Plan de negocio Provincia de Valverde

Agencia de Desarrollo Económico Local de Valverde

Año 2008

Con el apoyo del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD-República Dominicana

CONTENIDO INTRODUCCION

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes de la ADEL. 1.2. Perfil de la provincia Valverde. 1.3. Importancia del Plan de Negocios de la ADEL

2. Cadenas de Valor Territorial identificadas

2.1. Cadena del Banano. 2.2. Cadena Hortofrutícola. 2.3. Cadena Láctea. 2.4. Cadena del Turismo.

3. Aspectos de la Organización

3.1. Propósito Misional. 3.2. Objetivos Estratégicos. 3.3. Resultados Estratégicos. 3.4. Estructura de la ADEL 3.5. Actividades Generales

4. Aspectos Legales 5. Propuesta Financiera

INTRODUCCION.

En la provincia Valverde desde el año 2000 fue constituida la Agencia de Desarrollo Económico Local como instancia que impulsa la articulación de los sectores público, privado y social para promover el desarrollo territorial. El camino recorrido por la ADELVA ha tenido obstáculos, sin embargo su quehacer y dinámica indica que es posible e indispensable impulsar este modelo enmarcado en un desarrollo territorial integral sobre la base de las capacidades locales y más aún a sabiendas de que el mecanismo ha sido exitoso en la mayoría de los países donde ha sido implementado. Los primeros años de accionar tuvieron un enfoque reducido al apoyo a las micro y pequeña empresa a través de servicios de microfinanzas, capacitación y asistencia técnica como estrategia de generar empleos. Esto se explica atendiendo a que no hubo una base conceptual suficiente para comprender y aplicar la dinámica del modelo de las ADEL y empoderar a los actores en su amplia dimensión. Con el acompañamiento desde el 2008 del programa ART - PNUD (Articulación de Redes Temáticas y Territoriales para el Desarrollo Humano) ADELVA asume una visión más amplia e inicia un proceso de re direccionamiento que le ha conducido a elaborar el presente plan de negocios para los próximos tres años. Una mirada al pasado de la provincia Valverde 30 años hacia atrás comparada con la situación actual, permitiría concluir que la misma exhibe avances cualitativos y cuantitativos en renglones como la educación, la salud, la actividad productiva y comercial, servicios básicos y los aspectos institucionales. Sin embargo, también se puede determinarse que la evolución es insuficiente y no ha sido proporcional en cuanto a una distribución equitativa de bienes y servicios que favorezca el desarrollo humano y mejore la calidad de vida pues todavía encontramos una población con más del 50% de hogares en condiciones de pobreza y más de un 10% en pobreza extrema. A todo esto se agrega el hecho de que en el marco de la producción y competitividad territorial existen bajos niveles de innovación, diversificación y diferenciación. Adicional al escenario antes planteado, se suma la condición de un mundo cada vez más globalizado donde los territorios se convierten en segmentos estratégicos del desarrollo y no solo compiten las naciones sino también las ciudades. Ante este panorama, varias de las instituciones representativas de los sectores público, empresarial y entidades sociales analizan, evalúan y en concertación se trazan retos y definen la estrategia para sintonizarse con el futuro en el marco competitividad territorial, el desarrollo humano y sostenibilidad ambiental. El plan de negocios ha sido elaborado de forma participativa y mediante diagnóstico fueron priorizadas en el marco del potencial endógeno del territorio cuatro cadenas de valor: Hortalizas, Lácteos, Banano y Turismo. ADELVA ha promovido y tiene como objetivo constituirlas y consolidarlas. En este contexto han

sido identificadas las necesidades y demandas de servicios de desarrollo empresarial para elevar su competitividad para conducirlas a la sostenibilidad como estrategia de generar empleos y crear riquezas. En el nuevo enfoque, el plan como herramienta traza las líneas dirigidas al fortalecimiento institucional de ADELVA en aras de mejorar la capacidad de gestión en función de la demanda de servicios de desarrollo empresarial de las cadenas y de cara a la sostenibilidad social y financiera. Ante la reorientación del quehacer institucional el plan define un nuevo esquema de negocios y servicios que incluye impulsar el marketing territorial de la provincia, crear los centros de inteligencia de mercados, de inclusión social y animación, investigación y desarrollo productivo de las cadenas priorizadas, entre otros, como puede observarse en el capítulo II. En una sociedad dominicana marcada por el individualismo y altos niveles de división ADELVA asume el reto de promover las cadenas como medio para la cooperación y la acción conjunta; de manera concreta el plan es una oportunidad en función de alcanzar resultados tangibles e intangibles que impacten las actividades económicas y en los aspectos sociales de Valverde, medibles en la generación de empleos y el incremento y mejora de los ingresos individuales y colectivos; todo esto con repercusión en mejorar la calidad de vida de la población y en la lógica de crear confianza entre actores.

1. GENERALIDADES 1.1. Antecedentes de la ADEL

Valverde adquiere la categoría de provincia en el año 1959. Las actividades económicas y productivas son variadas, observándose que estas están basadas en la producción agropecuaria, el comercio, la agroindustria y la industria manufacturera. Se destaca la producción de arroz, bananos para exportación y consumo local, plátano, tabaco y en la explotación ganadera. Las actividades agroindustriales están en su primera fase y se relacionan principalmente con la transformación de la leche, el arroz y de las frutas. La economía de Valverde está muy marcada por el arroz y el banano atendiendo a cantidad de empleos que generan. En la provincia el banano adquiere mayor importancia porque en su tercera etapa de exportación iniciada a principio de la década de los 90 ha crecido hasta llegar al 60% de la fruta cultivada para exportación que se produce en el país. El 33% se produce en Monte Cristi y el país exporta más de US$100 MM hacia Europa. Se estima que la misma genera unos 15,000 empleos directos y la producción está concentrada en un 80% en pequeños productores con superficies promedio de 2 Has. El arroz cultivado en Valverde es aproximadamente el 18% de la producción nacional generando más de 20,000 empleos directos y existen más de 15 empresas o factorías que procesan y empacan el cereal para venderlo en el mercado local. La Población Económicamente Activa (PEA) de la provincia es de 69,732 según el último Censo realizado por la Oficina Nacional de Estadísticas (2002) y para ese momento la tasa de desempleo de 15.20% (12.91% hombres y 18.81% mujeres) siendo el municipio de Esperanza el de mayor desocupación como se observa en el siguiente cuadro:

Total Ocupada Desocupada (%) Valverde 69,732 61,860 7,872 11.3 Mao 33,400 29,563 3,837 11.5 Esperanza 27,770 24,853 4,687 16.9 Laguna Salada 8,562 7,444 1,188

En otro orden, se destaca la presencia importante del sistema financiero, el cual presenta una tendencia creciente en cuanto a la captación, sin embargo en Valverde, sucede similar que en la mayoría de las provincias de la República Dominicana, pues más del 60% de los recursos captados son invertidos en Santo Domingo y otras grandes ciudades como se puede observar en el siguiente cuadro.

Captación y Canalización en la provincia Valverde.

