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RESPONSABILITÉ SOCIALED’ENTREPRISE (RSE)

FÉVRIER 2008

Etude sur le déploiementdes démarches de RSE

ENQUÊTE RSE

EEddiittooQue recouvrent les démarches de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) engagées par les entreprises ? Comment sont-elles déployées ?

Nous avons souhaité par cette étude apporter des réponses sur l’organisation mise en œuvre par les entreprises pionnières pour déployer leur démarche RSE.

Nous avons constitué un panel d’entreprises parmi les plus avancées sur le sujet en France et au Royaume-Uni. Cela nous a permis de mettre en évidence des parallèles intéressants, et d’identifier les tendances et les bonnes pratiques de part et d’autre de la Manche.

Les sujets extra-financiers, appelés à occuper une place croissante au sein de leur stratégie, vont amener les entreprises à repenser leurs modes de gouvernance.Pour ce faire, elles vont devoir intégrer totalement les considérations environ-nementales, sociales et sociétales dans leurs activités et décisions quotidiennes.C’est de cette manière qu’elles pourront concilier concrètement la recherche de performance économique et les enjeux du développement durable.

Eric Duvaud

Sommaire

EEnnsseeiiggnneemmeennttss mmaajjeeuurrss.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11

MMGGtthhooddoollooggiiee eett ssttrruuccttuurree ddee llMMGGcchhaannttiilllloonn .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 33

11 OOrrggaanniissaattiioonn eenn cchhaarrggee dduu ppiilloottaaggee ddee llaa RRSSEE.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 44LLee CCoommiittGG RRSSEE .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 44LLaa ddiirreeccttiioonn RRSSEE .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 88LLee rrGGsseeaauu ddee ccoorrrreessppoonnddaannttss .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 99

22 DDGGffiinniittiioonn eett mmiissee eenn JJuuvvrree ddee llaa ddGGmmaarrcchhee RRSSEE .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11 11DDGGffiinniittiioonn ddee llaa ddGGmmaarrcchhee RRSSEE.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11 11DDGGppllooiieemmeenntt eett aannccrraaggee ddee llaa ddGGmmaarrcchhee RRSSEE .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11 44

1

EEnnsseeiiggnneemmeennttss mmaajjeeuurrss

La plupart des grandes entreprises ont pris des engagements en matière de RSE depuis moins de 5 ans et travaillent aujourd’hui à leur mise en œuvre. Celle-ci passe quasiment systématiquement en 2007 par la mise en place d’une direction dédiée à la RSE.

Le déploiement de la démarche RSE nécessite de faire travailler ensemble les différentes fonctions-clés de l’entreprise et implique la mise en place d’une structure d’animation transverse rattachée au Comité Exécutif. L’existence d'un comité RSE comprenant un ou plusieurs membres du Comité Exécutif déterminelargement le succès de la démarche.

Au-delà de ce consensus, le concept de RSE aux yeux des dirigeants demeureencore relativement flou et variable. La composition du comité RSE, parexemple, résulte d’un compromis entre un noyau suffisamment resserré pourfaciliter les prises de décision et un groupe représentatif de toutes les fonctionsconcernées par les enjeux propres à l’entreprise.

L’étude montre qu’en France les fonctions Ressources Humaines et Hygiène,Sécurité et Environnement (HSE) sont très souvent représentées dans lescomités RSE. En revanche, le Marketing et les Achats sont relativement peucités. Ce sont pourtant des fonctions clés pour tous les secteurs, de plus enplus nombreux, qui cherchent à exploiter les opportunités dégagées par la RSEdans leur stratégie produit et à mieux maîtriser leur chaîne d’approvisionnement.

La composition de ce comité est généralement plus large au Royaume-Uni :des administrateurs non exécutifs y siègent souvent et la fonction Achats y estnettement plus représentée. Sous la pression croissante de la société civile, les achats et l’éthique des affaires sont devenus des sujets phares et le risqued’image constitue aujourd’hui une motivation majeure pour les dirigeantsbritanniques.

Par ailleurs, un tiers des entreprises anglaises interrogées invite des expertsexternes à participer à certaines réunions du comité. Cette bonne pratiques’explique par la recherche d’une plus grande transparence et montre que le management de la RSE est plus ouvert sur la société civile au Royaume-Uniqu’en France.

LLeess ddiirriiggeeaannttss ssMMeemmppaarreenntt ddeess eennjjeeuuxx ddee llaa RReessppoonnssaabbiilliittGG SSoocciiaallee ddMMEEnnttrreepprriissee ��RRSSEE��

LLMMaapppprroocchhee ddeess eennjjeeuuxx RRSSEE rreesstteeffoorrtteemmeenntt lliiGGee EE llaa ccuullttuurree ddMMeennttrreepprriissee

7733%%ddeess eennttrreepprriisseessffrraannFFaaiisseess

iinntteerrrrooggGGeess eett 9944%%ddeess bbrriittaannnniiqquueess,, oonnttmmiiss eenn ppllaaccee uunnccoommiittGG RRSSEEddGGddiiGG

La plupart des entreprises interrogées parlent indifféremment de Développement Durable (DD), de Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) ou encore de Responsabilité d’Entreprise (RE).Néanmoins, les entreprises françaises ont tendance à préférer le terme de Développement

Durable (Sustainability en anglais) à celui de RSE (CSR en anglais), alors qu’on observe la tendanceinverse outre-Manche. Dans cette étude nous avons choisi de garder l’appellation “RSE”.

En 2007, plus de 80% des entreprises ont développé une stratégie RSE depuis plus de 3 ans.L’enjeu est désormais de déployer la démarche à tous les échelons de l’entreprise, d’obtenirl’adhésion et la mobilisation du management et de se doter d’outils d’évaluation desperformances RSE afin d’intégrer ces préoccupations en amont des processus de décision.

L’actualisation régulière de la stratégie RSE est également attendue par les partiesprenantes. Les entreprises françaises perçoivent peu à peu l’intérêt de structurer ce

processus d’actualisation de la stratégie, notamment pour favoriser la sensibilisationet l’adhésion des salariés.

Pour y parvenir, les entreprises françaises et britanniques s’y prennent différemment.Au Royaume-Uni, elles procèdent essentiellement par un dialogue formel avecles parties prenantes, mais aussi en analysant la stratégie “business” de

l’entreprise sous l’angle des risques et opportunités RSE, une pratique encoreémergente dans les entreprises françaises.

Les résultats de l’étude indiquent que ces pratiques tendent à se développer en France, tout comme la remontée d’indicateurs extra-financiers au plus haut niveau de l’entreprise

(signal fort de l’appropriation de la démarche par la Direction Générale), la prise en comptede critères RSE dans l’évaluation des managers ou encore l’intégration des sujets RSE dans le périmètre d’intervention de l’audit interne.

2 ENQUÊTE RSE

Ces disparités dans la composition des comités reflètent la nature différente des responsabilitéset des missions confiées aux responsables RSE de part et d’autre de la Manche, tant au niveaudes Directions RSE que des comités RSE.

