03 2007 Misiune Ob Strategii
-
Upload
razvan-mihai -
Category
Documents
-
view
41 -
download
0
Transcript of 03 2007 Misiune Ob Strategii
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii 1
Misiunea, obiectivele
şi strategiile
organizaţiei
2© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
13.04.23
Misiunea, obiectivele si strategiile unei organizatii
Misiunea organizaţieiMisiunea organizaţiei
Misiuni ale afacerilor
Misiuni ale afacerilor
Nivelul 1
Organizaţie
Nivelul 2
Afaceri
Nivelul 3
Domenii funcţionale
Nivelul 4
Departamente
Nivelul 5
Locuri de muncă
Obiectivele organizaţiei
Obiectivele organizaţiei
Obiective ale afacerilor
Obiective ale afacerilor
Obiective funcţionaleObiective
funcţionale
Obiective departamentale
Obiective departamentale
Obiective individualeObiective
individuale
Strategia generală Strategia generală
Strategii de afaceriStrategii de afaceri
Strategii funcţionaleStrategii
funcţionale
Planuri operaţionale departamentale
Planuri operaţionale departamentale
Planuri operaţionale individuale
Planuri operaţionale individuale
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
3
MISIUNEA
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4
Misiunea organizatiei
Misiunea exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport cu principalii ei parteneri, clienţii.
Prin misiune este precizat specificul activităţilor de bază întreprinse si este sugerată, uneori făcând apel la emoţii si sentimente, direcţia spre care se îndreaptă în viitor.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5
Misiunea organizatiei
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizatiei.
Misiunea arată: prin ce se va deosebi de celelalte organizatii, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul
pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6
Misiunea si viziunea
In unele situatii se elaborează in mod distinct misiunea si viziunea. In acest caz:
Misiunea se referă la prezent; Viziunea se referă la viitor.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
7
Situatii de definire a misiunii
a. Este definita numai misiunea
b. Sunt definite in mod diferentiat misiunea si viziunea
c. In completare, pot fi: Principalele obiective strategice; Principalele valori ale organizatiei.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
8
Definirea misiunii organizatiei sau afacerii
Elemente care definesc misiunea
Întrebări la care trebuie să răspundă misiunea organizatiei
sau afacerii Grupurile-tintă CINE va fi satisfăcut ?
Nevoile grupurilor-tintă
CE nevoi vor fi satisfăcute ?
Modalităţile specifice de satisfacere a nevoilor
CUM vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor ?
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
9
Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri
Domeniul de activitate al
firmei
Definirea misiunii orientate pe:
Produs Piată
Aparate de copiatProducem echipament de copiat
Contribuim la creşterea productivităţii muncii de birou
ÎngrăşăminteProducem şi vindem fertilizanţi pentru soluri
Contribuim la creşterea productivităţii agriculturii
Editură ştiinţificăTipărim enciclopedii şi cărţi de ştiinţă
Culegem şi distribuim informaţii ştiinţifice
Aparate electro- tehnice
Producem ventilatoare, becuri şi tuburi fluorescente
Noi asigurăm un climat confortabil în locuinţe
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
10
Exemple
Misiune, viziune, valori
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
11
“Ne dedicăm viaţa ideii universale care determină umanitatea să caute un plus de longevitate, sănătate şi fericire, inovând produsele de larg consum, dar şi pe cele farmaceutice, de uz uman sau animal.”
“Pentru a ne îndeplini misiunea şi viziunea, ne asumăm valorile noastre: • integritatea, • respectul pentru oameni, • orientarea către client şi comunitate, • inovaţia, • lucrul în echipă, • performanţa, • leadershipul şi • calitatea.”
Misiune
PfizerLider mondial în producţia de medicamente; 122.000 de angajaţi; CA - 52,5 m-rde USD (2004). In 155 de ani a fost condusă doar de 12 manageri.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
12
Misiune
“Misiunea GSK este de a îmbunătăţi calitatea vieţii, dând ocazia oamenilor să facă mai multe, să se simtă mai bine şi să trăiască mai mult.”
Spiritul GSK “Cultura noastră organizaţională este data de
Spiritul GSK, care defineste valorile pe care ne aşteptăm ca toţi angajaţii noştri să le îmbrăţişeze:
performanţă, dar condiţionată de integritate spirit antreprenorial orientare spre inovaţie viteză de reacţie pasiune pentru reuşită.”