Descripción 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Captado en RD$ millones 1,337.6 1,435.6 1,445.0 1,547.1 1,975.1 2,307.2 Canalizado RD$ MM. 342.2 365.1 524.0 799.0 980.0 954.4 Porcentaje canalizado 25.6 25.4 36.3 51.65 49.62 41.37 Fuente: Banco Central de la República Dominicana. Aunque Valverde ocupa el segundo lugar en cuanto a ingresos per cápita para el año 2004 la población presenta niveles de pobreza general de un 51.3%, de la cual el 10.8% corresponde a pobreza extrema, esto de acuerdo a los resultados del Censo 2002. Esto es porque no existe una distribución equitativa. A esto hay que agregar que en la provincia existe una tasa de analfabetismo de un 25%. Los índices de empoderamiento y de pobreza humana que aparecen en el informe de Desarrollo Humano del 2008 preparado por el PNUD nos permite conocer el nivel en que se encuentra Valverde al compararla con las 32 provincias como se observa en el siguiente cuadro:

Índice de Empoderamiento Valor del índice Lugar dentro de

las 32 provincias Valverde Nacional

Político 0.663 0.458 02

Educación 0.619 0.585 04

Salud 0.336 0.429 26

Económico 0.484 0.600 13

Tecnologías de la información y la comunicación.

0.374 0.620 18

Individual 0.453 0.559 16

Pobreza humana 13.40 11.00 12

Un escenario muy similar al descrito anteriormente propició que el año 2000 más de 30 entidades tomaran la iniciativa de articularse para conformar la ADEL como herramienta de concertación de los actores público, privados y sociales para identificar e impulsar acciones que contribuyan al desarrollo local bajo el enfoque del desarrollo humano. Durante el primer año ADELVA contó con el acompañamiento del PNUD y ONAPLAN quienes brindaron asistencia técnica, en tanto que la Cooperación Italiana apoyó el financiamiento. A partir del segundo año en los trabajos realizados por ADELVA y hasta el 2008 predominó la línea de acción de apoyo al desarrollo de las microempresas y

pequeños productores agropecuarios. Esto responde a la gran cantidad de microempresas y su importancia como mecanismo para generar empleos y reducir pobreza y la influencia de las actividades agrícolas y pecuarias en Valverde. Las acciones incluyen los componentes de asistencia técnica y capacitación como medios para fortalecer la cultura empresarial y los servicios financieros. Los créditos han sido ofrecidos bajo la modalidad de fondo de garantía en convenio con el Banco Popular. El propósito este renglón el de convertir al emprendedor (a) en sujeto de crédito de la banca formal, ya que por no tener garantías organizadas ni historial crediticio acude a los usureros, hecho que reduce la rentabilidad de su unidad productiva haciéndole insostenible. Más de 190 emprendedores (as) han sido beneficiados (as). Proceso de re direccionamiento de la ADELVA con enfoque más completo. A mediados del 2008 ADELVA inició un proceso participativo para evaluar su quehacer y realizar un diagnóstico institucional y territorial con el propósito de obtener las bases para elaborar un plan de negocios con un enfoque de desarrollo territorial más amplio y acorde con la realidad de Valverde y definir una dinámica que permita elevar la capacidad de gestión en función de las demandas del territorio y a la sostenibilidad financiera. El plan de negocios ha sido diseñado para ser ejecutado en los próximos tres años. El mismo fue realizado de forma participativa y fueron priorizadas tres cadenas de valor territorial: Hortalizas, Lácteos y Banano con la finalidad de constituirlas y/o fortalecerlas mediante una oferta de prestación de servicios que contribuyan con su articulación con la finalidad de elevar la competitividad de las mismas en el marco de la estrategia de generar ingresos y empleos. Cabe destacar que en el banano hay dos aspectos que tienen un potencial a explotar como valor agregado: la transformación de la fruta como materia prima y la ruta del banano de cara promover el agroturismo en Valverde y articulado a otras rutas que promueven las demás ADEL. Este plan pretende trabajar el marketing territorial de la provincia y lograr el fortalecimiento institucional estableciendo una unidad de gestión de proyectos que permita movilizar recursos para las ejecutorias que darán respuestas necesidades identificadas en las cadenas y la sostenibilidad de ADELVA. En el nuevo contexto ADELVA tiene como meta incrementar el fondo de garantía, tanto para dar respuesta a la demanda de servicios financieros para las microempresas en las áreas de comercio, servicios e industria y para atender la focalización de financiamiento a las cadenas de valor. Además esta se convierte en una fuente de recursos para auto sostenibilidad. En este orden se requiere una carpeta de proyectos con los respectivos potenciales organismos de cooperación tanto nacionales como internacionales.

1.2. Perfil provincia.

En el contexto de ADELVA la provincia Valverde tiene una superficie de 823.38 Km2 y está ubicada en la Región Noroeste de la República Dominicana, localizada en las coordenadas globales de 71.21 latitud N y 19.7 longitud W. Está distante de la ciudad de Santo Domingo a 210 Kms y a 45 Kms de la segunda capital del país. En tanto que se encuentra a 90 Kms. de la frontera con Haití en Dajabón y 90 Kms. del segundo polo turístico Puerto Plata. Valverde está compuesta por tres municipios: Mao, Esperanza y Laguna Salada; y diez Distritos Municipales: Amina, Guatapanal, Jaibón Mao, Maizal, La Caya, Cruce de Guayacanes, Boca de Mao, Paradero, Jicomé y Jaibón Laguna Salada. Tiene una población proyectada por CONAPOFA al 2007 de 184,790 habitantes. Un 72% vive en la zona urbana y el restante en la parte rural. Tiene un clima con características tropicales, su temperatura media anual es de 31.4º C y una pluviometría de 600 mm/año, con una heliografía de 12 horas promedio. Su relieve es variado, encontrándose zonas montañosas con alturas hasta 998 msnm (cordillera Septentrional) y zonas homogéneas o planas. En su oferta hídrica, se destacan por su caudal promedio (1963-1997) los ríos Yaque del Norte (30 m3/seg), Mao (21.01 m3/seg) y Amina (7.98 m3/seg) de los cuales se bifurcan los canales de riego que irrigan los terrenos cultivables. Estas condiciones confieren a esta provincia un medio adecuado para una biomasa boscosa muy variada (22.5% bosque al 2004); con bosques que van desde monte sub-húmedos a bosques sub-tropicales montano bajo y áreas de bosque de transición.

1.3. La importancia de la implementación del Plan de Negocios de ADELVA La globalización de la economía ha provocado que la República Dominicana esté inmersa en un proceso de apertura de mercados y de integración comercial con otros países o bloques de países (DR- CAFTA y TLC con la Unión Europea). Este hecho amerita impulsar acciones concretas a fin de incrementar nuestra competitividad frente a otros países de la región. Las ADELs son una alternativa para iniciar desde las provincias acciones colectivas que contribuyan con el crecimiento competitivo de pequeñas unidades productivas en el marco de la concertación público, privado y social. Los sub sectores económicos que generan empleos en la provincia Valverde presentan niveles de vulnerabilidad. Por un lado el arroz ante el DR CAFTA amenaza a cientos de pequeños productores puesto que abre las puertas a exportaciones masivas de arroz subsidiado estadounidense a precio por debajo del costo de producción. En tanto que el banano es amenazado por el desmonte gradual en cinco años de los 176 euros a las Naciones Menos Favorecidas NMF (Ecuador, Colombia y Costa Rica) en el Mercado europeo. Las NMF que compiten con Valverde tienen un costo de producción menor y duplican el rendimiento por hectárea al compararlo con nuestro país. Por otro lado, se estima que en Valverde en los últimos 15 años la zona franca de textiles que estaba concentrada en el

