Prof. J.S.Park 1

연봉제 및 평가제도 설계연봉제 및 평가제도 설계성신여대 경영학과 교수

디지털엠지티㈜ 대표박 준 성

02-3411-7911

parkcom@cc.sungshin.ac.kr

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PART. PART. II 능력급 및 연봉제 설계능력급 및 연봉제 설계

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Ⅰ. 발전추이와 개념

Ⅱ. 도입실태

Ⅲ. 능력급 설계 방안

Ⅳ. 연봉제 전환 설계 방안

Ⅴ. 종합논의

목차

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ⅠⅠ. . 발전추이와 개념발전추이와 개념AS IS TO BE

관리목적

보상대상

보상내용

보상체계

관리주체

보상주기

● cost down → 저임금화( 재원 / 전원 ) → 저생산성 , 저부가가치→ 고인건비율화

● value creation→ 고임금화 ( 재원 / 소수정예 )→ 고생산성 , 고부가가치 → 저인건비율화

● 전원유지관리 ● 유입 , 유출 , 유지관리대상의 분화

● base up 중심 ● merit increase 강화

● 고정상여 ● 변동상여 ( 고과상여 )

● simple ( 직급별호봉제 ) ● multilpe( 비호봉제 , 개별연봉제 )→ 호봉파괴 , 직급파괴

● 회사 ● post 장 (merit budget system)

● 고정비 ● 변동비화

● 단기보상 ● 단기보상과 장기보상의 mix

비용성격

1. 발전 추이

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● 연봉제란 개인의 능력발휘와 기여도 ( 업적평가 결과 ) 에 따라 차등적인 임금인상 (by merit +incentive increase) 을 하는 보상체계 - 비호봉제 - 개별급 - 고과승급 - 인센티브 - 직무가치반영

임금체계유형 임금항목 구성 임금인상 방법

직급별 호봉

기본급( 단일호봉 ) 제수당 고정상여 Base-up 호봉승급

능력급 본급 능력급 고정상여 Base-up 고과승급(merit pay)제수당 고과상여

(incentive)

일본식 연봉

연봉 ( 기본연봉 + 업적연봉 )(= 월봉 × 지급개월 수 ) Base-up 고과승급

(merit pay)제수당 고과상여(incentive)

미국식 연봉 연봉 (base pay)

고과승급(merit pay by

performance evaluation)Incentive pay

2. 임금체계의 유형과 개념

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기본급 정액급여 초과급여 특별급여(bonus)

fringe benefits 채용 , 교육비

임금의 범위

임금항목

통상임금평균임금

임금총액

보수비용(compensation)

노동비용 , 인건비(labor cost)

•기본자격 ( 노동가치 ) 보상 기능

•근로행태 에 대한 보상기능

•업무실적 에 대한 보상기능

•업무실적•고용정책 상의 기능

인재육성상의 기능

incentive

Merit pay incentive pay

3. 임금항목의 유형과 기능

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보상과 성과관계 ( 기여도 )

객관적

주관적

성과측정의객관성

직접적 간접적

incentivepay

meritpay

• individual incentive pay-differntial piece rate system- Rowan plan- Gantt plan

• group incentive plan- cost saving plan (Scanlon plan,Rucker plan)- profit sharing plan(ESOP,ERISA,Stock optionplan, Employee pension plan)

• merit pay- 능력급 ( 단계호봉표 , 복수임율표 , 승급표 등 )- 연봉제

4. Pay mix

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지급형태

지급기준

주식

이연보상

( 적립금 )

benefits(bonus)

급여( 현금 )

인사고과 매출액 , 생산량 ,비용 , 원가 이익 및 option

• ESOP• Stock-option plan etc• ERISA (pension plan) • 퇴직금제도

• profit sharing plan

• cost saving plan

• 고과상여

• merit pay( 능력급 )

● pay for performance 의 내용 (2)

Incentive pay

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MERIT PAY INCENTIVE PAY산정기준활용목표

