El Comercio — domingo 5 de abril del 2015 — País l A9

Una vez que el presidente Alan Gar-cía advirtió la verdadera magni-tud del desastre del 15 de agosto del 2007, siguiendo la fórmula colom-biana de respuesta ante el terremo-to del eje cafetero de 1999, nombró a un grupo de notables, empresa-rios en su mayoría, para que se en-cargaran de la recuperación.

Así, se ofreció al reconocido empresario Julio Favre presidir el Fondo para la Reconstrucción Inte-gral de las Zonas Afectadas (For-sur).

Inicialmente esta institución iba a tener funciones plenas para tomar decisiones de manera rápi-da y eficaz. Sin embargo, en el ca-mino perdió fuerza.

Jorge del Castillo, quien en ese momento se desempeñaba como

¿Pisco o cañazo?Un FoRSUR deSAbRIdo

TeRRemoToS en el PeRú en loS úlTImoS 50 AñoSsituación que permitiera tomar las medidas necesarias para re-vertir el desastre.

Por si fuera poco, la cantidad de personas involucradas en la gestión de desastres natura-les que establece la ley es exor-bitante: en el Sinagerd tienen la responsabilidad de coordi-nar 1.953 entidades (1.838 go-biernos locales, 25 gobiernos regionales, 19 ministerios, 52 organismos públicos y 19 auto-ridades del Poder Ejecutivo).

No ha de sorprendernos, por tanto, que los procesos de respuesta se burocraticen y re-trasen.

El chEf mandaPara implementar un mecanis-mo de respuesta adecuado se necesita contar con un equipo con acceso directo al presiden-te, de modo que esté empodera-do, que tenga el financiamiento necesario y pueda tomar deci-siones con celeridad.

José Chlimper, quien fue miembro de Forsur y ministro de Agricultura, recuerda: “Cada vez que queríamos hacer algo te-níamos que mandar un oficio a una entidad. Nos vimos envuel-tos en una burocracia extrema-damente compleja. Si teníamos que comprar carpas, teníamos que optar por las más baratas, pero se demoraban cuatro días en llegar. Por otro lado, tenía la alternativa de comprar carpas 15% más caras que podían lle-gar en 12 horas. Claramente, la decisión era la segunda opción, pero las reglas del Estado no lo permitían y nos exponíamos frente a la contraloría”.

En esa línea, si se quiere que se tomen decisiones eficaces y a tiempo, es necesario que exis-ta un marco legal propicio para que los funcionarios puedan ac-tuar dentro de sus competencias sin el temor de que luego sean investigados por la Contraloría

para las personas afectadas. De primera impresión, ello

puede parecer positivo, pero en la medida que esta ayuda no esté coordinada con una polí-tica nacional, su reparto pue-de ser sumamente contrapro-ducente, al punto, incluso, de desperdiciarse.

En Haití esta situación fue particularmente preocupante ya que el terremoto costó la vida a centenares de empleados públi-cos. El Palacio Nacional, el Con-greso, el Palacio de Justicia y 16 de los 18 ministerios colapsaron. El país quedó en una situación de casi absoluto desgobierno.

En el caso de Indonesia, la Agencia de Rehabilitación y Re-construcción para las ciudades de Aceh y Nias se encargaba de supervisar la distribución de los fondos de reconstrucción del gobierno y de coordinar proyec-tos con los donantes.

huElE a gasDe producirse un terremoto de 8 grados frente a la costa del Ca-llao, las consecuencias serían nefastas. Según Indeci, más de 51 mil personas morirían.

El Estado ha demostrado en varias oportunidades que no está preparado para reaccionar de manera pronta y eficiente y es imperativo que se tomen las medidas necesarias para actuar en caso de una catástrofe.

Si bien un terremoto es un evento inesperado, el Estado también es elefantiásico para li-diar con los huaicos que son pre-visibles y que ocurren todos los años.

Ante la posibilidad de un fe-nómeno de El Niño en mayo, se espera que el Estado esté to-mando precauciones para evi-tar los devastadores efectos de 1983 o 1998 en el norte del país.

*En colaboración con Ariana Lira y Elody Malpartida

General de la República por pre-sunciones de corrupción. Sin es-ta garantía, resulta difícil tomar decisiones urgentes.