Municipio de Esperanza fue uno de los sostenes económicos, pues generaba 10, 300 empleos, sin embargo debido a la crisis del sector en la actualidad el 64% ha sido despedido. En tanto la situación de las micro y pequeñas empresas como medio de generación de empleos sostenibles, están caracterizadas básicamente por la escasez de capital, servicios e infraestructura inadecuados, y conocimientos técnicos y administrativos insuficientes, entre otros, contrasta marcadamente con las grandes empresas exportadoras, cuyas inversiones están asociadas a procesos modernos y personal altamente calificado. Bajo este ámbito se entiende y se asume que el medio más idóneo para lograr un crecimiento competitivo e integral en el territorio es la articulación y establecimiento de alianzas entre los actores de Valverde. De ahí la necesidad del fortalecimiento institucional de ADELVA como ente que debe movilizar recursos endógenos y exógenos, que promueve las Cadenas de Valor Territorial priorizadas (Hortalizas, Lácteos y Bananos) y la diversificación productiva territorial. La ejecución del proyecto permitirá mejorar la oferta de servicios desarrollo empresarial y territorial acorde con la demanda (estableciendo la Unidad Técnica), organizar los productores de hortalizas, garantizar la producción con mercado seguro y precios rentables, fomentar la producción bajo invernaderos, articular a los productores y procesadores de leche para mejorar la calidad y agregar valor con nuevos y mejores productos. Igualmente ofertar y promover servicios para los pequeños productores de banano. Las estrategias o acciones implementadas tendrán repercusión en la consolidación y creación de empleos, generación de ingresos de forma equitativa y mejorar la calidad de vida en la provincia Valverde. Igualmente ADELVA dentro de su dinámica de trabajo incluye el componente de inclusión social, es así que diseñará e impulsará acciones y proyectos que contribuirán con la inclusión de mujeres, jóvenes, grupos étnicos, discapacitados y adultos mayores en condiciones de vulnerabilidad, creando oportunidades que les permitan mejorar la calidad de vida.

2. CADENAS DE VALOR TERRITORIAL IDENTIFICADAS 2.1. Enfoque: Se considera Cadena de Valor Territorial, a la secuencia de actividades económicas interrelacionadas alrededor de un recurso estratégico para el territorio, el cual hace parte del potencial endógeno de un territorio, y está compuesta por un producto base, insumos, tecnología, actividades que transforman el producto, un conjunto de actividades complementarias y servicios de apoyo al sector productivo y empresarial. Se considera actividades económicas al conjunto de actividades agrícolas, agroindustriales, industriales, comerciales y de servicios, alrededor del recurso estratégico territorial, que a su vez es uno o varios elementos territoriales que tienen la posibilidad y potencialidad de activar y reformar iniciativas económicas. Los elementos que conforman la cadena de valor territorial son:

Producto base, es un producto o servicio estratégico para el territorio, que tiene ventajas competitivas o por lo menos características distintivas que lo hacen sostenible.

Insumos, es decir productos, servicios o actividades que son la materia prima de la producción o la empresa y le permiten desarrollar su producto base.

Actividades que transforman el producto, que incorpora actividades de transformación industrial o actividades de servucción.

Actividades complementarias para lograr el acceso a mercados, conjunto de actividades que apoyan al empresario y/o productor en la identificación, penetración y consolidación en los mercados actuales o potenciales. Incluye actividades de logística, transporte, infraestructura, entre otros.

Servicios de apoyo al sector productivo y empresarial, que son el conjunto de servicios territoriales enfocados a apoyar las actividades del sector productivo y empresarial.

Las cadenas de valor territorial, es un concepto asociativo de trabajo en redes locales, en función de mejorar el desarrollo económico de un territorio, en el cual participan conglomerados de personas interesadas en maximizar los recursos endógenos identificados como prioritarios, lo cual implique el mejoramiento de ingresos en el territorio. Los grupos de trabajo de cada cadena están compuestos por los demandantes y oferentes de estos servicios:

Empresarios de la micro, pequeña y mediana empresa de todos los eslabones de la cadena.

Nuevos emprendedores interesados en iniciar una actividad empresarial: jóvenes, mujeres cabezas de familia, empleados con experiencia en otras empresas, entre otros.

Representantes de grupos asociativos solidarios empresariales: cooperativas, empresas asociativas de trabajo, fondos solidarios, entre otros, involucrados directamente en la actividad.

Grupos sociales en vulnerabilidad: grupos de jóvenes, grupos de mujeres, grupos étnicos, grupos de personas marginadas por la violencia, grupos de personas afectadas por desastres naturales, entre otros.

Representantes de instituciones de apoyo: o Representantes del sistema de financiamiento local: bancos locales,

cooperativas financieras, bancos comunales, fondos rotatorios, fondos de ahorro y crédito, fondos de capital semilla, fondos de capital de riesgo, aseguradores, entidades de leasing, entre otros.

o Representantes de instituciones que prestan servicios de desarrollo empresarial: firmas de investigación de mercados y apoyo en la gestión del marketing estratégico y operacional (logística de mercados, empaques, embalajes, comercialización, etc), entidades educativas que prestan servicios de formación técnica, tecnológica y profesional, firmas especializadas en la gestión económica ambiental, centros de investigación, innovación, desarrollo tecnológico, organizaciones no gubernamentales que hacen promoción económica y social, incubadoras de empresas de base abierta, tecnológica, social, ambiental, otros.

o Representantes de instituciones públicas: ayuntamientos y gobernaciones (dependencias relacionadas con la cadena de valor), instituciones del gobierno nacional que ofertan servicios en el territorio y entidades descentralizadas

En la provincia de Valverde se identificaron como prioritarias las cadenas de banano, hortalizas, lácteos y turismo. Para esta selección se realizó todo un conjunto de actividades de análisis, estudio, concertación y priorización de cuáles serían las actividades de mayor significancia en el territorio en los próximos años, dado su potencial.

Primarios Transformadores Comercializadores Consumidores

2.2. Demandas Territoriales en Desarrollo Económico Local - Las cadenas de valor territorial

2.2.1. Cadena del Banano. La producción de banano en la provincia Valverde de trascendental importancia ya que en este territorio se produce el 60% de la fruta que exporta República Dominicana. De ahí que se estima que esta actividad genera en el territorio más de 9,000 empleos directos y más de 15,000 indirectos y unos US$60 millones al año. Otros aspectos que cabe destacar es el hecho de que participan más del 70% de pequeños productores con un área promedio de 2.5 Has y permite la participación de la mujer de la zona rural en el proceso de empaque. Existe un considerable nivel de asociatividad y ha sido conformado el Conjunto Productivo del Banano, sin embargo se requiere una mayor consolidación pues no se logrado el necesario nivel de comprensión y empoderamiento de cara a fortalecer este mecanismo como espacio para impulsar acciones conjuntas que contribuyan a elevar la competitividad como principal reto para la sostenibilidad de la industria del banano de cara a los países que compiten por el mercado europeo. La Cadena de Valor del Banano demanda una diversidad de servicios desarrollo empresarial que la ADEL pude suplir (financieros, capacitación, desarrollo tecnológico e innovación, entre otros) y en este contexto se ha decidido mejorar la capacidad instalada para bridar la oferta. Otro aspecto potencial a trabajar es lo relacionado al valor agregado, sobre todo considerando que el 20% deja de exportarse por no tener calidad requerida: en primer lugar la transformación de la fruta en una gama de productos agroindustriales (bizcocho, banana chip, banano disecado y revestido de chocolate, sirope de banano, entre otros) que pueden tener demanda en el mercado local (incluyendo el desayuno escolar) e internacional. El otro componente a ser aprovechado es el agroturismo a través del establecimiento de la ruta del banano que igualmente incluiría una estrategia de marketing territorial a partir de banano como elemento que identifica el territorio. También la fibra del banano tiene un potencial a ser explotado ya que esta se utiliza para hacer artesanías y también para la fabricación de muebles en las ciudades de Santiago y en La Vega y en la actualidad la fibra está siendo importada. En este sentido se trata de promover la incorporación de mujeres y adultos mayores en su elaboración como forma de generar ingresos. En todo este contexto la ADEL tiene como meta fortalecer los vínculos de trabajo con el Clúster del Banano con el propósito de impulsar acciones conjuntas en la estrategia de generar empleos e ingresos y contribuir con la competitividad.

