1. I ntrodução;2. Características centrais do

conceito de DO;3. DO e a ciência do

comportamento organizacional'4. Conclusões.

Julio Lobos"

':,Professor do Departamento deAdministração Geral e

Relações Industriais da Escola deAdministração de Empresas de São Paulo,

da Fundação Getulio Vargas.

R.Adm. Emp .• Rio de Janeiro,

1. INTRODUÇÃO

Na maioria das empresas ou organizações que dizempraticâ-lo, desenvolvimento organizacional é um novonome para um produto velho. De fato, a tendência da"moderna" gerência de relações industriais é atualmen-te a de chamar qualquer tradicional programa detreinamento gerencial como "desenvolvimento orga-nizacional". Ainda em outras situações, desenvolvimen-to organizacional é qualquer coisa que aumenta a par-ticipação dos empregados nos assuntos da organização.Finalmente, na melhor das hip6teses, desenvolvimentoorganizacional pode também constituir apenas ummodelo normativo que prescreve um certo tipo de com-portamento que se considera apropriado e efetivo paratodas as organizações em todo tipo de situações. Oconhecido M anagerial grid de R. Blake e J. Moutoné um exemplo desse tipo de modelo.'

Um outro tipo de desenvolvimento organizacional quevem se desenvolvendo com maior seriedade nos 'últimos10 anos baseia-se, entretanto, em teorias e pesquisassobre processos interpessoais e grupais. Muito sim-plificadamente, Bennisê definiu este último tipo de es-forço como "uma complexa extratégia educacionalorientada a mudar as crenças, as atitudes, os valores, eas estruturas das organizações de forma que estas pos-sam adaptar-se melhor a novas tecnologias, mercados,etc". Esta definição, porém, deixa 9 leitor à vontadepara imaginar a natureza dos meios através dos quais sesupõe que a "mudança" acontece. French e BeU, porsua vez, solucionam parcialmente este problema in-dicando o seguinte: "Desenvolvimento organizacional éum programa educacional de longo prazo orientado nosentido de melhorar os processos de resolução deproblemas e de renovação de uma organização, em par-ticular, através de uma administração mais colaborativae efetiva da cultura desta organização (e de seus gruposinternos), com a assistência de um agente de mudança,ou catalizador, e o uso da teoria e da tecnologia per-tinente à ciência do comportamento organizacional -incluindo pesquisa ativa iactive researciú.'

2. CARACTERÍSTICAS CENTRAIS DOCONCEITO DE DO

Normalmente, um programa de DO é caracterizado' emtermos de processo ou "fluxo identificâvel de aconte-cimentos inter-relacionados, orientados para a con-secução de um certo objetivo, propósito ou fim". Assimdefinido, o processo de DO pode ser observado sob duasperspectivas relativamente diferentes: operacional econceitual. Um enfoque operacional, por exemplo, foiapresentado por French na forma do esquema 4 quereproduzimos na figura 1.

Um outro enfoque de ordem mais conceitual, no en-tanto, é aquele formulado recentemente por French &BeU.5 Conforme esse enfoque, deve estabelecer-se umadistinção entre os fundamentos e os componentesoperacionais básicos do processo de DO. Graficamente,esta distinção é apresentada na figura 2.

Apesar de que tanto as definições jâ mencionadascomo os modelos processuais aqui descritos logramcaracterizar o desenvolvimento organizacional como

15(3) : 21·32, maio/jun. 1975

Desenvolvimento organizacional teoria e aplicações

Figura I - Um modelo de pesquisa ativa par-a DO

22

. I .f doI

PlofI(Jjomento conjllf! a Aç(fo baseado em0;(10. {Formulo;Do novas formas de A~(foporticipotiva dos comportomento.objetivos do prll9ramo' de

I00 e desenvolrim/llltodos m,;os disponíVlis,como erercícios detreinomento ,mformodo de grupos J.

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OiscuSSlJo, trabatho Ide grupo ba$8(]dos noflldback enlreguepela consultor.

I OisclJ$$(/o, trabalhoem grupo

Oiscuss4oebIlSIodosnotrobalho em grupo.

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'JfICutiros-chore. mois detolhodoment,. t•Fante· French, W. The personnet monOCjefnentprocesso Houston Milflin Co., 1970

Figur-a 2 - A natureza do desenvolvimento organizacional

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Fonte· Freneh,Wendel L. 6 Bell Jr., Cecil H. Organizatian development, beha.iaral seieneeinterwntions for organization improv-"'. N.Jersey, Englewood Cliffs, Prenti<:o-Hall, Inc., 1973. p.34

Revista de Administração de Empresas

uma área especifica dentro do campo da teoria do com-portamento organizacional, é ainda conveniente comen-tar alguns de seus aspectos principais com maior de-talhe.

2.1 Objetivos

Em primeiro lugar, entende-se aqui desenvolvimento or-ganizacional como um processo planejado para mudar aforma em que organizações funcionam, tentando des-congelar padrões de comportamento, implantar asmudanças e voltar a congelar os novos padrões. Emsegundo lugar, o conceito de mudança organizacional játem sido definido por outros autores como um conjuntode alterações no ambiente de trabalho de uma orga-nização, que podem ser de dois tipos: estruturais e com-portamentais. Apesar de que ambos tipos de mudançapodem ser facilmente reconhecidos como interdepen-dentes, neste artigo estima-se que o processo de desen-volvimento organizacional está fundamentalmenteorientado a atuar sobre o comportamento mais quesobre a estrutura - acontecendo assim as mudançasnesta segunda variável somente em decorrência dasmudanças já decididas no caso da primeira.

Tal como se indica na figura I, o processo de DO-percebido já assim por K. Lewin! há 30 anos - incluiqualquer das seguintes atividades: coleta de infor-mações sobre o comportamento dos grupos e das pes-soas, diagnóstico dos problemas prioritários entre o con-sultor e o "cliente", definição conjunta dos problemasprioritários, determinação dos recursos internos e exter-nos orientados para a solução do problema, estabele-cimento de plano de ação, e estabelecimento de métodospara avaliar a medida em que os planos são implantadose/ou os problemas são resolvidos. Esse processo, ou asatividades mais importantes que o compõem, supõe-seque deva ser iterativo, no sentido de repetir-se de formacontinua, independentemente de períodos de crise comque a empresa eventualmente se confronte.

