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FRANK MASON (A) 1

Aquello fu como salir de un bao de vapor y meterse en una ducha fra", pens Frank Mason mientras recordaba el da en que dej la Great Pacific Paper Company. Ahora se preguntaba si la hubiera dejado de haber sabido lo que le esperaba en la Abbot Business Supply Company. Frank estaba sentado en su despacho la maana del lunes 14 de Septiembre, mir al otro lado de la puerta y not que Ed Nolan, Presidente de Abbot, no haba llegado todava. En los ltimos meses, trabajar con Nolan haba sido la ms difcil experiencia de su, por lo dems, prspera carrera. Cuando Frank se incorpor a la compaa en Marzo, como Vicepresidente para Marketing y Ventas, Nolan pareca ser encantador, casi carismtico. Nolan haba dado a Frank carta blanca para reorganizar el rea de Marketing y haba prcticamente garantizado que Frank sera Presidente de Abbot dentro de dos aos. Sin embargo, luego las cosas empezaron a ir mal. El y Nolan ya no se llevaban bien, su autonoma haba sido fuertemente limitada, las ventas de la compaa estaban descendiendo de nuevo y las cosas, en general, se deterioraban rpidamente. Para empeorar las cosas, Daryl Eismann, Presidente de Houston Electronics, compaa matriz de Abbot, volara la prxima semana para revisar la situacin actual de la compaa.

La semana anterior, Frank haba decidido tomar alguna medida antes de la llegada de Eismann. Pareca que era hora de tener una conversacin sincera con Nolan para tratar de resolver sus diferencias. Frank haba pensado que Nolan seguramente querra hablar de estas cosas antes de la inminente visita de Eismann; sin embargo, aun despus de seis meses de trabajar con Nolan, Frank todava lo encontraba imprevisible. El martes, Frank haba dicho a Nolan si quera tomar unas copas con l aquella tarde, pero Nolan declin la invitacin. Tambin declin, sin dar explicaciones, las invitaciones que Frank le hizo para almorzar el mircoles y el jueves. Sin embargo, Frank advirti que Nolan segua almorzando con otros directivos de la compaa. Frank segua creyendo que una conversacin sincera acerca de sus relaciones y de los problemas de Abbot no poda demorarse por ms tiempo, y l estaba decidido a ver a Nolan tan pronto como llegara. Normalmente, Nolan llegaba a las 9 de

1 Traducido con el permiso de Harvard Business School por IESE, Barcelona-Espaa. El

traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Copyright (c) de esta traduccin 1985 by The President and Fellows by Harvard

College. El caso original titulado Frank Mason (A), ICCH9.476.019, copyright (c) 1975 by the

President and Pellows of Harvard College, fue preparado por N.J. Norman, bajo la direccin de John J. Gabarro de Harvard Business School como base para discusin en clase y no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-Espaa. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.

This translation, copyright (c) 1985 by the President and Fellows of Harvard college. The original case entitled Frank Mason (A), ICCH9.476.019, copyright 1975 by the

President and Fellows of Harvard College, was prepared by N.J. Norman, under the direction of John J. Gabarro of Harvard Business School as a basis for class discussion rather than to illustration effective or ineffective handling of an administrative situation.

Reproducido con permiso por Universidad Politcnica de Valencia. Programa MDOH

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la maana, lo que daba a Frank casi media hora para revisar la situacin y ordenar sus pensamientos.

Frank Mason

Frank tena 35 aos, era soltero y natural de Peoria, Illinois. Se haba licenciado en Econmicas en el Antioch College, haba servido cuatro aos en la Armada, y haba obtenido el grado de Master en Administracin de Empresas (MBA) en la Harvard Business School. Luego, entr en la Great Pacific Paper Company en Spokane, una de las mayores y ms rentables empresas del pas en el campo de la fabricacin y comercializacin de productos de papel para el consumo. La compaa venda y anunciaba a nivel nacional toallitas de papel para limpieza facial, toallas de bao de papel, toallas de papel, pauelos de papel y otros productos del mismo material. De las caractersticas de la Great Pacific, la que ms atrajo a Frank fu su buena reputacin en el campo de los productos de consumo. Su xito en el Departamento de Marketing haba sido espectacular: Jefe de Producto Senior en slo seis meses ms. Su sueldo se habia ms que duplicado al final de su quinto ao en Great Pacific.

Sin embargo Frank tambin recordaba la sensacin de estancamiento personal que fu en aumento en los ltimos meses que pas all. La creacin de nuevos productos haba perdido su encanto; supona emplear una y otra vez los mismos procedimientos y sinti que ya no le quedaba nada que aprender all. Adems, debido al fuerte control jerrquico en Great Pacific, al omnipresente trabajo de comit, y a los interminables pasos para obtener las necesarias aprobaciones, tuvo la sensacin de que todava no se haba probado a s mismo. De hecho, con un control tan riguroso y con un apoyo tan competente por parte del staff, seria difcil fracasar. Tambin record la desastrosa adquisicin, por parte de Great Pacific, de una empresa qumica regional que les oblig a adoptar medidas de austeridad y de restriccin del crecimiento.

Por estas razones, Frank dej Great Pacific y entr en Gleason Pro Shops, una cadena de establecimientos de ventas al detalle de artculos deportivos con base en Seattle, con el cargo de vicepresidente para Planificacin y Marketing, con un sueldo superior en un 15 por ciento al que perciba en Great Pacific ms un bono. La autonoma que goz all fue, sin duda, como una estimulante ducha de agua fra. Sin embargo, los problemas financieros empresariales parecan perseguirle desde la Great Pacific, pues Gleason cay en una grave crisis financiera pocos meses despus de su incorporacin. Al no poder permitirse la carga de un sueldo como el de Frank, la compaa le envi a su segunda bsqueda de empleo en menos de 18 meses.