GlaxoSmithKline Infiintata în 1715, sub forma actuală din anul 2000; sediul central în Marea Britanie, deţine 7% din piaţa farmaceutică mondială; peste 100.000 de angajaţi, dintre care 40.000 se ocupă cu vânzările şi marketingul; CA - 37.2 m-rde USD (2004).
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
13
Spiritul hipocratic ne ghideaza si noua actiunile. Credem ca un medicament valoros nu este neaparat unul scump, ci unul pe care oamenii si-l pot permite si care noua ne aduce un castig rezonabil .”
Valori Pretuim spiritul de cooperare, eficienta si buna
cunoastere a realitătii, care ne permit sa fim orientati catre nevoile clientilor si consumatorilor nostri.
Facem medicamentele valoroase mai accesibile ca mijloc de ingrijire a sanatătii pentru pacienti, medici si farmacisti.
Infiintata in1955 este prima companie farmaceutica din sud-estul Europei care a produs penicilina prin biosinteza.
ANTIBIOTICE IASI
Misiune
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
14
Misiunea : Să dea posibilitate oamenilor şi companiilor din
întreaga lume să-şi fructifice întregul lor potenţial.
Ca firma si indivizi, valorile noastre sunt: Integritate si onestitate. Pasiune pentru clienti, pentru partenerii nostri si pentru
tehnologie. Disponibilitate si respect. Autoexigenţă, autoperfecţionare şi excelenţă personală. Transparenţa faţă de clienţi , acţionari, parteneri şi salariaţi
privind rezultatele şi calitatea.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
15
Misiunea:
Microsoft România şi-a propus încă de la înfiinţarea sa următoarele obiective de afaceri: Să genereze iniţiative de afaceri, investind pe termen lung,
pentru Microsoft şi pentru partenerii de afaceri; Să înlesnească accesul oamenilor din această regiune la
tehnologia software din cea mai nouă generaţie; Să formeze competenţe şi talente, să organizeze activitatea de
instruire, să furnizeze informaţii tehnice şi să localizeze produsele.
MICTOSOFT ROMÂNIA
Creşterea satisfacţiei partenerilor şi utilizatorilor tehnologiei de vârf Microsoft, contribuind cu profesionalism şi onestitate la dezvoltarea industriei IT locale, prin transpunerea modelului de business al corporaţiei.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
1613.04.23
The University of Leeds, UKMisiune Universitatea: Este preocupată de recunoaşterea internaţională a excelenţei în cercetare, de oferirea unui
bun învăţământ şi a unui mediu de predare şi învăţare inovativ şi flexibil pentru oameni de toate vârstele şi experienţă de viaţă.
Este dedicată diseminării, transferului şi aplicării cunoştinţelor în beneficiul tuturor sectoarelor societăţii.
Este o instituţie internaţională care serveşte în egală măsură comunitatea naţională, locală şi regională.
Este preocupată de a oferi valoare banilor şi de a fi responsabilă faţă de comunitatea pe care o serveşte.
Valori Independenţă şi libertate academică: universitatea încurajează obiectivitatea, studiul critic,
analitic şi dezinteresat, oferind un mediu în care studenţii pot să testeze şi să pună întrebări pentru a cunoaşte şi a avansa idei noi şi controversate.
Invăţarea continuă: universitatea este preocupată să ofere oportunităţi de continuare a educaţiei adulţilor în toate stadiile vieţii.
Integrarea: universitatea este mândră să fie o comunitate diversificată şi multi-culturală, tratează toate persoanele cu corectitudine şi respect, oferă siguranţă, sprijin şi un mediu prietenos pentru staff, studenţi şi vizitatori.
Responsabilitate: universitatea este dedicată să răspundă la nevoile comunităţii. Sinceritate şi transparenţă: universitatea este devotată celor mai înalte standarde ale
guvernanţei corporative şi în particular, conducerii afacerilor cu integritate, onestitate şi transparenţă.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
1713.04.23
Misiune Oregon State University stimulează o atitudine durabilă, deschisă şi responsabilitate socială pentru a-şi atinge propriile aspiraţii; pentru aceasta, noi ne angajăm să oferim programe academice excelente, experienţă educaţională şi suport financiar creativ.
Aspiratii
Cel mai mare campus universitar la nivelul statului Oregon. puternică experienţă de învăţare. universitate în topul ierarhiei universitare.