2.2 Responsabilidades

A implantação e manutenção do processo de DO é res-ponsabilidade conjunta do pessoal de cúpula da em-presa e de um agente de mudança. 1:: imprescindível queo pessoal mencionado, em primeiro lugar, perceba pelomenos que "nem tudo vai tão bem como deveria na or-ganização". A seguir, é também necessário que este pes-soal-chave acredite na aplicabilidade da ciência do com-portamento organizacional aos problemas gerais ou es-pecíficos identificados. Esta crença pode estar baseadaem argumentos cognitivos ou em experiências; de qual-quer forma, é importante que este pessoal-chave par-ticipe e apóie as definições iniciais do programa de DO,tais como a localização das intervenções, o tipo das in-tervenções, etc. Mencionado em segundo lugar, o agentede mudança - o qual supõe-se deva trabalhar em con-junto com os executivos máximos da organização ou daunidade organizacional onde se localiza o esforço demudança - deve ser um consultor externo especiali-zado, ao menos durante as etapas iniciais do programa.

Ainda que não seja nossa' intenção ignorar a possi-bilidade de um funcionário pertencente à organização

atuar como agente de mudança, é pouco provável queum elemento interno tenha o suficiente treinamento estatus e/ou permaneça alheio a um eventual conflito depapéis. De fato, o agente de mudança externo está livredas restrições culturais características à organização,pode aceitar maiores riscos à sua própria carreiraprofissional e, provavelmente, possui maior treinamentoe experiência. Contudo, muitos teóricos e práticos natécnica de desenvolvimento organizacional aconselhamincorporar também o pessoal de "staff e linha" de RIcomo parte integrante do programa de DO.

2.3 Pressupostos sobre os participantes

O processo de DO apóia-se em um modelo normativo defuncionamento organizacional que supõe que o compor-tamento dos empregados baseia-se em fatores tais como:confiança, apoio moral, entrega e recebimento de infor-mações relevantes imutual feedback) e administraçãode conflito. Neste ponto, é necessário especificar maisclaramente os pressupostos e valores que se acham im-plícitos no conceito de desenvolvimento organizacional.Definidos por French & BeUl como sendo congruentescom as teorias de McGregor, Likert, Argyris, Bennis,Schein, Maslow e Herzberg.ê alguns destes pressupostose valores são os seguintes:

A) O indivíduo

• Qualquer indivíduo orienta-se para o desenvolvimen-to e realização pessoal, sempre que localizado dentro deum ambiente que ofereça condições para isso.• Mais ainda, a maioria das pessoas deseja ser mais doque é capaz de ser. As pessoas desejam e são capazes deaumentar sua contribuição para alcançar os objetivosorganizacionais, inclusive além das possibilidades per-mitidas pelo ambiente da organização.

B) Os grupos

• Um dos grupos de referência que possui maior re-levância para o indivíduo é o de trabalho, incluindo seuspares e seu supervisor.• A maioria das pessoas deseja ser aceita e interagircooperativamente, pelo menos com um grupo de re-ferência e, usualmente, com mais de um grupo.• Se um grupo deseja otimizar sua efetividade, o líderformal não pode desempenhar sua tarefa exclusivamen-te e em todas as circunstâncias; por isso, os membros dogrupo devem cooperar entre si através de seu própriocomportamento.• Os sentimentos reprimidos em um indivíduo devido àsnormas estabelecidas pelo seu grupo de referênciachegam a neutralizar a sua potencialidade.• As soluções para maior parte dos problemas moti-vacionais ou de atitudes nas organizações envolvem umatransação social. Isto é, tais problemas têm uma melhorchance de serem solucionados construtivamente se todasas partes envolvidas no sistema ou subsistema alteramas suas relações mútuas. O objetivo, então, nãoê tanto

"como A pode fazer com que B atinja um bom desem-penho", mas "como A e B podem trabalhar em conjun-to, modificando assim suas interações para chegaremambos a ter maior efetividade".

C) Os participantes de um sistema organizacional

• Todo gerente ou supervisor é membro de pelo menosduas equipes de trabalho - como superior em umadelas e como subordinado na outra. Os comportamentosde indivíduos em ambas equipes de trabalho não são in-dependentes entre si.• Estratégias de resolução de conflito do tipo "ganha ouperde" entre pessoas ou grupos, segundo as quais a par-te ganhadora fica jubilosa enquanto a parte perdedoraadota uma atitude defensiva, não são efetivas a longoprazo. A maioria dos problemas organizacionais sãoatacados de uma forma melhor começando com a per-gunta: "Como é que todos podemos ganhar?"

2.4 Pressupostos sobre a aprendizagem

O processo de DO baseia-se na idéia de que é possívelaprender através da experiência, seja no trabalho diário,seja mediante as próprias intervenções de DO. Supõe-seque os indivíduos devam ser inicialmente testados quan-to à efetividade destas mudanças de comportamento emsituações simuladas, receber umfeedback objetivo a talrespeito... e tirar conclusões da experiência .

2.5 Meios disponíveis

Uma grande variedade de intervenções é utilizada paraimplantar um processo de DO. Uma intervenção define-se como um conjunto de atividades estruturadas nasquais participa um grupo selecionado de unidades or-ganizacionais ou equipes de trabalho, através do desem-penho de uma tarefa ou seqüência de tarefas, cujos ob-jetivos se relacionam direta ou indiretamente com oaperfeiçoamento da organização. 9 Comumente uma in-tervenção é praticada. já que ela é uma técnica oumétodo de aprendizagem. pelo agente de mudança. Dequalquer forma. a lista de atividades. técnicas e métodoseducacionais aplicáveis num programa de DO é extensae acha-se disponível para ser utilizada. tanto pelo clientecomo pelo consultor externo.

Segundo French & Bell, qualquer intervenção de DOinclui o planejamento. execução e avaliação das con-seqüências de um determinado tipo de ação. Neste pon-to. inclusive, observa-se que a ênfase que se dá à neces-sária adoção de um certo tipo de ação é condição distin-ta de uma intervenção de DO. De fato, a separação ar-tificial existente entre o treinamento tradicional e a pos-terior operacionalização daquilo que foi aprendido não éfreqüente no caso de uma intervenção de DO.

As características de uma intervenção típica de DOsão as seguintes: 1. buscam-se dois tipos de objetivos:educacional e operacional; 2. procura-se mais atingir osproblemas. realmente confrontados pela organização doque os problemas hipotéticos e/ou abstratos que podemou não acomodar-se às necessidades dos participantes; e3. utilizam-se diversos modelos de aprendizagem.

23

Desenvolvimento .organizacional

Mas, ao fim, que tipos gerais de intervenções de DOpodem ser citados especificamente como exemplo?

French &Bell classificam um determinado número de"famílias" de intervenções de DO, conforme diversoscritérios. 10 O critério que melhor distingue entre ,osvários tipos de intervenção existentes é, talvez,. aquelebaseado no grupo atingido.

2.6 Tipologia de intervenções baseadanos grupos atingidos

A) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade dosindivíduos

24

• Plano de carreira: atividades que capacitam os in-divíduos a concentrar-se na análise dos seus objetivosprofissionais e vitais e nas formas como estes podem seratingidos . .Incluem-ser balanço de vida e carreira, dis-cussão de objetivos, avaliação de potencial, especifi-cação de necessidades de treinamento e detecção deáreas fortes e fracas da personalidade.