Al repasar mentalmente la experiencia, Frank vio que haba dos cosas relativas a los 15 meses que estuvo trabajando en Gleason Pro Shops, que todava le preocupaban. En primer lugar, aunque no se consideraba un "saltarn" del empleo, se encontr con que empezaba a encajar en un molde tan poco atractivo. En segundo lugar, ninguno de sus compaeros de trabajo eran universitarios y acostumbraban a proferir palabrotas que a Frank pareca algo

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propio de gente ordinaria y primitiva. Sin embargo, visto desde la perspectiva actual, sospechaba que poda haber sido demasiado severo en sus juicios sobre ellos, lo cual poda haber sido la causa de algunas animosidades personales que all se desarrollaron.

Despus de que Frank dejara Gleason, un "cazador de talentos' se puso en contacto con l y le habl de un trabajo en la Abbot Business Supply. La empresa de cazadores de talentos" haba sido contratada por Houston Electronics para que le encontrara un Vicepresidente para Marketing y Ventas para su filial Abbot. Esta compaa haba sido una empresa familiar con un estilo de direccin muy paternalista antes de su adquisicin, haca un ao, por Houston Electronics, empresa fabricante de sistemas militares de radar para seguimiento de vehculos espaciales y aviones. Abbot era un fabricante regional de artculos de escritorio y de otros productos de papel, as como distribuidor de artculos de oficina.

La compaa venda ms de 2. 000 productos con unas ventas anuales de unos 10 millones de dlares. Adems de artculos de escritorio y de impresos para empresas, la lnea de productos comprenda sobres, papel para mquina de escribir, rollos para mquinas, carpetas, archivadores, lpices, plumas, material de multicopista, grapadoras, papel secante y material para taquigrafa. El material de escritorio y los impresos comerciales eran los artculos ms importantes de Abbot, que supona un 45 por ciento del volumen total de ventas de la compaa y eran producidos e impresos en las prensas de Abbot. Aproximadamente un 50 por ciento de los pedidos procedan de establecimientos de venta de artculos de escritorio y de oficina, un 30 por ciento proceda de empresas y un 20 por ciento de centros de enseanza. Abbot estaba situada en San Francisco, el 70 por ciento del volumen de ventas de la compaa se obtena en la Zona de la Baha, el 20 por ciento en Los ngeles y el resto en Sacramento. Los centros de enseanza y las empresas eran visitados por los vendedores de la compaa de una forma regular, mientras que los establecimientos de venta de artculos de escritorio y de oficina enviaban sus pedidos directamente al departamento de ventas.

La compaa haba necesitado con urgencia un Vicepresidente para Marketing y Ventas, y el "cazador de talentos" ofreci a Frank un sueldo superior en un 20 por ciento al que cobraba en Gleason Pro Shops ms un bono del 25 por ciento al finalizar el ao. Aunque al principio no estaba interesado, Frank finalmente se mostr de acuerdo en tener una entrevista almuerzo, a finales de mes, con Ed Nolan, Presidente de Abbot.

Entrevistas con Ed Nolan

Despus de una descorazonadora entrevista para un trabajo poco atractivo en Burbank, Frank lleg a San Francisco un da maravilloso y claro de finales de Febrero. La primera entrevista que Frank tuvo con Nolan fue en la terraza superior del Mark Restaurant en el Mark Hopkins Hotel.

Nolan pareca tener unos cincuenta y cinco aos, de mediana estatura, con un

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ligero exceso de peso, fuerte mandbula y una espesa cabellera gris. Nolan era ingeniero y haba trabajado mucho tiempo en empresas de alta tecnologa. Haba impresionado a Frank por su excelente capacidad de juicio, que le permita reunir, clasificar y evaluar una gran cantidad de datos y llegar a una conclusin en muy poco tiempo. Frank tambin qued impresionado por el encanto personal de Nolan, su gran sentido del humor y atento inters, que haca que pareciera, al menos a Frank, casi benvolo. Algo que Frank record con ms fuerza del encuentro fue que pareca extraamente innecesario apuntarse tantos con Nolan. Era como si Nolan le estuviera vendiendo el puesto en lugar de ser al revs.

Frank recordaba tambin su sorpresa cuando Nolan le dijo que era tambin Presidente de otra Divisin de Houston Electronics con 300 millones de dlares de ventas. Sin embargo, Nolan haba explicado que estaba haciendo solo de administrador de Abbot hasta que pudiera encontrar un joven directivo, enrgico e inteligente, para que ocupara su puesto all. Pronto se hizo patente a Frank que el futuro Vicepresidente para Marketing y Ventas sera muy probablemente quien se convirtiera en el futuro Presidente de Abbot en un par de aos. Frank manifest tener inters por el puesto y, sin quedar en nada definitivo, abandonaron el restaurante y Frank tom un taxi para ir al aeropuerto.

Diez das despus, Nolan visit a Frank en casa de sus padres en San Diego y le pregunt si estaba todava interesado. Como segua estndolo, quedaron en que Frank, ira en avin a San Francisco para hacer una visita a la fbrica y a las oficinas de la compaa. Nolan dijo a Frank que le recogera en el Aeropuerto internacional de San Francisco el lunes 6 de Marzo por la maana.