- En France, la Direction RSE prend les décisions sur les thématiques Environnement et Santéet Sécurité au travail mais collabore avec les directions concernées pour les autres sujets,pour lesquels elle joue alors plutôt un rôle d'animation, de coordination et de suivi.

- Au Royaume-Uni, cette direction est principalement chargée de l’animation et pilote enpriorité les aspects sociétaux, notamment les relations avec les “parties prenantes”. Elle agénéralement peu de prise sur les activités opérationnelles, dont celles liées aux aspectsHSE qui restent gérées par des départements distincts. A l’inverse, le comité RSE semblejouer un rôle beaucoup plus prononcé dans la stratégie de l’entreprise qu’en France.

Enfin, pour assurer la diffusion de la démarche RSE dans leurs différentes entités, les entreprises doivent construire des réseaux de correspondants. Assez structurés au Royaume-Uni, ces réseaux s’appuient sur des postes de correspondants RSE créésspécifiquement à cet effet. En France, ils sont plutôt constitués de relais issus de fonctionspré-existantes telles que l’Hygiène, Sécurité et Environnement ou les Ressources Humaines.Le pilotage des sujets sociétaux repose très souvent sur des échanges informels, menés au niveau local.

PPGGrreennnniisseerr ssaa ssttrraattGGggiiee RRSSEE

8811%%ddeess eennttrreepprriisseess

bbrriittaannnniiqquueess ssoolllliicciitteennttuunn ppaannnneell ddee ppaarrttiieess

pprreennaanntteess ppoouurr iiddeennttiiffiieerrlleeuurrss eennjjeeuuxx ccoonnttrreesseeuulleemmeenntt 1155%%

eenn FFrraannccee

3

Les entreprises françaises interrogées ont largement souligné l'importance de l'implicationdes dirigeants et du personnel comme facteur de réussite dans le déploiement de leursdémarches RSE.

Certains dirigeants perçoivent la RSE comme un axe de renouveau pour la gouvernanced’entreprise. Ils voient dans cette démarche une opportunité de marché, une source decréation de valeur et un levier susceptible de faire évoluer les comportements.

L’intégration de la RSE dans le “business model” de l’entreprise et dans les modes demanagement commence à s'imposer au sein des entreprises françaises. La grande majoritédes entreprises interrogées insiste sur la nécessité de réorienter les modes de reconnaissanceet de rémunération des managers. Cette pratique, encore peu répandue, commencenéanmoins à se structurer.

Cette étude Ernst & Young sur le déploiement des démarches de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), dresse un état des lieux des pratiques de gouvernance dans de grandesentreprises françaises et anglaises.

Elle s’appuie sur des entretiens individuels conduits en France et au Royaume-Uni entre juinet septembre 2007, auprès de 26 responsables français et 31 responsables anglais en chargedes problématiques Environnement et Développement Durable.

La composition similaire des échantillons dans chaque pays favorise la pertinence descomparaisons. L’échantillon français est composé de 26 entreprises cotées, dont 88% auCAC40 ; au Royaume-Uni, 31 entreprises du FTSE 100 ont été sollicitées. Ces entreprisesopèrent dans tous les secteurs d’activités.

Les équipes développement durable d’Ernst & Young ont également mené ces entretiens enutilisant une méthodologie commune, afin de pouvoir mieux comparer les pratiques initiéesdans chacun des deux pays et d’en tirer des enseignements de part et d’autre.

LLMMiimmpplliiccaattiioonn ddeess ddiirriiggeeaannttss :: mmootteeuurr ddee llaa ddGGmmaarrcchheeRRSSEE eett cchhaalllleennggee ddMMeennttrreepprriissee

MMGGtthhooddoollooggiieeeett ssttrruuccttuurree ddee llMMGGcchhaannttiilllloonn

4 ENQUÊTE RSE

11 LLMMoorrggaanniissaattiioonn eenn cchhaarrggee dduu ppiilloottaaggee ddee llaa RRSSEE

EEnn FFrraannccee

73% des entreprises françaises interrogées ontmis en place un comité RSE dédié en charge dupilotage de la démarche.

Ce phénomène est récent puisque près de 80%des entreprises interrogées ont mis en place ce comité dans les 5 dernières années, ce quicoïncide avec la période de définition desstratégies RSE (cf. page 11). Dans presque la moitié des cas (47%), ce comité a moins de 2 ans.

AAuu RRooyyaauummee--UUnnii

Comparé à la situation française, on note que la gouvernance de la RSE est plus ancienne et plus structurée au Royaume-Uni : 94% des entreprises britanniques interrogées ont mis en place un comité RSE dédié. Pour près de 35%d’entre elles, ce comité a été créé il y a 5 ans ou plus.

Quelle que soit l’entreprise interrogée, on constate que le pilotage de la RSE se fait à plusieursniveaux. Au niveau stratégique, on rencontre le plus souvent un ou plusieurs comités dont les conclusions sont remontées au plus haut niveau de l’entreprise. Au niveau opérationnel, le pilotage s’effectue avec une direction, un département ou un représentant dédié qui s’appuiesur un réseau de correspondants dans les entités opérationnelles.

LLee CCoommiittGG RRSSEE,, uunn oorrggaannee ddee ddiirreeccttiioonn ddeevveennuuiinnccoonnttoouurrnnaabbllee

DDeess ccoommiittGGss ddee nnaattuurreess ttrrHHss vvaarriiGGeess

Membres du COMEX dans le comitG RSE

26%

16%37%

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26%

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ppGGrriimmHHttrree :: FFrraannccee

L’existence d'un comité RSE comprenant un ou plusieurs membres du Comité Exécutif (ou COMEX) est un facteur essentiel au bondéploiement d'une démarche de développementdurable. Pour comprendre l’importance du rôlejoué par ce comité, il convient d’analyser plus en détail ses différentes caractéristiques.

5

De combien de personnes est composGle comitG RSE ?

32%

26%

26%

16%

Inférieur à 10Entre 10 et 19 inclusPlus de 20NRP

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A quelle frGquence se rGunit-il ?

26%

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2 fois par an3 fois par anPlus de 3 fois par an

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ppGGrriimmHHttrree :: FFrraannccee ppGGrriimmHHttrree :: FFrraannccee

69%83%

69%39%

64%61%

52%22%

45%56%

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45%33%

34%28%

31%44%

Royaume-UniFrance

Finance

Communication

Audit interne

Hygiène, SécuritéEnvironnement

Achats

Ressources Humaines

Stratégie

Marketing

Recherche & Développement

DDeess ffoonnccttiioonnss ttrraannssvveerrsseess lliiGGeess aauu pprroodduuiitt eennccoorreeiinnssuuffffiissaammmmeenntt rreepprrGGsseennttGGeess ddaannss lleess ccoommiittGGss RRSSEE

Parmi les fonctions transerves, quelles sont les fonctions représentées au sein de ce comité RSE ?