2.2.2. Cadena Hortofrutícola En Valverde las hortalizas y las frutas tienen un rol de importancia estratégica tanto por la condición agroclimáticas que ofrece el territorio, la ubicación (cercanía a Santiago 2da capital y los polos turísticos de Puerto Plata y Montecristi) junto a ello la calidad de los suelos y la disponibilidad del recurso agua. Igualmente por la demanda creciente del consumo de vegetales en el ámbito nacional e internacional y la necesidad de fortalecer y diversificar la producción agrícola del territorio. En el contexto planteado fue priorizada la Cadena de Valor de Hortalizas por lo cual ADELVA apuesta y promueve como medio para la diversificación productiva territorial, la generación de empleos y creación de riquezas. En este sentido ADELVA a propósito de que este sector no estaba organizado y se articula con APRADELASA para en principio organizar a los productores conformando el Distrito Valverde No. 4 de la Cooperativa Zafarraya de Moca, entidad que comercializa productos agrícolas en el mercado local e internacional teniendo como principios lograr precio justo y mercado seguro para sus productores. Se ha avanzado y ya existen más de 130 productores organizados en el Distrito y se ha conformado tres núcleos: Mao, Esperanza y Laguna Salada. Igualmente luego de un taller sobre Cadena de Valor y determinación de los ejes estratégicos ha sido constituido el Comité Gestor responsable de elaborar el plan de negocios de la cadena el cual contribuirá con la estructuración y consolidación de la misma. En la evaluación diagnóstica se ha identificado que existe gran demanda de servicios y que para maximizar el potencial de esta cadena, la ADEL tiene como reto mejorar la oferta (Financiamiento, innovación, emprendimientos, asociatividad, formación, entre otros). Igualmente se destaca la necesidad de mejorar el uso de tecnología y como medio para incrementar la productividad y ofrecer productos con la calidad e inocuidad que demanda el mercado y ante la necesidad de la protección el medio ambiente es necesario promover la producción bajo ambiente controlado. 2.2.3. Cadena Láctea. La ganadería de leche en República Dominicana, al igual que muchas partes del mundo en el marco de las actividades agropecuarias es la que exhibe menor rentabilidad o ganancias netas que recibe. Sin embargo, la ganadería bovina de leche tiene una importancia estratégica ya que provee el alimento más completo, la leche y sus derivados quesos, yogurt, mantequilla y otros; igualmente contribuye con la generación de empleos e ingresos diarios en la familia. La poca rentabilidad está referida al hecho que las grandes empresas procesadoras le compran a los ganaderos a un precio inferior a los costos de producción y son pocas las fincas que obtienen rentabilidad para ser sostenibles. Igualmente las exportaciones de

leche en polvo desde otros países donde la producción es subsidiada contribuye con la saturación del mercado nacional. Esta cadena comprende la producción de leche cruda y su transformación o procesamiento para la elaboración de quesos, dulces, yogurt y leche pasteurizada. En la provincia solo están organizados los ganaderos en seis asociaciones de carácter distrital o municipal y una provincial. Los transformadores no están organizados y ADELVA viene impulsando su organización en una cooperativa de procesadores. Recientemente se ha constituido un equipo gestor responsable de presentar una propuesta de plan de acción de con el propósito de articular la Cadena con la participación de los diferentes eslabones y elaborar el plan de negocios de la misma. El proceso del diagnóstico determinó el potencial endógeno de esta cadena como medio para generar empleos y riquezas; sin embargo existe una demanda insatisfecha de servicios para su desarrollo, la misma se expresa en la innovación, emprendimientos, animación, financiero, de coordinación institucional, gestión ambiental y pública DEL. 2.3. Oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial versus Demandas de Servicios. En el análisis de la situación actual de la oferta de servicios existentes en la Provincia se identificaron una serie de ofertas institucionales que están desarticuladas. En el sistema de gestión planteado por la ADEL, se incorporan mecanismos de promoción de redes locales y grupos de trabajo para una articulación real de las cadenas en función de la demanda y oferta de servicios de desarrollo empresarial.

Oferta instituciones Demandas. Bancos, financieras y Cooperativas Financiamiento y Fondo de Inversión Centro de Desarrollo Productivo, Centro de Desarrollo Territorial y Centro de Investigación.

Innovación, Desarrollo Tecnológico e investigación.

Incubadora o Promotora de Creación de Empresas.

Emprendimiento y creación de nuevas empresas.

Gremios, Consorcios, Cooperativas Asociatividad empresarial. Centro Formación Técnica y Universidades

Formación Técnica y Tecnológica

ONGs, Cooperativas, Fundaciones y Entidades Gubernamentales.

Articulación social a la inclusión económica.

Ayuntamiento, Gobernación Gestión pública del DEL. Entidades gubernamentales Coordinación, articulación y gestión de

proyectos. Corporación gestión ambiental. Gestión ambiental.

Bajo estas consideraciones y en la tipificación de casos similares territoriales se plantean los siguientes escenarios de actuación de la ADEL: Fuerte institucionalidad ADEL coordina Servicios Existentes. Institucionalidad Media ADEL coordina Servicios Existentes

ADEL presta servicios directos que no existen.

Institucionalidad débil ADEL coordina servicios, promueve, fortalece existentes.

ADEL presta servicios directos y no existentes.

Institucionalidad inexistente ADEL crea Servicios/promueve. ADEL presta servicios directos.

Bajo este planteamiento el grupo de gestión del Plan de la ADELVA, ha planteado que en la Provincia existe una fortaleza media en la institucionalidad existente en el territorio. En el análisis actual de cada una de las cadenas se puede reflejar lo siguiente A. CADENA BANANO. Mercadeo y comercialización Ekoban, Savid, Banamiel, Banama y

Plantaciones del Norte. Financiamientos. Bancos, comercializadoras y cooperativas. Innovación No existe Emprendimientos No existe Asociatividad ADOBANANO y Asociaciones. Formación Universidad ISA e INFOTEP. Animación No existe Gestión pública DEL No existe Coordinación institucional COPROBANA, ADOBANANO, CLUSTER. Gestión ambiental Comercializadoras y asociaciones

(certificadoras)

Conclusiones del análisis de servicios

La ADEL puede ocupar y prestar servicios a la cadena del Banano donde no existen.

No existe ninguna institución que apoye la transformación del banano. La ADEL hoy no presta servicios a la CVT. B. HORTALIZAS.