Al recordar aquella maana de Marzo, Frank pens regocijado en la comedia de malentendidos que se produjo. Nolan no se present conforme a lo esperado, por lo que Frank le llam a su casa. La esposa de Nolan le dijo que Ed ya haba salido hacia la oficina y una segunda llamada a la secretaria de Nolan revel que no haba llegado todava pero que suponan que no tardara. Frank pens que sera una prdida de tiempo esperar en el aeropuerto, as que tom un taxi que lo condujo a las oficinas de Abbot. Nolan recibi calurosamente a Frank a su llegada y pareci sinceramente apenado por el malentendido. Despus, Nolan habl con l de las operaciones de la compaa el resto de la maana. Frank haba investigado a fondo la compaa y llev una conversacin inteligente y con conocimiento de causa. En realidad, a Frank le pareci que estaba ms preparado que Nolan para temas especficos.

Sin embargo, Nolan tena muy arraigadas algunas opiniones generales sobre como llevar un negocio. Era un creyente convencido en la direccin por objetivos y subrayaba la importancia de las buenas comunicaciones entre los componentes de la alta direccin. Sin embargo estaba igualmente convencido de que cada jefe deba llevar su propia rea de modo absoluto y sin recibir ayuda de otras funciones. Nolan subrayaba la importancia del controller como guardin del activo de la compaa y acentuaba la necesidad de eficiencia y de un estrecho control de los inventarios. Luego aadi, pero en este negocio, control y marketing son las funciones ms importantes". Frank tuvo la impresin

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de que Nolan divida a las personas en competentes e incompetentes y que senta un gran desprecio y desconfianza hacia stas ltimas. Nolan tambin habl bastante tiempo de sus experiencias en Houston Electronics y de la importancia de tener unas estimaciones correctas de costos para el clculo de los mrgenes requeridos por sus contratos con la Administracin Pblica. Segn Nolan, no se experimentaban fuertes presiones por parte de la empresa madre, pese a la disminucin de las ventas que se haba producido en Abbot. Hasta que se produjera un cambio en la situacin, Houston podra compensar las prdidas que pudiera sufrir Abbot. Frank habl con Nolan hasta media tarde y luego cogi el avin de regreso a San Diego.

Dos cosas preocuparon a Frank en relacin con sus perspectivas en Abbot. En primer lugar, Nolan no le present a ninguna otra persona de la compaa, dando como excusa que estaban ocupados en la confeccin del informe trimestral. En segundo lugar, el puesto era de marketing industrial, lo cual no tena la emocin de las encuestas, la publicidad masiva, el envasado, etc.

Sin embargo, Nolan haba prometido la autonoma que Frank quera, y pareca haber una buena oportunidad de que pudiera llegar a ser Presidente en dos aos. Para Frank, la autonoma y el desafo de tomar importantes decisiones de marketing parecan tener mucho ms peso que la menor emocin que comportan los problemas de marketing de una compaa pequea de productos que no son de consumo, como Abbot. Adems, podra vivir en el rea de San Francisco, cosa que siempre le haba atrado. Cuando, la semana siguiente, Nolan le ofreci el puesto, Frank acept sin dudarlo.

Una conversacin con St. Clair

El 22 de Marzo, Frank empez a trabajar como Vicepresidente para Marketing y Ventas de la Abbot Business Supply Company. Pronto conoci a Bob St. Clair, Consultor de Abbot, que era tambin un graduado de la Harvard Business School y haba sido Consultor de la Great Pacific Paper Company. Pronto se hicieron buenos amigos y Frank pidi a St. Clair que le hablara de los antecedentes de la compaa. Un da fueron juntos a almorzar y St. Clair explic que Nolan era, en apariencia, el protegido de Art Lincoln, Vicepresidente Ejecutivo de Houston Electronics. St. Clair estaba en buenas relaciones con Lincoln, pues haban sido compaeros de habitacin en la universidad. Nolan haba sido el nico miembro de la alta direccin que estuvo a favor de la adquisicin de Abbot. Su ascendencia sobre Lincoln y su historial de gran realizador haban tenido, en apariencia, ms peso que las objeciones presentadas a la adquisicin de una empresa perteneciente a un campo de actividad tan diferente. Nolan fue nombrado Presidente de Abbot y fue sometido a una fuerte presin por parte de Eismann para que consiguiera una mejora de resultados. St. Clair confi a Frank que Nolan haba dicho haca poco a Lincoln que Abbot tropezaba con graves dificultades. Lincoln haba aconsejado que Nolan pasara todo su tiempo en San Francisco y que dejara su divisin de Houston en manos de capaces colaboradores. Sin embargo, Nolan sigui pasando la mitad de su tiempo en Houston.

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St. Clair dijo tambin a Frank que, mientras la mayor parte de las personas parecan tener dificultades en su trato con Nolan, Rick Cunningham, el Controller, y Lester Metcalf, Adjunto a Direccin, se llevaban perfectamente con l. Generalmente almorzaban con Nolan tres o cuatro das por semana. Ambos haban trabajado con Nolan en Houston Electronics. Corra el rumor segn el cual, haca varios aos, Metcalf habia estado al borde de la bancarrota personal, y que Nolan le haba salvado la carrera. St. Clair aadi que Metcalf era muy leal a Nolan. Cunningham era un contable que acentuaba con fuerza el control de costos, pero tenia fama de no sentir simpata hacia los problemas de la gente de ventas. Tambin era muy leal a Nolan y, de vez en cuando, asistan el y Nolan juntos a partidos de baloncesto. Por lo que St. Clair saba, estos partidos de baloncesto en compaa de Cunningham constituan la nica vida social de Nolan.