69%83%

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Royaume-UniFrance

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Audit interne

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Ressources Humaines

Stratégie

Marketing

Recherche & Développement

ppGGrriimmHHttrree :: FFrraannccee eett RRooyyaauummee--UUnnii

6 ENQUÊTE RSE

EEnn FFrraannccee

Les comités RSE en place sont de natures très variées,depuis le comité “décisionnaire” jusqu’au comité“participatif” qui privilégie les échanges sans pour autant définir les orientations stratégiques.

La composition de ce comité RSE dépend de la culture et du mode d’organisation de l’entreprise.Elle résulte d’un compromis entre un groupe à la fois suffisamment resserré pour permettre les prises de décision mais également assezreprésentatif de toutes les fonctions concernées par les enjeux RSE de l’entreprise. La plupart des entreprises interrogées sont dotées d’un comitéRSE qui comprend au moins un membre du ComitéExécutif. On note toutefois leur absence dans plus d’un quart des cas.

Les fonctions Ressources Humaines et Hygiène,Sécurité et Environnement (HSE) sont présentes dansla grande majorité des entreprises interrogées.

On observe en revanche que le Marketing (28%) etles Achats (39%) sont des fonctions relativement peucitées par les entreprises françaises. Il s’agit pourtantde fonctions clés pour un nombre croissant desecteurs, qui voient une opportunité dans la stratégiede marché de mettre en avant la performanceenvironnementale et sociale de leurs produits etservices. La maîtrise de la chaîne d’approvisionnementen est un maillon indispensable.

On note également la faible représentation des entités opérationnelles dans les comités RSE des entreprises françaises interrogées.

Nous avons tenté de dégager une typologie reflétant la diversité des structures rencontrées. 111er type : Un comité restreint décisionnaire

Le comité est composé de 5 à 8 membres du Comité Exécutif qui représentent les fonctions suivantes :Ressources Humaines, Environnement, Communication, R&D, Audit interne, Juridique, Finance et Stratégie. Il se réunit deux fois par an autour des résultats des audits et des évaluations internes et externes. Ce comité dresseun bilan de la démarche en milieu et en fin d’année. Il valide et suit le déploiement du plan d’actions.

333e type : Un comité orienté sur

les déclinaisons métiers et pays

Le comité RSE réunit 10 à 20 membres pour moitiécomposé des fonctions corporate (Ressources Humaines,HSE, Communication, Marketing, Achat, R&D, Auditinterne, Finance et Stratégie) et pour moitié dereprésentants des pays. Aucun membre du ComitéExécutif ne participe à ce comité.

Le comité se réunit 3 à 4 fois par an, et organiseéventuellement un séminaire annuel.

Il analyse les tableaux de bord des indicateurs,l’avancement des actions par branche et les donnéesissues des évaluations externes. A la suite de cetteanalyse, ce comité définit des engagements RSE et établit une feuille de route, déclinée par branche /métier et par pays.

Le retour d’information au Comité Exécutif se fait de manière ponctuelle environ une fois par an.22

2e type : Un comité garant de l’adéquationdes pratiques avec les valeurs RSE du Groupe

Le comité est composé des 15 à 30 responsablesDéveloppement Durable pays qui se réunissent 6 fois par an en visioconférence.

Le comité dispose d’un panel étendu d'outils de suivi des progrès de l'entreprise : il analyse les données qualitatives issues de rapports enprovenance des différentes entités et des tableaux de bord d’indicateurs. Il se penche également sur les résultats des audits internes et les évolutions des attentes des parties prenantes, notamment via un dialogue instauré avec les ONG.

Il identifie par ailleurs les bonnes pratiques àdéployer dans le Groupe, détermine les prises de position de l’entreprise sur les sujets sensibles du secteur et évalue l’adéquation des projets avec la vision RSE définie par le Groupe.

Ce comité émet régulièrement des propositions qu’il soumet au Comité Exécutif au moins 4 foispar an.

7


La démarche RSE semble souvent pilotée à un plus haut niveau au Royaume-Uni qu’en France et l’on y observe deux niveaux possibles de comités RSE :

- des comités RSE en Conseil d’administration,comportant des membres non exécutifs (48% des entreprises britanniques interrogées).L’existence de ce type de comité est liée auxexigences légales qui favorisent l’intégration des aspects RSE dans le recensement des risques et dans le rapport annuel des entreprises, conférantaux administrateurs une responsabilité particulière.

- des comités RSE de niveau exécutif (61% desentreprises britanniques), composés de membres

Entreprise britannique du secteur bancaireNotre entreprise mesure et évalue laperformance du comité RSE en réalisant une revue annuelle de son efficacité. Cettedémarche nécessite que tous les membres du comité complètent un questionnaire d’auto-évaluation, apprécient l’efficacité du comité et vérifient les objectifs atteints au regard de ceux qui lui avaient été fixés.

::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::témoignage

du comité exécutif ou de responsables de fonctions supports et de business units, et dans 10% des cas des resprésentants de parties prenantes indépendantes.

Une des tendances actuelle au Royaume-Uni est l’émergence de ces deux niveaux de comités au sein d’une même entreprise (13% des entreprises interrogées). Le Comité RSE de niveau exécutif estalors chargé de rendre compte au Comité en Conseil d’administration de la façon dont les sujets RSE sont traités de manière opérationnelle dans l’entreprise.

La composition du comité RSE est globalement plus largeau Royaume-Uni qu’en France.

Des administrateurs non exécutifs y sont présents dans72% des cas.

On observe également une représentation nettement plusforte de la fonction Achats dans les comités RSE (69%contre 39% en France). Les achats et l’éthique des affairessont devenus des sujets phares depuis les années 1990, sous la pression croissante de la société civile pour exigerdes conditions de travail décentes chez les fournisseurs et prestataires. Le risque d’image pour les donneursd’ordre reste encore aujourd’hui un moteur important de la mobilisation en termes de RSE.

Par ailleurs, pour 31% des entreprises britanniquesinterrogées, des experts externes sont invités à participerà certains de ces comités. Il s’agit là d’une bonnepratique en émergence au Royaume-Uni qui s’expliquepar la recherche de transparence et de maîtrise desrisques d’image.

Ainsi, on observe que le management de la RSE est plusouvert sur la société civile au Royaume-Uni qu’en France,comme le préconise l’AA1000.

Entreprise britannique du secteur minierNotre entreprise a mis en placeplusieurs processus pour fourniraux membres du Comité RSE les capacités d’investigation etd’interpellation nécessaires. Il s’agit par exemple d’identifierles besoins en formation,d’organiser régulièrement desbriefings sur les thématiquesHygiène, Sécurité et Environnementassurés par des intervenantsextérieurs, de fournir uneassistance à la compréhension decertains sujets tels que le respectdes droits humains.

:::::::::::::::::::::::::::::::témoignage

‘‘

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8 ENQUÊTE RSE

Sachant que les directions dédiées aux thématiquesRSE n’existaient pas en tant que telles il y a 5 ans, il est remarquable de constater qu’aujourd’hui la quasi-totalité des entreprises françaises dispose d’une direction dédiée à la RSE.

