Modelagem, controle e otimização de processos da indústria do ...
09/04/2014 - Palestra "Otimização de Processos e Serviços"
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Transcript of 09/04/2014 - Palestra "Otimização de Processos e Serviços"
Soraia R. Gomes de Almeida Abril de 2014
GINÁSTICA CEREBRAL
Olhe a seguir e diga as cores, não as palavras
GINÁSTICA CEREBRAL
O lado direito do cérebro tenta dizer a cor,
mas o lado esquerdo insiste em ler a palavra
ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSO ENTRADAS SAÍDAS
Feedback ou retro infornação (indicadores)
Pessoas
Tecnologia
Capital
Informações
Equipamentos
Materiais
Produtos
Serviços
Ambiente Externo
EXEMPLOS DE PROCESSOS
Empresa Insumos Processo de
transformação
Saídas
Companhia Aérea Aeronave
Pilotos e equipe
de bordo
Equipe de terra
Combustível
Movimentação de
passageiros e cargas
Passageiros e cargas
transportados
Empresa de
contabilidade
Contadores
Informação
Computadores
Software de
contabilidade
Escrituração de
contas e orientação
contábil
Contas e
demonstrativos
financeiros de
empresas
Fabricante de
automóvel
Peças e pneu
Trabalhadores
Equipamentos de
montagem
Tecnologia de
produção
Montagem e teste
de automóveis
Automóveis novos
Fonte: Sobral e Peci, 2008
EXEMPLO DE FLUXO DE PROCESSO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Tempo Flexibilidade Inovação Qualidade Custos
ALTA TECNOLOGIA OU SIMPLICIDADE!!!
SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE MELHORIAS
PROCESSO OTIMIZADO
+20 Entradas
10 - 15
8 - 10
4-8
3-6
Mapa do Processo
Priorização
Análise gráfica dos dados
Análise estatística dos dados
Brainstorming
Plano de ação
Controle
Definição
Resultados
ETAPAS DE UM PROJETO DE MELHORIA
Missão
1 4 2 9 8
Esforço
Impact
o
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
Qual é a missão da equipe?
Definição da regras, responsabilidades,conceitos etc.
Definição do resultado final esperado.
Brainstorming dos problemas
Classificar os problemas levantados
Definir importância para cada grupo.
Sugestões simples com grande impacto de melhoria
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCOC
VOCVOCVOCVOCVOC VOCVOCVOCVOCVOC
Analisar as ações em relação ao esforço e impacto
Desenvolver plano de ação
Reportarresultados
METODOLOGIA SEIS SIGMA DE MELHORIA
Onde surgiu?
•Na motorola em 1987, com os engenheiros Mikel Harry e Bill Smith
Para quê?
• Para compreender as razões da baixa qualidade dos produtos e os altos custos de reparos e retrabalho
Como?
• Estudando a variabilidade através do controle estatístico de processo e reduzindo sua variação
Resultados imediatos
• Redução de defeitos dos
produtos
• Redução das falhas em
processos
• Redução de custos operacionais
• Redução de desperdícios
• Aumento da produtividade
• Aumento do nível de serviço
OBJETIVO PRIMÁRIO DO SEIS SIGMA
Redução da variabilidade dos processos e dos produtos
Resultados a médio e longo prazo
• Aumento da lucratividade
• Aumento da satisfação dos
clientes
• Melhoria nos processos de
comunição interna e externa
• Diminuição do prazo de
resolução de problemas
• Gestão baseada em fatos
Tempo excessivo de espera
Perdas de vendas
Erros de previsão
Entrega incorreta
Pagamentos fora do prazo
Cobranças incorretas
Notas fiscais incorretas
Pedidos incorretos
Mídia incorreta
Dados incorretos/faltantes
Processos com gargalos
Estoque elevado
Falta de capacidade
Respostas incorretas
Liberação atrasada de produtos
Entrega atrasada
Metas inconsistentes
Erros de codificação
Identificação incorreta de mercado
Erros nos materiais de publicidade
PONTOS DE MELHORIA EM ÁREAS
ADMINISTRATIVAS E DE SERVIÇOS
SEIS SIGMA EM NÚMEROS
Em 10 anos Motorola
• Ganhos de US$ 15 bilhões
Em 4 anos GE
• Ganhos de US$ 4,5 bilhões
Em 4 anos DuPont
• Ganhos de 1,6 bilhões
Em 5 anos Allied Signal
• Ganhos de US$ 1,4 bilhões
SEIS SIGMA NO BRASIL
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos,
Votorantim Metais, GE, Maxion, Grupo Gerdau,
Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat
Automóveis, 3M, Dow, Xerox, Nestlé, Rhodia,
Suzano e Carbocloro. (fonte MI Domenech)
Projetos entre R$ 250 a 500 mil/ano
CONTRIBUIÇÃO DA GE
• Desenvolvimento da metodologia DMAIC para
melhoria de processos
• Estruturação organizacional baseada na alta
direção
•Champion
•Black Belt
•Green e Yellow Belt
METODOLOGIA SEIS SIGMA
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Na fase da DEFINIÇÃO é verificado qual processo será melhorado.
