1 - Comportamento Organizacional
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Braslia-DF, 2007.
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Autoria:
RenataSilveiraCarvalho
Reviso:
AntonioIsidrodaSilvaFilho
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIPTODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por escrito do CETEB.
VErso 1_2007
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Sumrio
Apresentao.................................................................................................................................. 0
Organizao da Disciplina............................................................................................................. 0
Unidade I UnidadeIIndivduos Versus Grupos nas Organizaes.......................................... 09
CaptuloConhecendoosindivduos.............................................................................. 09
CaptuloConhecendoGruposeEquipesdetrabalho......................................................
Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho....................................................................... 7
CaptuloMotivaonotrabalho....................................................................................... 7
Unidade III Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho.................................................
CaptuloComunicaointerpessoalnotrabalho...............................................................
CaptuloConflitointerpessoalnotrabalho....................................................................... 0
Unidade IV Liderana em Organizaes...................................................................................... 7
Captulo6Conceitoseteoriasdeliderana........................................................................ 7
Referncias Bibliogrficas............................................................................................................
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Prezado(a)Aluno(a),
Bem-vindodisciplina:ComportamentoOrganizacional!
EsteonossoCadernodeEstudos.Aelaboraodestematerialtemopropsitodecontribuirparaquevocrealizeseusestudosdemodoprazerosoecomexcelenteaproveitamento.Tambmnossoobjetivoofertarcontedosquepermitamaampliaodeseusconhecimentosacercadocomportamentodeindivduos,gruposedeorganizaes.EsteumdostemascentraisnaGestoEstratgicadePessoas,quemerecebastanteateno,investigaoecuidadonaelaboraodeaesorganizacionaisvoltadascompreenso,gestoedesenvolvimentodepessoasedeorganizaes.
Paraquevocsesituesobreoquevaiestudarnasprximassemanas,conheaosobjetivosdadisciplina,aorganizaodostemaseonmerodehorasdeestudoquedevemserdedicadasacadaunidade.
Acargahorriadestadisciplinade0horas,cabendoavocadministrarseusmomentosdeleituraeestudoconformesuadisponibilidade.Lembre-se,porm,quehumadatalimiteparaaconclusodestadisciplinaequevoctambmdeverapresentaraoseututorostrabalhosavaliativosindicadosemfolhaanexa.Portanto,nopercatempo!
Asunidadesforamorganizadasdeformadidticaeobjetiva.Elasapresentamostextosbsicoscomquestesparareflexoeindicamasleiturasepesquisascomplementares.
Esperamosquevocaproveiteaomximooestudodostemasabordadosnestadisciplina.
Bomtrabalho!
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Organizao da Disciplina
Organizao da Disciplina:
Objetivos
Conhecerasdiferentesconcepesdesurdez.
Identificar as principais caractersticas individuais e grupais e como estas se relacionamno contexto deorganizaes;
Descreveroquemotivao;
Descreveroprocessodemotivao;
Relacionarosfundamentosdasprincipaisteoriasmotivacionaiscomodesempenhonotrabalho;
Descreveroprocessodecomunicao;
Enumerarbarreirascomunscomunicaoeficaz;
Distinguirastrsvisesacercadoconflito;
Sintetizaroprocessodeconflito;
Descreveroqueliderana;
Descreverasprincipaisteoriasdeliderana;
Identificarascontribuieselimitaesdasabordagenssobrealiderana.
Unidade I Indivduos versus grupos nas organizaes
Cargahorria:0horas
Contedo CaptuloConhecendoosindivduos 1Conhecendogruposeequipesdetrabalho 2
Unidade II Aspectos motivacionais no trabalhoCargahorria:08horas
Contedo CaptuloMotivaonotrabalho 3
Unidade III Comunicao e conflito interpessoal no trabalhoCargahorria:horas
Contedo CaptuloComunicaointerpessoalnotrabalho 4Conflitointerpessoalnotrabalho 5
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Organizao da Disciplina
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Unidade IV Liderana nas organizaesCargahorria:0horas
Contedo CaptuloConceitoseteoriasdeliderana 6
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Introduo
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Asltimasdcadassomarcadasporconstanteseprofundastransformaesscio-culturais,econmicasepolticas.Nuncasefaloutantoemmudarconstantementeparasemanternomercado.Empresaseprofissionaisestocadadiamaisatentoseinteressadosemmudardecomportamentoparatornarem-semaiscompetitivos.Mas,paraisso,necessriocompreendernossocomportamento,entendercomoeleocorre,comoinfluenciadoecomopodesermodificado.
Nesta disciplina vamos abordar vrios aspectos do comportamento organizacional com o objetivo de embasar acompreensosobreindivduos,grupos,equipeseorganizaes,noqueserefereasuasaes.Bonsestudos!
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Unidade I
Indivduos Versus Grupos nas Organizaes
Captulo 1 Conhecendo os indivduos
Objetivosespecficos:
Identificarasprincipaiscaractersticasindividuaisecomoestasserelacionamnocontextodeorganizaes.
Iniciaremoscomalgumasperguntas.Comovocdescreveriaumindivduo?Quaisasprincipaiscaractersticasquevocapontaria?Asrespostasparecemumpoucocomplexas.Entretanto,pararesponderasquestes,vamostentarentendermaissobrensmesmos.
DeacordocomRobbins(00),nossapersonalidade,nossasexperincias,ouseja,onossodia-a-diainfluencianossoscomportamentos.Paraesseautor,nossascaractersticasbiogrficas(personalidade,habilidades,capacidades)eaaprendizagemsoosprincipaisfatoresindividuaisqueinterferemnodesempenhoenasatisfaodosfuncionrios.
Asprincipaiscaractersticasbiogrficasestudadasemcomportamentoorganizacionalso:
Idade;
Sexo;
Estadocivil;
Tempodeservio.
Ashabilidadespodemserdefinidascomocapacidadesdoindivduodedesempenharasvriasatividadesetarefasdeumcargooufuno.SegundoGagn(980),ashabilidadespodemserintelectuaisoufsicas/motoras.Vejamosalgunsexemplosdehabilidadesintelectuais:memorizaronmerodetelefonedeumamigo,descreveroquesignificaapalavragravidade,sabercomoprepararumbolodechocolate.Vejamostambmalgunsexemplosdehabilidadesfsicasoumotoras:dirigirumcarro,utilizarotecladodeumcomputador,amarrarocadarodeumtnis,jogarfutebol.
Atagorafalamosdecaractersticasbiogrficasehabilidades.Vamostratar,ento,deumconceitomuitofalado,maspoucoconhecidopelaspessoas:apersonalidade.
Vocprovavelmentejfezessasperguntas:Porquealgumaspessoassototmidaseoutrastoextrovertidas?Serqueaminhapersonalidadeadequadaparaotrabalhoqueeufao?Vejamosoquepodemosdizersobreessetema.
ApersonalidadedefinidaporGordonAllportcomoaorganizaodinmicainternadaquelessistemaspsicolgicosdoindivduoquedeterminamseuajusteespecficoaoambiente.Essanoorefere-seaasomatotaldemaneiraspelasquaisumindivduoreageeinteragecomosoutros(ROBBINS,00,p.88).
Paramuitosestudiosos,apersonalidadeoresultadodasinflunciasdefatoreshereditriosedefatoresambientaise
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situacionais.Ahereditariedaderefere-seatodososfatoresdeterminadosnaconcepodeumserhumano.Ouseja,oresultadodacombinaodascaractersticasgenticasdospais.Josfatoresambientaisesituacionaisreferem-seaoscontextosesituaesaquesomosexpostosaolongodavida.
VamosconheceralgunstiposdepersonalidadesegundoaTeoriadeAjustePersonalidade-Trabalho,formuladaporJohnHollandedescritaporRobbins(00).Oquadroaseguirdescreveostiposdepersonalidadedeacordocomateoriacitadaanteriormente.
Tipo Caractersticas de personalidadeExemplos de ocupaes
congruentesRealista: Prefere atividades fsicasque exi jam habi l idade, fora ecoordenao
Tmido,autntico,persistente,estvel,condescendente,prtico
Mecnico, operador de mquinade furar, trabalhador de linha demontagem,fazendeiro
Investigativo: Prefere atividades queenvolvampensamento,organizaoeentendimento
Ana l t i c o , o r i g i n a l , c u r i o s o ,independente
Bilogo, economista, matemtico,reprter
Social:Prefereatividadesqueenvolvamajudaredesenvolveroutros
Socivel, amigvel, cooperativo,compreensivo
Ass is tente soc ia l , p rofessor ,conselheiro,psiclogoclnico
Convencional: Prefere atividadesregidasporregulamentos,ordenadaseno-ambguas
Condescendente, eficiente, prtico,semimaginao,inflexvel
Contador, gerente corporativo,bancrio,arquivista
Empreendedor: Prefere atividadesverbais onde existam oportunidadespara influenciar outros e ganharpoder
Autoconfiante, ambicioso, dinmico,dominador
Advogado, corretor de imveis,especialista em relaes pblicas,gerentedepequenosnegcios
Artstico:Prefereatividadesambguase no-sistemticas que permitam aexpressocriativa
Imaginativo, desordenado, idealista,emocional,no-prtico
Pintor,msico,escritor,decorador
Quadro.TiposdepersonalidadeeocupaescongruentesdeHolland.Fonte:Robbins(00,p.98)
AteoriadeHollandbaseia-seessencialmentenacompatibilidadeentreascaractersticasdepersonalidadedoindivduoeseuambienteocupacional.Oargumentodeque,quantomaioraconcordnciaentreapersonalidadeeaocupaoprofissional,maiorserasatisfaoemenortendnciadeoindivduopedirdemisso.Importadestacarqueateoriaapresentadaumadasconcepesdepersonalidade.Existemoutrasteoriasenoessobreestetema.Aintenomostrarcomopodemoscompreenderumpoucomaissobrenossoscomportamentosesuarelaocomotrabalho.