• Técnicas de análise de papéis: atividades que con-duzem os indivíduos a definir seus diferentes papéis or-ganizacionais, identificando possíveis conflitos entre elese/ou com os papéis de terceiros.

• Assessoria individual: atividades que ajudam o con-sultor (ou outros membros da organização) a trabalharem conjunto com um indivíduo, orientando-o sobre 1. adefinição de seus objetivos de aprendizagem; 2. a formacomo seu comportamento é percebido por terceiros; 3. odesempenho de novas formas de comportamento quepodem ajudá-lo a atingir seus objetivos mais eficien-temente.

• Treinamento de sensibilidade: (T-Group) atividadesorientadas à melhoria das habilidades interpessoais e doconhecimento psicossocial do indivíduo, situando-otemporariamente dentro de um grupo de estranhos semagenda preestabelecida. .

"O 'I-Group é um grupo relativamente não estru-turado, no qual os indivíduos 'participam como apren-dizes. Os dados para cada aprendizagem estão dentrodos indivíduos e decorrem da sua experiência imediatano T-Group: são as transações entre os participantes,seu próprio comportamento no grupo, à medida quese esforçam para criar uma organização produtiva eviável, uma sociedade em miniatura, e à medida queeles procuram estimular e apoiar a aprendizagem re-cíproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investi-gação no qual os dados acerca de seu próprio compor-tamento sejam coletados e analisados, simultaneamentecom sua experiência geradora. A aprendizagem assimconseguida é testada e generalizada para uso contí-nuo."l1

• Outras atividades educacionais e de treinamento:diferem do caso anterior apenas porque o indivíduositua-se num grupo de trabalho. Neste caso, as ativi-dades do indivíduo são orientadas pelo consultor noexercício das habilidades técnicas necessárias para ummelhor desempenho de uma tarefa específica ou ao

Revista' de Administração de Empresas

aprimoramento da competência interpessoal (por exem-plo, liderança, análise das responsabilidades e funçõesdos membros do grupo, tomada de decisões, estabe-lecimento de objetivos etc.),

• Desenvolvimento organizacional do tipo grid, fase I: 12durante uma semana, os indivíduos aprendem os con-ceitos do grid, avaliam seus próprios estilos de mana-gement utilizando o questionário grid e o esquema griddas duas dimensões de liderança, desenvolvem habi-lidades para motivar a ação de grupo, aprendem ha-bilidades para resolução de problemas e de crítica,trabalham na melhor das suas habilidades de comu-nicação, e aprendem a analisar a cultura da equipe e daorganização.

B) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade degrupos limitados de dois ou três participantes

• Consultoria de processos: atividades que o consultorexecuta com a intenção de ajudar o cliente a perceber,entender e atuar sobre uma ou mais etapas doís) proces-soís) que tomam lugar no ambiente organizacional. Nes-te enfoque de consultoria, o cliente é orientado sobre osprocessos sociais que dinamizam uma organização e in-.formado sobre aís) formais) de diagnosticá-los e manejá-los. A ênfase concentra-se nos aspectos de comunica-ções, definição dos papéis de líder e seguidores de umgrupo, técnicas para solução de problemas e tomada dedecisões, normas de grupo, autoridade e influência in-tra-organizacional, e cooperação e competição entregrupos. Dão-se também indicações sobre como desen-volver as habilidades necessárias para atuar efetivamen-te nestes processos.

.' Moderação induzida: atividades conduzidas peloconsultor (o "moderador") designadas para "ajudardois membros de uma organização a administrar seuconflito interpessoal". Estas atividades baseiam-se emtáticas de confronto e na compreensão, por parte dosmembros conflitantes, dos processos envolvidos tanto no

, conflito como na resolução deste.

• Desenvolvimento organizacional de tipo grid, fase 11:nesta etapa, a ênfase é dada ao trabalho em, grupo. Oobjetivo é aperfeiçoar o trabalho em grupo na orga-nização através da análise da cultura e das tradições dosdiversos grupos, conjuntamente com o desenvolvimentode habilidades de planejamento, estabelecimento de ob-jetivos e resolução de problemas. Aspectos adicionaisdesta etapa incluemfeedback entregue pelo consultor acada manager acerca de seu comportamento individuale como membro do grupo. Todo o trabalho em grupo,em qualquer caso, é feito dentro do contexto de pro-blemas reais de trabalho.

C) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade degrupos e equipes de trabalho

• Construção de equipeis) de trabalho: atividadesorientadas à melhoria da efetividade 'operacional dasequipes de trabalho pertencentes à organização. Estasatividades podem dizer respeito a tarefas específicas,apontando as habilidades necessárias para desempenhá-

las, os recursos disponíveis, etc.; ou podem focalizar-sena natureza e qualidade das relações entre os membrosda equipe de trabalho e entre estes e o líder. 1:: dada es-pecial consideração aos diferentes tipos de equipes detrabalho possíveis, isto é, equipes formais, equipes tem-porárias ou task forces, e equipes de recente consti-tuição.• Diagnóstico e/ou survey-feedback: compreendem acoleta de dados destinada, em primeiro lugar, a avaliar oestado do sistema organizacional: "como é que as coisasestão". Os métodos disponíveis variam entre técnicasprojetivas aplicadas a membros-chave do sistema e téc-nicas tradicionais de coleta de dados, tais como: en-trevistas, questionários, pesquisas, etc.

As atividades do tipo survey-feedback são similares àsanteriores e se diferenciam delas apenas porque pro-curam trabalhar com dados já coletados para umadeterminada pesquisa e elaborar planos de ação ba-seados em tais dados.

• Treinamento de sensibilidade, consultoria de pro-cedimentos, técnica de análise de papéis.

D) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade dasrelações intergrupais

• Relacionamento intergrupal: são atividades orien-tadas para melhorar a efetividade de grupos interdepen-dentes. Elas se concentram em tarefas desenvolvidas emconjunto e visam apresentar o resultado dessas tarefascomo produto de um sistema único, em vez de dois oumais sistemas componentes em separado.• Espelho organizacional: é um tipo de intervenção quese pratica com três ou mais grupos. Neste caso, umgrupo organizacional em particular decide solicitarfeedback da parte de representantes de outros gruposorganizacionais sobre como seu desempenho é perce-bido e considerado por estes.• Tecnoestrutura: este tipo de atividades está orientadoa melhorar a efetividade dos recursos e limitações, téc-nicas e estruturais que afetam os indivíduos ou osgrupos. Elas 'podem referir-se a 1. experimentação comnovas estruturas organizacionais e avaliação da suaefetividade em termos de objetivos específicos; e 2.desenho de novas formas. para dirigir os recursos téc-nicos para a solução de problemas organizacionais deordem psicossocial.• Desenvolvimento organizacional de tipo grid, fase 111:nesta etapa, a ênfase se fixa nas relações intergrupais,sendo o objetivo transferir os grupos desde seu inefetivoestilo de relacionamento do tipo "ganho ou perda" paraum modelo colaborativo de relações intergrupais. Cadagrupo analisa separadamente o que seria um relacio-namento ideal, compartilhando finalmente a suaopinião com outros grupos pares. A fase 111 também in-clui o desenvolvimento de planos operacionais e a desig-nação de papéis individuais, com o propósito de pos-sibilitar a transferência mencionada.• Consultoria de processos, moderação induzida e sur-vey-feedback.

