati automaticamente i dati attraverso cui è possibile velocizzare i processi di raccolta dati e loro successiva rielaborazione
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Efficacia della struttura informativa
• Integrazione• Flessibilità• Accettabilità• Rilevanza• Selettività• Tempestività• Accuratezza• Verificabilità
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Coerenza tra la struttura organizzativa e la struttura
informativa
Suddivisione in centri di responsabilità
Suddivisione in aree di risultato all’interno
della contabilità analitica
Responsabilizzazionedei manager coinvolti
nei vari centri
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Coerenza tra gli elementi interni alla struttura organizzativa
Definizione di compiti Attribuzione delle relative responsabilità
Sistema delle relazioni
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Coerenza tra gli elementi interni alla struttura informativa
Contabilità direzionale
Report finale che deveraccogliere un
numero maggiore di dati
Utilizzo di pc e dei più moderni sistemi dielaborazione automatica dei dati, al fine
di risolvere problemi di accuratezza e di tempestività dei dati
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Coerenza tra il processo e la struttura organizzativa
Presenza di gruppi formali ben individuati
Chiara definizione di deleghe di potere e
distribuzione diresponsabilità
Fasi rigorose e ben precise dei processi di controlloal fine di individuare le responsabilità
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Coerenza tra il processo e la struttura informativa
Dati ed informazioni utili per il
processo di controllo
Creazione di report gestionali
Rispetto degli obiettivi alla base del processo di controllo