Estamos chegando ao final da primeira parte daUnidade0. Vamos entender agora sobre algo que est presenteconstantementeemnossasvidas.Sabemosquensevolumosenquantoespcieao longodosmilnios. Issos foipossvelporquesomoscapazesdeaprender,ouseja,demudarnossoscomportamentosdeacordocomasnecessidadescomasquaisnosdeparamos.Ento,oqueaprendizagem?
Aaprendizagemqualquermudanarelativamentepermanentenocomportamentoqueocorrecomoresultadodeexperincia(ROBBINS,00,p.7).Quatroaspectosmerecemdestaque:
Aprendizagemenvolvemudana;
Amudanadeveserrelativamentepermanente;
Aaprendizagemacontecequandohumamudananasaes;
Algumaformadeexperincianecessriaparaaaprendizagem.
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Unidade IIndivduos Versus Grupos nas Organizaes
Aaprendizagemumprocessovitalparaoserhumanoe,consequentemente,paraasorganizaes.Vejamosalgumasaplicaesdaaprendizagemnocontextoorganizacional.
Programas de treinamento:envolveodesenvolvimentodeaeseducacionaisdecurto,mdioelongoprazoparaaformaoeaperfeioamentodehabilidades,conhecimentosecapacidadesdosfuncionrios,comoobjetivodemelhorarodesempenhoindividualeorganizacionalecontribuirparaaformaoprofissionaldosindivduos.
Programas de mentores (mentoring): refere-seaoacompanhamentododesempenhodeumnovatoporfuncionriomaisexperientedurantecertoperodo,atomaisnovoadquirirexperinciasuficienteparaummelhordesempenho.
Autogerenciamento:envolvetcnicasdeautomonitoramentoquefuncionriosutilizamparaobservarseuprpriocomportamento,compar-loaumpadroerecompensar-sequandoocomportamentoestiverdeacordocomopadroestabelecidopelaorganizao.Algumaspesquisasmostramqueoautogerenciamentoreduzanecessidadedecontroleadministrativoporpartedaorganizao.
ChegamosaofinaldaprimeirapartedaUnidade0.Vimososprincipaistemasqueenvolvemoestudodosindivduosnasorganizaes.Nasegundapartedestaunidade,veremoscomoempregarconceitosetcnicasparaogerenciamentodegruposeequipesdetrabalho.
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Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho
Objetivoespecfico:
Identificarasprincipaiscaractersticasdegruposeequipesecomoestasserelacionamnocontextodeorganizaes.
Comojsabemos,osgruposestopresentesnasmaisdiversasformasdeconvviosocial.Asfamlias,osamigos,oscolegasdetrabalho,enfim,sempreencontraremospessoasinteragindoemumcontextoespecfico.Nasorganizaesnodiferente.Encontramosgruposnasunidadesoudepartamentos,nosprojetosdetrabalho,nasreunies,naspausasparaocaf.
Vocdeveestarpensando:Ento,qualadiferenaentregruposeequipes?Vamosdistingui-los.
SegundoSpector(00,p.0),umgrupoauniodeduasoumaispessoasqueinteragemumascomasoutrasedividemalgumastarefas,visandoobjetivosinter-relacionados.Vamosdarumexemplo.Osprofessoresdarededeensinodesuacidadeformamumgrupo,poistmumobjetivocomum(educao,ministraraulasetc.),tmatividadesrelacionadaseseencontramemreuniespedaggicaseadministrativas.Josalunosdasdiversasescolasnoformamumgrupo,vistoquemuitosnointeragementresietmobjetivosindividuaisdiferentesdosdemais.
Vejamosoqueumaequipe.Equipeconsideradaumtipodegrupo,comtrspropriedadesespecficas(SPECTOR,00,p.):
. Asaesdosindivduosdevemserinterdependentesecoordenadas;
. Cadamembrodeveterumpapelespecficodeterminado;
. Devehavertarefascomomesmoobjetivo.
Observemoexemplo.Vamospensaremnossavitoriosaseleomasculinadevlei.Cadajogador(levantador,atacantedeponta,atacantedemeioderede,atacanteoposto,lbero)temumpapeldeterminadoearealizaodotrabalhodeumdependedotrabalhodooutro:o levantadorsrealizarolevantamentosereceberopasse(arecepodabola)corretamentepelolberoouatacante;obloqueiosfuncionarseosaqueforefetuadocompreciso;oatacantesfaropontosereceberabolacorretamentedolevantador,eassimvai.Podemosobservarclaramentequeexisteumobjetivocomumnaequipe,deconseguirospontoscomsucesso,evenceroseteojogo.
Daquiemdiante,vamosfalardealgunsconceitosimportantesquevalemtantoparagruposquantoequipes.Todogrupoeequipenecessitadepapis,normas,coeso,epodesofrerperdasnarealizaodasatividades.Vejamoscadaumdeles.
Papis.Soconjuntosdepadrescomportamentaisesperados,atribudosaalgumqueocupadeterminadaposioemumaunidadesocial(ROBBINS,00,p.).Porexemplo,esperadoqueumoradordeumaturmadeformandosemAdministraofalecorretamenteseudiscurso,semutilizardepalavrasinadequadasparaaocasio,useumaroupaformaleestejabemapresentado.Emcontrapartida,espera-sequeumpalhaobrinque,faacaretas,useroupasengraadas,sorriademodoexageradoetc.
Ospapispodemserformais(especificadospelaorganizaoesopartedeumadescrioformaldotrabalho)ouinformais(surgemdainteraodogrupoenopelasregrasformaiseespecificaesdaorganizao).Emalgumassituaes,ospapisinformaispodemsesobreporaosformais,porexemplo,quandoumapessoatemopapelformaldesupervisor,masoutraolderverdadeiroeinformal.
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Unidade IIndivduos Versus Grupos nas Organizaes
Normas.Sopadresaceitveisdecomportamentoquesocompartilhadospelosmembrosdogrupo(ROBBINS,00,p.).Asnormasdizemaosmembrosdogrupoouequipeoquedevemounofazeremdeterminadascircunstncias.Quandosoaceitasecompartilhadaspelosmembrosdogrupo,asnormasagemcomomeiosdeinfluenciarocomportamentodosindivduos.Entretanto,casooindivduonoseajuste,ogrupopodechegaraexcluiressemembro,depoisderepreensesepunies.Vejamosumexemplobematual.Quandoumdeputadoousenadoragedemodoantitico,quebrandoodecoroparlamentar,osdemaisparlamentaresabremumaCPI(ComissoParlamentardeInqurito),apuramosfatosedecidempelacassaodomandatodoparlamentar.Oproblemaquenemsempreissoocorre.
Coeso.asomadeforasqueatraiosmembrosdogrupoeomantmunido(SPECTOR,00,p.).Acoesodeumgrupodependedamotivaodeseusmembrosparapermaneceremnele.Muitasvezes,nosgruposcoesos,asnormassomuitoenfatizadas,oquepodetorn-lasmaisimportantesqueoprpriodesempenhodogrupo.
DeacordocomSpector(00),acoesoestrelacionadasatisfaonotrabalhodentrodogrupo.Osmembrosdeumgrupoaltamentecoesotendemasermaissatisfeitosdoqueosdeumgrupopoucocoeso.
Perda no processo.DeacordocomSpector(00),aperdanoprocessorefere-seatodootempoeesforogastosematividadesquenoserelacionamdiretamentecomaproduoouoalcancedeobjetivos.Essetempogastopodeenvolver:
Atividadesdemanutenodogrupo:nfasenasnormaseasoluodeconflitosentreosmembros;
Atividadessociais:bate-paposerefeies,queaumentamacoesodogrupo,masnotmrelaodiretacomodesempenhoprodutivo.
Chegamosaofinaldenossaprimeiraunidade.Vimosaspectosqueestodiretamenterelacionadosaocomportamentode indivduos e grupos no contexto organizacional. Esperamos que voc tenha aproveitado os conhecimentos aquidestacados.
Parafixarocontedodestaunidade,vamosrealizarnossaprimeiraatividade.
Atividade 01
Tema para reflexo:
Leiaostextosabaixo,querepresentamopontoeocontra-pontoarespeitodosbenefciosdaformaodeequipesemorganizaes,ediscutacomseuscolegas,nofrumdestinadoaestaatividade.
Seguemalgumasquestesquenortearoadiscussonofrumdaatividade0.
Vocschegamaumconsensosobreovalordasequipesdetrabalho?