과거 성과에 대한 평가 미래성과에 대한 평가

미래 성과에 대한 유인 성과배분을 통합 협력으로 성과향상 유인( 미국의 경우 fringe benefit 으로 관리 )

성공조건

성과측정 - 보상연계의 제도화 수준 cost,sales volume,profit 의 측정과 보상연계 제도화 수준

적용실태

● 미국 : 사기업의 80% 이상 ,1984 년도 부터 공기업에도 적용 시작● 일본 : 1950 년대 부터 적용 , 일반화

● 미국 : 상급관리자에 주로 적용 , blue collar 의 경우 양보교섭의 일환 , 장기근속 유도목적으로 활용● 일본의 경우 고과상여로 활용 ( 작은 비중 )

● 미국 : merit pay 의 경우 최근 30 년동안의 연구결과 42 건중 40 건에서 performance 향상에 기여한 것으로 평가 , incentive pay 의 경우 최고경영층의 보상수단 으로 혹은 blue collar 에 대한 fringe benefit 의 일부로 활용성과가 제한적임● 일본 : 사정승급은 능력급 ( 직능급 ) 의 중심 축으로 활용하고 있으며 일본 노동자의 노동몰입의 제도적 장치로 평가되고 있고 , 상여는 기업경기를 임금수준에 반영하고 개별고과성적을 반영 하는 보상수단으로서 장기적인 노사협력과 생산성 향상에 기여한 것으로 평가되고 있음

적용성과

5. Merit pay vs Incentive pay

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직급별호봉제

단일호봉제

고정상여

호봉제

직급별호봉제

단일호봉제

고정상여 +차등상여

호봉제

직급별호봉제

단일호봉제

고정상여 +차등상여

호봉제직급별임금

고과승급업적연봉

연봉제능력급 고과승급인센티브

연공급 능력주의적연공급

직능급( 능력급 ) 연봉제

기본연봉

● 공무원연봉제● 공기업 / 출연기관 ● 포철 등 ● 삼성 /LG 등 주요 대기업● 벤처 / 중소기업

ⅡⅡ. . 도입실태 도입실태 1. 도입사례

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LG SAMSUNG기존

기준연봉

기본연봉( 기본급 )

업적연봉( 업적급 )

B/U 월급여

기준연봉

기본연봉( 기본급 )

(45%)

능력연봉( 능력급 )

(40%)

능력가급

직급정액B/U

성과급정기상여

호봉제+

고과승급

정기상여 고정급

차등상여 변동급

월정급

여

월외급

여

월정급

여

월외급

여

고과승급

인센티브

월정급

여

월외급

여

고과승급 누적인센티브 비누적 고과승급 비누적인센티브 비누적

2. 주요 그룹 도입사례

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기존임금항목 연봉임금항목본봉 + 직급수당 기본연봉

( 통상임금 ×12)업무수당직무수당

상여체력단련비

변동수당법정수당

상여연봉( 고정상여 )

인센티브( 변동상여 )

변동수당법정수당

총연봉

기준연봉

월정연봉월외연봉

비고● 호봉제 폐지● 고과승급 적용

● 고정상여로 활용● 장기적으로 축소 폐지● 인센티브 기능 활성화

● 시간외근로 , 가족수당등● 연월차수당 등

고과승급 ● merit pay 기능강화

3. 모델 도입사례

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ⅢⅢ. . 능력급 설계 방안능력급 설계 방안

단계호봉표 연봉표( 누적가급방식 )

복수임률표 비누적가급방식

누적방식

계산방식

누적방식

비누적방식

호봉제 비호봉제 ( 점수제 , 계수제 )