Valori Responsabilitate. Loialitate pentru alumni şi alţi prieteni ai noştri; responsabilităţi faţă de oamenii, banii şi resursele noastre materiale.
Diversitate. Oferim mijloacele pentru a asigura diversitatea culturală, competenţa profesională şi responsabilitatea civica.
Respect. Încurajăm respectul, umanismul şi integritatea în relaţiile dintre persoane. Responsabilitate faţă de societate, contribuind la binele său social, cultural, politic,
estetic şi economic. Incredere: onestitate academică, libertate şi integritate.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
18
OBIECTIVE
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
1913.04.23
Obiectivele unei organizatiiÎn management, termenul obiectiv desemnează
un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut.
Obiectivele stabilite pot viza: organizaţia în ansamblul ei organizaţia în ansamblul ei unităţiunităţilele de afaceri de afaceri (diviziile) (diviziile) domeniidomeniilele funcţionale funcţionale ddepartamenteleepartamentele locurilocurilele de muncă. de muncă.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
2013.04.23
În stabilirea obiectivelor se are în vedere ca acestea să fie:
angajanteangajante, să presupună stimularea folosirii întregului potenţial al personalului;
realizabilerealizabile în condiţiile resurselor disponibile în prezent şi posibil de atras
în orizontul de timp avut în vedere.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
2113.04.23
Formularea obiectivelor se realizează astfel încât acestea să fie: specifice, concrete, axate pe rezultate şi nu pe
activităţi; măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor
obţinute; posibil de atins, realizabile în condiţiile date; relevante, consistente, semnificative în raport cu
orientările strategice ale companiei; raportate la o perioadă de timp bine precizată.
S.M.A.R.T.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
2213.04.23
Obiectivele pot fi diferenţiate după timp:pe termen lung (peste 3 ani)pe termen mediu (1-3 ani)pe termen scurt (până la 1 an).
După orizontul de timp şi importanţa lor pentru organizaţie, obiectivele pot fi:strategicetacticeoperative
Tipuri de obiective
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
2313.04.23
Obiectivele organizationale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii:
menţinerea şi dezvoltarea pieţei; menţinerea şi dezvoltarea pieţei; inovarea; inovarea; productivitatea; productivitatea; resursele fizice şi financiare; resursele fizice şi financiare; profitabilitatea; profitabilitatea; performanţele managementului şi performanţele managementului şi
dezvoltarea dezvoltarea organizationalaorganizationala; ; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.responsabilităţile publice.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
24
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)
Managementul prin obiective (MBO) este o modalitate de abordare sistematică si organizată a problematicii manageriale prin orientarea preocupărilor asupra obiectivelor şi a obţinerii celor mai bune rezultate organizaţionale cu resursele disponibile.
Managementul prin obiective (Management by Objectives) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management)
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
25
Formularea obiectivelor în sistemul MBO
ORGANIZATIE
DIRECŢII
DIVIZII / DEPARTAMENTE
SERVII, BIROURI
INTEGRAREA OBIECTIVELOR DEFALCAREA OBIECTIVELOR
CORELAREA OBIECTIVELOR
MISIUNEAORIENTAREA STRATEGICĂ A
ORGANIZATIEI
POSTURI
O2O1
O11 O12 O21 O22
O111O112 O212O121 O122 O211 O222
O221
OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE ALE DIRECORULUI GENERAL
OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII ŞI DEPARTAMENTE (ALE ŞEFILOR DE DIVIZII ŞI DE DEPARTAMENTE)
OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ALE ŞEFILOR DE SERVICII)
OBIECTIVE PE DIRECTII (ALE DIRECTORILOR EXECUTIVI)
OBIECTIVE INDIVIDUALE
2626© P. NICA - Misiune, obiective, strateg© P. NICA - Misiune, obiective, strategii ii
13.04.2313.04.23
Etapa 2.
Implementarea acţiunilor planificate şi monitorizarea progresului înregistrat în
atingerea obiectivelor
Etapa 2.
Implementarea acţiunilor planificate şi monitorizarea progresului înregistrat în
atingerea obiectivelor
Etapa 3. Examinarea periodică a
performanţelor
Etapa 3. Examinarea periodică a
performanţelor
Etapa 4. Recompensarea şi motivarea în
funcţie de performanţe
Etapa 4. Recompensarea şi motivarea în
funcţie de performanţe
Etapa 5.