E) Intervenções destinadas a melhorar a efetividade daorganização como um todo

• Confrontação: projetada pelo Prof. R. Beckard, estaintervenção consiste em uma reunião de apenas um adois dias, nos quais todo o pessoal executivo de uma or-ganização analisa a sua própria "saúde" organizacional.A reunião é composta de várias etapas. Em resumo,trata-se de 1. gerar motivação pelo próprio esforço departicipar da reunião; 2. gerar informação sobre osprincipais problemas contingentes; 3. analisar as causasprováveis; 4. desenvolver planos de ação para corrigiresses problemas; e S. estabelecer um cronograma in-cluindo os passos que devem ser dados até atingir so-luções satisfatórias.• Desenvolvimento organizacional tipo grid, fases IV, Ve VI: a fase IV do grid consiste em desenvolver um"modelo estratégico ideal de desenvolvimento da cor-poração". Agora, o centro de atenção é o planejamentoestratégico a nível de corporação, sendo o objetivoaprender os conceitos e as habilidades básicas da lógicamultiorganizacional. O pessoal de cúpula da empresainicia as atividades de planejamento estratégico, aindaque seus planos e idéias sejam testados, avaliados ecriticados conjuntamente com outros membros da or-ganização. Obtenção de dados, informações técnicas,etc.• são contribuições que qualquer executivo pode dar.Supõe-se que estas atividades devam resultar em ummodelo estratégico ideal de desenvolvimento especial-mente desenhado para a organização como um todo.

A fase V. por sua vez, visa a implementação domodelo desenvolvido na fase anterior. Isto implica umareorganização simulada da situação atual, baseada naidentificação de componentes lógicos do sistema, comocentros de lucro. localidades geográficas, linhas deprodução. etc. Cada componente nomeia uma equipe deplanejamento cujo trabalho é examinar a melhor formade contribuir para implantação do modelo estratégicoideal. Uma equipe adicional é encarregada do plane-jamento de uma direção central da corporação. A partirdeste ponto. o modelo é implementado.

A fase VI compreende uma avaliação crítica das fasesprévias. O seu objetivo é conhecer o grau de progressoalcançado. particularmente no que se refere ao anda-mento do modelo ideal.

25

2.7 Bases teóricas e empíricas

O processo do DO utiliza as teorias. os conceitos e asdescobertas empíricas pertinentes à ciência do compor-tamento na organização. Em particular, aquelas que serelacionam com assuntos de comunicações, motivação.tomada de decisões, resolução de conflito, dinâmica in-terpessoal, e processos de formação e desenvolvimentode grupos. Como corolário a todos os diversos pontosmencionados anteriormente, o aspecto distintivo fun-damental do conceito de DO é aquele de começar comuma visão sistêmica da organização, a partir da qual seplanejam mudanças que se reforcem mutuamente nosseus diversos subsistemas internos (estrutura, proce-dimentos administrativos, práticas de tomada de de-cisões e resolução de conflito, tecnologia. etc.).

Desenvolvimento organizacional

3. DO E A CIÊNCIA DO COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

Quase toda área da ciência do comportamento orga-nizacional tem um impacto potencial na formulação deum processo de DO. Isto é, seja o processo de DO obser-vado apenas como um conjunto limitado de atividadesque visam mudar as percepções, as atitudes e o compor-tamento dos membros de uma organização, seja ele con-siderado como um veículo de mudança apoiado naaplicação integral da ciência do comportamento or-ganizacional em geral.

As questões a serem tratadas agora são as seguin-tes: 1. qual de todas as áreas da ciência do comporta-mento organizacional mais contribuiu ao atual estadode progresso do DO?; e 2. quais áreas possuem ummaior potencial para seu progresso futuro?

3.1 DO no presente

26

Ao nos referirmos à primeira destas questões, é precisocaracterizar brevemente o que a maioria das pessoasrelacionadas ao campo do comportamento organiza-cional entende por DO. DO, para elas, é um modo deincorporar o conceito de mudança à lógica organiza-cional, introduzindo modificações nos processos atravésdos quais o trabalho é feito pelos membros da orga-nização (resolução de problemas, tomada de decisões,administração dos conflitos, etc. e nas formas como es-tes se relacionam uns com os outros. Assim, essas pessoaspensam em técnicas até agora desenvolvidas sobremudança organizacional, tais como: T-Groups, sessõesde confrontação, criação de equipes de trabalho, survey-[eedback e muitas outras. De fato, este autor compar-'tilha dessa opinião. Todas essas intervenções, no entan-to, são técnicas que pretendem aplicar um certo proces-so genérico (e, portanto, ideal) de mudança a problemasorganizacionais específicos. Por exemplo, enquanto umasessão de confrontação é uma técnica que aplica umprocesso genérico de mudança a certos problemas deconflito intergrupal, o survey-feedback pode ser utili-zado como uma aplicação alternativa do mesmo proces-so genérico de mudança ao problema de diagnosticarpontos fortes e débeis na organização.

Esta visão do processo de DO sugere então que épreciso prestar atenção às áreas do comportamento or-ganizacional que mais se relacionam, seja aos tipos deproblemas para os quais as intervenções previamentemencionadas tenham sido desenhadas (como problemasde tomadas de decisões), seja às descobertas empíricas eteóricas que tratam do processo da "mudança plane-jada" em si mesmo. Não é o propósito, em todo caso,fazer aqui uma detalhada revisão da literatura relevan-te. Basta somente mencionar as referidas áreas do com-portamento organizacional em termos gerais.