St. Clair sabia que Nolan consideraba a Frank como un posible candidato al puesto de Presidente. Sin embargo, advirti a Frank que Jeff Steele, Vicepresidente para Operaciones, tambin aspiraba a ser Presidente de la empresa y que podra tener roces con l. Como ltimo consejo, St. Clair dijo a Frank que se diera prisa en mudarse al despacho vaco que estaba junto al de Nolan, "antes de que algn otro intente ocupar la posicin ventajosa". Frank agradeci a St. Clair la informacin y el consejo y volvi a su despacho. Al da siguiente, se mud al despacho contiguo al de Nolan, tal como le haba sugerido St. Clair. Al principio, Frank se haba inquietado por las advertencias de St. Clair respecto a Jeff Steele. Ms adelante, sin embargo, Steele se convirti en uno de los mejores amigos de Frank, mientras que sus relaciones con Nolan empeoraron durante el verano.

Los tres primeros meses, en Abbot

Inicialmente, Nolan pareci tener absoluta confianza en la capacidad de Frank. Las recomendaciones de Frank sobre estrategia de marketing no encontraron resistencia, y durante los primeros meses en Abbot pareci ejercer una influencia dominante sobre Nolan. Este haba dado a Frank total autonoma en la fijacin de precios, aunque St. Clair haba recomendado que Nolan estuviera en sus manos el control de precios sobre los pedidos de gran volumen. Aunque St. Clair aconsej tambin que se concedieran a Frank al menos dos meses para afirmarse en marketing antes de que se hiciera cargo tambin de las ventas, Nolan quiso que Frank asumiera la responsabilidad de las ventas a principios de Abril. Frank se mostr poco dispuesto a abarcar demasiado en poco tiempo, pero sus dudas se deban tambin a otras razones.

Cuando Frank se incorpor a la compaa, Percy Little era el responsable de las ventas. Frank vio a Little como una persona muy organizada que prestaba una cuidadosa atencin a los detalles, pero que con frecuencia no era capaz de tener una visin de conjunto. Pens que si Little tuviera un lema personal, ste sera "todo para agradar al cliente". Aunque Little tena excelentes relaciones con la gente de ventas, su capacidad administrativa pareca ser escasa. Con frecuencia, Nolan haca preguntas de detalle, exploratorias a Little, quien raras veces poda contestar sin acudir a sus notas o sin preguntar a sus vendedores.

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El hecho de que Little no tuviera las respuestas a punto era algo que invariablemente pona fuera de si a Nolan, quien expuso claramente a Frank que pensaba que Little era un incompetente y que deba ser despedido inmediatamente. Frank tambin record la actitud adoptada por el equipo de ventas en aquellos das. Sus componentes eran en su mayora veteranos y muchos de ellos llevaban ms de 25 aos en la compaa. En sus contactos iniciales, los encontr reservados, sin mostrar inters ante sus preguntas o peticiones y, en apariencia, temerosos de l. Esta no era la clase de situacin en que deseaba verse envuelto en aquel momento.

Sin embargo, Nolan insisti y Frank cedi y se hizo cargo de las ventas. Pens que tendra que dirigir a los vendedores lo mejor que pudiera, tratando con ellos principalmente a travs de Little. Este demostr ser leal a Frank, a pesar de ser, l tambin, uno de los veteranos de la compaa. Little pareci haberse quitado un peso de encima cuando Frank se hizo cargo de las ventas.

A primeros de Mayo, la compaa recibi una visita de Art Lincoln, Vicepresidente Ejecutivo de Houston Electronics. El objeto principal de su visita fue escuchar a Frank hacer la presentacin del plan de negocio de Abbot. Cuando Nolan le present a Frank, Lincoln coment As que ste es el tipo que camina sobre las aguas. Frank qued algo sorprendido, pero replic, "depende de lo profundas que sean". La presentacin que se hizo a Lincoln fue un espectculo de un solo artista y Frank fue la estrella actuante. Gran parte de su presentacin se refiri a la reorganizacin de la funcin de marketing y a sus necesidades de comunicacin. Record que despus de su presentacin todos se haban mostrado contentos menos l, pues saba que ahora tena que traducir todo aquello en hechos.

En sus tres primeros meses en Abbot, Frank se haba enfrentado con varias decisiones difciles. A fnales de Mayo vio que era necesario despedir a todo el personal de ventas de Los ngeles, pues el volumen de ventas de esa regin no era lo suficientemente grande para justificar los gastos de explotacin implicados. Visit cuatro grandes establecimientos de venta de artculos de escritorio y tres distribuidores del rea de Los ngeles, los cuales estuvieron de acuerdo en hacer pedidos exclusivamente a Abbot. Frank pens que esta accin permitira conservar casi todo el volumen de ventas de Los ngeles sin tener que soportar los elevados gastos de explotacin de los vendedores. Asign a James Au, Jefe del almacn de Los ngeles, la misin de vigilar a esos clientes y de visitarlos a intervalos regulares. Aunque los vendedores fueron despedidos por razones financieras y no por edad, Frank todava senta emociones encontradas respecto a haberlos despedido. Un vendedor tena 69 aos, a pesar de que la compaa tena una poltica de jubilacin a los 65. Corra el rumor de que tenia un acuerdo privado con Nolan de permanecer en su puesto despus de haber alcanzado la edad normal de jubilacin. Frank experiment una gran sensacin de alivio cuando, ms adelante, se enter de que todos ellos haban encontrado trabajo en las dos semanas siguientes a su despido de Abbot Business Supply. Otra cosa que encontr necesaria fue la de despedir a Sam Bradshaw, uno de los jefes de ventas. Sam tena 57 aos y llevaba 32 en la compaa y padeca la enfermedad de Parkinson. Frank haba tratado del despido e Bradshaw con Percy Little, y despus de una larga y

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fatigosa discusin, Little admiti de mala gana que probablemente no fuera necesario mantener a Bradshaw. Aunque no lo encontraba fcil, finalmente, Frank entreg a Bradwhaw su carta de despido.