Pregătirea MBO pentru un nou ciclu
Etapa 5.
Pregătirea MBO pentru un nou ciclu
Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizatiei conform obiectivelor strategice, formularea
obiectivelor, identificarea „punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor
Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizatiei conform obiectivelor strategice, formularea
obiectivelor, identificarea „punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor
Etapele implementării MBOEtapele implementării MBO
2727© P. NICA - Misiune, obiective, strategii © P. NICA - Misiune, obiective, strategii 13.04.2313.04.23
9 mai 2005
Managementul prin obiective a triplat profitul la Antibiotice
“Compania farmaceutică Antibiotice Iaşi a înregistrat o crestere cu 200% a profitului net obţinut în primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementării managementului prin obiective şi a trecerii pe produse cu valoare adăugată mai mare.”
Alexandru Cerchez
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii 28
Ierarhizarea obiectivelor organizaţionale în firmele americane, japoneze, sud coreene şi româneşti
Denumirea obiectivului SUA Japonia Coreea
de SudRomânia
Recuperarea investiţiilorCâştigurile acţionarilorPartea de piaţăPortofoliul de producţieEficienţa operaţionalăStructura financiarăInovarea producţieiImaginea firmeiCondiţiile de muncă
2,43 (1)1,14 (2)0,73 (3)0,50 (4)0,46 (5)0,38 (6)0,21 (7)0,05 (8)0,04 (9)
1,24 (2)0,02 (9)1,43 (1)0,68 (5)0,71 (4)0,59 (6)1,06 (3)0,20 (7)0,09 (8)
1,23 (3)0,14 (8)1,55 (1)0,19 (6)0,47 (5)0,82 (4)1,24 (2)0,12 (9)0,15 (7)
2,81 (1)2,38 (2)1,45 (3)0,22 (6)0,70 (4)0,45 (5)0,06 (8)0,03 (9)0,10 (7)
Notă: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1989,p.172); col. 4 (evaluări proprii în anul 1994, în baza informaţiilor obţinute din 127 de firme).
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
29
STRATEGII
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
30
Misiunea, obiectivele si strategiile unei organizatii
Misiunea organizaţieiMisiunea organizaţiei
Misiuni ale afacerilor
Misiuni ale afacerilor
Nivelul 1
Organizaţie
Nivelul 2
Afaceri
Nivelul 3
Domenii funcţionale
Nivelul 4
Departamente
Nivelul 5
Locuri de muncă
Obiectivele organizaţiei
Obiectivele organizaţiei
Obiective ale afacerilor
Obiective ale afacerilor
Obiective funcţionaleObiective
funcţionale
Obiective departamentale
Obiective departamentale
Obiective individualeObiective
individuale
Strategia generală Strategia generală
Strategii de afaceriStrategii de afaceri
Strategii funcţionaleStrategii
funcţionale
Planuri operaţionale departamentale
Planuri operaţionale departamentale
Planuri operaţionale individuale
Planuri operaţionale individuale
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
31
Ce este strategia?
Ansamblu coerent de activităţi, conceput în scopul aplicării lor în viitor, astfel încât să permită realizarea unuia sau mai multor obiective ale organizaţiei.
Strategia defineşte căile şi mijloacele ce-i permit unei entităţi să progreseze spre obiectivele esenţiale în condiţii cât mai bune.
“Arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate o lungă perioadă de timp”
(M. PORTER)
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
32
Ce este strategia?
a. PERCEPŢIE: desemnarea unui curs prestabilit de acţiune pentru rezolvarea unei situaţii.
b. SCHIŢĂ: manevră menită să asigure depăşirea unui concurent.
c. MODEL: stabileşte o structură de acţiuni în plan comportamental.
d. PERSPECTIVĂ: implică poziţionarea firmei si percepţia realităţii reflectată în acţiuni.
(H. MINTZBERG)
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
33
Scopul, etapele şi modul de concretizare a strategiei
Scopul strategiei: a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective, în funcţie de:
• condiţiile interne • factorii externi
Concretizare: Strategiile se concretizează în planuri strategice.