Concordamcomosdoistextosoutomampartidodeumadasvisesapresentadas?
PontoO Valor das Equipes
Ovalordasequipesagorabemconhecido.Vamosresumirosprincipaisbenefciosqueosespecialistasconcordamquepodemresultardaintroduodeequipesdetrabalho.
Motivaodoempregadoaumentada.Equipesdetrabalhoacentuamoenvolvimentodoempregado.Elasgeralmentetornamostrabalhosmaisinteressantes.Elasajudamosempregadosaatenderasuasnecessidadessociais.Elastambmcriampressessociaissobreospreguiososparaexerceremnveismaisaltosdeesforosafimdepermaneceremnasboasgraasdaequipe.Coerentementecomaspesquisassobrefacilitaosocial,indivduostmaprobabilidadedesesairmelhorquandoestonapresenadeoutraspessoas.
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Indivduos Versus Grupos nas Organizaes
Nveismaisaltosdeprodutividade.Equipestmopotencialdecriarsinergiapositiva.Emanosrecentes,aintroduodeequipesnamaioriadasorganizaesfoiassociadaacortesnoquadrodefuncionrios.Oqueaadministraofazusarasinergiapositivaparaconseguiromesmoresultadooumaiorcommenospessoal.Issosetraduzemnveismaisaltosdeprodutividade.
Satisfaodoempregadoaumentada.Osempregadostmnecessidadedeafiliao.Trabalharemequipespodeajudaraatenderessanecessidadeaoaumentarasinteraesdostrabalhadoresecriarcamaradagementreosmembrosdaequipe.Almdisso,pessoasquefazempartedeumclimadeequipesatisfatriolidammelhorcomoestresseegostammaisdeseusempregos.
Comprometimentocomumcomasmetas.Equipesestimulamindivduosasublimarsuasmetasindividuaispelasdogrupo.Oprocessodedesenvolverumpropsitocomum,comprometimentocomaquelepropsitoeconcordnciasobremetasespecficas-combinadascomaspressessociaisexercidaspelaequipe-resultaemumaaltaunificaodecompromissocomasmetasdaequipe.
Comunicaomelhorada.Equipesautogerenciadascriamdependnciasinterpessoaisqueexigemqueosmembrosinterajamconsideravelmentemaisdoquequandotrabalhamsozinhos.Deformasemelhante,equipesdefuncionalidadecruzadacriamdependnciasinterfuncionaiseaumentamacomunicaonaorganizaointeira.
Habilidades profissionais ampliadas.A implementao de equipes quase sempre vemcom treinamento de extensoprofissional.Atravsdessetreinamento,osempregadosdesenvolvemsuashabilidadestcnicas,detomadadedecisoeinterpessoais.
Flexibilidadeorganizacional.Equipesconcentram-semaisnosprocessosdoquenasfunes.Elasincentivamotreinamentocruzado,assimseusmembrospodemfazerostrabalhosdosoutros,eaexpansodehabilidades.Noraroacompensaode equipes basear-se no nmero de habilidades que ummembro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta aflexibilidadeorganizacional.Otrabalhopodeserreorganizadoetrabalhadoresalocados,conformeanecessidade,paraatenderacondiesemmutao.
Aintroduodeequipessemprealcanaessesbenefcios?No!Porexemplo,umestudodeErnst&Youngdescobriuqueformarequipesparainvestigaremelhorarprodutoseprocessoslevouaumamelhoramensurvelapenasnasorganizaesqueestavamcomdesempenhofracoemseusmercadosemtermosdelucro,produtividadeequalidade.Emempresasdedesempenhomdio,oestudodescobriuqueresultadosfinaisnoforamafetadospelasatividadesdasequipes.Nasempresasdealtodesempenho,aintroduodenovossistemasdetrabalhobaseadoemequipesnarealidadediminuiuodesempenho.
Obviamenteexistemfatorescondicionaisqueinfluenciamaaceitaoeosucessodeequipes.Algunsexemplospodemser:tarefasquesebeneficiemdacombinaodehabilidadesmltiplas;quandoomercadopagaumprmiopormelhoriadequalidadeouinovao;comempregadosquevalorizamaaprendizagemcontnuaegostamdetarefascomplexas;eondeasrelaesadministrao-empregadojtmumabasefortedeconfianamtua.Apesardisso,nopodemosignorararealidadedequeomovimentodeequipeatualmenteestcomumtremendoimpulsoerefleteacrenadagernciadequeasequipespodemtersucessonumaamplafaixadeambientes.
Contra-PontoA Tirania de uma Ideologia de Equipe
Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaramum lugar inquestionvel no estudo das organizaes.Contudo,equipesnosoumapanacia.Vamosdarumaolhadacrticaemquatrodaspressuposiesqueparecemfundamentarestaideologiadeequipe.
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Equipesmadurassoorientadasparatarefasetmminimizadocomsucessoasinflunciasnegativasdeoutrasforasdegrupo.Equipesorientadasparatarefasaindavivenciamcomportamentoantitarefaetmmesmomuitoemcomumcomoutrostiposdegrupos.Porexemplo,elasfreqentementesofremcombrigassobreasdesignaeseresultadosdecisrios,baixastaxasdeparticipaoeapatiademembros.
Metasindividuais,degrupoeorganizacionaispodemtodasserintegradasemmetascomunsdeequipe.Contrariamenteaoquesupemosdefensoresdeequipes,aspessoasnososimplesmentemotivadaspelasociabilidadeeauto-realizaosupostamenteoferecidasporequipesdetrabalho.Essasequipessofremcompetio,conflitoehostilidade.E,raramente,osmembrosdaequipeapiameseajudamunsaosoutrosenquantoidiasequestesdifceisestosendotrabalhadas.Almdisso,contrariamentenoodequeasequipesaumentamasatisfaono trabalho,aevidnciasugerequeindivduospassamporestressesubstancialecontinuadocomomembrosdeequipes.Raramenteaexperinciadaequipesatisfatria.Maisainda,certostiposdetrabalhadoresecertostiposdetrabalhosomaisbemtalhadosparasituaesdetrabalhosolitrias,eindivduoscomestilosdetrabalhoespeciaisnuncasesairobemnumaequipe.Paraapessoafortementecompelidaaresultados,competitiva,queflorescecomarealizaopessoal,ocultoaojogadordeequipeprovavelmenteproduzirapenasfrustraoeestresse.
Alideranaparticipativaoupartilhadasempreeficaz.Aideologiadeequipesimplificaexageradamenteaexignciadeliderana.Eladiminuia importnciadalideranasugerindoqueequipesdealtodesempenhopodemdispensar,ouignorar,aspreocupaesdeliderana.Elapresumequeocomprometimentodaequipecomumametacomumunificatodasasaesdaequipee,emconseqncia,reduzanecessidadedeliderana.Tericosdeprocessosdegruposounnimesemdizerquetodososgrupospassaroporfasesdeidentificao,rejeioetrabalhoatravsderelaescomautoridade.Esseprocessonopodesereliminadosimplesmenteeliminando-selderesdegrupos.Abdicardalideranapode,naverdade,paralisarequipes.
Oambientedeequipeexpulsaasforassubversivasdapoltica,podereconflitoquedesviamosgruposdeexecutaremeficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso,comunicao,coeso,clarezaeaceitaodemetas,aceitaodevisesdeminoriaseoutroscritrios.Essasreceitastraemofatodequeequipessocompostasdepessoascominteressesprpriosqueestopreparadasparafazeracordos,recompensarfavoritos,punirinimigosetercomportamentossimilaresparapromoveressesinteressesprprios.Oresultadoqueequipessoentidadespolticas,emqueosmembrosdesempenhamjogosdepodereentramemconflito.Nemtreinamentonemaesorganizacionaisalteraroanaturezaintrinsecamentepolticadasequipes.
Oargumentoaquifoidequeaideologiadeequipe,sobabandeiradebenefciosparatodos,ignoraqueasequipessofreqentementeusadasparacamuflarcoerosobopretextodemantercoeso;esconderconflitosobodisfarcedoconsenso;convertercondescendnciaemaparentecriatividade;atrasaraaonossupostosinteressesdaconsultoria;legitimarafaltadeliderana;edisfararargumentosteiseagendaspessoais.Equipesnonecessariamentefornecematendimentosnecessidadesindividuais,nemnecessariamentecontribuemparaasatisfaoedesempenhopessoaisoueficciaorganizacional.Aocontrrio,provvelqueapaixoporequipeseatransformaodetodoempregadoempartedeumaequiperesultememorganizaesquenoconseguemomelhordesempenhodemuitosdeseusmembros.
Fonte:ROBBINS,S.P.Comportamentoorganizacional.8.ed.SoPaulo:PrenticeHall,999.p.90-9.
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Aspectos Motivacionais no Trabalho
Captulo 3 Motivao no Trabalho
Objetivosespecficos:
Descreveroquemotivao;
Descreveroprocessodemotivao;
Relacionarosfundamentosdasprincipaisteoriasmotivacionaiscomodesempenhonotrabalho.
