Martes 1 de julio de 2014 29Cinco Días Directivos

ANTONIO NÚÑEZ Madrid

Conozco a Marcelino Oreja (Ma-drid, 1969) desde hace más de 20años. Lleva el espíritu empren-

dedor y la política en su ADN. Hijo ynieto de grandes políticos, acumula unaexperiencia que pocos logran vivir du-rante toda su carrera: emprendedor, eu-roparlamentario, director general deComsa-EMTE, presidente de Feve yahora consejero delegado de Enagás.

Antes de comenzar la entrevistacuenta un chiste que refleja muy bienlo que cree que es un líder: “Entra unhombre en una pajarería buscando unloro, a ser posible que hable inglés yfrancés. El dependiente le muestra unoque cuesta 100 euros y que además dehablar dos idiomas, es muy educado ysabe filosofía. Luego le enseña otro quehabla, además de inglés y francés, sua-jili y pone cafés por 200 euros. Enton-ces el cliente se fija en un loro grandey blanco al fondo de la tienda y preguntalo que cuesta. El dependiente le dice que1.000 euros. Pregunta el cliente lo quesabe hacer, a lo que le contestan que nosabe muy bien qué hace ni qué dice,pero que los otros loros se dirigen haciaél con respeto y le llaman jefe”.

PREGUNTA. ¿Cómo definiría a unlíder?

RESPUESTA. Líder es aquel que con-sigue que otros le sigan, que contagia unentusiasmo especial. Debe ser capaz decomunicar y negociar, tener conoci-

miento, experiencia, motivación, cons-tancia, compromiso, sacrificio, esfuer-zo, visión estratégica... aunque hay mu-chas formas distintas de liderazgo.

P. ¿El líder nace o se hace?R. Ambas cosas. Hay líderes innatos

que tienen una empatía especial noaprendida y otros que, a base de expe-riencias, formación y desempeño, pue-den llegar a liderar grandes organiza-ciones. Muchas personas asumen un li-derazgo de forma inesperada despuésde asumir un nuevo puesto.

P. ¿Cuál es su modelo de líder?R. Los líderes que más admiro son

aquellos en los que prima la bondad, lahumildad e incluso el optimismo. Creoen el liderazgo que genera ilusión y en-tusiasmo, y no miedo o temor. Para míson líderes aquellos que arrastran a losdemás, entienden sus problemas y ge-neran empatía. Siempre desde el con-vencimiento de que todos sumamos ynunca desde la confrontación, la opo-sición o la acritud. En estos días en quevemos aparecer líderes nuevos, muchosparecen creer en un liderazgo desde elataque, criticando al prójimo y no cons-truyendo entre todos un futuro mejor.

P. ¿Dónde aprendió las habilidadesy técnicas del liderazgo?

R. Creo que la creación de una em-presa a los 21 años es una fantásticaescuela de sacrificio. Cuando creas tupropia compañía, hay que ser capaz deentusiasmar a un equipo joven y sinrecursos. En aquella época fui funda-dor de la Confederación Nacional de

Jóvenes Empresarios. Ahí conocí yaprendí de muchos colegas. Tambiénla formación universitaria y despuésel IESE me ayudaron a entender téc-nicas de gestión útiles para mi día adía.

P. ¿Cuál es el reto más difícil al quese ha enfrentado? ¿Qué le han apor-tado sus éxitos y fracasos?

R. Se aprende mucho más de los fra-casos que de los éxitos. Cuentan que elvicepresidente de una gran corporaciónamericana, después de un gran fraca-so, presentó su dimisión. El presiden-

te le dijo que des-pués de lo que lehabía costado esefracaso en forma-ción no estaba dis-puesto a que sefuera a la compe-tencia. Lo más di-fícil es la gestiónde las personas:ahí es donde en-

contramos más fracasos que éxitos. So-lemos incorporar a nuestros equipos agente de nuestra confianza. Si no fun-cionan, las consecuencias trasciendenel ámbito profesional y llegan al per-sonal. Por el contrario, si la experien-cia funciona, el éxito es enorme.

P. ¿Cuáles son los retos de un lídertras la crisis? ¿Son distintos a los dehace unos años?

R. Esta crisis ha cambiado muchascosas, y algunas para bien. La cerca-nía con los demás, la búsqueda de la

Lecciones de liderazgo

Marcelino OrejaConsejero delegado de Enagás

“Se aprendemás del fra-caso que deléxito. Lo másdifícil es lagestión depersonas”

“La crisis hahecho que laayuda al pró-jimo o lagenerosidadformen partede nosotros”

PABLO MONGE

excelencia o la austeridad están aquípara quedarse. Algunos de los valorescomo el compañerismo, la ayuda alprójimo o la generosidad forman yaparte de nosotros. En definitiva, creoque la crisis nos ha hecho mejores. Lasituación actual nos obliga a dirigir deotra forma, con mayor sensibilidad yeficacia.

P. ¿Qué diferencias o similitudesencuentra entre el liderazgo en lagestión pública y en la privada?¿Pueden aprovecharse experienciaspara ambos ámbitos?

R. El liderazgo en ambos casos debeser semejante. Debemos ilusionar y tra-tar de que nuestros equipos se iden-tifiquen con un mismo proyecto y quemiren y remen todos juntos en lamisma dirección. La gran diferenciaestá en la defensa del interés generaly en la voluntad de servicio público,que debe primar en uno frente al otro.No obstante, cada vez más en el mundoprivado se reconoce la necesidad demirar más allá del beneficio a cortoplazo. Además, ha crecido la impor-tancia que tiene en la gestión tomaren consideración no solo al accionis-ta, sino a los empleados, los clientes,los proveedores y la sociedad en ge-neral: es lo que llamamos la gestión delos grupos de interés. Sería bueno ges-tionar lo privado buscando también elinterés general y gestionar lo público sinolvidar la importancia de la austeridady la búsqueda de una rentabilidad ra-zonable.

“Hayquegenerarempatíaeilusión”