Etapele strategiei: 1. Formularea strategiei2. Implementarea strategiei3. Controlul strategiei.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
34
Caracteristicile strategiei
Caracter antreprenorial, managerii având de ales dintre mai multe căi de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor
Permite menţinerea competitivităţii organizaţiei
Permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
35
Natura acţiunilor pe care le presupune strategia
acţiuni de răspuns la schimbarea condiţiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiţiei, reglementări guvernamentale, instabilitate economică, apariţia ori dispariţia unor competitori);
acţiuni ofensive pentru asigurarea unei poziţii competitive pe termen lung;
acţiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini;
mutaţii în interiorul organizaţiei privind modul de conducere a fiecărei funcţii, îmbunătăţirea performanţelor pe termen scurt, valorificarea unor condiţii favorabile, diversificarea căilor de obţinere a rezultatelor.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
36
• Unde ne aflăm?
• Unde dorim să ajungem?
• Cât suntem de dispuşi să Cât suntem de dispuşi să renunţăm la starea renunţăm la starea actuală pentru a ajunge actuală pentru a ajunge la starea dorită?la starea dorită?
• Cum putem ajunge acolo?
• Cum urmărim progresul?
• Cum măsurăm performanţa?
Prin Strategie este necesar a fi clarificate următoarele probleme:
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
37
Etapele strategiei
1. Formularea strategiei
2. Implementarea strategiei
3. Controlul strategiei.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
38
Adaptat după: Thomas L. Wheelen and J.David Hunger, Stategic management and business policy Entering 21st Century Global Society, Sixth Edition, 1999
1.a.Evaluarea
performanţelor actuale ale activităţii
1.a.Evaluarea
performanţelor actuale ale activităţii
4.a.Evaluarea
mediului intern (structură;
cultură; resurse)
4.a.Evaluarea
mediului intern (structură;
cultură; resurse)
3.b.Analiza factorilor
externi: oportunităţi şi ameninţări
3.b.Analiza factorilor
externi: oportunităţi şi ameninţări
5.a.Selectarea factorilor
strategici
5.a.Selectarea factorilor
strategici
4.b.Analiza factorilor interni: puncte tari şi puncte
slabe
4.b.Analiza factorilor interni: puncte tari şi puncte
slabe
5.b.Revizuirea:
misiunii,viziunii şi obiectivelor
5.b.Revizuirea:
misiunii,viziunii şi obiectivelor
6.a.Generarea şi
evaluarea alternativelor
strategice
6.a.Generarea şi
evaluarea alternativelor strategice
1.b.Examinarea şi
evaluarea:misiunii şi viziunii actuale;
obiectivelor; strategiilor; politicilor
1.b.Examinarea şi
evaluarea:misiunii şi viziunii actuale;
obiectivelor; strategiilor; politicilor
3.a.Evaluarea
mediului extern şi selecţia factorilor strategici
3.a.Evaluarea
mediului extern şi selecţia factorilor strategici
2.Analiza
sistemului actual de
management
2.Analiza
sistemului actual de
management
6.b.Selectarea celei
mai bune alternative de
strategie
6.b.Selectarea celei
mai bune alternative de
strategie
7.Implementarea
strategiei: programe;
bugete; proceduri
7.Implementarea
strategiei: programe;
bugete; proceduri
8.
Evaluarea şi controlul
performanţelor
8.
Evaluarea şi controlul
performanţelor
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea şi controlul strategiei Formularea, implementarea şi
evaluarea strategiilor
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
39
Instrumente de analiză strategică
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
40
Instrumente de analiză strategică
1. Analiza PEST
2. Matricea SWOT
3. Matricea BCG
4. Matricea General Electric – McKinsey
5. Matricea de direcţionare a politicilor (Royal Dutch-Shell)
6. Matricea 4x5 Arthur D. Little
7. Modelul McKinsey 7-S
8. Matricea strategiilor de creştere Ansoff
9. Matricea portofoliului internaţional
10. Alte modele
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
41
Analiza PEST
Nivelul efectelor
Categorii de factori
Politico-legali
EconomiciSocio-culturali
Tehnologici
Local
Regional
National
Regional (categorii de tari)
International
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
42
Matricea SWOTMatricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei organizaţii
FACTORIEXTERNI
FACTORI INTERNI
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte tari
Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte slabe
Oportunităţi (O)Întocmiţi o listă cu 5 -
10 oportunităţi
Strategii SO Strategii WO
Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor
Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor, în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe
Amenintări (T)Întocmiţi o listă cu 5 -
10 ameninţări
Strategii ST Strategii WT
Elaborarea unor strategii care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări)
Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de mediu (ameninţări)
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4313.04.23
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Mărimea cerculuiMărimea cercului = proporţia afacerii / produsului în totalul afacerilor companiei
Ridicată
Scăzută
Rat
a de
cre
şter
e a
pieţ
eiR
ata
de c
reşt
ere
a pi
eţei
Poziţia relativă de piaţăPoziţia relativă de piaţăRidicată Scăzută
Vaci de muls
Stea /vedetă
Animale de companie /Pietre de
moară
Dileme?