Cuando empez a coger el ritmo a su nuevo trabajo, Frank entabl tambin amistad con Roger Fields y con John Cominski, sus dos Jefes de Ventas, quienes parecan estar francamente contentos de que Frank estuviera asumiendo el papel de lder en la compaa. Ambos parecan, tambin tener dificultades en el trato con Nolan. Sin embargo, Frank haba descartado cualquier preocupacin que pudieran haber tenido respecto a Nolan, en la creencia de que eran demasiado primitivos para tratar con l de forma efectiva.

A mediados de Mayo, Frank aument su equipo con Steve Lews, quien ocup el puesto de Jefe de Producto. Cuando Frank lo conoci, Lewis estaba trabajando con Cunningham, en la oficina del controller. Frank y Lewis eran ambos solteros, tenan treinta y tantos aos y pronto descubrieron que eran muy parecidos en estilos de vida y en sentido del humor. Una noche, mientras tomaban unas copas, Lewis manifest su inters por trabajar con Frank. Este estaba impresionado por la capacidad de Lewis y recordaba los comentarios favorables de Cunningham relativos a la competencia de Lewis. Cuando ms adelante, Cunningham regres de una reunin en Los ngeles, Frank indic su inters en que se trasladara a Lewis a la Divisin de Marketing. Aunque poda comprender la resistencia de Cunningham a desprenderse de Lewis, Frank insisti y Cunningham finalmente accedi a trasladarlo.

Frank haba contratado tambin a Toni Buccini como Jefe de Producto en Mayo. Aunque, con frecuencia, Buccini pareca brusco y testarudo, su enorme energa, y su habilidad con los nmeros hicieron de l un buen Jefe de Producto. Frank record el da, a mediados de Mayo, en que Lewis y Buccini fueron oficialmente asignados a marketing. Record la forma en que Nolan haba subrayado que cada jefe debera ser capaz de llevar su propia rea sin recibir ayuda de otras funciones. Por lo tanto, dijo a Lewis y a Buccini que, aunque sus funciones oficiales estaban, en marketing, deberan mantenerse tambin informados de otros aspectos de la compaa. La semana siguiente, Buccini se dirigi a Frank para hablarle de lo que vea como un problema inminente en relacin con la tesorera de la compaa. Lo hablaron con Cunningham, quien les asegur que no haba problema con el flujo de la tesorera proyectado. Ni Frank ni Buccini quedaron convencidos y, ms adelante, por la tarde, se reunieron con Nolan para explicar el problema. Nolan tampoco vio que hubiera ningn problema y, a pesar de sus objeciones, descart el tema como carente de importancia. Fank record la reunin que tuvo lugar dos das despus, en la que Nolan haba subrayado la solidez de la situacin de tesorera de la compaa que, por lo tanto, no era motivo de preocupacin. Al recordar esto, Frank pens que este incidente poda haber originado tensiones en las relaciones de Buccini con Cunningham.

Poco tiempo despus, Frank empez a tener sentimientos contrapuestos respecto a su trabajo en Abbot. Despus de haber buscado cada vez ms autonoma, se encontr pensando que tena casi demasiada. Mientras el modo de enfocar los asuntos de la Great Pacific Paper Company haba sido de

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control estricto, complementado con un fuerte apoyo del staff, el enfoque de Houston Electronics poda resumirse como de "auto-suficiencia" o, como, Frank sola calificarlo, de "funcionamiento parroquial". Para Frank, esto significaba que tena que hacer su propio control, sus presupuestos, su planificacin, etc... Tambin, a juicio de Frank, era l y no Nolan el que estaba ejerciendo las funciones de lder de la compaa. El mbito de esta autonoma pareca un poco aterrador.

Problemas con Nolan

Durante los meses de Mayo y Junio, Frank empez a observar aspectos inesperados y desagradables de la personalidad de Nolan. Record lo voltil e imprevisible que Nolan empez a parecer, particularmente en la forma en que trataba a otras personas, como por ejemplo a Percy Little. El paso de Frank por la Armada le haba enseado que en el trato con subordinados la regla era, "alabar en pblico y reprender en privado", Nolan pareca adoptar exactamente el criterio opuesto. A Frank le pareci era un jefe partidario de la Teora "Si algo va mal hay que armarla gorda! Tambin durante sus frecuentes explosiones de clera, Nolan sola proferir terribles palabrotas, incluso durante las reuniones con el personal, lo cual Frank encontraba de mal gusto y, a veces, desconcertante. Le extraaba que un hombre de la talla de Nolan empleara un lenguaje de esa categora en cualquier momento, pero especialmente cuando diriga asuntos de la compaa. Al principio, Frank haba atribuido esta conducta a la incapacidad que mostraban los otros jefes en el trato con Nolan, pero, aun as, pens que los mtodos y el lenguaje de Nolan eran innecesarios.

