07 análisis del entorno
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Curso: Gestión Empresarial
Clase: 07 Análisis del medio externoProfesor: Carlos Rojas Arancibia
Tecnologías más influyentes en los próximos 5 años
Análisis del medio externo
• Industria: grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros – satisfacen las necesidades del mismo grupo de clientes
• Análisis competitivo: proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales determinantes y reconocer la competencia cercana
• Amenazas y Oportunidades
La industria de medios
• Los mercados que la constituyen son: periódicos, libros y magazines, música, radio y televisión
• Los flujos de caja provienen de dos fuentes: – los consumidores de contenido, a través de las suscripciones / kiosko– los avisadores, que consumen espacio publicitario / acceso a segmentos
• Las empresas de medios deben convivir y optimizar la gestión en ambos mercados
La industria de medios
• Es un mercado de bienes complementarios: – Un aumento en la cantidad demanda de periódicos, a través de una baja del precio
por ejemplar => un aumento en la demanda por espacio publicitario– “Espiral circulación-publicidad”*– Llega a una mayor audiencia
• Este aumento en la cantidad demandada de espacio publicitario podría iniciar las presiones sobre los costos de producción
• En qué estamos:– La publicidad convencional esta en retirada– Mercados individuales y relaciones One-On-One– Tecnologías individuales– Dificultad para operar con servicios intangibles– Debilidad de las fuentes de ingresos– Falta de posicionamiento e identidad como negocio
*Daily Newspapers, Monopolistic Competition, and Economies of ScaleRosse, James N. (1967), American Economic Review
Modelo de Porter para el análisis de la industria
• ¿Qué mide?El atractivo (rentabilidad) promedio de una industria
• ¿Cómo lo mide?A través del modelo de las Cinco Fuerzas
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980
Modelo de las Cinco fuerzas de Porter
• Amenaza de nuevos participantes• Poder de negociación de los proveedores• Poder de negociación de los compradores• Amenaza de sustitutos• Intensidad de la rivalidad
Herramienta para el análisis
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompradoresCompradoresProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
NuevosParticipantes
NuevosParticipantes
Modelo de las 5 fuerzas de PorterModelo de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos participantes
• Economías de escala • Diferenciación de producto o lealtad
de marca • Costo cambio proveedor para el
cliente o distribuidor • Acceso a canales de distribución • Ventajas en costos • Política gubernamental
Barreras de entrada• Tasa de crecimiento del sector
industrial • Recursos de las empresas del S.I. • activos inmovilizados y
compromisos en el S.I. • Historial de reacción anterior
Las Las economeconomíías de escalaas de escala se refieren a las reducciones se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacien los costos unitarios de un producto (u operacióón o n o funcifuncióón que entra en la elaboracin que entra en la elaboracióón de un producto) n de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por en tanto que aumenta el volumen absoluto por perperííodoodo
Ejemplo:Ejemplo:El extraordinario El extraordinario ééxito de Microsoft ademxito de Microsoft ademáás de estar s de estar protegido por la existencia de economprotegido por la existencia de economíías de escala as de escala y de aprendizaje, lo esty de aprendizaje, lo estáá porque su clientela tiene porque su clientela tiene costos de cambio (tienden a seguir comparando sus costos de cambio (tienden a seguir comparando sus aplicaciones para no incurrir en costos de aprender aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a utilizar otras)a utilizar otras)
Poder de negociación de los proveedores
• Número de proveedores importantes • Costos de cambio de proveedor para empresas del S.I. • Amenaza del S.I. de integrarse hacia atrás • Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante • Importancia de la empresa o S.I. para el proveedor • Amenaza de los sustitutos para el proveedor
•Empresas de cables (proveedor de contenido)•Imprentas•Proveedores de tinta (producción)
Poder de negociación de los clientes
• Número de clientes importantes • Importancia del costo del insumo en los costos totales • Grado de estandarización del producto • Ganancias o utilidades de los clientes • Amenaza de integrarse hacia atrás de los clientes • Amenaza del S. I. de integrarse hacia adelante • Información del cliente sobre la empresa • Importancia del producto para la calidad del servicio o producto
•Distribuidoras de periódicos•Venta minorista
Amenaza de sustitutos
• Precio relativo de los sustitutos • Relación precio - calidad • Rentabilidad del S.I. de los sustitutos • Costo de cambio para el cliente o distribuidor • Actitud del cliente hacia el sustituto
Ejemplo:Ejemplo:La empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajLa empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajada ada respecto de la amenaza de imitacirespecto de la amenaza de imitacióón, dado que en el mundo hay muy n, dado que en el mundo hay muy pocos deppocos depóósitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de sitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. Aseste recurso es muy limitada. Asíí, es dif, es difíícil para el imitador producir cobre cil para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresaa costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresapodrpodríía verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que a verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que satisface este material satisface este material --como la transmisicomo la transmisióón de sen de seññales y de electricidadales y de electricidad--pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra óóptica y los ptica y los superconductores. De ocurrir esta sustitucisuperconductores. De ocurrir esta sustitucióón, se reducirn, se reduciríía la demanda a la demanda por el recurso por el recurso ””depdepóósito de cobresito de cobre”” reduciendo su escasez y reduciendo, reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades de La Escondidapor ende las utilidades de La Escondida
La La sustitucisustitucióónn puede derivar de un cambio en las puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnolde satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnolóógicos gicos producen habitualmente sustituciproducen habitualmente sustitucióónn
Intensidad de la rivalidad
• Número de competidores importantes de similar fuerza
• Tasa de crecimiento del sector industrial
• Magnitud de los C.F. o costos de almacenamiento
• Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses
• Diferenciación del producto o lealtad de marca
Barreras de salida• Activos especializados • Costos fijos de salida • Barreras emocionales • Restricciones sociales y
gubernamentales
Impacto de las barreras en la rentabilidad
Rentabilidad altay estable
Rentabilidad alta,pero posiblemente
inestable
Rentabilidad baja e inestable
Rentabilidad bajay estable
Barreras de entradaBarreras de entrada
Barreras de SalidaBarreras de Salida
ElevadasElevadasBajasBajas
ElevadasElevadas
BajasBajas
Ejemplo Análisis EstructuralEncyclopædia Britannica Printed Ed.