10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5 0,1x
22 -
20 -
18 -
16 -
14 -
12 -
10 -
8 -
6 -
4 -
2 -
0 -
Rat
a de
cre
şter
e a
pieţ
eiVâ
nz (t
) – V
ânz
(t-1)
Vânz
ări (
t-1)
=
Poziţia relativă de piaţă
Vânzări ale companiei analizate
Vânz. principal concurent=
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4413.04.23
Utilizarea matricei de portofoliu BCG în fixarea opţiunilor strategice:
1. Se determină poziţia pe piaţă a fiecărei afaceri;
2. Se determină mărimea relativă a fiecărei afaceri (aria cercului);
3. Se reprezintă grafic întregul portofoliu de afaceri al organizaţiei;
4. Se selectează strategia adecvată pentru fiecare afacere în funcţie de poziţia iniţială şi cea dorită peste o anumită perioadă de timp;
5. Se revizuieşte periodic “traiectoria” fiecărei afaceri în interiorul matricei şi se intervine cu corecţiile necesare.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4513.04.23
Metodă de evaluare a afacerilor din p.d.v. a două dimensiuni, care la rândul lor includ factori-cheie:
atractitatea sectorului / industriei
competitivitatea poziţiei Este mai complexă decât matricea BBC
Condensează mai multe informaţii în cele două dimensiuni
Matricea General Electric - McKinsey
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4613.04.23
Matricea General Electric - McKinsey
Poziţia d.p.d.v. a competitivităţii (forţa afacerii)Poziţia d.p.d.v. a competitivităţii (forţa afacerii)
Atr
activ
itate
a / r
ata
de
creş
tere
a s
ecto
rulu
i
1. Cota de piaţă2. Know-how tehnologic3. Calitatea produselor4. Reţeaua de Service5. Competitivitatea preţurilor6. Costurile de operare
Poziţia d.p.d.v. a competitivităţiiPoziţia d.p.d.v. a competitivităţii
1. Creşterea pieţei2. Mărimea pieţei3. Necesarul de capital4. Intensitatea competitivităţii
Atractivitatea sectoruluiAtractivitatea sectorului
ScăzutăScăzută
Câştigător
MediMediee
RidicatăRidicată
BunăBună SlabăSlabăMediMediee
Câştigător
Câştigător
Afacere medie
Pierdant
Dileme
Pierdant
Pierdant
9 8 7 6 5 4 3 2 110
5
4
3
2
1
6
7
8
9
10
Producător de profit
CâştigătorCâştigător
CâştigătorCâştigător
PierdantPierdant
DilemeCâştigătorCâştigător
PierdantPierdant
PierdantPierdantAfacere medie
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
4713.04.23
Evaluarea ratei de atractivitateratei de atractivitate a sectorului / industriei sau a competitivităţii (forţa afacerii)
Pasul 1: Selectarea factorilor de atractivitate a industriei / sectorului sau a competitivităţii (forţei afacerii)
Pasul 2: Stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare factor (suma coeficienţilor = 1.0)
Pasul 3: Stabilirea nivelului pentru fiecare factor (scara 1 - 10)
Pasul 4: Calcularea ratei
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
48
Exemplu: Rata relativă de atractivitate a sectorului
Ratingul atractivităţii (A)
5
8
4
4
7
4
5
k * A
0.75
2.40
0.40
0.20
1.05
0.60
0.50
5.905.90
Coef. de imp. (k)
0.15
0.30
0.10
0.05
0.15
0.15
0.10
1.001.00
Factori de atractivitate a sectorului
Mărimea pieţei şi a creşterii proiectate
Intensitatea competiţiei
Factori sociali, politici, legislativi şi de mediu
Seasonalitatea şi ciclicitatea influenţelor
Resurse necesare
Profitabilitatea sectorului / domeniului
Gradul de risc şi incertitudine
SumSumaa coeficienţilor de importanţăcoeficienţilor de importanţă
Rata de atractivitate a sectoruluiRata de atractivitate a sectorului
Ratingul pe Scală: 1 = neatractiv; 10 = foarte atractiv
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
49
Exemplu: Rata de competitivitateRatingul
competitivităţii (C)
5
8
2
6
4
7
4
5
k * C
1.00
2.00
0.10
0.60
0.20
1.05
0.40
0.50
5.855.85
Coef. de imp. (k)
0.20
0.25
0.05
0.10
0.05
0.15
0.10
0.10
1.001.00
Factori de măsurare a poziţiei competitive
Cota de piaţă
Abilitatea de a avea preţuri competitive
Abilitatea de a concura competitorii în domeniul calităţii sau a serviciilor
Capabilitatea tehnologică / inovaţională
Cât de adecvate sunt resursele disponibile
Reputaţia brandului / imaginea
Gradul de profitabilitate comparativ cu competitorii
SumSumaa coeficienţilor de importanţăcoeficienţilor de importanţă
Poziţia competitivităţiiPoziţia competitivităţii
Ratingul pe Scală: 1 = scăzută; 10 = puternică
Pârghiile de negociere
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