Un incidente en concreto destacaba en la memoria de Frank. En una reunin que se celebr en Mayo, Nolan expres su voluntad de que Jeff Steele organizara el almacn como un supermercado, al objeto de prescindir de los listados de ordenador, que por entonces se empleaban para el control de inventarios. "Cuando quiero saber lo que tenemos en inventario", grit, "quiero ir al almacn y verlo con mis propios ojos!". Steele haba argumentado que el sistema de localizacin tratado por ordenador era eficiente y fiable y que no haba necesidad de agrupar y exponer los productos en el almacn como si se tratara de mercanca en un supermercado. Frank record lo furioso que Nolan se puso en el curso de la conversacin. En apariencia, a Nolan le disgustaban los listados de ordenador y crea que un buen jefe debera tener la informacin importante en la cabeza. Lo que pareci muy extrao a Frank fue que Nolan pareca mirarle en demanda de apoyo mientras discuta con Steele. Nolan lleg a interrumpir la reunin para pedir consejo a Frank sobre la cuestin. Frank respondi que desde su propia perspectiva era probable que no hubiera ningn problema, pero que la cuestin principal estaba en si la compaa incurrira en costos adicionales al cambiar a un almacenamiento de tipo supermercado. Al cabo de un mes, la compaa cambi al sistema de Nolan.

En Junio, Frank empez a notar que sus relaciones con Nolan se iban haciendo cada vez ms tensas. Nolan haba empezado a inquietarse mucho por la situacin financiera de Abbot en los ltimos tiempos especialmente por su bajo margen de beneficio. Esto era principalmente consecuencia de la

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estrategia de recorte de precios de Frank, que estaba encaminada a invertir la marcha descendente de las ventas. Tambin, el precio del papel haba experimentado un fuerte aumento despus de que Frank se hiciera cargo de los precios, lo cual perjudic todava ms a los resultados. Aunque los resultados de la compaa no haban sido buenos si se les comparaba con los del plan de negocios, Frank seal a Nolan que suponan una mejora con respecto a las cifras de Febrero. Sin embargo, sus razonamientos hicieron poco efecto en Nolan, quien sigui quejndose de los mrgenes bajos.

Las relaciones de Frank con Nolan se hicieron todava ms tensas en Julio y, al comienzo del mes, tuvieron su primera disputa importante. Frank haba aprobado la venta de un pedido por debajo del punto muerto. Crea que el cliente no pagara un precio mayor y como la empresa estaba soportando altos niveles de inventario, antes que perder el pedido, aprob un precio que al menos cubra a los costes variables y proporcionaba alguna contribucin. Cunningham inform de la decisin de Frank a Nolan y ste se sinti molesto con Frank, pues su decisin reducira todava ms el margen. Despus de expresar su disgusto a Frank durante varios minutos, Nolan de repente, pidi que le dijera el margen correspondiente a un pequeo pedido de plumas de escritorio. Dado que Frank consideraba su papel en la compaa como de estratega, dejaba las cosas de detalle como sta para sus subordinados. Cuando dijo a Nolan que tena que verificarlo, Nolan se puso furioso. En los minutos siguientes, Nolan tambin expres su desagrado porque el anterior propietario de Abbot haba, de alguna forma, obtenido informacin delicada acerca de sus operaciones en Los ngeles. Estaba seguro de que alguien de marketing haba filtrado esta informacin y quiso saber lo que Frank iba a hacer a ese respecto. Toda esta discusin dej a Frank muy alterado, confuso y furioso, pero se las arregl para decir a Nolan que llevara el tema a la prxima reunin que tuviera con su gente.

Pocos das ms tarde, Frank inici la reunin con su personal con unas palabras sobre lo delicado de las informaciones referentes a la compaa. Ms tarde inform a Nolan de esta accin, pero este ltimo pidi estar presente en la prxima para verlo por s mismo. Una semana despus, Frank present la misma informacin a su gente, tal como Nolan le haba dicho que hiciera, mientras este ltimo permaneca sentado junto a la pared, cerca de la cabecera de la mesa. Cuando Frank termin sus palabras de apertura, Nolan, de repente, abandon la sala, dio un portazo y no volvi.

En la prxima reunin del equipo de Nolan, ste dijo a Frank que deba enviar a Percy Little a Los Angeles los lunes para que visitara a los ms importantes establecimientos de artculos de escritorio de por all. Frank protest diciendo que no haba necesidad de enviar a Little a Los Angeles y que ste poda ser de mayor utilidad en la oficina central. Nolan se puso visiblemente furioso ante la respuesta de Frank y le dijo que quera a Little en Los Angeles los lunes "aunque todo lo que haga all sea estar sentado!" Luego, sin mirar directamente a Frank, dijo, "cuando digo algo a alguien, espero que lo haga!"

Poco despus del incidente sobre la venta en el punto muerto, Frank pens que necesitaba hablar con Nolan sobre la marcha de la compaa. Habl con

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Nolan una maana y le expres su frustracin y su confusin respecto a lo que se esperaba de l. Sin embargo, Nolan respondi que todo iba bien y que no haba nada que motivara una excesiva preocupacin. Esta conversacin dej a Frank muy insatisfecho. Le pareci que una conversacin debera haber producido mayor efecto en Nolan, pero, en lugar de ello, ste se haba mostrado muy calmado y conforme. Frank decidi que sera mejor discutir el asunto con Nolan durante su viaje a Los Angeles en la semana siguiente.

Frank y Nolan llegaron a Los Angeles una tarde de finales de julio, calurosa y con niebla. Durante el camino desde el aeropuerto, Frank empez a hablar con Nolan de los problemas que haba observado en la Abbot Business Supply. Dijo que como Nolan pasaba mucho tiempo en Houston haba problemas de comunicacin, falta de enfoque central y un vaco de poder en la compaa. Adems, como Lester Metcalf, el adjunto, iba tambin a Houston con mucha frecuencia, no haba nadie a cargo de la compaa durante prolongados perodos de tiempo. Frank crea que, una de dos, o Nolan debera dedicar todo su tiempo a Abbot, o no debera aparecer por all. Frank tambin crea que si a Nolan no le era posible dedicarse ms a Abbot, deberan llegar a algn arreglo sobre el poder. Despus de expresar a Nolan estos pensamientos, Frank sugiri que sera factible conseguir una conexin telefnica directa desde Houston. Nolan escuch a Frank y pareci mostrarse muy comprensivo respecto a los problemas y a las frustraciones que Frank estaba experimentando. Se mostr de acuerdo con los anlisis hechos por Frank y pareci apreciar su franqueza; Frank empez a sentirse optimista, pues Nolan pareca dispuesto a introducir algunos cambios que eran necesarios.