Cette direction compte entre trois et six personnes pour près de la moitié des entreprises françaises.Pourtant la disparité des résultats reflète des approchestrès diverses de la gouvernance de la RSE. Danscertaines entreprises la direction se compose d’une seule personne, dont le rôle consiste en interne à conseiller la direction générale et en externe à représenter l’entreprise. Dans d’autres, on trouve un département de plus de 10 personnes chargéesd’élaborer ou d’impulser, de coordonner et de piloterla mise en œuvre de la stratégie RSE de l’entreprise.

Les thématiques traditionnellement gérées par les directions RSE sont l’environnement et le domainesociétal. Ceci reflète le plus souvent l’historique de la création de ces directions, majoritairement bâtiesautour de la fonction “Environnement” en France, et de la fonction “Relations extérieures” au Royaume-Uni,auxquelles se sont ensuite ajoutées d’autresthématiques.

Combien de personnes composent-elles la directionRSE �hors personnel administratif� ?

28%

48%

12%

12%

Entre 1 et 2Entre 3 et 6Entre 7 et 10Plus de 10

28%

48%

12%

12%

Entre 1 et 2Entre 3 et 6Entre 7 et 10Plus de 10

LLaa ddiirreeccttiioonn RRSSEE,, bbrraass ooppGGrraattiioonnnneell dduu CCoommiittGG RRSSEE


EEnn FFrraannccee

58% des directions RSE interrogées ont un large champ d’intervention ; elles sont en chargedes 5 thématiques proposées lors de l’enquête : Ethique et Gouvernance, Environnement,Sociétal, Ressources Humaines, Santé et Sécurité.

Par ailleurs, des entreprises interrogées citent spontanément d’autres thématiques, qui fontréférence à des processus transversaux : la prise en compte de la RSE dans les processusachats et l’innovation produit.


La direction RSE est principalement dotée d’un rôle d’animation. Parmi les sujets qu’ellepilote on retrouve en priorité les aspects sociétaux, notamment les relations avec les “partiesprenantes” (“stakeholders”). La prise en compte des composantes de la RSE dans la stratégiede l’entreprise se fait au niveau du Comité en charge de la RSE.

La direction RSE a généralement peu de prise sur les activités opérationnelles, en particuliersur celles liées aux aspects HSE : ces derniers sont souvent gérés séparément par des départements dédiés.

9

Quel est le rattachement hiGrarchique de la Direction RSE ?

32%

20%

16%

8%

20%

4%

Direction GénéraleSecrétaire GénéralCommunicationRessources HumainesDirection Qualité/Stratégie/RisquesAutres

AAbbsseennccee ddee ccoonnsseennssuuss ppoouurr llee rraattttaacchheemmeenntt hhiiGGrraarrcchhiiqquuee ddee llaa DDiirreeccttiioonn

32%

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16%

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20%

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Direction GénéraleSecrétaire GénéralCommunicationRessources HumainesDirection Qualité/Stratégie/RisquesAutres

EEnn FFrraanncceeLes responsables RSE sont rattachés à la Direction Générale(Directeur Général ou Secrétaire Général) dans la moitié des cas.

Cependant la variété des situations rencontrées (rattachement à la direction de la communication, des RH, de la stratégie, …)témoigne probablement de la difficulté des dirigeants à définir le bon positionnement de ce sujet transversal.


Aucune tendance ne se dégage quant au rattachementhiérarchique du responsable RSE. La question essentielle relève plutôt des modalités d’échange entre le comité RSEet le responsable RSE. Dans la majorité des cas, il synthétise les remontées des différentes entités (Business Units, HSE,Ressources Humaines, Achats,…) et les présente au comité RSE.Parfois même, selon la taille de l’entreprise, le reporting s’effectuedirectement des entités vers le comité RSE.


Y-a-t-il des correspondants officiellement nommGs ?

62%

7%

31%

Aucun réseauPour certaines composantesPour toutes les composantes

62%

7%

31%

Aucun réseauPour certaines composantesPour toutes les composantes

UUnn rrGGsseeaauu ddee ccoorrrreessppoonnddaannttss RRSSEE ppoouurr iirrrriigguueerr lleess BBuussiinneessss UUnniittss,,eennttiittGGss eett ppaayyss

EEnn FFrraannccee

La quasi-totalité des entreprises françaises interrogées disposentd’un réseau de correspondants RSE. Parmi celles-ci, 31% disentavoir, pour toutes les composantes de la démarche RSE del’entreprise, des correspondants officiellement nommés qui ont pour rôle d’en assurer la déclinaison au sein de leur entité.

Dans ce cas, le réseau se compose généralement de plusieurstypes d’interlocuteurs :

- au niveau central (au sein des directions corporate, des filiales, des Business Units, ...) des relais dédiés à la démarche RSE

- au niveau plus opérationnel (entités régionales, sites, ...), des relais exerçant déjà ce rôle au sein d’autres réseaux quiirriguent l’entreprise tels que le réseau Santé et Sécurité au Travail, Ressources Humaines ou encore Communication. ppGGrriimmHHttrree :: FFrraannccee

10 ENQUÊTE RSE

EEnn FFrraannccee ((ssuuiittee))

A la question posée : “Le rôle de ces correspondants dans le déploiement de la démarcheRSE est-il précisé dans leur fiche de poste ou dans une note officielle ?”, la réponse estgénéralement affirmative pour les thèmes de l’environnement et de la santé et sécurité.

En revanche, la prise en charge des autres thèmes est très souvent informelle et ne donnegénéralement pas lieu à une formalisation précise des rôles alloués dans le cadre de ladémarche RSE. A titre d’exemple, le relais Ressources Humaines n’a pas toujours une visionprécise des objectifs “sociaux” formulés dans le cadre de cette démarche.

Par ailleurs, le pilotage des sujets sociétaux (ex. : contribution au développement économiquelocal, actions de mécénat) reste très peu structuré. Il repose très souvent sur des échangesd’informations informels, menés au niveau local.

Michelin - Jacques Toraille (DirecteurPerformance et Responsabilité Michelin)Michelin a adopté au niveau du Groupe des orientations quiprécisent la nature et l’importance des contributions de ses sitesauprès des communautés locales : d’abord, des initiativespratiques en faveur d’une mobilité routière plus sûre et plusefficace ; ensuite, des actions de soutien à l’éducation, la formation, la valorisation des métiers techniques etscientifiques, en particulier vis-à-vis des jeunes ; enfin, les autres initiatives locales, qui sont du choix du responsableMichelin en place : participation à l’amélioration des conditionsde vie, actions à caractère social, caritatif, lié à la santé, sportif,culturel. Des recoupements existent parfois entre ces naturesd’actions : elles n’en sont alors que plus cohérentes avec nos objectifs !

Ces orientations ont été communiquées à l'ensemble desdirecteurs des sites du Groupe. Elles sont assorties d'objectifschiffrés en termes de budget et de ressources de personnes,exprimés en pourcentage de l'activité du site et font l'objet d'un reporting annuel.

:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::témoignage


Les entreprises britanniques disposent de réseaux de correspondants RSE beaucoup plusstructurés qu’en France. Pour les plus matures, qui représentent la moitié de l’échantilloninterrogé, des interlocuteurs en charge du pilotage de la RSE sont désignés à tous les niveauxde l’entreprise, et des postes de correspondants RSE sont créés. Ces acteurs ont pourprincipale mission de piloter les relations avec les parties prenantes aux différents échelons de l’entreprise. Dans l’autre moitié des cas le réseau est constitué comme en France de correspondants issus de fonctions existantes telles que l’Hygiène, la Sécurité etl’Environnement.

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11

DDGGffiinniittiioonn eett mmiissee eennJJuuvvrree ddee llaa ddGGmmaarrcchhee RRSSEE

LLMMaaddooppttiioonn ddMMuunnee ppoolliittiiqquuee oouu ddMMuunnee ssttrraattGGggiiee ppaarr llaa ddiirreeccttiioonn ddee llMMeennttrreepprriissee eesstt uunnee ddGGmmaarrcchhee rrGGcceennttee,, mmaaiiss pprreessqquuee ggGGnnGGrraalliissGGee

LLMMiiddeennttiiffiiccaattiioonn ddeess eennjjeeuuxx RRSSEE :: uunn pprroocceessssuuss pplluuss ssttrruuccttuurrGG eett pplluuss oouuvveerrtt ssuurr llaa ssoocciiGGttGG cciivviillee aauu RRooyyaauummee--UUnnii

Quand le comitG exGcutif a-t-il approuvG votrepolitique / stratGgie en matiHre de RSE ?

15%

3%16%

42%

19%

12%

25%

38%31%

18%

Pas de politique/stratégie approuvée

Après 2006

2004 - 2005

2002 - 2003

Avant 2002

Royaume-UniFrance

22


15%

3%16%

42%

19%

12%

25%

38%31%

18%


Après 2006

2004 - 2005

2002 - 2003

Avant 2002

Royaume-UniFrance

Avez-vous mis en place un processus structurGdMidentification et de mise E jour des enjeux et des engagements RSE de lMentreprise ?


Alors que la quasi-totalité (97%) des entreprises britanniquesdisposent d’une politique ou d’une stratégie en matière de RSEapprouvée au plus haut niveau, cet acte managérial est un peumoins systématique en France puisqu’il ne se rencontre que dans 80% des entreprises interrogées. Dans les deux pays une politique RSE a été formalisée il y a 2 à 4 ans pour une majorité d’entreprises.

L’adoption formelle d’une politique ou d’une stratégie en matièrede RSE est pour les salariés un signe de l’engagement de l’entreprise à son plus haut niveau. Elle permet de légitimerdes projets qui peuvent aller à l’encontre d’intérêts oud’objectifs fixés par ailleurs. De ce fait elle constitue un levier supplémentaire de motivation et d’implication.

Royaume-UniFrance0%

20%

40%

60%

80%

100% Oui : 94%

Oui : 44%

Quelles sont les KdonnGes dMentrGeL utilisGes pourcette identification et mise E jour ?


97%67%

87%73%

81%15%

71%53%

58%27%

32%23%

Sollicitation d'un panel de

parties prenantes

Benchmark des concurrents

Dialogue avec les parties prenantes pour identifier

leurs attentes

Cartographie des risquesincluant les aspects RSE

Analyse de la stratégied'entreprise sous l'angle des risques et opportunités RSE

Recours à un système de pondération des enjeux

Royaume-UniFrance

15%

3%16%

42%

19%

12%

25%

38%31%

18%


Après 2006

2004 - 2005

2002 - 2003

Avant 2002

Royaume-UniFrance

EEnn FFrraanncceePlus de la moitié des entreprises françaisesinterrogées (56%) déclarent ne pas avoir mis enplace de processus structuré pour identifier et mettre à jour leurs enjeux et engagements RSE.

Si ces entreprises ont souvent réalisé un recensementinitial documenté de leurs enjeux lors du lancementde leur démarche RSE, le processus de mise à jour de ces enjeux et des engagements RSE associés resteencore largement informel.

Un nombre croissant de parties prenantes s’interrogede manière légitime sur la pertinence avec laquelle les entreprises choisissent les enjeux et les engagements prioritaires et souhaite disposer de données argumentées justifiant ces choix. Pour répondre à cette attente et, par ailleurs, être en mesure d’apporter en interne les élémentspédagogiques facilitant la sensibilisation etl’adhésion des salariés à la démarche, les entreprisesfrançaises reconnaissent progressivement l’intérêt de structurer ce processus.

Les principales pratiques auxquelles les entreprises françaises recourrent pour l'identificationet la mise à jour de leurs enjeux et engagements RSE sont le benchmark avec la concurrence et le dialogue avec les parties prenantes externes.

Si le recours au dialogue avec les parties prenantes est souvent cité en France (67%), il n’est réellement organisé que pour 15% des entreprises françaises qui ont instauré la sollicitation à fréquence régulière d’un véritable panel. L’écart avec les pratiquesbritanniques est remarquable, en effet ces 15% sont à mettre en regard des 81% outre-Manche.

La cartographie des risques intégrant les aspects RSE arrive en troisième position (53% des entreprises françaises interrogées). Elle consiste à hiérarchiser les risques en fonction de leur gravité et de leur probabilité d’occurrence. Cet outil facilite la prise de conscience par le management des enjeux RSE majeurs de l’entreprise et l’incite à mettre en œuvre une gestion concrète de ces risques dans ses activités.

12 ENQUÊTE RSE

13

Lafarge – Olivier Luneau (Directeur du DéveloppementDurable et des Affaires publiques) Les questions de RSE telles que les émissions de CO2 et la réhabilitation des carrièressont au cœur des préoccupations business et du “business model” de Lafarge. Aussi,l’actualisation régulière de notre stratégie RSE constitue une étape majeure de notredémarche. Afin de prendre en compte les attentes de nos parties prenantes, nous avonsinstauré un dialogue structuré au niveau local et au niveau du groupe avec des panelsde parties prenantes que nous sollicitons notamment à cette occasion. Des réunionsrégulières organisées par les sites avec les parties prenantes locales permettent demieux cerner les enjeux locaux. Les discussions nous permettent d’anticiper les grandsenjeux pour l’entreprise et d'identifier les faiblesses sur lesquelles le groupe doits’améliorer. Un benchmark annuel nous permet d’ajuster nos objectifs d’améliorationen tenant compte du positionnement de nos concurrents. Par ailleurs, Lafarge aengagé en 2006 un important travail d’intégration de certaines composantes RSE(émissions de CO2, relations avec les stakeholders, ...) dans son processus decartographie et de valorisation des risques.

::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::témoignage

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AAuu RRooyyaauummee--UUnniiA l’inverse de la France, la mise en place d’un processus structuré pour définir et actualiserles engagements RSE de l’entreprise est quasi généralisée au Royaume-Uni.

L’une des façons les plus communes de procéder passe par un dialogue avec les partiesprenantes ; ainsi, 97% des entreprises engagent un dialogue formel avec ces dernières etenregistrent les résultats de ce dialogue. Celui-ci peut se faire sous forme de “focus groups”de parties prenantes. Ces “focus groups” peuvent être dédiés à chacun des principauxmarchés de l’entreprise.