Motivaoumestadointeriorqueinduzumapessoaaassumirdeterminadostiposdecomportamento(SPECTOR,00,p.98).Essadefiniotemavercom:
Direo:escolhadecomportamentosespecficosdentrodeumasriedecomportamentospossveis;
Intensidade:esforoqueumapessoaempenhanarealizaodeumatarefa;
Persistncia:contnuoengajamentoemumdeterminadotipodecomportamentoaolongodotempo.
Poroutrolado,amotivaorefere-seaodesejodeadquiriroualcanaralgooualgumobjetivo.ParaSpector(00),amotivaoresultadosdesejos,necessidadesouvontades.Porexemplo,umapessoaquetemodesejodeserpromovidanaempresatrabalharcommaisesforodoquealgumquenotenhatalvontade.Outroexemplo:quandoestamoscomfrio(necessidadedecalor),imediatamenteestaremosmotivadosaencontrarummeiodenoslivrarmosdele,sejacomumcasaco,umcobertoretc.
Podemos,tambm,definirmotivaonocontextodasorganizaescomoavontadedeempregaraltosnveisdeesforoemdireoametasorganizacionais,condicionadapelacapacidadedoesforodesatisfazeralgumanecessidadedoindivduo(ROBBINS,999,p.09).
Paracompreenderamotivao,necessrioquediscutamossuasprincipaisteorias.Cadateoriatemumpressupostoe descreveo processo demotivao demodo singular.A seguir apresentaremosalgumas das principais teorias demotivao.
1. Teorias da Motivao no Trabalho
1.1. Teorias da Necessidade
Asteoriasdanecessidadeentendemamotivaocomoresultantedosdesejospessoaispordeterminadascoisas.Soelas:TeoriadaHierarquiadaNecessidade,TeoriaERCeTeoriadosDoisFatores.
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Aspectos Motivacionais no Trabalho
Teoria da Hierarquia da Necessidade
Essateoriafoiformuladaem9porAbrahamMaslow,quesupsquecadaindivduotemumahierarquiadenecessidades(fsicas,sociaisepsicolgicas).AfiguraaseguirmostraahierarquiadenecessidadesformuladaporMaslow.
Figura 1. Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).
SegundoateoriapropostaporMaslow,asatisfaodeumanecessidadedenvelmaisaltorequerqueasnecessidadesdenveismaisbaixosejamsatisfeitasprimeiro.Assim,umapessoaspoderiraumafestacomosamigosseestivercomanecessidadedeseguranaoualgumanecessidadefisiolgica(sono,porexemplo)satisfeitaouatendida.
SegundoSpector(00),aspesquisassobreessateorianuncaforamconclusivasporfaltadesustentaoemprica.Dessaforma,seuusoemorganizaesrequercuidado.
Teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento)
TambmconhecidacomoTeoriaERG(Existence,Relatedness,Growth),aTeoriaERCfoiformuladaporClaytonAlderferem969.AlderferredefiniuahierarquiadeMaslowemumfluxocontnuo,apartirdecategorias:
Figura 2. Os continuum da necessidade de existncia, relacionamento e crescimento de Alderfer.Fonte: Spector (2005, p. 201)
Existncia(E):envolveasnecessidadesfisiolgicasedesegurana;
Relacionamento(R):envolveasnecessidadesdeassociaoedeestima;
Crescimento(C):envolveanecessidadedeauto-realizao.
AteoriadeAlderfersugerequequandooindivduosatisfazumanecessidade,eleexperimentaumdesejomenorporaquelanecessidadeemaiorporumanecessidademenosconcreta,ouseja,maispsicolgica.
Teoria dos Dois Fatores
ATeoriadosDoisFatores,ouTeoriadaMotivao-Higiene,foiformuladaporFrederickHerzbergem968.Suateoriapropeaexistnciadedoisconjuntosdefatoresquedeterminamamotivaohumana,asaber:
Fatores higinicos:fatoresexternos,comosalrio,superviso,colegasdetrabalhoepolticasorganizacionais.Estesfatorespodemlevarinsatisfao,masemseumelhorgraupodemproduzirafaltadeinsatisfaoenoasatisfaoemsi.
Fatores motivadores:realizao,reconhecimento,responsabilidadeeanaturezadotrabalhoemsi.Estesfatorespodemlevarsatisfao.Naausnciadestespodeocorrerafaltadesatisfaoenoainsatisfao.
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Aspectos Motivacionais no Trabalho
Asatisfao,nessateoria,refere-seaumestadopsicolgicopositivo,enquantoqueainsatisfaorefere-seaumestadopsicolgiconegativo.Aausnciadesatisfaonosignificainsatisfaonecessariamente,evice-versa.
Atomomentoapresentamosasteoriasdamotivaobaseadasnanecessidade.Entretanto,essasteoriasnomostramcomooindivduofazparaatingirasatisfao,ouseja,ospassosnecessriosparaisso.Dessaforma,veremosalgumasoutrasteorias.
1.2. Teoria da Expectncia ou Expectativa
VictorVroom,em96,propsaTeoriadaExpectncia,tambmconhecidacomoTeoriadaExpectativa.Essateoriabuscaexplicarcomoasrecompensaslevamadeterminadoscomportamentos,focalizandoamotivaoparaarealizaodealgo.Opressupostodequeaspessoasseromotivadasquandoacreditaremqueseuscomportamentosresultaroemrecompensasouresultadosqueelasdesejam.
Vroom sugere que amotivao ou fora compe uma funomatemtica de trs fatores: a valncia, omeio e aexpectativa.
Motivao (Fora) = Expectativa x (Valncia x Meio)
Avalnciaserefereimportnciadoresultadoourecompensadaaoparaoindivduo,representandooquantoumapessoaqueralgo.
Omeioouinstrumentalidadeoquantooindivduopercebeumarelaoentreaaoeaobtenodoresultadooudarecompensa.Ouseja,aprobabilidadesubjetivadequeumdeterminadocomportamentoresulteemumarecompensa.
Aexpectativaserefereintensidadecomqueumapessoacapazdeanteciparosresultadosesperadosevisualizarsuaconcretizao(GONDIM;SILVA,00,p.).
Vejamosafiguraabaixoparacompreendermelhoressateoria.
Figura 3. Teoria da Expectncia (VIE)Fonte: Gondim e Silva (2004, p. 154)
DeacordocomaFigura,apessoaestarmaismotivadaparatrabalharalmdohorrio(ao):seeladesejarmuitoumapromoo(valncia);seelaacreditarquepoderconseguiressapromoo(expectativaouexpectncia);eseelaacreditarquemuitoprovvelserpromovidacasotrabalhealmdohorrio(meioouinstrumentalidade).Vejamosumaoutrateoria.
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1.3. Teoria da Fixao de Metas
EssateoriafoiformuladaporEdwinLockeeGaryLathamem990.Paraeles,ocomportamentodaspessoasmotivadoporsuasinteneseobjetivos.Porexemplo,umvendedordesegurosparaautomveistemumametadevendasde0segurosemumms.Apartirdessameta,esseprofissionalprocurarosmelhorescomportamentosemseurepertrioparaalcanaresseobjetivoousuper-lo.
Ametaaquiloqueumapessoaconscientementedesejaadquirir.Elapode:
Gerarcomportamentosespecficoseclaros;
Fazercomqueoindivduomobilizemaisesforos;
Aumentarapersistncia.
Dessa forma, a fixao demetas permite que as pessoas se empenhemna consecuo de seus objetivos e que odesempenhonotrabalhosejadiretamenterelacionadoaosobjetivosestabelecidos.
Vejamosagoraalgunsfatoresqueinterferemnamotivao,segundoessateoria.
ACEITAODAMETAPELOFUNCIONRIO
FEEDBACKSOBREOPROGRESSOEMDIREOSMETAS
METASDIFCEISEDESAFIADORAS
METASESPECFICASQuadro 2. Fatores importantes para que o estabelecimento de metas melhore o desempenho.
Fonte: Spector (2002, p. 213)
Asduasltimasteoriasapresentadas,deExpectativaedaFixaodeMetassoclassificadascomoteoriasdeprocesso,poissepreocupamemexplicarcomoamotivaoocorre.Elassoconsideradastambm,aocontrriodasteoriasdenecessidades,maisprximasdaao.Essasltimasteoriasseriamconsideradas,ento,maisapropriadasparaoestudodamotivaoesuaaplicaonoscontextosdetrabalho.
Emtermosdevalidadeempricadasteoriasdemotivao,GondimeSilva(00)destacamqueasteoriasbaseadasnanecessidadetmmenosvalidade,enquantoqueasteoriasquedescrevemoprocessodemotivaotmmaiorvalidadeemprica.Essasconclusesforamtiradasdeinmeraspesquisasrealizadasnosltimos0anos,oquecontribuiparaodesenvolvimentodeaesgerenciaiseorganizacionaismaisapropriadasparaamotivaodosfuncionrios.
Chegamosaofinaldemaisumaunidade.Esperamostercontribudoparaasuacompreensosobreoprocessodemotivaoesobrecomoeleseinserenocontextodasorganizaesdetrabalho.Odesafioagoraadquirirumavisocrticasobreelas,indicandolimitaesecontribuiesparaaintervenoemorganizaes.
1.4. Atividade 2
Estudo de Caso:
O Sonho da Classe Mdia Americana: Aonde Foi Ele?