A) Motivação do indivíduo no trabalho

A maioria dos consultores em DO enfoca o conceito damotivação a partir de uma perspectiva semídínâmica.As teorias da "hierarquia das necessidades" de Mas-10W13e dos "dois fatores" de Herzberg.P por exemplo,formularam a seguinte hipótese geral: pelo menos nos

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países desenvolvidos do Ocidente, as pessoas, quandoparecem haver já satisfeito necessidades básicas (fi-siológicas e de segurança), dependem em grande partedas organizações às quais pertençam para atingir níveissuperiores de satisfação, tais como estima, auto-rea-lização, etc. A posição de Atkinson,15 sugerindo que as-pectos situacionais podem impulsionar certos motivos,constitui também uma base para desenhar organiza-ções, onde tais necessidades podem ser melhor satis-feitas antes pelas próprias condições de trabalho, quepor outros setores do .ambiente vital da pessoa. Argy-ris,16por seu lado, baseia sua própria defesa de novosmodelos organizacionais no pressuposto de que existeuma relação causal entre algumas características bu-rocráticas (hierarquia, por exemplo) e a reação negativadas pessoas, incluindo respostas motivacionais.

B) Teoria dos papéis organizacionais

Uma importante área de problemas de comportamentoorganizacional com a qual se relaciona um processoqualquer de DO é a teoria dos papéis organizacionais.Em termos simples, o papel organizacional de um em-pregado é o conjunto de tarefas, direitos e responsa-bilidades associadas formalmente a seu cargo (ou, in-clusive, à sua pessoa). Kahn e outros.F por exemplo,identificaram um número de dimensões percententes aoconceito de papel organizacional, as quais constituemvariáveis "de trabalho" numa interação de DO. Assim,as expectativas relacionadas a um certo papel orga-nizacional por parte de terceiros, o comportamento realassociado a esse papel e a discrepância eventualmenteexistente entre ambos os fatores constituem a base parauma intervenção de DO orientada expressamente ao es-clarecimento do papel organizacional, seja ao indivíduoafetado, seja a terceiros. Os mesmos fatores também es-tão relacionados a questões de resolução de conflitos esão freqüentemente tomados em consideração, aoprojetar intervenções dirigidas a minimizar os efeitosnegativos das confrontações interpessoais.

C) Dinâmica de grupos

Obviamente, a grande ênfase depositada pela tecnologiade DO no manejo de grupos deve muito ao estudo so-ciopsicológico da dinâmica de grupos, que começou em1930 com pesquisadores tais como K. Lewín.P A de-finição dada por Cartwright & Zander19 ao conceito de"dinâmica de grupos" - isto é, um campo de pesquisadedicado a conhecer a natureza dos grupos, as leis queregulam o seu desenvolvimento, e as suas inter-relaçõesentre os indivíduos, outros grupos e instituições maiores- sugere a grande importância desta área para o DO.Os consultores (ou "agentes de mudança") preocupam-se de preferência com fenômenos tais como a coesão dosgrupos, a formação das normas e pressões do grupo eseus efeitos sobre as pessoas, o estabelecimento de ob-jetivos em grupo, a geração e resolução de conflito intrae intergrupal, os efeitos da colaboração e cooperação in-tra e intergrupal, liderança e outras propriedades es-truturais dos grupos, tais como: linhas de comunicação,grau de diferenciação de papéis organizacionais, dis-tribuição e utilização do conhecimento existente, etc.

Evidentemente, o impacto dos trabalhos de Mayo,Roethlisberger e Dixon,2o apontando a importância dogrupo de trabalho na indústria não pode ser esquecido.

D) Poder, participação e liderança

A teoria e prática do DO tem-se desenvolvido parcial-mente como uma reação frente aos problemas que sepercebem como sendo inerentes às organizações bu-rocráticas e seus princípios hierárquicos. Assim, pa-ralelamente ao interesse dedicado ao estudo de pro-blemas organizacionais, tais como a produtividade,também tem havido preocupação por conhecer mais arespeito do impacto que as relações de poder têm sobreas atitudes e saúde mental dos indivíduos. De fato, boaparte da visão inicial que os impulsores do DO têm tidoa respeito do conceito de poder intra-organizacionalderiva-se dos primeiros estudos de satisfação no tra-balho e da idéia de que a tecnologia e a estrutura exer-citam um efeito alienante sobre os índívíduos.ê" Os es-tudos desenvolvidos na Universidade de Ohi022 e naUniversidade de Michiganê! sobre o relacionamentoeventualmente existente entre um estilo de liderançabaseado em maior consideração das pessoas, em vez dastarefas, sem dúvida alguma tem influído grandementeno campo do DO.

Finalmente, um grande número de estudos temexaminado os efeitos da redistribuição do poder or-ganizacional através da participa~ão dos emp~egadosnas decisões que os afetam. Esta linha de pesquisa temincluído estudos de laboratório," de campo em pequenaescala.ê! por amostragem;" e de campo em grande es-cala."

Como resultado da influência dos estudos mencio-nados, DO pressupõe que as pessoas participem maislivremente em "situações de intervenção", qualificadascomo sendo psicologicamente seguras. Existe também opressuposto de que uma cultura organizacional de tipoideal é, precisamente, aquela que permite. a partici-pação. Apesar de que atualmente já se reconhece quediferentes tipos e graus de participação podem serapropriados a diferentes tipos de pessoas e situações or-ganizacionais, a grande parte da literatura de DO aindapressupõe que o bem-estar pessoal e o funcionamento daorganização melhoram em uma proporção direta aograu de participação da pessoa, independentemente dascircunstâncias.

E) Desenvolvimento da personalidade, psicoterapia,psicologia clínica e aconselhamento individual

Tal como é praticado em alguns casos, o DO envolve odiagnóstico da dinâmica da personalidade individual. Oconsultor, por exemplo, deve examinar continua e se-paradamente os membros do sistema-clie.nte em te~osde suas motivações, valores, etc. Este tipo de análisepsicológica é necessário para entender como uma or-ganização, freqüentemente influenciada por apenasuma meia dúzia de pessoas-chave, opera e/ou podechegar a ser mudada. O consultor também se.acha mes-mo em situações de confronto com pessoas Isoladas, aquem deve dar feedback a respeito de como o compor-

tamento destas afeta as outras pessoas e/ou de como taisefeitos, se negativos, poderiam ser alterados.

F) Teoria da aprendizagem

As intervenções de DO são situações especialmente cons-truídas para que uma certa aprendizagem sobre algotome lugar. Alguns programas maiores de DO adi-cionam a aprendizagem, no momento da intervenção, àcriação de um clima de aprendizagem associado àprópria situação do trabalho. Bass & Vaugham 28des-crevem os conceitos da teoria da aprendizagem comosendo aqueles de motivação, estímulo, resposta e recom-pensa, e referem-se também ao papel dos fatores quereforçam este processo, citando a Lei do Efeito, for-mulada por Thorndike. Em uma situação de apren-dizagem, eles indicam como o conhecimento progressivodos resultados alcançados (feedback) adquire uma im-portância crucial. A aprendizagem, por um outro lado,pode acontecer através da observação da conduta deoutros, da mediação (comunicação com terceiros), e/oudo sistema de "tentativa e-erro". Finalmente, as con-dições mais importantes para que a aprendizagem tomelugar relacionam-se com a utilização de recompensas"intrínsecas", a criação e repetição de situações onde osucesso seja mais comum que o fracasso, a manutençãode um nível motivacional e/ou de ansiedade que não sejanem muito alto nem muito baixo, e o exercício, por partedo indivíduo treinado, de um método de estabelecimen-to de objetivos progressivos a respeito do qual ele recebafeedback relevante e oportuno.