La mise à jour des engagements RSE constitue très souvent un élément de la revue de direction annuelle et pour une majorité d’entreprises, le comité RSE en est chargé.

Au Royaume-Uni, la réalisation de l’Operating Financial Review (OFR) nécessite la mise en place d’un processus structuré pour identifier les risques de toutes natures, y compris les risques RSE, et pour les hiérarchiser. Par ailleurs, l’AA1000, à laquelle les entreprisesanglaises recourent très fréquemment, incite également à la formalisation des processus dans le cadre de l’identification des enjeux pertinents de l’entreprise.

L’analyse de la stratégie de l’entreprise sous l’angle des risques et opportunités RSE est une pratique assez répandue au Royaume-Uni (cité par 58% des entreprises britanniques) et en plein essor en France (cité par 27% des entreprises françaises). Les orientations liées à la stratégie “business” sont analysées sous l’angle de leurs conséquences en termesenvironnemental, social et sociétal.

Cette analyse est essentielle pour identifier les leviers de création de valeur issue de la RSE.Cette analyse permet de créer une interface entre la stratégie d’entreprise (les orientationsbusiness) et les objectifs poursuivis en matière de RSE. La démarche RSE n’est alors plusconsidérée comme un sujet déconnecté de l’approche économique, mais bien comme une «grille de lecture» visant à ce que les préoccupations environnementales et socialesenrichissent la stratégie d’entreprise. Par exemple, un objectif stratégique de “maîtrise au plus haut niveau de tous les savoir-faire métier” peut se traduire par des objectifs de maintien sur le territoire d’origine des emplois à forte valeur ajoutée. De même, un redéploiement de l’outil de production peut créer l’opportunité d’une remise à plat du procédé en vue de réduire les consommations énergétiques et d’améliorerl’ergonomie pour les salariés.

14 ENQUÊTE RSE

LLaa ggrraannddee mmaajjoorriittGG ddeess eennttrreepprriisseess ffrraannFFaaiisseess aa GGttaabbllii ddeess oobbjjeeccttiiffss ddMMaammGGlliioorraattiioonn

Avez-vous dGfini des objectifs RSE pour lMensembledu pGrimHtre de lMentreprise ?

12%

15%

73%

Pas d'objectifOnt défini des objectifs non quantifiésOnt défini des objectifs quantifiés


12%

15%

73%

Pas d'objectifOnt défini des objectifs non quantifiésOnt défini des objectifs quantifiés

La plupart des entreprises françaises interrogées (88%) ont défini des objectifs en matière de RSE, qui sont le plus souventquantifiés (objectif chiffré avec une échéance). Dans le casd’entreprises très décentralisées, des objectifs généraux (purement qualitatifs ou non chiffrés mais avec une échéance)peuvent être définis au niveau corporate et donner lieu à une déclinaison chiffrée au niveau des différentes entités(Business Unit, filiales) concernées.

Ces objectifs chiffrés concernent principalement le domaine de l’environnement (notamment la réduction des consommationsd'eau et d'énergie et la réduction des émissions polluantes), etcelui de la sécurité au travail (taux de fréquence des accidentsde travail).

La fréquence de mise à jour des objectifs et plans d'action estd'au moins une fois par an pour les trois quarts des entreprisesinterrogées.

Des deux côtés de la Manche, on constate sanssurprise l'importance accordée à l'implication des dirigeants (citée à 73% en France) comme facteur de réussite du déploiement de la démarcheRSE. Sans cette implication, la démarche manquera desmoyens nécessaires pour la conduite d’actionsconcrètes et n’aura pas la crédibilité suffisante pourmobiliser les opérationnels dont le scepticisme vis-à-vis des démarches RSE a étéévoqué à de nombreuses reprises lors des entretiens.

Quels sont, selon vous, les facteurs clGs de succHs pourun dGploiement efficace dMune dGmarche de RSE ?

42%73%

26%65%

38%42%

35%35%

26%27%

13%27%

Intégration de la RSE dans le business model et les modes

de management

Communication et implication du personnel

Implicationdes dirigeants

Définition et formalisationdes enjeux et des engagements

Evaluation de la performanceet du respect des engagements

Réseau de correspondants compétents aux niveaux appropriés

Royaume-UniFrance

LLeess ffaacctteeuurrss ccllGGss ddee ssuuccccHHss dduu ddGGppllooiieemmeenntt eett ddee llMMaannccrraaggee ddee llaa ddGGmmaarrcchhee RRSSEE

42%73%

26%65%

38%42%

35%35%

26%27%

13%27%

Intégration de la RSE dans le business model et les modes

de management

Communication et implication du personnel

Implicationdes dirigeants

Définition et formalisationdes enjeux et des engagements

Evaluation de la performanceet du respect des engagements

Réseau de correspondants compétents aux niveaux appropriés

Royaume-UniFrance

Une conviction forte du Présidentet des cadres dirigeants constitue un pré-requis indispensable

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15

Il est également intéressant de constater que l’intégration de la RSE dans le “business-model” de l’entreprise et dansles modes de management existants commence à s'imposerdans de nombreuses entreprises (cité spontanément à 42%en France et 38% au Royaume-Uni). La RSE est désormaisperçue par ces entreprises comme une opportunité de business et un levier susceptible de faire évoluer les comportements. Pour ce faire, les considérationsenvironnementales, sociales et sociétales doivent fairepartie intégrante de la stratégie de l'entreprise et seconcrétiser en actions dont le lien avec la performanceéconomique doit pouvoir être établi. Une entreprise du panel va jusqu’à prôner la disparition de l’équipe RSEdédiée, au profit d’une intégration des problématiques RSEdans les “feuilles de route” des managers.

Concrétiser les principes de la RSE enactions opérationnelles en mettant en

évidence les interfaces avec la recherchede la performance économique

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‘‘ ‘‘

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Montrer que la RSE est source de créationde valeur et d’innovation notammentauprès des opérationnels et des commer-ciaux, de plus en plus réceptifs à ce quidonne du sens à leur métier.

‘‘

Un des enjeux majeurs pour le déploiement de la démarcheRSE à tous les échelons de l’entreprise est de pouvoir convaincreles opérationnels de la convergence possible entre la recherchede la performance économique d’une part, la prise en comptede la RSE dans leurs activités quotidiennes et dans les processusde décision d’autre part.

Arrivent ensuite comme facteurs de succès les plus fréquemmentcités, la nécessité de définir et de formaliser les enjeux RSEde manière argumentée afin de pouvoir se fixer des objectifsconcrets et pertinents et de communiquer de manière claire et précise en interne comme en externe.

Etablir des objectifs RSE concrets en lien avec les enjeux propres àl’entreprise et permettre ainsi à chaquesalarié de comprendre quel est son rôleau quotidien

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Enfin, on trouve l'évaluation de la performance et du respect des engagementsà travers la réalisation d’audits et de diagnostics et le suivi d'indicateursde performance.