Mercadeo y comercialización Cooperativa Zafarraya. Financiamientos. Banco agrícola. Innovación No existe Emprendimientos No existe Asociatividad APRADELASA. Formación No existe Animación No existe Gestión pública DEL No existe Coordinación institucional No existe Gestión ambiental No existe Conclusiones del análisis de servicios

La ADEL promueve asociatividad inicial en la cadena de valor territorial. La ADEL empieza a coordinar constitución de cadena. La ADEL tiene amplio espacio de acción para prestar servicios

C. LACTEOS. Mercadeo y comercialización Asociación de Ganaderos de Valverde. Financiamientos. Cooperativa, Banco agrícola y ADELVA Innovación No existe Emprendimientos No existe Asociatividad Asociación de Ganaderos. Formación Conaleche. Animación No existe Gestión pública DEL No existe Coordinación institucional No existe Gestión ambiental No existe Conclusiones del análisis de servicios La ADEL no presta Servicios Empresariales a la cadena. La ADEL tiene amplio espacio de acción.

2.3.1 Plataforma de servicios de la ADEL Posterior al análisis de cada una de las cadenas de valor del territorio, se priorizan los servicios y rangos de acción de la ADEL en el territorio: Cadena del Banano:

Crear servicios que faltan en la cadena desde la ADEL. Integrar el Clúster (ONG) del Banano a la dinámica de la ADEL. Cadena de Hortalizas:

Crear servicios que faltan en ADEL. Promover integralmente CVT y Distrito de socios Cooperativa. Cadena Láctea Crear servicios que faltan en la ADEL. Promover integral CVT. Derivado de lo anterior la ADEL se plantea las siguientes estructuras como determinantes para la activación de las cadenas y la economía local: Promover Unidad Centro Inteligencia de Mercado / Unidad Comercialización y

Mercadeo. Promover un Centro de Investigación o Centro de Desarrollo Productivo para

Banano / Hortalizas / Lácteos. Promover una Unidad de Emprendimiento Empresarial / Incubadora. Reorientar Fondo ADEL hacia préstamos Cadenas. Promover Consorcios, Unidades Asociativas de Gestión y Cooperativas

Cadenas Hortalizas y Lácteos. Promover la creación de ventanillas para la gestión DEL. (Gobernación y

Ayuntamiento). Todas las cadenas. Promover las Unidades Técnicas de Gestión Ambiental. Todas las cadenas. Promover los Centros de Inclusión Social y Animación.

Impulsar el marketing territorial.

2.3.2. Esquema de Negocios y Servicios de la ADEL

La ADEL, ha priorizado las siguientes unidades de negocios como prioritarias para la Gestión de la ADEL en los próximos tres años: Fondo de Crédito – Realineación – 3 cadenas. Consorcios –CVT- Comercialización. 2 Cadenas. Centro de Desarrollo Productivo. 3 Cadenas. Unidad Emprendimiento Empresarial. 3 Cadenas. Centro Animación e Inclusión Social. 3 Cadenas. Ventanilla de Gestión DEL Gobierno Local. 3 cadenas. Unidades Técnicas de Gestión Ambiental. 3 cadenas. Unidad de Marketing y promoción turística.

Unidades de Negocios Gerente y Asistente.

Consorcios: Lácteos y Hortalizas

Unidad de Emprendimientos 3 Cadenas.

Fondo de Crédito. 3 cadenas.

Centro de Animación e investigación social.

Centro de Desarrollo Productivo. 3 Cadenas.

Ventanillas de Gestión Apoyo DEL Gobierno Local.

Unidad de Técnica Gestión Ambiental.

ADEL

3. Aspectos de la Organización

3.1. Propósito Estratégico Mejorar de la capacidad de gestión de ADELVA para promover el desarrollo económico local, mediante acciones que fortalezcan las Cadenas de Valor Territorial.

3.2. Objetivos Estratégicos.

Apoyar la estructuración y consolidación de las Cadenas de Valor Territorial

priorizadas, como medio para generar empleos e ingresos, brindándoles servicios de desarrollo empresarial para la competitividad.

Establecer una Unidad Técnica de Gestión Territorial para incrementar la capacidad de formulación y gestión de proyectos y mejorar la cobertura y diversificación de servicios a los socios de ADELVA.

Instaurar acuerdos de cooperación sur – sur entre las ADEL´s Latinoamericanas para el fortalecimiento de las Cadenas de Valor Territorial y la apertura de ventanillas de servicios de microfinanzas.

Realizar acciones de animación social para la incorporación de personas con menos oportunidades al circuito del desarrollo económico local y el desarrollo territorial.

Realizar un plan de actividades puntuales que contribuyan con la autogestión

y sostenibilidad de la ADEL.

3.3. Resultados Estratégicos Conformadas y funcionando las cadenas de Valor Territorial de Lácteos y

Hortalizas y en implementación tres proyectos integradores y en un proceso de organización al menos cinco nuevas organizaciones productivas en el contexto de la cadena de valor.

Fortalecida la capacidad de gestión de la ADEL para la promoción del desarrollo territorial, creando un instrumento técnico de gestión para el desarrollo territorial, construido un mapa de servicios públicos y sociales para el territorio y en pre factibilidad de al menos dos proyectos públicas-sociales para la provisión de estos servicios.

Firmados acuerdos de cooperación con ADELs Latinoamericanas para asistencia técnica a cadena de valor de hortalizas y para la apertura de ventanillas de microfinanzas y en creación al menos dos empresas sociales

con personas actualmente en exclusión, acuerdos para la implementación de servicios sociales territoriales. Incorporadas al menos 100 personas en exclusión al proceso de animación económica territorial.

Un plan de actividades que contribuirá con mejora financiera de la institución. 3.4. Estructura de la ADEL

ADELVA será la Agencia ejecutora del plan de negocios y será responsable de obtener los resultados esperados y de gestión eficiente del mismo. Para las actividades que responden directamente a los objetivos de ADELVA se cuenta con la estructura identificada en sus estatutos, mientras que la que están enfocadas en el marco de la Red interviene Equipo de Directivo de la misma, ADELVA como coordinadora y un director técnico contratado. Roles de la Asamblea, además de las funciones clásicas se pueden destacar los siguientes: La Asamblea tendrá unas Funciones Dinámicas, como son:

1. Realizar Marketing Institucional y Territorial permanente; 2. Actuar como un Consejo Consultivo; 3. Ser gestora de su propio desarrollo.

Roles de la Junta Directiva. Además de las definidas en los Estatutos, la Junta Directiva tendrá Funciones Dinámicas, dentro de las que cabe destacar:

1. Asumirá el liderazgo institucional en el territorio; 2. Ser Promotora de los Servicios de la Agencia; 3. Representativa e Interlocutora de los diferentes Sectores; 4. Ser observadores permanentes de los procesos, cambios y dinámicas que

se generan en el Territorio;

Roles del Equipo Técnico. Además de sus funciones clásicas, cumplirá las siguientes quehaceres:

1. Animación Económica y Social; 2. Gestión de Proyectos; 3. Estar atentos a las situaciones que generen nuevas y modernas

necesidades de servicios de sus Socios y la Comunidad; 4. Explorar nuevas y variadas oportunidades de negocios para la Agencia.

3.4.1. Funciones Generales del Equipo Técnico Para la operación de la Agencia, se dispondrá de un personal mínimo, conformado por:

El Director Técnico, encargado de la Gerencia, la gestión de proyectos y el marketing territorial.

Un(a) Administrador(a) / Contable, encargado del manejo operativo del Fondo de Inversión, apoyado por el comité de gestión financiera de la ADEL

Un(a) Formulador(a) de Proyecto, encargado de la Formulación de Proyectos y la coordinación y articulación

Un(a) Gestor de Desarrollo Productivo y Empresarial, encargado de la promoción de negocios, la asociatividad y el emprendimiento empresarial

Un(a) Animador(a) Económico Social, encargado de la promoción social y la unidad de gestión técnica de Desarrollo Territorial.