As intervenções de DO, que se baseiam no tradicionalmodelo comporta mental lewiniano de "descongelamen-to-mudança-congelamento", constituem uma tentativadirigida a fazer com que indivíduos aprendam atravésdo exame dos velhos valores, atitudes e comportamen-tos, da experimentação e assimilação de novos conceitose da prática definitiva de novas formas de comporta-mento.

Finalmente, é interessante observar que a aprendi-zagem não se refere somente ao conhecimento que apessoa obtém dela mesma, mas também inclui oco-nhecimento de outras pessoas, processos de grupo e fun-cionamento organizacional. Schein & Bennís.ê! porexemplo, criticam o modelo estritamente cognitivo deaprendizagem e propõem, como alternativa, um outromodelo mais complexo que possui elementos cognitivos,emocionais e de comportamento. Apesar de que a idéiada aprendizagem como um fenômeno mais grupal (ouorganizacional) que individual seja respeitável, pre-ferimos pensar que a mudança de atitudes tem maiorprobabilidade de acontecer após novos comportamentosterem sido testados a nível individual - e reforçadossubseqüentemente pelo agente de mudança e, finalmen-te, pelo grupo e/ou a organização.

27

3.3 DO no futuro

~ provável que, no futuro, o DO seja afetado por n~vasdescobertas da ciência do comportamento organiza-cional. Em todo caso, certamente começará incorporan-do conhecimentos atuais de certas áreas onde aindanada ou pouco tem sido feito. As melhores promessas,

Desenvolvimento organizacional

em nossa opinião, são oferecidas por avanços nas se-guintes áreas de conhecimento:

A) Teoria sistêmica

o trabalho de Katz & Kahn30-sobre a adaptação de umateoria geral de sistemas ao comportamento humano emorganizações e o conceito do sistema sociotécnico, for-mulado por Trist,31 devem ser testados e "refinados".Evidentemente, o modelo sistêmico tem condições deprover um quadro geral para diagnosticar problemasorganizacionais e planejar estratégias de intervenção. 32De fato, o modelo já é utilizado ao nível de grupo comouma base para diagnosticar problemas; alguns consul-tores, por exemplo, utilizam o conceito de "sistemaaberto" para identificar demandas internas e externasimpostas sobre o grupo, decidir qual delas é a maislegitima, e planejar ação para satisfazê-las da melhorforma.

Finalmente, é preciso também expandir a base dapesquisa dirigida a especificar a natureza dos ambientesinternos e externos da organização, em relação a ques-tões de estrutura e desempenho organizacional. Ostrabalhos de Lawrence & Lorsch, Thompson & W00-

dward33oferecem um bom ponto de partida para umadefinição da efetividade organizacional baseada naadaptação ambiental. As linhas de desenvolvimento apartir dai estariam orientadas a definir mais explici-tamente 1. as características dos vários tipos de amobiente; 2. as características (estrutura, processos, etc.)das organizações que são efetivas em cada um dos dis-tintos tipos de ambiente; e 3. as estratégias a seguirpara mudar uma certa organização através da apro-ximação de suas características e seu ambiente imediatoe futuro.

B) O conceito de clima organizacional

28

Este conceito será muito útil se definido em termos dascaracterísticas percebidas de uma organização por partede seus membros, prestando-se especial atenção ao fa-to de se estas percepções são mais descritivas queafetivas ou se elas eventualmente apresentam ou nãoimplicações de comportamento.

Em todas as organizações o pessoal fala de "como éque tudo vai por aqui"; assim, a organização fica sendodescrita como "vagarosa" ou "dinâmica", etc. Emboranem todos os opinantes concordem a respeito destascaracterísticas, uma grande proporção freqüentementeo faz. De qualquer forma, é possível formular a hipótesede que as percepções destas pessoas sobre o funcio-namento da organização têm um impacto significativoem seu comportamento., O clima organizacional, então, aparece como sendo

uma variável potencialmente importante, agindo entreas intervenções de DO e o comportamento organiza-cional efetivo. Isto significa que talvez uma das formasem que uma intervenção especifica ou um completoprograma de DO pode ter efeito, é mudando 1. dire-tamente as percepções dos empregados a respeito decomo e por que a organização funciona, através do for-necimento de maiores informações e conhecimentos ou

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2. indiretamente, oferecendo-lhe oportunidades dedesenvolver novas formas de comportamento e de feed-back. No caso em que se desenvolvam novas percepçõese, assim, um novo clima organizacional reforçado porprocedimentos e estruturas, a probabilidade de umamudança em efetividade organizacional tende a aumen-tar.

Pelo fato de basear-se em percepções, as hipótesesmencionadas não pretendem sugerir que o componenteafetivo do comportamento é irrelevante, mas apenas queele pode ser medido separadamente, em termos de satis-fação. Essas hipóteses simplesmente sustentam que umavariável mediadora entre uma intervenção de DO e aefetividade organizacional refere-se às percepções que osmembros da própria organização têm a respeito decomo é que essa organização funciona e qual é o com-portamento mais adequado dentro dela. No entanto, épreciso observar que um esforço de DO não procurasomente a mudança destas percepções. U Através deuma mudança no comportamento real de um grupo detrabalho ou da organização como um todo, sempre quemantidoe reforçado ao longo de um certo período, opróprio clima organizacional pode também ser afetadopor uma mudança objetiva. O clima organizacional, en-tão, pode chegar, mesmo assim, a ser uma variável in-dependente em relação a~ comportamento.

C) Participação, poder, liderança e produtividade

Um dos comentários mais recentes no campo da teoriado comportamento organizacional é o de que a parti-cipação dos empregados no processo decisório não con-duz necessariamente a um maior poder dessa classe, aum maior compromisso por parte dela no que diz res-peito aos objetivos da organização ou a um aumento desua produtividade. Mulder;" por exemplo, demonstrapor meio de experiências de laboratório que, sem umapré-condição de motivação para a participação e/ou deconhecimento por parte dos menos poderosos, estes sãoinevitavelmente influenciados por aqueles que têm ummaior acesso ao poder dentro do mesmo contexto par-ticipativo. Rosensein.P por outro lado, documenta os in-tentos de Histadrut em Israel para criar maior parti-cipação na administração de suas empresas subsidiárias- os quais têm merecido magra resposta, tanto da parteda gerência conto dos próprios trabalhadores. A apatiaque os trabalhadores parecem sentir a respeito de ques-tões de administração geral e a cooptação sofrida pelosseus representantes nos organismos decisórios de co-participação, têm reduzido também os efeitos das es-truturas de co-gestão na Alemanha Ocidental e de au-togestão na Iugoslávia." No entanto, outros autorescomo Blumbergêê continuam advogando as vantagensda participação trabalhista e, no caso particular deBlumberg mesmo, a equalização do poder organiza-cional.