Outre ces facteurs de succès très souvent cités, d’autres réponses plus ponctuellesont retenu notre attention :

- la mise en place d'un comité RSE dédié impliquant des membres du Comité de Direction (ou Exécutif) et les différentes fonctions concernées au sein de l’entreprise ;

- la prise en considération des attentes des parties prenantes et le fait de travailler en partenariat avec elles ;

- la conviction personnelle des principaux acteurs et leur capacité à mobiliser (“il faut avoir la foi”) ;

- la prise en compte de composantes de la RSE dans les critères d'évaluation des managers.

Structurer un réseau de correspondants dansles pays d’implantation

qui soient porteurs de la culture et desspécificités locales

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Définir avec transparence les orientationsque l’entreprise souhaite poursuivre

en matière de RSE et communiquer sur la performance obtenue

16 ENQUÊTE RSE

LLeess iinnddiiccaatteeuurrss ddee ssuuiivvii ddee llaa ppeerrffoorrmmaannccee RRSSEE ssoonntt rraarreemmeennttiinnttGGggrrGGss ddaannss llee ttaabblleeaauu ddee bboorrdd ddee llaa DDiirreeccttiioonn GGGGnnGGrraallee

Combien dMindicateurs de performances RSE avez-vous dGfini ?

15%

4%

77%

4%

Entre 5 et 10Moins de 5Plus de 10Pas de réponse


15%

4%

77%

4%

Entre 5 et 10Moins de 5Plus de 10Pas de réponse

Toutes les entreprises interrogées en France ont défini des indicateurs de performance RSE et les trois quartsd’entre elles déclarent suivre plus de 10 indicateurs de performance.

Ces indicateurs sont avant tout utilisés pour alimenter les analyses du comité RSE (lorsqu’il existe) et pour rendrecompte de la performance obtenue auprès des partiesprenantes externes.

Toutefois, ces indicateurs figurent rarement dans lestableaux de bord de pilotage de la Direction Générale. Les indicateurs les plus largement cités à ce niveau sont le taux de fréquence des accidents de travail, les consommations d'eau et d'énergie.

Il est également intéressant de noter que de nombreuxDirecteurs RSE en France ne sont pas en mesure de dire si les tableaux de bord de la Direction Générale incluent ounon des indicateurs relatifs à des thématiques RSE, et lesquels.

Saint-Gobain - Dominique Elineau (Directrice duDéveloppement Responsable)

Nos indicateurs liés à la sécurité au travail (taux de fréquence et de gravité) sont,depuis plusieurs années, analysés mensuellement lors de chaque réunion de Direction.Par ailleurs la féminisation de l'encadrement est un sujet auquel la Direction Généraledu Groupe est attentive. Ainsi le Directeur Général se fait adresser une fois par an un indicateur “taux de féminisation” par filière (achats, marketing, R&D, etc.) et par niveau de responsabilité. Cette démarche vise à renforcer la prise en compte etl’appropriation par le management de cette thématique qui constitue un véritableenjeu pour notre Groupe.

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La remontée de quelques indicateurs de performance extra-financière au plus haut niveau de l’entreprise constitue un signal fort de l’appropriation de la démarche RSE par l’exécutif et de la prise en compte effective des enjeux RSE dans les processus de décision. Cette pratique n’est qu’émergente en France et, si l’on exclut le suivi du taux de fréquencedes accidents du travail, concerne surtout les entreprises des secteurs de l’énergie et du service à l’environnement.

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UUnn rrIIllee ccrrooiissssaanntt ddeess aauuddiittss iinntteerrnneess ppoouurrssuuiivvrree lleess ppeerrffoorrmmaanncceess RRSSEE

Outre le suivi des indicateurs, plus de la moitié des entreprises françaisesinterrogées ont recours à la conduite d'audits internes pour suivre leurs progrèsen matière de RSE.

Dans la majorité des cas, elles se référent aux dispositifs d’audit des systèmes de management existants (qualité, environnement, santé et sécurité au travail).Le périmètre de ces audits est alors souvent cantonné aux aspects Hygiène,Sécurité et Environnement (HSE). Les entreprises interrogées mentionnenttoutefois leur volonté de faire évoluer le référentiel de ces audits afin de couvrirprogressivement de nouveaux enjeux, notamment sur le volet social.

Parallèlement, la sollicitation de la Direction de l’audit interne pour évaluer les différentes composantes de la démarche RSE de l’entreprise constitue une pratique en émergence (cf. témoignage ci-dessous).

Danone – Catherine Thibaux (Corporate SocialResponsibility Director)

Le Groupe Danone a défini en 2007 une nouvelle version de l’outil de pilotage de sadémarche développement durable, "Danone Way Ahead", désormais centrée sur 16pratiques fondamentales au regard des enjeux du Groupe, considérées comme desstandards à atteindre. Toutes les filiales s’auto-évaluent annuellement sur les politiqueset les moyens mis en œuvre, mais également sur les résultats obtenus, à partird'indicateurs chiffrés. L'évaluation de la filiale est discutée en comité de direction afinde pouvoir disposer d’une vision transverse de la performance obtenue sur chacun despoints qui illustrent la responsabilité sociale de l'entreprise.

A partir de 2008, la note globale obtenue par chaque filiale sera prise en compte dansles objectifs fixés aux membres des comités de direction.

Par ailleurs, depuis 2007, les pratiques fondamentales du "Danone Way Ahead" ontété intégrées dans les outils de contrôle interne du Groupe et leur évaluation faitdésormais partie des travaux menés par les équipes d’audits internes.

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Les indicateurs RSE actuels manquent encore souvent de maturité et de fiabilité. La montéeen puissance de nouveaux risques (image, pénurie de main d’œuvre, coût de l’énergie, etc.)et de nouvelles attentes des tiers (attentes d’indicateurs de performance en matière de diversité, d’empreinte carbone des produits et services, etc.) devraient renforcer l’intérêt des Directions Générales pour ce genre d’indicateurs, tournés vers la performanceplutôt que vers les moyens.

18 ENQUÊTE RSE

LLaa pprriissee eenn ccoommppttee ddee llaa RRSSEE ddaannss llMMGGvvaalluuaattiioonn ddeess mmaannaaggeerrss :: uunnee pprraattiiqquuee eennccoorree ppeeuu rrGGppaanndduuee

Les composantes RSE font-elles partie des critHresdMGvaluation des managers concernGs par des objectifs RSE ?

54%19%

27%

NonOui mais sur un seul critèreOui sur plusieurs critères


54%19%

27%

NonOui mais sur un seul critèreOui sur plusieurs critères

EEnn FFrraannccee

La prise en compte des questions liées à la RSE dans les critères d'évaluation des managers a été citée comme facteur clé de succès du déploiement de la démarche RSE et beaucoup d'entreprises disent percevoir l’intérêt de cette pratique.

Pourtant, plus de la moitié des entreprises françaises n’a pas intégré la RSE dans l’évaluation des managers, et un quart l’a fait de manière marginale.


En Grande Bretagne, cette pratique semble plus répandue puisque 65% des entreprisesinterrogées déclarent avoir mis en place des pratiques visant à inciter les managers et les directeurs à atteindre leurs objectifs RSE.