Na fase da ANÁLISE é verificado o quando e onde ocorrem os defeitos no processo.
Na fase de CONTROLE é definido como manteremos o processo correto.
Na fase de MELHORIA é defindo como podemos corrigir os processos para eliminar os defeitos.
Na fase da MEDIÇÃO é verificada a frequência dos defeitos durante a execução do processo.
D M A I C
DENIFIR
Identifique o problema ou a oportunidade
Defina os objetivos e requisitos
Estabeleça o escopo e as necessidades do cliente
Identifique as variáveis influentes
Verifique as métricas
Forme a equipe
FERRAMENTAS
Gráficos, relatórios de perdas e ganhos, Análise de
Pareto
MEDIR
Mapa detalhado do processo, fluxograma
Valide o problema e as etapas do processo
Meça o desempenho atual em relação ao esperado
Meça as etapas chave do processo
Ferramentas
Fluxograma – Bizage, Listas de verificação e FMEA – Análise
de Módulo de Falha
ANÁLISE
Determine as hipóteses da causa do problema
Identifique a causa raiz (poucas, mas, relevantes)
Teste e valide as hipóteses
Identifique as melhorias práticas
Reavalie e/ou redefina objetivos do processo, produto ou serviço e as exigências do cliente
FERRAMENTAS
5 Porquês
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Pareto
MELHORAR
Desenvolva soluções para remover a causa raiz do problema
Teste as soluções, identifique as mais relevantes
Desenhe novos ou redefina processos
Planeje a implantação de novos processos
FERRAMENTAS
5W2H
GUT
Matriz esforço x impacto
Elaboração de procedimentos
CONTROLAR
Determine medidas padrão para manter o desempenho
Estabeleça o plano de controle (o que medir, como medir)
Estabeleça a rotina para acompanhamento dos indicadores
Analise periodicamente os resultados
Corrija pos problemas quando necessário
FERRAMENTAS
Plano de controle
BSC – balanced score card
QUALIDADE PERCEBIDA
Qualidade Percebida
•Percepções do cliente sobre o produto ou serviço
Custo da Qualidade
•Custos envolvidos no controle, garantia e gestão
Ferramentas da Qualidade
•Fluxograma, 5 pq, Brainstorming, Ishikawa, Pareto, CEP
•CEP, FMEA, DOE, QFD, regressão linear, PO, ANOVA
DMAIC
•Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
Burocracia
Foco
Cultura
CINCO PORQUÊS
Perguntar pelo menos 5 vezes, seqüencialmente, por que ocorreu um
determinado problema para se descobrir a sua causa-raiz.
Por que o
problema
ocorreu?
Por que o
processo não
detectou o
problema?
Por que
estamos
nesta
situação?
Qual é o
problema
sistêmico?
Problema
detectado
(O que?)
Desde
janeiro/2010
Rodadas 5º Rodada
Problema
A estátua de
mármore está se
desgastando
Local de ocorrência
do problema (Onde?)praça no litoral Quando?
Porque há
excesso de
fezes de aves
Tabela de análise dos porquês
Por que a estátua de
mármore está se
desgastando?
Hipótese 2
Porque há
acúmulo de
poeira e detritos
carregados pelo
vento
Porque há fonte
abundante de comida
(aranhas)?
Porque a estátua está
sendo lavada
diariamente?
Porque há excesso
de fezes de aves?
Porque há fonte
abundante de
comida
(mariposas)?
Membros da equipe
4º Rodada
Porque a estátua
é iluminada
durante à noite
Porque há fonte
abundante de
comida
(aranhas)?
Porque há fonte
abundante de
comida
(mariposas)
Temperatura
adequada ao
aumento do
número de
aranhas
Porque ocorre a
formação de
ninhos de aves
Data de Análise ____/____/____
1º Rodada 2º Rodada 3º Rodada
Hipótese 1
Porque a
estátua está
sendo lavada
diariamente
Porque a
maresia está
desgastando a
estátua
Legenda: Hipótese falsa
Hipótese verdadeira
BRAINSTORMING
É uma técnica de grupo para gerar idéias novas e úteis
Utiliza algumas regras
para discussão que
incrementam a
originalidade e a
inovação.
A partir da análise das idéias geradas é que se pode chegar a uma decisão bem fundamentada.
Utilizado para auxiliar
um grupo a criar
tantas idéias quanto
possíveis no menor
espaço de tempo.