Uma outra linha de pesquisa em participação tem-sepreocupado com o processo de tomada de decisões emum grupO.39A idéia tem sido a de determinar se acaso osgrupos fazem melhores decisões que os indivíduosatuando isoladamente e/ou quais são os,processos queresultam em decisões de grupo. Neste sentido, Vroom40desenvolve uma "árvore de decisões" que especifica cer-

tas condições do problema a resolver e vários graus dedecisão em qualquer processo decisório a nível de grupo.O modelo, então, procura ajudar o gerente ou o super-visor a selecionar uma seqüência decisória maisapropriada para cada tipo de decisão.

A ênfase de Vroom em associar diferentes graus departicipação a situações diferentes sugere a existência deum modelo participativo de contingência. Lowirr'! apóiaesse modelo, argumentando que as pesquisas futuras nocampo da participação deveriam focalizar-se nos fatoresque moderam a relação existente entre a tomada dedecisões de índole participativa e a efetividade orga-nizacional. Finalmente, esse autor propõe um modelobaseado no equilíbrio existente entre as atitudes dosuperior e do subordinado a respeito da administraçãoparticipativa. Lowin também sugere que o sucesso daparticipação se relaciona a variáveis estruturais e am-bientais.

Preocupados com as diferenças individuais, Sieger &Ruh42 estudaram a relação entre a administração par-ticipativa e o envolvimento da pessoa em seu trabalho.Estes autores chegaram à conclusão de que a correlaçãoentre o grau de influência que o indivíduo percebe tersobre seu trabalho e seu grau de envolvimento nestetrabalho era significativamente maior no caso dos em-pregados mais educados e, surpreendentemente, maisfamiliarizados com as condições de vida na cidade.

1::nossa impressão que as diversas linhas de pesquisaexistentes sobre os efeitos de uma administração par-ticipativa sobre as atitudes, o comportamento e a efeti-vidade organizacional devem integrar-se em um modelode contingência. Desse modo, o· teste sistemático daação de variáveis moderadoras de todo tipo (diferençasindividuais, processo de grupo, estrutura organiza-cional, etc.) constitui uma grande necessidade. Por outrolado, o conceito da participação deve ser entendidocomo uma parte de um modelo teórico mais amplo depoder organizacional. Apesar de que "participação"não significa necessariamente "equalização de poder"em qualquer organização, freqüentemente envolvemudanças na distribuição do poder. Aqui é particular-mente importante o conceito de poder como uma va-riável de potencial expansão dentro do contexto or-ganizacional. 43 Assim mesmo, o próprio conceito deliderança pode talvez ser explorado mais produtivamen-te através da utilização do poder organizacional comoum conceito central, cuidando-se de enfatizar a relaçãoexistente entre o líder e seus seguidores em diversassituações.

Resumindo, participação, poder e liderança têm quever com as relações entre indivíduos, algumas das quaissão relações formais do tipo superior-subordinado emorganizações. A observação das características destasrelações, do modo pelo qual elas se associam ao desem-penho ou são moderadas por diferenças individuais, dasinfluências do grupo e dos fatores organizacionais (comoclima e estrutura), etc., constitui um valioso exercício depesquisa para o consultor de DO. Só desta maneira éque ele terá possibilidades, eventualmente, de utilizar aparticipação como uma ferramenta para criar orga-nizações efetivas.

D) Motivação

As teorias motivacionais de ordem processual=' ofe-recem um marco para a coleta e utilização de dados arespeito da motivação individual; este é um aspecto quenão parece ser devidamente considerado pela atual tec-nologia de DO. De fato, continua-se falando apenas de"necessidades de alto nível" (Maslow) ou de "fatoresmotivadores" (Herzberg), A razão disto, suspeitamos, ésimplesmente que a maioria dos consultores ou teóricosem DO acredita que, apesar de que as pessoas possamnão expressar necessidades de auto-realização, estasnecessidades existem de qualquer forma e podem serdespertadas. Ao fim, o conceito de DO respeita a in-dividualidade, isto é, pretende criar condições para que"qualquer um satisfaça as suas próprias necessidades".

A teoria das expectativas parece oferecer um veículoexcelente para medir não só o que tem valor ("valência")para um indivíduo, mas também de que maneira ele for-mula as suas probabilidades subjetivas a respeito dasrelações esforço-desempenho ("instrumentabilidade I")e desempenho-objetivo ("instrumentabilidade 11"). Oconsultor de DO, inclusive, é capaz de não se deter nesteponto; pelo contrário, ele certamente procurará enten-der o porquê de o indivíduo referir-se precisamente atais expectativas e instrumentabilidades.

Finalmente, seria interessante também desenhar umaintervenção de diagnóstico em tomo de um modeloteórico das expectativas, mas sem prestar qualquer in-teresse a predições relativas a esforço ou desempenho.O consultor poderia, simplesmente, coletar dados sobreexpectativas (isto é, percepções de "valências" e "ins-trumentabilidades"), expor os dados individuais e degrupos em um mapa-gráfico e, então, fazer com que ogrupo discuta a respeito de 1. similaridades e diferençasno tocante a percepções; e 2. características do grupo ouda organização que cada pessoa indica como influindosobre as suas percepções. Como um subproduto, seriapossível também fazer medições depois da intervençãopara comprovar se as percepções originais mudarame para prognosticar o esforço e desempenho futuros.

E) Tecnologia e tarefa 29Os pesquisadores que se têm preocupado com os efeitosdo tipo da tecnologia sobre as funções e configuraçõesorganizacionais e! ou do caráter da tarefa sobre a satis-fação, motivação e desempenho dos membros da or-ganização, começaram provavelmente a desenvolverconceitos e operacionalizações mais uniformes. Assim, oconsultor de DO poderá obter não só um maior enten-dimento das possibilidades de redesenhar cargos e deredefinir problemas e metas, mas ainda de maior impor-tância, ele poderá também incrementar o seu poder depredição no tocante às respostas dos empregados e tec-nologias e tarefas que simplesmente não admitem qual-quer modificação. Em todo caso, é preciso advertir que oatual conhecimento de quais são os tipos de indivíduosque respondem de tal ou qual forma a tais ou quais tiposde tarefa é por demais insuficiente. O consultor de DOpoderá certamente beneficiar-se de maiores descobertasteóricas ou de pesquisa sobre como é que a relação

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tarefa-resposta em organizações se vê afetada por va-riáveis a níveis de grupo ou de organização.