1. 대안 matrix

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직급별호봉1,000,000

1,000,0001,006,6671,013,333

1,020,0001,020,0001,026,6671,033,333

1,040,0001,040,0001,046,6671,053,333

1,060,0001,060,0001,066,6671,073,333

1,080,0001,080,0001,083,3331,086,667

단계호봉표 수 복수임률표우 미 양 가1,000,0001,005,0001,010,000

1,020,000

1,040,000

1,060,000

1,080,000

995,000 990,000

1,025,0001,030,000 1,015,0001,010,000

1,045,0001,050,000

1,065,0001,070,000

1,085,0001,090,000

1,035,0001,030,000

1,055,0001,050,000

1,075,0001,070,000

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수 우 미 양 가

5 호봉 4 호봉 3 호봉 2 호봉 1 호봉

• 1 호봉 3 단계 분할

• 단계호봉표는 고과성적이 누적적으로 영향을 미치는 누적적인 승급방식이기 때문에 패자 부활이 어려움

2. 단계호봉표 ─ 누적방식 , 호봉제

예 ) 3 급 1 호

1999 년

갑

을

수

가

1,026,667 원

2000 년

미

수

1,046,667 원

1,033,333 원1,000,000 원

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• 수 우 미 양 가 고과 등급별로 정기승급액의 25% 전개

• 복수임률표는 고과성적이 비누적적인 승급방식이기 때문에 패자 부활이 가능함

3. 복수임률표 ─ 비누적방식 , 호봉제

예 ) 3 급 1 호

1999 년

갑

을

수

가

1,010,000 원

2000 년

미

수

1,020,000 원

1,030,000 원990,000 원

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Ⅳ. 연봉제 전환 설계 방법

● 호봉제 폐지 누적인상 , 교섭인상 부담 완화고과승급 기능 강화

● 근로기준법 준수 통상임금 적용 준수 , 이행이후의 추가인건비 부담의 최소화

● 제수당의 통합 임금항목의 간소화 ( 형식적 )교섭부담의 최소화 ( 실질적 )

● 이행비용의 최소화 잔액방식 이행 적용으로 이행비용의 ZERO 화 전환의 형평성 유지 , 조정수당 불필요

● 고정상여의 최소화 교섭상여 부담 완화인센티브제의 기능 활성화

전환원칙 기대효과

1. 전환 원칙

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2. 연봉제 운영방안

총액인건비인상액결정

인상액배분율결정

고과등급별인원배분율

결정

기본연봉조정방안

결정

업적연봉조정방안

결정

● 산정기준 확정

● 임금인상구조 분석

● 1 안 /2 안 ● 누적방식배분계수제 적용

● 비누적방식배분계수제 적용

연봉조정SIMULATION안

가 . 조정 절차

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인상 (조정 ) 재원 배분 방식 (예시 )

총인상재원( 실질임금인상률 )

〓교섭임금인상재원(0~20%)

＋승급재원

(70~100%) ＋법정수당인상재원(0~10%)

승급 ( 총연봉조정 ) 재원(70~100%) 〓

◆ ( ) 속의 % 값은 권장비율

연봉승급재원

(70~90%)＋

승진승격재원

(0~10%)

순연봉조정재원(70~90%) 〓

기본연봉조정재원(35~45%)

상반기인센티브(15~25%)

＋ ＋하반기

인센티브(20~ %)

4 월 8 월 익년 2 월

나 . 총액인건비 운영 방안

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예 ) 매출액 10 억 , 변동비 3 억 , 이익 1 억 , 고정비 6 억이고 인건비 2 억인 경우 ( 인건비율 20%) ● 변동비율 = 변동비 / 매출액 *100=3 억 /10 억 *100=30% ● 한계이익률 =1- 변동비율 =1-30%=70% ● 손익분기점 매출 = 고정비 /(1- 변동비율 )= 고정비 / 한계이익률 =6 억 /0.7=8 억 7514 만원 ● 2001 년도 목표이익을 1 억 5 천만원으로 하는 경우 목표손익분기점 매출액 =( 고정비 + 목표이익 )/0.7

= 12 억 1428 만원 ● 2001 년도 매출목표기준 허용 인건비총액 =12 억 1428*0.2 = 2 억 4286 만원 → 4286 만원이 총액인건비 인상재원 ● 인상재원의 50% 정도를 기본연봉 인상재원으로 활용하고 , 나머지 재원은 매출목표 달성 정도와 연계하여 집행 !!