50
Strategii generale
(corporative)
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5113.04.23
Strategii generale (corporative)
Strategia generală este dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizatii.
Permite stabilirea modului în care vor fi alocate resursele organizaţiei pentru susţinerea operaţiunilor din domeniul sau din domeniile de afaceri în care operează.
52© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
13.04.23
Integrare în amonteIntegrare în amonte
Integrare în avalIntegrare în aval
Diversificare concentricăDiversificare concentrică
Diversificare conglomeratDiversificare conglomerat
ConcentrareConcentrare
DiversificareDiversificare
StabilitateStabilitateRedresareRedresare
Integrare verticalăIntegrare verticalăCreştereCreştere
DescreştereDescreştere
Strategii generale (corporative)
Strategii generale (corporative)
Dezvoltarea pieţeiDezvoltarea pieţei
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontalăIntegrare orizontală
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5313.04.23
A. Strategii de creştere
extinderea semnificativă a volumului extinderea semnificativă a volumului de activitate de activitate
creşterea substanţială a veniturilor creşterea substanţială a veniturilor un important efortun important efort investiţionalinvestiţional
1. concentrarea2. integrarea verticală3. diversificarea
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5413.04.23
1. Strategia concentrării
Se urmăreşte extinderea Se urmăreşte extinderea volumului de activitate în volumului de activitate în domeniul de afaceri curentdomeniul de afaceri curent
dezvoltarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea orizontală
ConcentrareConcentrare
Dezvoltarea pieţeiDezvoltarea pieţei
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontalăIntegrare orizontală
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5513.04.23
Dezvoltarea pieţei - extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
Dezvoltarea produsului - îmbunătăţiri aduse produsului / serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit;
Integrarea orizontală - absorbirea / fuziunea unor entităţi organizaţionale care realizează produse sau servicii similare.
Strategia concentrării
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5613.04.23
2. Strategia integrării verticale
Extinderea operaţiunilor în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizori sau clienţi
integrare în amonte - pătrunderea în domenii de afaceri specifice furnizorilor;
integrare în aval - deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor.
Integrare în amonteIntegrare în amonte
Integrare în avalIntegrare în aval
Integrare verticalăIntegrare verticală
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5713.04.23
3. Strategia diversificării
Promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază de domeniul de afaceri curent.
diversificare concentrică: pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii);
diversificare prin conglomerare: intrarea în domenii de afaceri complet diferite, fără nici o legătură cu domeniul curent de activitate.
Diversificare concentricăDiversificare concentrică
Diversificare conglomeratDiversificare conglomerat
DiversificareDiversificare
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
58
Integrare în amonteIntegrare în amonte
Integrare în avalIntegrare în aval
Diversificare concentricăDiversificare concentrică
Diversificare conglomeratDiversificare conglomerat
ConcentrareConcentrare
DiversificareDiversificare
StabilitateStabilitateRedresareRedresare
Integrare verticalăIntegrare verticalăCreştereCreştere
DescreştereDescreştere
Strategii generale (corporative)
Strategii generale (corporative)
Dezvoltarea pieţeiDezvoltarea pieţei
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontalăIntegrare orizontală
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
5913.04.23
B. Strategia stabilităţii
Se fac puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie; volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6013.04.23
C. Strategiile de descreştere Reducerea, în diverse proporţii, a
volumului operaţiilor unei organizaţii în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii critice conjuncturale sau de durată.