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompradoresCompradores
ProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
NuevosParticipantes
NuevosParticipantes
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompradoresCompradoresProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
NuevosParticipantes
NuevosParticipantes
Ejemplo Análisis EstructuralEncyclopædia Britannica Printed Ed.
Amenazas de Nuevos participantes
•Productos altamente diferenciados•Altas necesidades de capital•Canal de distribución único
Baja
Amenazas de Nuevos participantes
•Productos altamente diferenciados•Altas necesidades de capital•Canal de distribución único
Baja
Poder de Negociación Proveedores
•Imprentas y escritores no concentrados•Muchos proveedores sustitutos•No hay amenaza de integración hacia delante
Baja
Poder de Negociación Proveedores
•Imprentas y escritores no concentrados•Muchos proveedores sustitutos•No hay amenaza de integración hacia delante
Baja
Rivalidad de Competidores
•No hay competidor obvio•Sector estable y homogéneo•Altos costos fijos de salida
Medio
Rivalidad de Competidores
•No hay competidor obvio•Sector estable y homogéneo•Altos costos fijos de salida
Medio
Poder de Negociación Compradores
•Alta diferenciación•Altos costos de cambio•Sin amenaza de integración hacia atrás
Baja
Poder de Negociación Compradores
•Alta diferenciación•Altos costos de cambio•Sin amenaza de integración hacia atrás
Baja
Amenaza de Sustitución
•Libro único
Baja
Amenaza de Sustitución
•Libro único
Baja
Ejemplo Análisis EstructuralBritannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompradoresCompradores
ProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
NuevosParticipantes
NuevosParticipantes
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompetidoresActuales
Rivalidad de competidores
actuales
CompradoresCompradoresProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
NuevosParticipantes
NuevosParticipantes
Ejemplo Análisis EstructuralBritannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD
Amenazas de Nuevos Entrantes
•Bajos requerimientos de capital•Baja diferenciación de producto•Fácil acceso a canales de distribución
Alta
Amenazas de Nuevos Entrantes
•Bajos requerimientos de capital•Baja diferenciación de producto•Fácil acceso a canales de distribución
Alta
Poder de Negociación Proveedores
•Proveedores de contenido no concentrados•Muchos sustitutos de proveedores•Sin amenaza de integración hacia delante
Baja
Poder de Negociación Proveedores
•Proveedores de contenido no concentrados•Muchos sustitutos de proveedores•Sin amenaza de integración hacia delante
Baja
Rivalidad de Competidores
•Muchos competidores•Alto crecimiento•Bajos costos fijos•Altas barreras de salida
Alta
Rivalidad de Competidores
•Muchos competidores•Alto crecimiento•Bajos costos fijos•Altas barreras de salida
Alta
Poder de Negociación Compradores
•Muchos productos alternativos•Bajo costo de cambio
Alta
Poder de Negociación Compradores
•Muchos productos alternativos•Bajo costo de cambio
Alta
Amenaza de Sustitución
•CD Roms son de bajo precio•Ofrecen nuevas funcionalidades
Alta
Amenaza de Sustitución
•CD Roms son de bajo precio•Ofrecen nuevas funcionalidades
Alta
Resumen: atractivo general de la industria
• Amenaza de los nuevos competidores• Poder negociador de proveedores• Amenaza de los sustitutos• Poder negociador de clientes• Rivalidad entre competidores
Comentarios finales
• No todas las fuerzas son igualmente importantes• No todos los factores son igualmente importantes• No todos los factores están en la lista (son una guía)• No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la
estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables
• El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas estratégicas)
Curso: Gestión Empresarial
Clase: 07 Análisis del medio externo
Profesor: Carlos Rojas ArancibiaProfesor: Carlos Rojas Arancibia