손익분기점 기준다 . 총액인건비 인상액 ( 율 ) 산정 사례

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예 ) 매출액 10 억 , 이익 1 억 , 금융비용 8 천만 , 인건비 2 억 , 지대집세 5 천만 제세공과금 2 억인 경우 ● 노무분배비율 = 인건비 / 부가가치 *100=2 억 /(1 억 +8 천만 +2 억 +5 천만 +2 억 )*100=31.74% ● 분기점노무분배비율 = 인건비 /( 부가가치 - 이익 )*100=

=2 억 /(6 억 3 천 -1 억 )*100=37.74% → 인건비 노무분배비율이 이비율을 상회하지 않도록 관리 ● 2001 년도 목표이익 1 억 5 천만원을 고려할 경우 목표 노무분배비율 = 2 억 /[(6 억 3 천 -1 억 )+1 억 5 천만 ]*100=29.41%

● 2001 년 부가가치 중에서 인건비가 차지하는 허용 재원 = 2001 년목표부가가치 *2000 년노무분배비율 = 2 억 1583 만원

→ 1583 만원이 총액인건비 인상재원 ● 인상재원의 50% 정도를 기본연봉 인상재원으로 활용하고 , 나머지 재원은 매출 ( 부가가치 ) 목표 달성 정도와 연계하여 집행 !!

부가가치 기준

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AS IS : 고과등급제 TO BE : 배분계수제

성 적등 급

등 급 별 보 상

기준금액 × 률 등급별금액

● 재원산정이 곤란 ● 하방경직성

성 적

등 급

재 원

점수제 계수제

● 재원 범위내 보상● 업적비례형 보상

라 . 배분계수제 조정 방안

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기본연봉조정 사례기본급 팀성적 개인성적 배분계수 누적배분계수 인상액

1 200 수 5 1000 30.15

2 195 수 5 975 29.40

3 150 미 3 450 13.57

4 120 우 4 480 14.47

5 230 수 3 690 20.80

6 150 우 2 300 9.05

7 150 우 3 450 13.57

8 135 수 4 540 16.28

9 120 가 0 0 -

10 90 양 1 90 2.71 1540 4975 150.00

A

C

B

구성원

B팀

C팀

A팀

총인상재원 300 만 / 기본급조정재원 150 만

배분계수 수 우 미 양 가A 5 4 3 2 1B 4 3 2 1 0C 3 2 1 0 0

고과배분계수 산정표

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● 기본급 고● 인센티브 중 ● 기본급 중● 인센티브 고

● 기본급 중● 인센티브 저 ● 기본급 저● 인센티브 고

대규모

소규모내부화 외부화

1. Pay mixⅤ. 종합논의

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유지인력군(bind)

저 기본급 + 저 인센티브

내부개발인력군( 핵심인력군 )

(build)중 기본급 + 저 인센티브

계약인력군(borrow)

기본급 중심

외부획득인력군( 전문인력군 )

(buy)저기본급 + 중 인센티브

인력의

대체성

업무의 전문성

low

highlow high

유출인력군(bounce)

내부육성

outsourcing

2. Human Capital & HRM profiling( by Ulrich,1998)

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PART. PART. ⅡⅡ 평가시스템 설계평가시스템 설계

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목차

Ⅵ. 발전추이와 개념

Ⅶ. 문제점과 대안 모색

Ⅷ. iPES 의 개요

Ⅸ. Competency evaluation sheet

Ⅹ. Performance evaluation sheet

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Ⅵ. 발전추이와 개념

AS IS TO BE

평가목적

목표설정

평가내용

평가주기

평가자

평가대상

● 인사상의 의사결정 정보 수집

● Top Down

● 인적자질 , 인품

● 전통적재무지표 (output oriented)→ 매출 , 이익 , 재무구조 ( 채권 )● 태도

● 년 , 반기 , 분기

● 상급자

● Stockholder’s oriented

● 팀 , 개인 분리

● 경영상의 의사결정 정보수집

● Interactive

● 인적 역량

● 기업가치 지표 (CSF) (process + output oriented)→ 시장점유율 , 비용효율 , 고객만족● 기여도

● 월 , 일 (real time)