Estamostrabalhandomaishoras,precisandodeduasfontesderendasemvezdeuma.Est,definitivamente,custandomaisparaalcanarosonhoamericano.Tenhodoisempregos,noapenasduranteasemanamastambmnofimdesemana.Estescomentriosrepresentamumsentimentocrescenteentreaclassemdiaamericana.Americanosdaclassemdiaestoperdendoaesperanaeootimismosobreofuturoeestotendoquetrabalharmaisparamanterseustatusdeclassemdia.
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Em986,7%dostrabalhadoresesperavamqueseusfilhosficassemmelhoresdoqueelesprprios.Em99,essaporcentagemcaiupara66%.Agoraestem%.Humaperdadefinitivade fnosonhoamericano.UmnmerocrescentedepessoasdaclassemdiaaquelasqueganhamentreUS$0.000eUS$0.000porano-noesperamqueseusfilhossesaiammelhordoqueeles.Ostrabalhadoresdehoje,cadavezmais,acreditamquenoestosesaindotobemquantoseuspais.Mesmopessoasqueestosesaindotobemquantoseuspaisdizemqueestotrabalhandomaisparamanteromesmopadrodevida.
Oquecausouessaquedanootimismo?Vriosfatores:anecessidadededuasrendasparamanter-setona;menostempolivreparadesfrutarcomafamlia;poucaounenhumaeconomiaoudinheiroparafriasfamiliares;impostosaltos;despesasparacuidardascrianas;medodequeummembrodafamliapercaoemprego;oestressedetentarmanterostatusdeclassemdiaemtemposdesalriosestagnados;ecomparaescomfamliasdosanos0e60,quepareciamvivermelhorcomapenasumarendaemenosestresse.
Nos0anosqueseseguiramaotrminodaSegundaGuerraMundial,oamericanomdiousufruiudeumamaneiradeviversemprecedentesnahistria-umarendaconstantereal,decrescimentorpidoeascensoparaaclassemdia.Trabalhadorescomesemqualificaespassaramaesperarsegurananoempregoecrescimentoderenda.Osltimos0anos,entretanto,contamumahistriadiferente.Paraamaioriadosamericanos,desdemeadosdosanos70temhavidoumaverdadeiraestagnaodopagamentoeconstantesquedasnopadrodevida.Paraamaioriadasfamlias,agora,sonecessriasduasrendasparafazeroqueseuspaisfaziamcomuma.
Vejapossuirumacasa,porexemplo.DepoisdaSegundaGuerraMundial,casasdebaixocustoestavamsendoconstrudasemtodososlugares.Qualquerfamlia jovem,comumaspoucascentenasdedlares,podiaterumpedaodosonhoamericano-umacasaprpria.Hoje,umacasanormalcustapertodeUS$00.000epoucoscasaisjovenstmos0%necessriosparaatradicionalentrada.Entreaquelesquevemumacasaemseufuturoprximo,estanomuitoparecidacomadeseuspaisouavs.Emvezdeumapequenacasainicialdedoisquartoseumbanheiro,afamliadehojequertrsouquatroquartoscombanheirosmltiplos,umacozinhacomoquehdemaismodernoeumagaragemparadoiscarros.Epoucosnaclassemdiapodemconcebersustentarumacasacomoestacomarendadeapenasumapessoa.
AAmricaestbeiradetornar-seumanaodoTerceiroMundo?Aclassemdiacontinuaraencolher,enquantoosricosficammaisricoseostrabalhadorespobrestornam-seanovaclassedominante?
Questes para discusso no frum da atividade 2
. Comoastensesfinanceirasepessoaisdiscutidasnocasopodeminfluenciaramotivaoeocomportamentodoempregado?
. Oqueasorganizaespodemfazer,sequealgopodeserfeito,paraatenuarosproblemasmencionadosnestecaso?
Fonte:ROBBINS,S.P.Comportamentoorganizacional.8.ed.SoPaulo:PrenticeHall,999.p.8.
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Captulo 4 Comunicao Interpessoal no Trabalho
Objetivosespecficos:
Descreveroprocessodecomunicao;
Enumerarbarreirascomunscomunicaoeficaz.
Viram s?Uma boa comunicao garante quemensagens ou informaes sejam compreendidas e corretamentetransmitidas,noalterandoseusignificadoessencial.
Acomunicaopodeserdefinidacomoumprocessoou fluxode informaes.Esseprocessoenvolveumpropsitoexpressoemformademensagemasertransmitida(ROBBINS,00).
Vejamosmaisclaramenteoprocessodecomunicao.
Figura 4. O modelo de processo de comunicao.Fonte: Robbins (2002, p. 277)
Fonte:pessoaqueiniciaacomunicaoecodificaamensagemasertransmitida.
Mensagem:produtofsicocodificadopeloemissoroufonte.
Codificao:conversodeumamensagememumformatosimblico.
Canal:mdiaatravsdaqualamensagemtransmitida.ProcessodecomunicaoSegundo0Robbins(00),soospassos,entreumafonteeumreceptor,queresultamnatransfernciaenacompreensodeumsignificadopresenteemumamensagem
Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Umdosgrandesdesafiosdoserhumanosecomunicar.Porqueumdesafio?Arespostamuitosimples.
VejaessafrasedeG.Romney:Eunodissequenodisseisso.
Eudissequenodissequedisseisso.
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade I
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Decodificao:traduodamensagemenviadapeloemissor.
Receptor:pessoaquerecebeamensagemeadecodifica.
Feedback:devolveamensagemaosistemaparaverificarsuacompreenso.
Vejamosagoraaaplicaodacomunicaonasorganizaes.Umprocessodecomunicaoutilizadopara:
Controlarseusempregados,namedidaemqueestabelecehierarquiasdeautoridadeeorientaesformaisquedevemserobedecidaspelosfuncionrios.
Proporcionarumcanalparaaexpressoemocionaldossentimentos.
Fornecerinformaesquesubsidiamatomadadedecises.
Acomunicaovitalparaasorganizaes,poispormeiodelaqueaaltadireocomunicaasestratgiasorganizacionais,queosfuncionriosinformamseusgerentessobreodesempenhodaequipe,queosgerentescomunicamasmetasdaunidadeetc.Podemosnotarqueacomunicao,essencialmente,todaequalquertrocadeinformaesentreduasoumaispessoas.
importantedestacarmosalgunsfatoresqueinterferemnaqualidadedamensagem.Aoiniciarmosumacomunicao,codificamosumamensagemasertransmitidaaumreceptor.Muitasvezesnossashabilidades(defalar,deescrever),nossosconhecimentossobreoassuntoquequeremoscompartilhar,nossasatitudes(pr-conceitos,julgamentos)enossoprpriosistemascio-cultural(crenasevalores)podemprejudicaracomunicao.
Portanto,nemsempreseremosimparciaisemnossasmensagens.importantequeestejamosatentosatodosessesfatoresqueinterferemnaqualidadedamensagem.
1. Tipos de comunicao
Acomunicaopodesedardevriasformas.Veremosalgumasdesuasmodalidadesnasorganizaes.
Comunicao vertical (de cima para baixo):ocorrequandoumgruposecomunicacomoutrodenvelmaisbaixonahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoadiretoriadeumaempresaencaminhaummemorandounidadedeproduodeterminandopadresdequalidadedeumproduto.
Comunicao vertical (de baixo para cima): ocorrequandoumgruposecomunicacomoutrodenvelmaisaltonahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoaunidadedeproduoencaminhaumrelatriodiretoriadaempresaexplicandoqueospadresdequalidadedeumprodutoforamseguidosemostrandoodesempenhodaequipe.
Comunicao horizontal ou lateral: ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente nahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoosmembrosdeummesmogrupodetrabalhodiscutemsobreadistribuiodetarefasentreeles,ouquandogerentesdiscutemmelhoresformasderealizarumprocessodetrabalho.
Geralmente,acomunicaoverticaltambmcaracterizadacomodescendente (decimaparabaixo)ouascendente(debaixoparacima).Acomunicaodescendentetilparaatribuirtarefas,fornecerinstruesdetrabalho,fornecerfeedbackdedesempenho,etc.Jacomunicaoascendentetilparafornecerfeedbackdeatingimentodemetas,relatarproblemasexistentesnaorganizao,comunicaridias,sentimentoseopiniesdefuncionrios(ROBBINS,00).
A comunicao horizontal ou lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao, diminuir o circuito dacomunicaovertical(atalho),agilizaraao.Entretanto,essetipodecomunicaopodeserfontedeconflitos,porexemplo,quandomembrospassamporcimadeseussuperioresetomamdecisessemoseuconsentimento.
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Umoutrotipodecomunicaoano-verbal.Muitasvezesumolhar,umaexpressofacialouavozembargadadizemmaisdoqueaspalavras.Acomunicaono-verbalrefere-seamensagensenviadasatravsdosmovimentosdocorpo,dasentonaesounfasesquecolocamosnaspalavras,dasexpressesfaciaisedadistnciafsicaentreoemissoreoreceptor(ROBBINS,00,p.8).
Vamosfazerumexerccio.Escrevaabaixodecadafiguraosentimentoquecadaumaserefere.