Incidente del papel para construcciones

Despus de esta conversacin, Nolan, sin darle importancia, mencion a Frank que la compaa debera vender ms papel para construcciones escolares debido al estado actual de los mrgenes. Frank se mostr de acuerdo y, a su regreso a San Francisco, empez a forzar las mquinas para conseguir una mayor venta de papel para construcciones. Una semana despus, Frank se sorprendi al descubrir que no haba existencias de papel para construcciones. A fin de obtener una explicacin, Frank se dirigi a Jeff Steele, quien le dijo que haca unos das que Nolan le haba ordenado parar la compra de papel para construcciones. Entonces, Frank fue a ver a Nolan y le expres su disgusto porque no haba sido informado de esa decisin Nolan manifest, "sta es una empresa pequea. Cuando digo algo a alguien, ste lo debe decir a los dems". Tena poco ms que decir, de modo que Frank volvi al despacho de Steele y discutieron el asunto durante ms de una hora.

El martes siguiente, un vendedor de un importante fabricante de papel ofreci vender a la compaa 40.000 resmas de papel para construcciones a muy buen precio. Frank habl con Steele y luego con Nolan, explicando que el proveedor garantizaba que el pedido se servira de acuerdo con las especificaciones de la compaa y que permitira a Abbot la inspeccin de la remesa antes de la entrega. Sin embargo, Nolan no crey que la idea fuera buena. Aunque 40.000 remesas constituan una cantidad pequea de papel para construcciones, Nolan sigui negndose manifestando, "no quiero meterme en sto. He

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hablado con expertos en papel y dicen que somos demasiado pequeos para restringir nuestra libertad de accin en el mercado papelero". Al da siguiente, Steele pregunt a Frank por el pedido y, Frank le cont la decisin tomada por Nolan. Steele respondi, quiero hablar con Nolan', y fue directamente al despacho del presidente. Veinte minutos despus volvi Steele para decir que Nolan haba cambiado de opinin y haba decidido comprar las 40.000 resmas de papel para construcciones. Cuando Frank se encar con Nolan para que le explicara este cambio, Nolan dijo, por esa cantidad, podemos venderlo. Adems, Frank, continu, no me diste todos los datos relativos a esta operacin. Nunca me dijiste que podramos rechazar el pedido sin costo para nosotros, si no estaba preparado de acuerdo con nuestras especificaciones. Cuando Frank le presion, Nolan se limit a descartar el tema, diciendo que Frank no debera preocuparse por ello. Frank abandon el despacho de Nolan con un sentimiento de clera y de frustracin.

El nuevo esquema de precios

A primeros de Agosto, Nolan se hizo cargo del control de todos los precios. El margen de Julio haba sido tan pobre como los de Mayo y Junio, y Nolan decidi remediar este problema con su propio esquema de precios para los productos de Abbot. Su esquema de precios estaba basado en un margen global para la compaa del 24 por ciento. Como se conoca el costo de cada artculo, Nolan pudo calcular un precio para cada uno de los productos de la compaa que produciran un margen con una diferencia de dos o tres puntos respecto a la cifra exigida.

Sin embargo, Frank pens que este plan trataba cada producto por igual, sin tener en cuenta las diferencias en la demanda, la situacin competitiva o las caractersticas singulares de cada artculo. Tambin tena el efecto de bajar los precios de productos de pequeo volumen y elevado margen, y de subir el precio de otros de bajo margen y gran volumen. Como las tiendas de artculos de escritorio llevan miles de artculos, no pueden absorber grandes pedidos y, por lo tanto, seran incapaces de obtener ventajas inmediatas de un precio mas bajo en los artculos de elevado margen y poco volumen. Adems, si se aumentaban los precios de los artculos de bajo margen y gran volumen, que eran tpicamente competitivos en precio, la compaa podra perder estas ventas en beneficio de otros competidores con precios ms bajos. A pesar de que Frank expuso estas objeciones, Nolan insisti en seguir adelante con su plan. Cuando Frank vio la nueva lista de precios, protest diciendo que no le seria posible conseguir el volumen de ventas que le pedan con aquellos precios. Nolan replic, "cundo esper que se preocupara por el volumen?"

Tal como Frank se imagin, el plan de precios de Nolan result ser un fracaso completo, y los resultados de la compaa para Agosto fueron todava peores que lo que haban sido para Mayo, Junio y Julio. Nolan haba recibido los resultados de Agosto el 4 de Septiembre y desde entonces no haba hablado con nadie ms que con Cunningham y con Metcalf. Como ahora la autonoma de Frank estaba muy restringida, y como Nolan ya no hablaba con la mayora de sus directivos, Frank tena la impresin de que ya no exista direccin en la compaa.