Strategii de descreştere: redresarea „stoarcerea” dezinvestiţia lichidarea
RedresareRedresare
DescreştereDescreştere
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6113.04.23
1. Redresarea
Reducerea parţială a volumului de activitate prin:
renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile,
reducerea unor activităţi specifice, concedierea unei părţi din personal etc.
ScopulScopul strategiei este îmbunătăţirea substanţială a eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creşterii.
RedresareRedresare
DescreştereDescreştere
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6213.04.23
2. „Stoarcerea”
Presupune exploatarea intensivă prin reducerea la minimum a investiţiilor efectuate şi obţinerea unor profituri cât mai mari pe termen scurt.
Pe termen lung se urmăreşte ieşirea de pe piaţă.
Este frecvent utilizată atunci când: creşterea viitoare a pieţei este îndoielnică
rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiţionale pe care organizaţia nu doreşte să le facă
Investitorii vizează orientarea spre alte ramuri sau pieţe de desfacere.
RedresareRedresare
DescreştereDescreştere
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6313.04.23
3. Dezinvestiţia
vânzarea integrala: proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra
viitorului unităţii vizate; doresc să obţină rapid contravaloarea activelor deţinute
(eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile).
dezinvestitie partiala poate fi asociată cu o strategie de redresare prin vânzarea unei părţi a activelor.
RedresareRedresare
DescreştereDescreştere
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
Această strategie poate fi utilizată şi ca modalitate de protecţie a altor afaceri proprii mai profitabile.Asociată cu strategia concentrării permite eliminarea / diminuarea concurenţei pentru afacerile proprii tradiţionale.
© P. NICA - Misiune, obiective, strategii
6413.04.23
4. Lichidarea
Presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea ce implică dispariţia acesteia ca entitate juridică.
Poate fi luată în considerare atunci când organizaţia este afectată de dificultăţi insurmontabile, generate îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.
RedresareRedresare
DescreştereDescreştere
LichidareLichidare
DezinvestiţieDezinvestiţie
„Stoarcere”„Stoarcere”
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
65
Strategii concurenţiale
(la nivel de afaceri)
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
66
Strategii concurenţiale (la nivel de afaceri)
Dominarea globală prin costuri scăzute
Diferenţierea produselor sau serviciilor
Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
67
Strategii ofensive şi defensive
Au un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri
Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obţinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv
Strategiile defensive au drept scop protejarea avantajelor competitive
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
68
Căi de promovare a ofensivei strategice
Atacul poziţiilor tari ale competitorilor Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Iniţierea unor ofensive de amploare Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat Ofensiva de gherilă Lovituri prioritare prealabile
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
69
Căi de protecţie a poziţiei competitive (1)
Asigurarea unei game sortimentale largi. Introducerea modelelor sau a sortimentelor care
se aseamănă cu cele pe care competitorii le au în fabricaţie sau intenţionează să le producă.
Menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii.
Creşterea perioadei de garanţie a produselor proprii peste cea oferită de concurenţă.
Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
70
Căi de protecţie a poziţiei competitive (2)
Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.
Susţinerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative.
Protecţia proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii.
Semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianţi şi distribuitori.
Acordarea unor discounturi pentru un anumit volum al vânzărilor.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
71
Căi de protecţie a poziţiei competitive (3)
Oferirea gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaţilor proprii sau al distribuitorilor.
Oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenţă.
Achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale de importanţă vitală.
Renunţarea la furnizorii care servesc şi pe competitori.
13.04.23 © P. NICA - Misiune, obiective, strategii
72
Cerinţe fundamentale în implementarea strategiei
Observarea în permanenţă a modului în care este implementată strategia.
Promovarea culturii organizaţionale. Dinamizarea implementării strategiei. Menţinerea în situaţia de a putea reacţiona prompt
la schimbarea condiţiilor de mediu. Elaborarea unor politici adecvate pentru
implementarea strategiei. „Forţarea” respectării standardelor etice. Aplicarea de acţiuni corective pentru
perfecţionarea executării strategiei.