Observandoasimagensacimapercebemosoqueaspessoaspodemestarsentindo.Muitasvezespodemosidentificararrogncia,agressividade,insegurana,timidez,alegria,medoetantasoutrascaractersticasquejamaisseriampercebidasemume-mail,cartaoumemorando.
Emsntese,vimosqueaesdizemmuitomaisdoqueapenaspalavras.Aseguirtrataremosdasescolhasdoscanaisdecomunicao.
2. Escolhendo o canal de comunicao mais adequado
Aescolhadeumcanaloumdiadecomunicaodependerdealgunsfatores:riquezadocanal,tipodemensagememeiodeinformao.Vejaafiguraaseguir.
Figura 5. Hierarquia da riqueza de canais.Fonte: Robbins (2002, p. 287).
DeacordocomRobbins(00),pesquisasrecentesindicamqueoscanaisdecomunicaodiferememrelaosuacapacidadedetransmitirinformaes.Ariquezadocanalmaiorquandooferecemltiplasfontesdeinformao(palavras,posturas,expressesfaciais,gestos,entonaes),retornoimediatoeumacomunicaomaispessoal.Umaconversaface-a-faceumcanalrico,aocontrriodeummemorandointerno,porexemplo.
Aescolhadocanaldependetambmdotipodemensagemqueeletransmite.Mensagensrotineirasedepoucaambigidadepodemsertransmitidasporcanaismaispobres,comoboletinsoumemorandos.Jmensagensambguas,complexas,quepodemgerardvidaseansiedade,deveriamseremitidasporcanaismaisricos(reunio,porexemplo),porofereceremmaispossibilidadedetrocaecontatointerpessoal.
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Emvirtudedasrpidastransformaesqueasorganizaestmenfrentado,muitosgerentestmpreferidoreuniescomsuasequipes,permitindoquehajaumacomunicaomaispessoal.Agirassimpareceapropriadoemsituaescomplexascomo:reestruturaes,cortesdepessoal,introduodenovosprodutoseserviosetc.,poisexigemousodecanaisquepermitamdivulgarumagrandevariedadedeinformaes.
Estamoschegandoaofinaldaunidade.Vejamosagoraalgunsaspectosimportantesdacomunicao:asbarreiras.
3. Barreiras ao processo de comunicao
Veremosalgumasdasprincipaisbarreirasaoprocessodecomunicao.Discutiremosafiltragem,aperceposeletiva,adefesaealinguagem.
Afiltragemrefere-semanipulaodainformaopeloemissor,paraqueelasejacompreendidadeformamaisfavorvelpeloreceptor(ROBBINS,00).Essabarreiraacontecequandooemissorvairepassarumamensagemeselecionaocontedoqueconsideramaisimportanteouquetrararespostaqueelequer.Umexemplomuitocomumemorganizaessedquandoumgerentedizexatamenteaquiloqueseusuperiorgostariadeescutar.
Emorganizaesmuitohierarquizadas,comumacadeiadecomandomuitorgida,muitocomumobservaraocorrnciadafiltragem.Poroutrolado,emorganizaesmaisflexveispercebemosqueoprocessodecomunicaosofremenosaaodessabarreira.
Aperceposeletiva,aocontrriodafiltragem,umabarreiradoreceptordamensagem.Oreceptordecodificaamensagemcombaseemsuasnecessidades,motivaes,experincias,formaoeoutrascaractersticaspessoais.Almdisso,podemtambmprojetarnoemissorseusinteresseseexpectativas.
Porexemplo,emumaseleodegerentes,oentrevistadorpodeterumaexpectativadequeoscandidatospreferiroacarreiraprofissionalemvezdadedicaodetempofamlia.Issopoderinfluenciaradecisodeumacontrataoporhomensemvezdemulheresparaumcargogerencial.
Adefesaocorrequandoaspessoaspercebemalgumaameaaepassamasecomportardemodoagressivo,questionandooujulgandoosmotivosdosoutros.Isso,comcerteza,atrapalharacomunicaoeficaz.
Porfim,alinguagem,aomesmoquefacilitaacomunicao,podeserumabarreira.Emgeral,aidade,onveleducacionaleaformaoculturaldosenvolvidosnacomunicaoinfluenciaroacompreensoetransmissodemensagens.Aspalavrasutilizadaseconseqentesinterpretaespodemgerarmuitosmal-entendidos.
Vejamosalgunsexemplos:
Professoresqueministramaulasutilizandojargotcnicoparaexplicaralgumconceito;
Umfuncionrioamericanoexplicandoumatarefaparaumfuncionriochilenoquenodominafluentementeoingls;
Ummecnicoexplicandoofuncionamentodeummotordeautomvelparaumclientequessabedirigir.
Paraqueacomunicaosejarealmenteeficaz,nobastaterumbomemissoreumreceptormotivado.necessrioquetodososfatoresdoprocessodecomunicaosejamcuidadosamenteadequadosparaocontextoemqueeleocorre.
Paraencerrarmosestaunidade,vamosrealizaraatividade.
4. Atividade 3.
Leiaotextoaseguirediscutacomseuscolegasnofrumdaatividade.Utilizeasseguintesperguntasparanortearasuadiscusso:
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Vocconcordacomanecessidadedesseselementoscrticos,paraqueoprocessodecomunicaosejaeficaz?
Comovocimaginaaatuaodeumgestorquenecessitemelhorarosprocessosdecomunicaodesuaequipe?
Vocacreditaquepossuioselementosdesenvolvidosemvoc?Casocontrrio,comovocpoderiadesenvolv-los?
COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZwww.dras.com.br
CINCO ELEMENTOS CRTICOS
Existemcincocomponentesquedistinguemclaramenteosbonsdosmauscomunicadores.Taiscomponentesso:Auto-Imagem,SaberOuvir,ClarezadeExpresso,CapacidadeparaLidarcomSentimentosdeContrariedade(Irritao)eAuto-Abertura.
1. AUTO-IMAGEM ou AUTO-CONCEITO
Ofatorisoladomaisimportantequeafetaacomunicaoentrepessoasasuaauto-imagem-aimagemquetmdesimesmasedassituaesquevivenciam.Enquantoassituaespodemvariaremfunodomomentooudolugar,ascrenasqueaspessoaspossuemacercadesiprpriasestosempredeterminandoseuscomportamentosnacomunicao.Oeuaestrelaemtodoatodecomunicao.
Cadaumtem,literalmente,milharesdeconceitosarespeitodesimesmo:quem,oquesignificaparaseumeiosocial,oquefazenofaz,oquevaloriza,noqueacredita.Estasautopercepesvariamemclareza,precisoeimportnciadepessoaparapessoa.
A Importncia da Auto-Imagem
Aauto-imagemocentrodouniversodoqueeleparaele(???Noentendi!!!),seuquadroreferencial,suarealidadepessoal,oseupontodevistaparticular.umvisoratravsdoqualelepercebe,ouve,avaliaecompreendetodasascoisas.oseufiltroindividualdomundoqueocerca.
A Baixa Auto-Imagem
Aauto-imagemdeumapessoaafetasuamaneiradesecomunicarcomosoutros.Umautoconceitoforte,positivo,necessrioparahaverinteraessegurasesatisfatrias.Poroutrolado,umabaixaauto-imagem,freqentementemodifica a percepodos outros quanto a suaperformance, o quegera sentimentos de inseguranano seurelacionamentointerpessoal.
Algumquetenhaaseuprpriorespeitoumaimpressonegativapoderencontrardificuldadesemconversarcomoutros,emseposicionarnumadiscussooureunio,emadmitirqueesterrado,emexpressarseussentimentos,emaceitarcrticasconstrutivasque lheforemfeitasouemapresentar idiasdiferentesdasdosoutros.Suainseguranaolevaatemerquedeixemdeapreci-losediscordardeles.
Formao de Auto-Imagem
Damesmaformaqueoautoconceitoquealgumtemsobresimesmoafetasuacapacidadedesecomunicar,acomunicaoquetravacomoutrosmodelatambmsuaauto-imagem.Umavezqueohomem,antesdetudo,umsersocial,eleformaosconceitosacercadoseuprprioeuapartirdesuasexperinciascomoutrossereshumanos.
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Oautoconceitoconstituiumfatorcrticoparaquealgumsejaumcomunicadoreficaz.Emessncia,aauto-imagemdeumindivduodelineadapelasrespostasdosoutrosssuasposturaseposicionamentos.
2. SABER OUVIR
Todaaaprendizagemrelativacomunicaotemfocalizadoashabilidadesdeexpressooraledepersuaso.Atbempoucotempoatrs,dava-sepoucaatenocapacidadedeouvir.Estanfaseexageradadirigidaparaahabilidadedeexpressolevouamaioriadaspessoasasubestimaremaimportnciadacapacidadedeouvir,emsuasatividadesdiriasdecomunicao.
Oouvir,naturalmente,algomuitomaisintricadoecomplicadodoqueoprocessofsicodaaudio,oudeescutar.Aaudioumprocessofsico-biolgico,enquantoqueoouvirimplicanumprocessointelectualeemocionalqueintegradados(inputs)fsicos,emocionaiseintelectuaisnabuscadesignificadosedecompreenso.Oouvireficazocorrequandoodestinatriocapazdediscernirecompreenderosignificadodamensagemdoremetente.Sassimatingidooobjetivodacomunicao.