En el caso del terremoto de Chile del 2010 se crearon dos comités: uno de respuesta y otro de reconstrucción. Ambos ha-cían las coordinaciones con las fuerzas armadas y los gobiernos regionales, y reportaban direc-tamente al Ejecutivo. El comité de respuesta era supervisado directamente por el presiden-te, quien reclutó a personas del sector privado para que se en-cargaran del manejo de algunas operaciones. Ambos comités, al estar centralizados en el Ejecu-tivo, redujeron la burocracia respecto del manejo de desas-tres, lo que permitía que las per-sonas a cargo tomasen decisio-nes más rápidas.

A diferencia del caso de Pis-co, luego de un año del evento en Chile, el 99% de la infraestructu-ra pública estaba parcial o com-pletamente restaurada.

El dEdo En la ollaLa corrupción es un mal endé-mico en el Perú y cuando están involucrados gobiernos regio-nales y locales –que son los en-cargados de ejecutar las políti-cas nacionales–siempre existe un espacio para ella.

Rogelio Canches, quien pre-sidió la Comisión Investigadora de la Reconstrucción de Pisco en el Congreso, indicó que exis-ten indicios de que las obras rea-lizadas se sobrevaluaron en más del 80%.

Y para el parlamentario Da-niel Mora, quien también presi-dió dicha comisión, los funcio-narios de entonces no usaron adecuadamente los 12 millones de soles dispuestos para recons-truir pistas, veredas e infraes-tructura urbana en Ica.

Lo cierto es que en estas si-tuaciones de emergencia, se

necesita gente honesta y alta-mente capacitada. En entrevista para El Comercio, Pedro Pablo Kuczynski, quien también fue miembro de Forsur, sostuvo: “La responsabilidad recae sobre los alcaldes; sin embargo, en las re-giones hay una incapacidad ab-soluta y ausencia de preparación para poder afrontar competente-mente esta tarea”.

En Indonesia, luego del tsu-nami, el presidente Susilo Bam-bang Yudhoyono, contrató a la consultora McKinsey para apro-vechar su ‘expertise’ en el proce-so. Esta empresa recomendó la creación de la Agencia de Reha-bilitación y Reconstrucción para las ciudades de Aceh y Nias.

La agencia puso énfasis en la transparencia y la eficiencia, lo cual desincentivó la corrupción y permitió utilizar los recursos de una manera apropiada.

cocina saturadaUn principio básico de econo-mía sostiene que en la medida en que se incrementa el núme-ro de trabajadores en una pana-dería la producción de pan au-menta, pero habrá un punto de quiebre en el que existirán tan-tas personas que se chocarán entre ellas y la productividad, por tanto, caerá.

Y esto es más o menos lo que sucede con la ayuda humanitaria cuando hay un desastre natural.

Luego del terremoto en Hai-tí, llegaron al país cientos de ONG, de todos los tamaños y colores, las que portaban ayuda

primer ministro, decidió mandar un proyecto de ley al Congreso y se aprobaron modificaciones en la constitución del Forsur.

los miembros del Forsur se convirtieron en funcionarios públi-cos de alto rango, lo cual desenca-denó una serie de obstáculos para su operación.

Además, los presidentes regio-nales de lima e Ica exigieron inte-grar el organismo, lo que fue imita-do luego por los alcaldes provincia-les y distritales.

Con una gran cantidad de per-sonas que perseguían intereses propios y una burocracia que im-posibilitaba actuar, el objetivo ori-ginal de Forsur terminó por dege-nerar e incluso fue blanco de gra-ves acusaciones de corrupción.

A diferencia del caso de Pisco, al año de ocurrido el terremoto en Chile, el 99% de la infraestructura pública estaba parcial o completamente restaurada.

Lima:78

Nasca:17

Arequipa:83

Pisco:596

150.0002.450

5912.812

1.292

1’500.000112.692

170.247449.876

665.674

US$ 800 millonesUS$ 82 millones

US$ 107 millonesUS$ 211 millones US$ 1.200

millones

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Terremotode Áncash:67.000

PÉRDIDAS

DAMNIFICADOS

FALLECIDOS

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