F) Novas técnicas de mudança organizacional

A tecnologia de DO terá que ser enriquecida nos pró-ximos anos através da formulação e aplicação de novasalternativas de intervenção. Especial interesse terá queser dado também aos aspectos de avaliação de pro-gramas de DO de ordem mais complexa que as interven-ções isoladas. No entanto, é conveniente destacar que anoção de control, no tradicional sentido metodológicoda palavra, não é muito aplicável ao campo da "pes-quisa ativa" na qual o DO se baseia. Convém, então,começar a pensar em 1. melhor caracterização con-ceitual da mudança (" ... no fim, que é mudança or-ganizacional e que tipos se distinguem?"); e 2. no de-senho de avaliações práticas de intervenções que, no en-tanto, se ajustem o melhor possível aos pressupostos dométodo científico.

4. CONCLUSÕES

30

O principal objetivo deste artigo foi o de chamar a aten-ção sobre quanto o DO, entendido como uma subáreada teoria das organizações que procura estudar aoperacionalização de seus conceitos e aplicá-los, sebaseia nas descobertas teóricas e empíricas existentessobre a ciência do comportamento organizacional. As-sim, DO começa com uma visão sistêmica das orga-nizações e preocupa-se também com a definição do arn-biente desse sistema. A seguir, DO procura especificaros fatores organizacionais que são importantes, quantoà adaptação da organização a seu ambiente - nesteponto, por exemplo, considera-se chave o fator deno-minado "clima organizacional". Nesta linha, o co-nhecimento de como uma administração de tipo par-ticipativo afeta as relações de poder intra-organizacionaltambém chega a ser importante; de fato, boa parte doprocesso de DO apóia-se na idéia de que a participaçãodos empregados no processo decisório está associado amodificações na estrutura do poder hierárquico e, in-clusive, funcional. O mesmo interesse focaliza-se tam-bém, paralelamente, na questão da motivação indivi-dual e dos fatores organizacionais que influem sobre ela- ainda que, neste caso, a análise provavelmente ten-derá a mudar de teorias de conteúdo (Maslow, Herz-berg, etc.) para teorias de processo (Vroom, etc.), Fi-nalmente, considera-se que todos estes fatores compor-tamentais internos da organização são afetados pela tec-nologia utilizada no sistema de produção e pelas tarefasque são criadas para tomar conta dela. .

~ evidente que o DO constitui, teórica e operacional-mente, um assunto muito controvertido. Teoricamente,para começar, a base do DO é por demais heterogênea epouco precisa, na medida em que ela tira partido deapenas algumas descobertas isoladas no campo dateoria do comportamento organizacional. Operacional-mente, a confusão é ainda maior. Sem dúvida, a assimchamada "tecnologia de DO" é, nem mais, nem menos,que um conjunto disparatado de intervenções enge-nhosas destinadas a tentar a solução de diversos tipos deproblemas específicos em organizações especificas. As-

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sim, por exemplo, as intervenções de DO de uso maisfreqüente tentam mudar fatores de comportamento queafetam apenas uma pequena parte da variância do fun-cionamento organizacional (por exemplo, exagerada ên-fase na formação de grupos de trabalho orientados parasimulação de processos decisórios), sem qualquer con-sideração de outros fatores relacionados mais importan-tes (como modificações na estrutura organizacional).Nestas condições, fazer generalizações que permitamenriquecer a bagagem científica da teoria do compor-tamento organizacional é, certamente, uma questão demuita laboriosidade analítica e não pouca esperança.

Finalmente, temos críticas formuladas por autorescomo Perrow.f os quais duvidam da utilidade queapresenta o ato de enfocar as organizações de uma pers-pectiva de DO, baseados apenas em que não há aindanenhuma razão objetiva para fazê-lo. Perrow, maisprecisamente, indica que a noção das organizaçõescomo sendo obrigadas a reagir flexivelmente frente àsmutações em um ambiente incerto é puramente irreal.Nem o ambiente é incerto, nem muitas organizações,então, conseguem sobreviver sem adotar padrões bu-rocráticos. Segundo isto, o apocalipse burocrático anível de sociedade que Bennis46 prediz, como o con-seqüente advento de uma administração de tipo par-ticipativo que outros autores" preconizam - fatoresnecessários para aplicação do conceito de DO na prática- não passam de meros exageros.

No caso de seguir ao longo das linhas das críticastraçadas, a discussão poderia continuar por uma eter-nidade - obviamente, sem que o conceito de DO tivessepossibilidade de sair dela muito melhor consubstan-ciado. Tais linhas de crítica, no entanto, contornam umaspecto básico. O conceito de DO, a sua "tecnologia",as suas bases teóricas e empíricas, etc., tal como dis-cutidas neste artigo, constituem hoje a única ponte queexiste entre a árida lógica que avalia o enfoque sistêmicodas organizações e a realidade objetiva apresentada porestas últimas. As questões de a) identificar teoria e pes-quisa aplicável ao estudo e resolução de problemas or-ganizacionais contingentes; b) traduzir essa mesma in-formação em linguagem de management que sejaprática e útil; e c) transformá-la em tecnologias capazesde produzir mudanças e/ou de criar as condições para asobrevivência de procedimentos mais inovativos são,certamente, problemas de DO. Mas são também osmesmos problemas que a ciência do comportamento or-ganizacional confronta ao justificar a sua própria razãode ser. De que servem tanta teoria e pesquisa sem que seentenda a sua relação com os processos reais que acon-tecem nas organizações? Quando estes problemas foremresolvidos, então, atingir-se-ão dois objetivos: por umlado, a ciência do comportamento organizacional per-derá boa parte de seu nível atualmente "afogante" deabstração e, por outro lado, o DO tenderá a transferir-sesignificativamente, de sua atual base normativa e in-tuitiva para outra que já esteja mais seriamente rela-cionada à mencionada ciência.

Por último, além do problema da utilização do co-nhecimento existente sobre o campo do comportamentoorganizacional, DO preocupa-se também com o pro-blema de gerar uma base específica de conhecimentosobre o processo de mudança organizacional em par-

ticular. Neste sentido, o propósito (ainda não atingido) éo de gerar informação sobre a) os efeitos sistêmícos damudança e os efeitos iterativos de programas integradosde DO sobre variáveis relacionadas ao processo demudança; b) o processo de consultoria em DO, em par-ticular tudo aquilo que se refere ao papel central do con-sultor na implantação do programa; e c) os diferentesimpactos de cada tipo de intervenção em situaçõesdiferentes. Neste último caso específico, obviamente, jáhá necessidade de desenvolver uma taxonomia ou es-quema de classificação de intervenções mais completa ede desenvolver teorias para predizer com relativa certezaas mudanças que se derivam de intervenções específicas.

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