3. CLAREZA DE EXPRESSO
Ouvireficazmenteumahabilidadenecessriaenegligenciadanacomunicao,pormmuitaspessoasconsideramigualmentedifcildizeraquiloquequeremdizerouexpressaraquiloquesentem.que,comfreqncia,elaspresumemsimplesmentequeooutrocompreendeasuamensagem,mesmoquesejamdescuidadasouconfusasemsuafala.Parecemacharqueaspessoasdeveriamsercapazesdelerasmentesunsdosoutros.Eestasuposioumadasmaioresbarreirasaoxitodacomunicaohumana.
UmaTbuaMaisComprida:Hocasocriadonumafamliaquandoopaimandouqueseufilhofosseaodepsitodemadeirapegarumatbuamaiscomprida.Acrianapensousaberoqueseupaidesejavae,obedientemente,dirigiu-se ao depsito, no entanto, a tbua mais comprida que trouxe ainda era curta, cerca de quarentacentmetros.Opaificouzangadoeacusouofilhoporsuaburriceepornot-loouvido.Elesimplesmentepresumiraque,seelesabiaoquequeriadizerpormaiscomprida,seufilhotambmsaberia.Elenoseimportaraemcompararasuainterpretaocomadeseufilho.
Ocomunicadordeficientedeixaqueoouvinteadivinheoqueelequerdizer,partindodapremissadequeest,defato,comunicando.Porsuavez,oouvinteagedeacordocomsuasadivinhaes.Oresultadobviodistoummal-entendidorecproco.
Oindivduocapazdecomunicaraosoutros-deformaeficaz-aquiloquequerdizer,temformadonamenteumaimagemperfeitadaquiloqueesttentandoexpressar.Aomesmotempoelepodeesclareceredetalharaquiloqueestdizendo.Eledemonstraboareceptividadeaofeedbackquelhedirigidoeoutilizaparaorient-loemseusesforosposterioresdecomunicao.
4. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE (irritao)
Aincapacidadedealgumparalidarcommanifestaesdeirritaoecontrariedaderesulta,comfreqncia,emcurtos-circuitosnacomunicao.
Represso
Algumaspessoasadministramsuairritaorecalcando-a,peloreceiodequeooutropossareagirdamesmaforma.Taisindivduostendemapensarqueamanifestaodeumareaoemocionaldesfavorvelresultarnumaruptura.Elespodemsentir-secontrafeitosatmesmoquandoosoutrostosomentediscordamdeles.
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Expresso
Aexteriorizaodasemoes importanteparaconstruir bons relacionamentoscomosoutros.Aspessoasprecisamexpressarseussentimentosdetalmodoqueelesinfluenciem,remodelememodifiquemasiprpriaseaosoutros.Elasprecisamaprenderaexpressarsentimentosdeiradeformaconstrutivaenodestrutivamente.Asseguintesorientaespodemserteis:
* Estejaalertaparasuasemoes
* Admitasuasemoes.Noignoreourenegue.
* Sejadonodesuasemoes.Assumaresponsabilidadepeloquefizer.
* Investiguesuasemoes.Noprocurevencerumadiscusso,oudarotroco.
* Relatesuasemoes.Acomunicaoconsistentesignificaumacombinaosatisfatriaentreoquevocestdizendoeaquiloqueestvivenciando
* Integresuasemoes,oseuintelectoeasuavontade.
Asemoesnodevemserreprimidas.Devemseridentificadas,observadas,relatadaseintegradas.Aentoaspessoaspodemfazerinstintivamenteosajustamentosnecessrios.
5. AUTO-ABERTURA
acapacidadedefalartotalefrancamentearespeitodesimesmo-necessriacomunicaoeficaz.Apessoanopodesecomunicarcomoutroouchegaraconhec-lo,amenosqueseesforcepelaauto-abertura.Este,semdvida,umprocessorecproco.Quantomaiseuseiaseurespeitoequantomaisvocsabeameurespeito,maiseficazemaiseficienteseranossacomunicao.
ADinmicadaConfiana
Adinmicadomedopodesersubstitudapeladinmicadaconfiana.Ningumestinclinadoaseempenharpelaauto-aberturanumasituaoameaadora.Aauto-aberturastem lugarnumaatmosferadeboa-vontade.svezes,necessrioqueumapessoaassumaoriscoderevelar-separaestimularboavontadenoutraspessoas.Confianageraconfiana,auto-aberturageraauto-abertura.Ocomunicadoreficazaquelequeconseguecriarumclimadeconfianaemqueaaberturarecprocapodeflorescer.
Resumindo,acomunicaoeficaztemporbaseestescincocomponentes:umaauto-imagemadequada,acapacidadedeserouvinte,ahabilidadedeexpressarclaramenteosprpriospensamentoseidias,acapacidadedelidarcomemoestaiscomoaira,demaneirafuncional,eadisposioparaseexpor,paraserevelaraosoutros.
Fonte:http://www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm
Respostas do exerccio da pgina 24:
. Alegria,felicidade
. Tristeza,desnimo
. Raiva,indignao
. Medo,surpresa
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Captulo 5 Necessidades Educacionas dos Surdos
Objetivosespecficos:
Distinguirastrsvisesacercadoconflito;
Sintetizaroprocessodeconflito.
1. O que so conflitos?
Podemosdefinirconflitocomoumprocessoquetemincioquandoumadaspartesenvolvidasnacomunicaopercebequeaoutraparteafetaoupodeafetarnegativamentealgoqueaprimeiraconsideraimportante(ROBBINS,00).Oconflitoprecisaserpercebidopelaspartesenvolvidas,pois,sealgumconsideraqueelenoexiste,podeocorreroefeitobombarelgio.Ouseja,emalgummomentooconflitopodeexplodirecausarefeitosdanososaosenvolvidoseorganizao.
Geralmente, o conflito pode ser compreendido combase em trs vises: a tradicional, a de relaes humanas e ainteracionista.VejamoscadaumadelasdeacordocomRobbins(00).
Viso tradicional: assume que o conflito algo ruim, danoso e deve ser evitado. Resulta da falha nacomunicao,faltadeaberturaedeconfianaentreaspessoas,bemcomodofracassodeadministradoresematendersnecessidadesesaspiraesdosfuncionriosdeumaorganizao.Essacorrentedepensamentoprevaleceuentreasdcadasde90e90.
Viso de relaes humanas:afirmaqueoconflitoalgonaturalnosgruposenasorganizaes.Paraessacorrentedepensamento,oconflitonopodeserevitadoepodeserbenficoparaodesempenhodogrupo.Essavisoprevaleceudofinaldosanos90atametadedadcadade970.
Viso interacionista:essacorrentedepensamentoacreditaqueoconflitodeveserestimuladoeumaforapositivaenecessriaparaumgrupomanterseudesempenhoeficaz.Essavisodoconflitoamaisatualepermaneceatosdiasdehoje.
Apartirdavisointeracionista,apresentaremosostiposdeconflito.importanteressaltarqueosconflitospodemserbonsouruins,dependendodesuanatureza(ROBBINS,00).
Segundoavisointeracionistadoconflito,estepodeserfuncional,umavezquepodeapoiarosobjetivosdeumgrupoemelhorarseudesempenho;oupodeserdisfuncional,poismuitasvezespodeatrapalharodesempenhodogrupodeformadestrutiva.
Portanto,oquedeterminaseumconflitofuncionalounooseuefeitosobreodesempenhodogrupo.
Vejamosocasoaseguirdescritopor(ROBBINS,999,p.7):
Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas desnecessria. W. Wrigley Jr.
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OconselhodaSunbeam-Osterseguiuaabordagemtradicionalquandodespediuo diretor da empresa Paul Kazarian, em 99. Trs anos antes, Kazarianassumiuaempresaquandoelaestavanafalncia.Elevendeubaratonegciosemprejuzo,reestruturouaoperaodosrecursosremanescentesetransformouumaperdadeUS$0milhesem990emumlucroUS$7milhesem99.Algunsdiasantesdeserdespedido,aempresarelatouumsaltode0%noslucrostrimestrais.Porm,ocrimedeKazarianfoiqueelepressionoumuitaspessoasdaempresadeformaerrada.Eleconfrontougerentes,empregadosefornecedoresagressivamente.Aspessoasreclamavamqueseuestiloerarude.Kazarian,entretanto,defendeusuasaescomonecessrio:vocnomudaumempresanafalnciasemfazeralgumasondas.Eunoestavalparaserumgerenteeducado.Euestavalparacriarvalorparaosacionistas.
Analisandoocasoapresentado,podemosinferirquemuitaspessoassesentirampessoalmenteincomodadaspelasaesdodiretorPaulKazarian.Issoseriaumaevidnciadeconflitodisfuncional.Entretanto,odiretorestavaconvencidodequeoconflitoerafuncional,porquepoderiamelhoraremelhorouodesempenhodaSunbeam.
Vejamosagoracomooconflitoocorre,ouseja,comoelesedemtermosdeprocesso.
2. Processo de conflito
Vejamosagoracomosedoprocessodeconflito.AFigura6.ilustraosestgios,quecomentaremosaseguir.