Secretaria. Este personal se encargará de la Coordinación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de los Proyectos Gestionados por la Agencia, así como, de la Operatividad de la Agencia. Las funciones y responsabilidades de este personal estarán definidas en el Manual Operativo de la Agencia, el cual deberá ser aprobado por la Junta Directiva. 3.4.2. Estructura Operativa. La Agencia, tiene su Oficina Principal, en el Municipio de Mao, cabecera de la provincia Valverde, la cual cuenta con áreas de: Recepción, Secretaria, espacio para Oficinas Técnicas, Administrativas y Salón de Reuniones. Actualmente la ADEL está ubicada en Calle Duarte No. 25 A, 2do Nivel Gobernación Provincial de Valverde, Republica Dominicana en el teléfono/ Fax (809) 572-8162 y e-mail es adelva25@yahoo.es Además de una línea telefónica, dispone de: Facilidades de Internet Flash, conectado a 1.0 GB; correo electrónico, energía eléctrica continua; acondicionador de aire y servicio de agua potable. En la actualidad la plantilla de personal está conformada por dos (2) personas fijas (gerente y secretaria) y se contrata por servicios el personal técnico que se requiera para el desarrollo del Proyectos o la actividad que sea definida.

La reorientación institucional plantea un proceso de transición de la estructura actual, hacia la nueva estructura como puede observarse en el siguiente esquema:

Coordinación Punto 0 – 2009 Fondo de Crédito. Coordinación Punto 2 – Corto Plazo: Presta Servicios técnicos cada cadena Punto 3 – Mediano plazo Coordinación Crea Unidades de Negocios. 3.4.3. Proceso de implementación se proyectos y servicios. a) Frente a la Gestión de Proyectos Integrados \ Plan de negocios.

Ideas de proyectos. Perfiles de proyectos, construcción de carpeta de proyectos. Búsqueda de ventanillas Búsqueda de fondos de cofinanciación Elaboración de proyectos Lobby / Gestión. Acuerdos / Convenios Legalización Ejecución / Implementación. Monitoreo / Sistematización. Evaluación de impacto.

b) Frente a la implementación de las Unidades de Negocios y Servicios.

Preparación Ideas. Realización de Perfil. Diseño de Planes de Negocios de cada una de las Unidades. Venta de Servicios y Especialización. Ingresos propios / Egresos / Excedentes.

ADEL

ADEL

ADEL

c) Fondo de Financiamiento - MIcrofinanciera

Preparación Perfil. Proyecto de Fortalecimiento. Búsqueda de nuevos recursos fondo. Fortalecimiento. Prestación de servicios de micro financieros.

d) Aportes Socios.

Relación Aportes Vs. Beneficios derivados de beneficios. Clasificación de capacidad: 1), 2), 3).

La gestión de proyectos y servicios hacia las cadenas de valor se realizará de acuerdo al siguiente marco:

Servicios Cadenas Desarrollo Endógeno.

Bananos Hortofrutícola Lácteos L P N I L P N I L P N I

1.- Fondo de crédito 2.- Consorcios CVT Comercialización

3.- Centro Desarrollo productivo y Formación Técnica.

4.- Unidad Emprendimiento empresarial.

5.- Centro Animación e Inclusión Social.

6.- Ventanillas Gestión DEL Gobierno Local.

7.- Unidades Técnicas Gestión Ambiental.

L: Local, P: Provincial, N: Nacional, I: Internacional

3.5. Actividades Generales de la ADEL 3.5.1. Actividades de primer nivel y gestión administrativa Refuerzo de las capacidades, procesos administrativos y operativos de Gestión de la ADEL: Incluyen gestión de egresos, elaboración de cheques, elaboración de talonario de recibos timbrados y otros por cada proyecto y unidades de negocios, Metodología administrativa bajo las reglas de la contabilidad y auditoría moderna, dirigida por un CPA, Solicitud de cotizaciones, Requisición y Análisis de Cotizaciones, Órdenes de Compra, Emisión de Cheques, Elaboración de contratos por servicios definidos, Programa y Planificación de actividades diversas mensuales, Convocatoria / designación y/o contratación del personal del proyecto, Ejecución normal del proyecto según cronograma y presupuesto disponible, Seguimiento y evaluación normal del proyecto.

3.5.2. Actividades de segundo nivel y gestión del proyecto. Refuerzo de las capacidades para la implementación de proyectos y servicios de la ADEL: Incluyen detalles y el orden de las actividades a desarrollar e implementar se hará tal y como establece cada proyecto y cada componente a ejecutar según cronograma, Elaboración y firma de contratos y/o convenios de ejecución conjunta entre el PNUD y ADELVA, Realización del actos de firma y lanzamiento de convenios, Selección del personal responsable para ejecutar el proyecto, Programaciones semanales, mensuales, trimestrales, integración de actores diversos (ONGs, OCBs, Instituciones Estatales, otras…) y evaluaciones permanentes a las actividades en ejecución y por ejecutar, Elaboración de informes de resultados, cualitativos, cuantitativos y logros, Elaboración de un cronograma desglosado de todas las actividades de manera explícita disponible. Se elaboran los informes narrativos y financieros cada mes, una auditoría al final de los meses de ejecución y evaluaciones periódicas según considera la agencia cooperante. Se plantea visitas y participación de los gerentes de la agencia en las actividades más relevantes.

3.5.3. Actividades de tercer nivel e implementación del proyecto

Promoción y Conformación Cadenas de Valor Territorial Apoyo y promoción de las cadenas integradas con mayores potencialidades

competitivas ya sea en el mercado local, mercados nacionales e internacionales, con particular referencia a productos agro-pecuario y agro– industriales. Esta valorización tiene que realizarse a través de:

­ Desarrollo formal de las cadenas, a través de promoción de consorcios incluyendo a todos los agentes pertinentes (orientación, promoción de acuerdos, generación de confianza, trabajo en equipo, adopción de compromisos, formación). Reuniones y encuentros sectorial y transversalmente con: a. proveedores de insumos b. asociaciones de productores y productores independientes c. transportistas d. acopiadores e. transformadores f. comerciantes mayoristas g. comerciantes detallistas h. Grupos focales de consumidores.

­ Formación y asistencia técnica en planes de negocios: desarrollo de nuevos productos en las cadenas de valor, procesos técnicos y tecnológicos requeridos, tecnologías y logística a incorporar, capacidades individuales y colectivas a desarrollar, figuras organizativas de negocios para la transformación, requerimientos legales para gestión organizacional, plataforma de gestión administrativa, gestión financiera y gestión interna y externa de recursos para la capitalización, análisis e investigación de mercados (nichos, gestión de los canales de distribución y comercialización, requerimientos logísticos, análisis de precios, análisis de competencia, gestión directa e indirecta comercial). Se realizarán talleres de capacitación prácticos para el diseño de los planes de negocios para la puesta en marcha de proyectos empresariales (creación de nuevas empresas o desarrollo de nuevos productos en las empresas existentes), para llenar las demandas inexistentes en las cadenas de valor.

­ Asistencia técnica en el arranque e implementación de los nuevos proyectos empresariales que llenan los eslabones faltantes de las cadenas de valor. Se realizarán sesiones de trabajo prácticas, reuniones y visitas a los nuevos proyectos empresariales.

Organización de un sistema de servicios financieros y no financieros adecuados a las cadenas de valor:

­ Identificación de opciones de financiamiento de las instituciones financieras locales, provinciales y nacionales y conectarlas en función de las necesidades de las cadenas de valor. Serán desarrolladas reuniones y encuentros con las entidades financieras y con los empresarios y productores.