BRAINSTORMING - PASSOS
Apresentação do problema
Definição do problema
Tempo de reflexão
Apresentaçãode idéias
Análise
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Forma eficaz de organizar e dispor as diversas hipóteses acerca de quais poderiam ser as causas básicas.
Identifica as principais
causas
Extratifica as causas em categorias pré-
definidas
Também é chamado de Ishikawa (seu
criador) e espinha de peixe
Causas primárias
Causas secundárias
EFEITO
CAUSAS
CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Classes de causas possíveis para um problema
• Produção (M's) • Serviços (P's)
• Mão-de-obra • Pessoal
• Materiais • Provisões (suprimentos)
• Métodos • Procedimentos
• Máquinas • Potencial (capacidade)
• Medidas • Padrões
• Meio Ambiente (contexto) • Posições (meio)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Máquina Material
Método Mão-de-obra
Meio Ambiente
Medida
Café com gosto ruim
Com filtro
Sem filtro
Limpo /
Manchado Automático
Manual
Tempo
Com filtro
Sem filtro
Elétrico/ gás
Fogo aberto
Tipo de
Moagem
Creme/ açúcar
em pó/ líquido
Marca
Nacional
Importado
Experiência
Preferência
individual
(forte/fraco) Capacidade
Temperatura
Umidade
Quantidade
de café
Quantidade
de açúcar
Quantidade
de água
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• O diagrama de Pareto serve para identificar as causas mais influentes
de um problema
• Em geral, 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas
• Solução de poucas causas com grande influência, traz uma grande
diminuição da incidência de problemas
42
9
13
5 4
36
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7
São essas as causas
que devem ser
atacadas primeiro !!!
GRÁFICO DE PARETO
GRÁFICO DE PARETO
PLANEJAMENTO - DEFINIÇÃO DE METAS
DEFINA SUAS METAS
Exemplo
5W2H
Esta ferramenta é estrutural e disciplinadora para cada um dos planos de ação utilizados ao longo dos
projetos.
Utiliza um formato simples porém eficaz para o
monitoramento das ações da equipe ao longo do tempo
Pode ser utilizada em qualquer etapa do trabalho
5W2H
Projeto: Plano de Ação
What
(o que?)
How
(como?)
When
(quando?)
Where
(onde?)
Why
(por que?)
Who
(quem?)
How Much
(quanto custa?)
Construir
uma
casa
de campo
Com a
venda
das
ações da
CVRD
No início
de
maio
de
2002
No
loteamento
de
Campos
do
Jordão
Para que
possamos
alugar
durante
o inverno
(alta estação)
Construtora
XPTO
Em torno de
R$200.000,00
Perda
financeira, moral
ou social
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Necessidade de
fazer algo em um
determinado período
de tempo
Maneira como as
coisas irão se
desenvolver caso não
seja feito nada
A ferramenta GUT representa um raciocínio para
priorização e avaliação dos impactos relacionados aos
efeitos e soluções apresentadas.
MATRIZ GUT
Escala G. U. T. para determinar prioridades
GRAVIDADE
O prejuízo ou dano já
causado é:
Muito importante
Mais ou menos
importante
Desprezível
URGÊNCIA
Temos que fazer algo:
Já, Já mesmo
Pode aguardar
Sem pressa
TENDÊNCIA
Se não fizermos nada, a
situação vai:
Piorar muito e rápido
Permanecer como está
Desaparecerá com o
tempo
ESCALA
10
6
2
MATRIZ GUT
Projeto: Priorização GUT
Ação ou Situação Gravidade Urgência Tendência Pontuação
(G x U x T) Ação Corretiva
Plano de Ação
Legenda : Gravidade/Urgência/Tendência Pontuação (G x U x T)
Nota 2 : baixo impacto ou potencial desaparecimento
com o tempo;
Nota 6 : médio impacto ou manutenção ao longo
do tempo;
Nota 10 : alto impacto ou evolução ao longo do tempo.
até 72 pontos - prioridade/risco baixo
entre 216 e 360 pontos - prioridade/risco médio
acima de 600 pontos - prioridade/risco alto
Limpeza da caixa
d’água 2 2 10 40 Não Prioritário
Conserto do telhado
(telhas quebradas) 6 6 6 216 Prioridade média
MATRIZ GUT
Matriz de esforço
x impacto
Impacto Alto Esforço Baixo FAZER
Impacto Baixo Esforço Baixo Não FAZER de imediato
Impacto Baixo Esforço alto Não fazer!!!
Impacto Alto Esforço Alto Avaliar com cautela
Esforço/Custo/Dificuldade da ação
MATRIZ ESFORÇO X IMPACTO
A SIMPLICIDADE É O QUE FAZ O GANHO