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Rick Cunningham

Sucedi que conforme se deterioraban las relaciones de Frank con Nolan, tambin, de modo paralelo, empeoraban las de aquel con Cunningham. Durante los meses de Abril y de Mayo, Frank y Cunhingham llegaron a conocerse bastante bien y de vez en cuando tomaban copas o coman juntos. Aunque se llevaban bastante bien fuera de horas de trabajo, a Frank le pareci que Cunningham era una persona completamente distinta en la oficina. Frank pens que "pelota" era un calificativo demasiado suave para Cunningham, quien echaba la culpa a los dems por cualquier problema y siempre contestaba a Nolan con, si seor, no seory enseguida seor". Cunningham tambin vea a Percy Little como un problema importante para la compaa porque "estaba malvendiendo los productos con precios bajos y excesivas facilidades de pago".

A Frank le pareci que Cunningham estaba siempre del mismo lado frente a cualquier asunto. Despus de la reprimenda de Nolan por causa de la venta en el punto muerto, Frank descubri que Cunningham haba informado a Nolan de la decisin de Frank de aprobar el pedido. Aquella tarde Frank haba encontrado a Cunningham en el vestbulo y le haba preguntado por qu razn habia ido directamente a Nolan sin haber acudido a l primero. Frank subray que si Cunningham no tena la decencia de tratar directamente con l, en lugar de ir corriendo con cuentos a Nolan, l tambin poda hacer el mismo juego. En respuesta, Cunningham pidi que Buccini no se metiera donde no le llamaban y acus a Frank de dejar que Percy Little operara a su aire, lo que estaba ocasionando prdidas de dinero a la compaa. Al poco tiempo, ambos hombres recuperaron la calma y volvieron a sus despachos.

Despus de este incidente, las relaciones de Frank con Cunningham se hicieron francamente hostiles. Pocos das despus, Buccini fue en coche a Sacramento y regres va San Francisco en viaje de trabajo, pero no reclam los tikets correspondientes a los peajes del puente. La oficina del controller haba establecido una nueva poltica que prohiba expresamente el reembolso de los gastos de trabajo que no fueran justificados con la aportacin de recibos, tickets, etc., y la reclamacin de 2,35 dlares hecha por Buccini fue rechazada. Buccini explic la situacin a Frank, quien qued asombrado por lo mezquino de la negativa. Esto puso a Frank tan furioso que se dirigi directamente al administrativo del controller y le expres sus quejas. Sin embargo, el administrativo le contest que, de acuerdo con las normas de la compaa, no poda hacer el pago, y Buccini no recibi ninguna cantidad en pago por ese desembolso. Pocos das despus de este incidente, Frank recibi una nota de Cunningham que en esencia deca, "si usted tiene alguna queja, no la trate con mi gente, hable conmigo". Para Frank la nota pareca, ser el colmo. Cuando lleg al despacho de Cunningham, Frank estaba tan furioso que se limit a hacer una bola con la nota, arrojarla a la papelera de Cunningham y decirle, "recib su nota".

La situacin actual

El problema ms reciente con que se enfrentaba Frank consista en la insistencia de Nolan en que despidiera a James Au, el representante para el rea de Los Angeles. Frank haba colocado a Au a cargo de las cuentas de Los Angeles, despus de que despidiera a los componentes de la fuerza de ventas

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de Los Angeles. Haba credo que el volumen de negocio all era de la suficiente categora como para justificar la existencia de un representante de la compaa para servir esas cuentas. Le pareca que, sin un representante local en Los Angeles, era muy probable que la compaa perdiera aquellas cuentas, en beneficio de la competencia. Sin embargo, Nolan crea que aquellas cuentas podan ser revisadas con la misma eficacia desde San Francisco y que Frank debera despedir a Au para recortar gastos. Aunque Frank haba recomendado que no se aplicaran aumentos de sueldo ni a l, ni a sus jefes de producto, ni a sus jefes de ventas, en un esfuerzo para reducir costos, Nolan sigui insistiendo en que Au deba ser despedido. Frank pens que este problema, as como el de los precios, debera ser solucionado antes de la llegada de Daryl Eismann. La inminente llegada del Presidente de la compaa madre daba un carcter adicional de urgencia a la resolucin de stos y de otros problemas que se haban ido produciendo en el curso de los meses anteriores.

Durante el fin de semana, Frank haba llegado a pensar en presentar su renuncia en Abbot. En principio, la idea le pareca atractiva de acuerdo con las circunstancias, pero cuanto ms pensaba en ello, tanto ms desagradable le resultaba. Una renuncia, para Frank, sera la admisin de un fracaso, y si aceptaba otro trabajo, ste sera el tercero en menos de dos aos. Adems, haca poco tiempo que haba comprado una casa que daba a la baha, y la perspectiva de verse de nuevo sin ingresos por un perodo de tiempo indeterminado era perjudicial para su economa. Frank haba invertido la mayor parte de sus ahorros en la propiedad, y no tena suficiente dinero efectivo para sostener una prolongada bsqueda de trabajo. No dejaba de ser digno de tenerse en cuenta el hecho de que le gustaba el rea de la baha y no pensaba abandonarla, si poda encontrar algn trabajo en las proximidades.

Frank se recost en su silln y trat de poner en orden sus recuerdos de los ltimos seis meses. Haba tomado un trabajo con una autonoma esencial, una buena oportunidad de promocin y unas buenas relaciones con el Presidente de la compaa. Sin embargo, las relaciones se haban deteriorado, su autonoma haba sido fuertemente recortada, y sus oportunidades de promocin se presentaban sombras. No obstante, crey que no poda seguir, estando las cosas como estaban. Era necesario adoptar inmediatamente algunas medidas para mejorar la situacin con Nolan y con Cunningham. Frank se sumi durante algunos minutos en sus pensamientos hasta que oy el sonido familiar de las fuertes y decididas pisadas de Nolan abajo, en el vestbulo. Frank levant la vista y mir hacia la puerta del despacho del Presidente, esperando con impaciencia.