­ Asistencia técnica de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico de las cadenas, identificando los puntos críticos del proceso de producción. Orientación técnica de productos orgánicos que actualmente tienen una alta potencialidad de exportación. Se realizarán visitas a las empresas y organizaciones productivas para brindar asistencia técnica directa en la producción

­ Asistencia técnica en la comercialización y el mercadeo de bienes y servicios. Serán realizadas reuniones con grupos focales de nichos de consumidores, para el diseño de perfiles de demandas de productos. Se aplicarán encuestas pilotos por canales de distribución para el mejoramiento de los canales de comercialización.

Promoción de encuentros entre las instituciones públicas y privadas para desarrollar acciones que conduzcan a mejorar las vías de acceso y caminos vecinales del territorio, que permitan una mejor movilización interna y externa de bienes y personas en la provincia, y, en general, infraestructuras, internet, energía, agua, manejo de basuras, entre otros) que mejoran la productividad, la calidad de la producción y la calidad de vida de las personas.

Unidad de Gestión Técnica Territorial Levantamiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil: de acuerdo a las

investigaciones preliminares de la iniciativa ART, se adoptará la información existente del mapa de las organizaciones de la sociedad civil existentes en la Provincia Valverde.

Identificación de los referentes institucionales y privados: Serán organizadas tareas comunes para las cuales cada socio establece su rol y logra una mayor eficiencia en cuanto al uso de recursos e impacto. Del potencial organizacional del territorio, se identifican aquellas personas y representantes institucionales que tienen una actitud de cambio, dotes de emprendimiento y voluntad e iniciativa para trabajar en el desarrollo de su municipio.

Constitución del Grupo de Trabajo en cada municipio de la Provincia: el establecimiento de un espacio de concertación, donde todos los miembros, públicos o privados, adquieran el mismo status, facilita la promoción del diálogo y la participación en los procesos de decisión. El Grupo de Trabajo Municipal, se constituye en el espacio que representa los intereses de la comunidad local y confluyen en el los agentes locales, promotores del desarrollo local del municipio.

Levantamiento de potencialidades, necesidades y recursos: el desconocimiento de los recursos y el potencial endógeno del territorio favorece la fragmentación de las acciones y como consecuencia, la falta de

impacto y mejora del bienestar de la población. Por lo tanto es necesario conocer lo que se tiene: su análisis, su programación y la gestión de manera integral. El Grupo de Trabajo Municipal, analiza las potencialidades del municipio, sus principales necesidades y los recursos disponibles para activar el proceso de desarrollo local.

Diseño de la plataforma de trabajo: para que esta unidad sea operativa es necesario identificar proyectos que apunten a potencializar las fortalezas de cada municipio y abordar las debilidades locales. Cada institución identifica de acuerdo a su rol municipal y su perfil de actuación, iniciativas que apuntan a estos propósitos. Estas iniciativas se comparten en el Grupo de Trabajo Municipal y se acuerdan prioridades (ejes de acción – programas), que agrupan las coincidencias comunes, definen las líneas de trabajo para el grupo y perfilan los Planes de Trabajo Municipal y se perfilan las ideas de proyectos claves.

Articulación provincial a través de la Unidad de Gestión Técnica Territorial: cada una de las iniciativas identificadas como prioritarias en el municipio y con el plan local, se comparten las prioridades entre los municipios de la Provincia y se acuerdan aquellas iniciativas que se pueden realizar conjuntamente y que por efectos de colaboración mutua resulta más efectivo realizar de manera conjunta a través de diferentes figuras de asociación. En este marco de acciones se activa la gestión provincial pero con una óptica territorial sobre las prioridades.

Gestión del Plan y Proyectos en el territorio: El Grupo, una vez consensuadas sus prioridades, decide iniciar la gestión de sus proyectos y sus iniciativas en el marco del plan, con los recursos existentes en el municipio. En este paso, es muy importante la voluntad de otras instituciones locales que se suman a los diferentes proyectos para apoyar la gestión y acciones de acuerdo a los perfiles institucionales. De igual manera se activa la participación de las instituciones que tienen un rol provincial, que participan con recursos en cada una de las iniciativas.

Gestión del Plan y Proyectos a nivel nacional e internacional: de manera paralela y con el acompañamiento de un técnico que apoya al grupo de manera permanente en la formulación y la gestión de proyectos, se identifican los referentes nacionales e internacionales de acuerdo a cada una de las iniciativas y prioridades de acción en el municipio. Se realiza un listado de aliados nacionales e internacionales que pueden apoyar e invertir en el territorio.

Preparación del material de divulgación de la plataforma: uno de los documentos fundamentales para dar visibilidad a las acciones que lleve a cabo el grupo de trabajo debe ser el Plan de Acción. El plan es el instrumento de planificación operativa de gestión del desarrollo económico

y social del territorio y a su vez en un documento de marketing territorial, donde se promueven las potencialidades y se busca aliados que dan la mano en la solución de las principales dificultades. Este material se divulga ante la cooperación internacional y la visión futura que se prevé alcanzar.

Conexión con la cooperación multilateral, bilateral, corporativa y descentralizada (norte-sur, sur-sur): el ejercicio de planificación se convierte en la herramienta que los territorios utilizan para convertirse en verdaderos interlocutores de los agentes de cooperación. Se articula la demanda con la oferta internacional. Se promueven acuerdos, además de financieros, de transferencia de asistencia técnica, intercambio de experiencias, entre otros. Los territorios no solo son beneficiarios de la cooperación, sino que se convierten en proveedores de innovaciones, tanto tecnológicas como metodológicas.

Visitas a territorios que quieran participar de la plataforma, establecimiento de las alianzas: Los documentos de marketing territorial que elaboran los Grupos de Trabajo sirven para atraer la atención de los donantes que estén interesados en establecer partenariados. Se acuerdan visitas y misiones de transferencia de recursos.

Implementación de proyectos y ejecución del Plan: una vez realizados los acuerdos se ejecutan las acciones de orden nacional e internacional y refuerzan todas las acciones que se realizan en el ámbito de gestión local y provincial.

Sistematización, seguimiento, evaluación y medición de impactos: en el desarrollo de toda la estrategia se realizan acciones de sistematización y seguimiento de todo el proceso. Se construye desde el Grupo de Trabajo Municipal, con asistencia técnica del programa, una batería de indicadores que sirven de línea de base y miden los cambios y efectos en el territorio. Este mecanismo sirve para evaluar y medir los impactos de la acción.

Retroalimentación: una vez evaluados los resultados y realizado el ciclo de gestión se redefinen las prioridades y se ajusta la estrategia en los puntos débiles y se potencializan los puntos fuertes.

Animación social para la incorporación al circuito de desarrollo económico territorial Convocatoria y motivación al proceso: se convoca a reuniones a grupos

homogéneos en exclusión, mujeres, jóvenes, minusválidos, grupos étnicos, grupos de adultos mayores, etc y se explica el proceso y se anima a iniciar un proceso de incorporación al desarrollo económico local.

Difusión de información y estimulación: acerca de las oportunidades, información sobre estímulos y políticas sociales y orientación en el acceso a las oportunidades. Se promueven reuniones informativas y orientación en maneras de acceder a la información.