Figura 6. O processo do conflito.Fonte: Robbins (2002, p. 376).
Estgio I Oposio potencial ou Incompatibilidade
Nesteprimeiroestgio,soidentificadasascondiespotenciaisparaqueoconflitosurja.Taiscondiesnoprecisamlevardiretamenteaoconflito,masumadelasprecisaexistirparaqueoconflitoocorra.Aspossveisfontesdeconflitosoacomunicao,aestruturaevariveispessoais.
Acomunicao.Comovimosnaunidade,esteoitemmaiscitadoquandosefalaemconflito.SegundoRobbins(00),asdiferentesconotaesdaspalavras,faltadeinformaeseosrudosnoscanaisdecomunicaosoexemplosdeobstculoscomunicao,quepodemlevaraodesenvolvimentodeumconflito.
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Aestrutura.Algumasvariveispodemcontribuirparaaexistnciadeumconflitonotrabalho,asaber:
Tamanhodaequipe;
Tamanhodaorganizao;
Graudeespecializaonastarefasdesignadasparaosmembrosdogrupo(quantomaiorogrupoequantomaisespecficassuasatividades,maioraprobabilidadedeconflito);
Clarezadeautoridade;
Compatibilidadeentremetasemembro;
Sistemaderecompensas(quandooganhodeumocorrecustadeoutro,hpotencialparaconflito);
Nveldedependnciaentregrupos;
Estilosdeliderana(temadaprximaunidade).
Asvariveispessoais.Comovistonaunidade,ascaractersticasindividuaispodemcontribuirparaoconflito.Dentreelas,destacamosossistemasdevaloresdecadapessoaeascaractersticasdepersonalidade.
Estgio II Cognio e Personalizao
Vistoqueoconflitonecessitaserpercebidoporumadaspartes,nesteestgioqueelesetornaconcreto.Almdisso,oconflitodevesersentido.Issoocorrequandoaspessoasseenvolvememocionalmentecomaquesto.Ossentimentospodemserdeansiedade,tenso,frustraoouhostilidade.
Aquisedefineoconflitoe,portanto,apartirdessadefinioqueserodelineadososacordospossveis.
Estgio III Intenes
Intenessodecisesdeagirdedeterminadamaneira.Muitasvezes,asinteneslocalizam-seentrepercepeseemoeseocomportamentoexplcitodaspessoas(ROBBINS,00).
Aseguir,veremosalgumasdasintenespossveisemsituaesdeconflito.
Figura 7. Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos.Fonte: Robbins (2002, p. 380)
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Unidade IIndivduos Versus Grupos nas Organizaes Unidade II
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Aspectos Motivacionais no TrabalhoUnidade I
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Unidade ISurdez: Concepes e Caractersticas Surdez: Concepes e Caractersticas Unidade III
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho
Aafirmao refere-se ao grau comque a parte envolvida no conflito tenta satisfazer seus prprios interesses.Acooperaorefere-seaograuemqueumapartetentasatisfazerosinteressesdaoutraparte.Agora,vamosdetalharcadatipodeinteno.
Competir:oindivduoprocurasatisfazerseusprpriosinteresses,emdetrimentodasatisfaodooutro.
Colaborar:ambasaspartesqueremsatisfazerosinteressesdasduas.
Evitar:ocorrequandooindivduoreconheceoconflito,masesfora-separaretirar-sedeleouignor-lo.
Acomodar:umadaspartesdecidecederemalgumponto,dispondo-seacolocarosinteressesdaoutrapessoaacimadosprprios.
Conceder:cadapartepretendedesistirdealgoparachegaraumresultadocomprometido.
Estgio IV Comportamento
Esteoestgioemqueoconflitosetornavisvel.Incluideclaraes,aesereaesfeitaspelaspartesenvolvidasnoconflito.Oscomportamentosdaspartessoastentativasdeimplementarasintenesdescritasanteriormente.
Vejamos,ento,algumastcnicasderesoluoedeestmulodeconflitos.
TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITO
SoluodoproblemaReuniocaraacaradaspartesconflitantescomopropsitode identificaroproblemaeresolv-loatravsdediscussoaberta.
MetassuperordenadasCriaodeumametapartilhadaquenopossaseratingidasemacooperaodecadaumadaspartesemconflito.
ExpansoderecursosQuandoumconflitocausadopelaescassezdeumrecursodigamos,dinheiro,oportunidadesdepromoo,espaonoescritrio-,aexpansoderecursospodecriarumasoluoganha-ganha.
Evitao Retiradaousupressodoconflito.Suavizao Amenizardiferenasenquantodnfaseainteressescomunsentreaspartes.Compromisso Cadapartedoconflitodesistedealgodevalor.
ComandoautoritrioAadministraousaasuaautoridadeformalpararesolveroconflitoeentocomunicaseusdesejosspartesenvolvidas.
Alteraodavarivelhumana
Usodetcnicasdemudanascomportamentaiscomotreinamentoderelaeshumanasparaalteraratitudesecomportamentosquecausamconflito.
Alteraodasvariveisestruturais
Mudanadaestruturaorganizacionalformaledospadresdeinteraodaspartesconflitantesatravsderedimensionamentodocargo,transferncias,criaodeposiescoordenadorasesimilares.
TCNICAS DE ESTIMULAO DE CONFLITOComunicao Usodemensagensambguasouameaadorasparaaumentarosnveisdeconflito.Trazerpessoas
externasAdiodeempregadosaumgrupocujasformaes,valores,atitudesouestilosadministrativossejamdiferentesdaquelesdomembrospresentes.
Reestruturaodaorganizao
Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento deinterdependnciaerealizaodemudanasestruturaissemelhantesparaquebrarostatusquo.
Des ignao de umadvogadododiabo
Designaodeumcrticoparaargumentarpropositalmentecontraasposiesmajoritriasdefendidaspelogrupo.
Quadro 3. Tcnicas de administrao de conflitos.Fonte: Robbins (2002, p. 382).
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Unidade ISurdez: Concepes e Caractersticas Surdez: Concepes e CaractersticasUnidade III
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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade I
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VistooEstgioIVdoprocessodeconflito,seguimosparaoEstgioV.
Estgio V Conseqncias
Asconseqnciasdoconflitopodemserfuncionaisoudisfuncionais.Retomandoaclassificaodostiposdeconflito,oconflitofuncionalresultanamelhoriadodesempenhodogrupo,enquantoqueoconflitodisfuncionalatrapalhaseudesempenho.
Complementandoascaractersticasdecadatipodeconflito,quandooconflitoconstrutivooufuncional,elemelhoraaqualidadededecises,estimulaacriatividadeeainovao,estimulainteresseecuriosidadeentreosmembrosdogrupo,forneceomeiopeloqualosproblemaspodemserexpostos,reduzastensesegeraumambienteabertoamudana.
Poroutrolado,quandooconflitodisfuncionaloudestrutivo,estegeraconseqnciasindesejveis,comoatrasodecomunicao,reduonacoesodogrupo,reduodaeficciadogrupo,subordinaodasmetasdogrupo.
Porfim,devemospensaremaesquepermitamagestodosconflitos,comointuitodegerarmudanasnecessriascompetitividadedeorganizaesedesenvolvimentoprofissionalparaseusmembros.Para isso,algumasaesdeempresasnorte-americanasseroapresentadasparafinsdidticos,norepresentando,necessariamente,asmelhoresformasdegestodeconflitosnarealidadebrasileira.Asaber:
Recompensarosdivergentes,reconhecendoaspessoasdeinclinaescontrrias;
Implementarumsistemaformalemqueempregadosavaliamecriticamseuschefes;
Designar advogados do diabo no processo decisrio, para defender os casos para os vrios lados daquesto.
Conclumosmaisumaunidadedeestudossobreocomportamentoorganizacional.Esperamostercontribudoparavocterumacompreensoabrangentesobreasdiversasvisesqueenvolvemotemaconflito,bemcomoconceitoseestratgiasdeatuaoparagerentes.
Vamos,ento,fazerumaatividadesobreestaunidade.
3. Atividade 4
Debate:
Paracontinuarapolmicasobreconflito,propomosumdebateentredoisgruposnaturma.Cadagrupodeverdefenderumpontodevista,baseadonotextoabaixo.OgrupodefenderotextoConflitobomparaumaorganizaoeogrupo,otextoTodososconflitossodisfuncionais!.
Aofinal,discutamabertamente,comoauxliodoprofessor,semnecessariamentedefenderumououtropontodevista,etentemchegarapontosemcomum.(Vejasepossvelmontardoisgruposseparadosnaturma.Seno,podemosusarodebatedeoutraforma,usandoosdoistextoscomobaseparadiscussonofrum;ouseja,cadaumdevedarsuaopinio,apartirdaleituradosdoistextos.)
Texto 1 Conflito Bom para uma Organizao
Fizemosconsidervelprogressonosltimosanosemtermosdesuperaroesteretiponegativodadoaoconflito.Amaioriadoscientistascomportamentaiseumnmerocrescentedegerentespraticantesagoraaceitamqueametadaadministraoeficaznoeliminarconflito.Melhor,criaraintensidadecertadeconflitoparaassimcolherseusbenefciosfuncionais.
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