Toutefois, il faut noter que dans les deux pays les critères d'évaluation liés à la RSE sont très souvent limités à la Santé et Sécurité au Travail.

La prise en compte de la RSE dans l’évaluation du management est une pratique encore peu répandue mais qui se structure progressivement.Cette tendance s’inscrit dans un mouvement plus large d’extension dessystèmes d’évaluation sur objectifs pour les managers.

Ainsi certaines entreprises intègrent désormais deux types de critères dans l’évaluation des managers : des critères de performance économiquemais également extra-financière. Les solutions sont extrêmement variées dans leur mise en œuvre.

La mesure de la performance extra-financière des managers peut être liée à l’atteinte d’objectifs de performance extra-financière au niveau groupe (sa réalisation n’est donc pas sous la responsabilité du manager) et/ou à l’atteinte d’objectifs spécifiques à l’entité, voire à l’individu.

Quant au poids des paramètres extra-financiers dans la rémunération, il varie de 5% à 30% (lorsqu’il n’est pas nul).

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Plusieurs articulations sont possibles pour le calcul de la rémunération et des primes : une prise en compte de la performance extra-financière une fois que le niveau de performance économique cible est atteint ; ou une prise en compte simultanée de ces deux critères de performance.

Enfin, on observe que la part du bonus annuel liée à l’atteinte de critères de performanceextra-financière peut être fixée a priori ou bien déterminée par le comité de rémunération sur la base du niveau de performance de l’année.

SUEZ – Muriel Morin (Directrice Relations Sociales Groupe)

Un certain nombre d'objectifs liés au développement durable sont dorénavant intégrésà l'évaluation individuelle des managers et influencent donc la part variable de leurrémunération. La performance en matière de santé - sécurité conditionne une partiedes bonus : les indicateurs retenus sont les taux de fréquence et de gravité desaccidents du travail d'une part et le résultat des audits santé - sécurité réalisés sur sited'autre part.

Le poids relatif de chaque indicateur est fonction de l'influence directe du managersur ces deux grands thèmes. L'introduction de tels paramètres dans l'évaluation des managers a indéniablement contribué à transformer la culture d'entreprise, même s'il ne s'agit que d'un levier d'action parmi d'autres pour sensibiliser les cadresà la responsabilité sociale. Par ailleurs, parmi les objectifs industriels et opérationnelsfixés aux managers figurent des éléments liés à la protection de l'environnement : en effet, le développement réussi de nouveaux investissements ou la bonne gestion de concessions pour le compte de collectivités locales passent aussi par la réalisationd'objectifs environnementaux explicites.

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8811%% ddeess eennttrreepprriisseess ffrraannFFaaiisseess ddiissppoosseenntt ddMMuunn pprroottooccoollee ddee rreeppoorrttiinngg RRSSEE ffoorrmmaalliissGG

Ce chiffre traduit une bonne maturité du reporting extra-financier, renforcée par un recourscroissant à la vérification des informations environnementales et/ou sociales par un tiers(pour 77% des entreprises françaises du panel).

En l’absence de règles définies à l’échelle d’un secteur industriel (ex : Protocole de calcul des indicateurs des cimentiers définis dans le cadre de la “Cement Initiative”) ou d’un pays(ex : calcul des émissions de CO2 déclarées par les entreprises européennes soumises àquotas) pour établir le reporting extra-financier, il est nécessaire que l’entreprise définisse ses propres modalités de calcul (Quel périmètre de reporting ? Quels retraitements pour les entités entrées ou sorties en cours d’année ? Quelles modalités pratiques de calcul ? ...)afin de garantir une homogénéité entre sites et entités, une comparabilité dans le temps, et de permettre une vérification interne ou externe.

La vérification du déploiement des politiques RSE est un complément utile à la vérificationdes données. L’entreprise dispose alors d’une évaluation précise et comparable du niveaud’avancement des plans d’actions dans chaque entité (Business Units, filiales, pays).

20 ENQUÊTE RSE

Notes

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Plus de dGtails sur les pratiques de reporting sont disponibles dans lMOObbsseerrvvaattooiirree aannnnuueell EErrnnsstt && YYoouunngg ddeess pprraattiiqquueess ddee rreeppoorrttiinngg ddeess eennttrreepprriisseess ffrraannFFaaiisseess��KKCCoorrppoorraattee RReessppoonnssiibbiilliittyy 22000077KK��,

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Le rapport met notamment en Gvidence un Glargissement du pGrimHtre pris en compte �les donnGes reportGes par la plupart des entreprises couvrent plus de 80% de leurs activitGsdirectes dans le monde� et une progression dans la fiabilitG des reportings extra-financiers�les niveaux dMassurance obtenus par les entreprises sont en nette progression�.

SE P T E M B R E 2007

Corporate ResponsibilityObservatoire 2007

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CMest parce que le sujet de la gouvernance des enjeux RSE touche aujourdMhui de prHs les dirigeants des grandes entreprises quMErnst & Young a rGalisG, avec Tapestry Networks,une Gtude E destination des dirigeants sur la gouvernance de la RSE. Cette Gtude sMappuie notamment sur des entretiens avec des responsables et membres de comitGsdMaudit au sein des conseils dMadministration de 24 entreprises majeures en Europe et aux Etats-Unis.

Cette Gtude se focalise sur trois questions centrales : la RSE constitue-t-elle une opportunitG de business ou bien relHve-t-elle de la gestion des risques ? Quel est le rIle du Conseil dMadministration dans le pilotage de la RSE ? Et enfin, le reporting RSE, vraie rGflexion ou simple KgreenwashingL ?

LMGtude souligne Ggalement certains clivages entre le monde anglo-saxon et le continent europGen, notamment le fait que les entreprises europGennes mettent davantage en avant la notion dMopportunitG business tandis que leurs homologues outre-Atlantique considHrent plutIt la RSE sous lMangle des risques. Elles confient donc plus volontiers les sujets RSE au comitG dMaudit.

Elle met Ggalement en relief un certain nombre de rGsultats complGmentaires :

- le PDG reste le moteur principal d�une dGmarche de RSE, davantage que le ConseildMadministration, ce qui rejoint le fait que la plupart des responsables RSE se trouvent en France hiGrarchiquement rattachGs E la Direction GGnGrale ;

- le rapport de dGveloppement durable est rarement vu par le Conseil dMadministration, il est Ktacitement approuvGL. Ce fait appuie les donnGes recueillies au cours de lMGtude,E savoir que ce rapport est aujourdMhui plus un instrument de communication que de pilotage.

LMGtude complHte est disponible sur le site de Tapestry Networks E lMadresse suivante :hhttttpp::////wwwwww..ttaappeessttrryynneettwwoorrkkss..ccoomm..

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ContactsPour plus d’informations sur cette étude, ou pour obtenir une analyse détaillée du positionnementde votre entreprise, vous pouvez contacter :

Ernst & Young Environnement et Développement DurableTél. : 01 46 93 72 45

Eric MugnierE-mail : [email protected]

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