Cursos prácticos de capacitación básica de iniciación en emprendimiento y espíritu empresarial: talleres en espíritu empresarial, comprensión relaciones productivas y de mercado, diferencias entre las actividades familiares e iniciación de proyectos empresariales. Se identifican las capacidades, aptitudes, habilidades, destrezas y vocaciones de las personas en la iniciación de actividades empresariales

Asistencia técnica al arranque de micro negocios: se contrastan las experiencias, capacidades, habilidades y vocaciones individuales con las potencialidades del territorio. Se identifican las ideas empresariales, en función de las cadenas productivas y los vacios existentes. Se promueven reuniones intersectoriales con los líderes de los grupos de las cadenas de valor.

Capacitación empresarial en capacidades empresariales, gestión de mercados, administración, aspectos legales de las empresas, manejo de personal, manejo financiero, logística técnica productiva, entre otros. Se realiza un perfil del plan de negocio.

Asistencia técnica de pre arranque: se elabora el plan de negocios y se seleccionan aquellos más válidos, se priorizan de acuerdo a la pertinencia territorial. Después de una alta participación, se extraen aquellas personas o grupos de personas dispuestas a iniciar una actividad empresarial.

Promoción de acceso al crédito: se promueven reuniones conjuntas con las entidades financieras para conocer las oportunidades de financiamiento existentes. La ADEL, presenta su portafolio de servicios financieros y los mecanismos de acceso.

Asistencia técnica al arranque: se acompaña a las personas emprendedoras en temas de comercialización, acceso a tecnología, marketing, etc.

4. Aspectos Legales La Agencia de Desarrollo Económico Local de Valverde y su entorno, “ADELVA”, es una organización sin fines de lucro y carácter privado, constituida en asamblea del 5 de Julio del 2000, por iniciativa de varias entidades (PROLINO, Federación Simón Bolívar, Consejo de Desarrollo de Esperanza y otras), con apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo –PNUD- e incorporada en el decreto del Poder Ejecutivo 52-01 del 11 de enero del 2001. En los meses de agosto y septiembre del 2009 fueron celebradas Asambleas estatutarias con la finalidad de actualizar o adecuar la normativa de ADELVA a la nueva dinámica de la institución. En este orden se están agotando los pasos correspondientes establecidos por la Ley 122-05 cuando de se trata de una modificación de estatutos. Como entidad que opera en el marco de los requisitos que ordenan las Leyes de la Nación, ADELVA cuenta con los registros y documentos necesarios para ser signataria de acuerdos, entre estos destacamos los siguientes:

Registro Nacional de Contribuyente (RNC), Tarjeta de Identificación Tributaria, Números de Comprobantes Fiscal (NCF), Cuenta Corriente, Registro en la Base de Datos del Secretariado Técnico de la Presidencia de

la República. Proceso de ajuste estatutario Se ha desarrollado tres grandes pasos para el ajuste estatutario de la ADEL

Ajustes y revisión estatutaria. Asamblea para orientación Servicios Socios ADELVA. Legalización.

5. Aspectos Financieros 5.1. Esquema financiero de la ADEL Base de Gestión de Ingresos para los próximos 3 años

Gestión de proyectos. Over head. Rendimientos del fondo. Prestación de servicios (giras técnicas internacionales, diplomados, etc.) Aportes socios. Otras donaciones.

Base para la Gestión de Egresos para los próximos 3 años. a) Variables.

Costos proyectos. Costos manejo fondos. Costos prestación de servicios. Costo manejo donaciones y otros costos.

b) Fijos.

Costo personal ADEL. Costos de administración y gestión ADEL.

En esta lógica la ADEL, plantea la siguiente lógica de intervención financiera:

Ingresos y Egresos 1) Gestión de proyectos Costos

proyectos. Excedentes.

2) Prestación de servicios - Ferias. - Muestra - Diplomados.

Costos de los Servicios

Excedentes.

3) Intereses del fondo. Costos fijos y costos de manejo.

Excedentes.

4) Aporte socios Costos fijos Equilibrio. b) Estructura Balance General / Proyección.

Activo

Pasivo Pasivo: Capital de Trabajo, entre el 20 al 30%

Patrimonio Patrimonio: entre el 70 al 80%

5.2. PROYECCIONES DE CORTO Y MEDIANO PLAZO DE LA ADEL

CUENTA INVERSION INICIAL FUENTE Año 1 Usd Año 1 $ D

Patrimonio Fondo de Inversión PNUD 100,000.00

3,600,000.00

Patrimonio Fortalecimiento Institucional Donantes 150,000.00

5,400,000.00

Ingreso Servicios Directos ADET PNUD 50,000.00

1,800,000.00

Patrimonio Aporte de Socios Socios 61,111

2,200,000.00

Patrimonio Implementación Logística y Tecnológica PNUD

20,000.00

720,000.00

TOTALES 190,000.00

6,460,000.00

CUENTA INGRESOS

PROYECTADOS FUENTE Año 1 Usd Año 1 $ D

INGRESOS Servicios Directos que presta ADET con su personal de planta.

PNUD 50,000.00

1,800,000.00

INGRESOS Rendimientos Fondo Propias 7,000.00

252,000.00

INGRESOS Gestión de Proyectos. Varios 100,000.00

3,600,000.00

INGRESOS

Otros servicios directos o indirectos con otro personal diferente al personal de planta

Varios 20,000.00 720,000.00

INGRESOS Otros ingresos Varios 10,000.00

360,000.00

TOTALES

197,000.00

6,698,000.00

CUENTA EGRESOS PROYECTADOS % Costo Año 1 Usd Año 1 $ D

FIJOS

EGRESOS Costo Estructura ADET 50,000.00

1,800,000.00

VARIABLES -

EGRESOS Costos manejo Fondo 2% 140.00

5,040.00

EGRESOS Costos Proyectos 95% 95,000.00

3,420,000.00

EGRESOS Costos de servicios 95% 19,000.00

684,000.00

EGRESOS Otros costos 90% 9,000.00

324,000.00

Subtotal Variables 123,140.00

4,186,760.00

TOTALES 197,000.00

5,886,760.00

7. Sostenibilidad del Plan 7.1. Proceso de involucramiento de los beneficiarios y de participación de la comunidad. La iniciativa cuenta con una alta participación de la comunidad. Se basa en el involucramiento de diferentes organizaciones de base, tanto sociales como empresariales y productivas, las instituciones públicas y privadas de la provincia y autoridades públicas locales. Esta lógica de intervención basada en la participación, en la construcción colectiva de las acciones desde las bases generan procesos de empoderamiento territorial en lo individual y colectivo que permiten una sostenibilidad social del proceso. 7.2. Aspectos para la sostenibilidad desde el inicio y durante la ejecución del proyecto Sostenibilidad financiera: todas las iniciativas se convierten en mecanismos e instrumentos para que la Adel, movilice nuevos recursos ante diferentes organismos de cooperación internacional y nacional, garantizando una vez finalizado el proyecto o plan de negocios un flujo de recursos que permiten la sostenibilidad financiera de las iniciativas. Se implementarán servicios al territorio y a la institucionalidad local, que responderá a las demandas de los socios de la Adel y permitirá un retorno por pago de los servicios empresariales y territoriales prestados. Los rendimientos del fondo de inversión y gestión permitirán financiar parte de la estructura de la Adel, que garantizará la permanencia del equipo técnico de la entidad. Sostenibilidad social: la participación de los grupos productivos y sociales y el fortalecimiento de sus capacidades permitirá la gestación de acciones de empoderamiento que garantizará la lógica de intervención una vez terminada la acción. Existe el compromiso por parte de las instituciones de las Adel, en asimilar esta acción como una experiencia de gestión integrada a la actuación de la organización.