● system

● Stakeholder’s oriented

● 팀 , 개인 통합

1. Evaluation System Shift

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rating appraisal evaluation

평가의목적

● employee rating● justify personnel decision in wage & promotion

● employee development● provide legal protection● improve employee performance

● assist in succession planning● feedback about performance

평가의오류

● 관대화● 중심화 등

● analogue based

● 정보왜곡최소화● dBASE Mining● interactive

●digital based

2. Logic of Evaluation

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3. 개발방향

•SP•BPR•DS

•TQM•SEE

•CS •LO•TQC•STE

•ZB•MP

•TBC•OD

•SQC•PES

全社부문개인( 기능 )

계획 실행 평가

RS

VM

BM

CI

경영실적

팀실적(CSF)

개인업적기여도

업적 / 태도전사차원인재상

부서차원인재상

업무차원인재상

능력

● 전략적 평가시스템은 전사적으로 추진되고 있는 다양한 경영혁신 프로그램을 feedback하는 control system 의 기능을 수행함과 동시에 전략목표 → 실행 → 평가과정의 연결을 촉진하는 통합적인 평가시스템을 지향함 → 사업계획 , 방침관리 , 목표관리 , 중점추진과제 , 일상적인 업무감사기능의 통합화 추진→ 신평가제도의 평가항목은 전사적인 관리 Checklists 이자 , 바람직한 인재상을 반영

가 . 전략적 평가 시스템의 지향

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나나 .. 직무수행 지향 직무수행 지향 : EJC/CSF : EJC/CSF 등등업무내용

수업내용 직급 / 직종 대응학과 / 학년구분 평가항목추출

(CSF/EJC)시험과목및문제

평가변수화작업채점기준

일 중심의평가제도가되어야 한다는 점 !

평가종류가 업무의 종류와 직급수준에 따라 세분화되어야 한다는 점 !

평가종류별로 평가항목의 선택이 적절하여야 한다는 점( 타당성 )

평가항목의 점수화는평가항목의 점수화는객관적인 채점 기준에객관적인 채점 기준에의해야 한다는 점의해야 한다는 점 (( 신뢰성신뢰성 ))

● 일 중심의 평가항목 → 성공적인 업무수행능력과 실적을 반영할 수 있는 타당성 높은 평가항목● 평가항목의 객관화 → 평가항목의 변수화 혹은 단계구분화로 측정의 객관성을 확보● 팀 여건의 반영 → 평가기준의 leveling, 항목별 weighting 으로 난이도 조정

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다다 .. 제도설계 대안 제도설계 대안 matrixmatrix

가 . 평가기준평가기준

outputoriented

processoriented

inputoriented

• 시험 • MBO• 역량평가

• 추천• 면접 • BARS

• EJB

• 서열 평정 • 자격요건• 교육요건

평가방법입학방식상대평가 졸업방식절대평가

다 . 결과활용

• 추천• 목표 면담/ 평가 면담

• 서열 평정• 임의 평가

• 부하 /동료고과• 부서간평가

나 . 평가운영

공개

비공개

상사평가 다면평가참여정도

공개유무• 상대평가절대반영

• 절대평가절대반영• 강제할당제(T/O 제 )

• 절대평가상대반영 평가방법

반영유무

입학방식상대평가 졸업방식절대평가

절대반영

상대반영

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●iPES (interactive Performance Evaluation System)는 intranet 환경에서 평가자 -피평가자 - 평가관리시스템운영자가 서로 상호작용하면서 피평가자의 핵심역량 (core competence)과 과업수행실적 (task performance) 및 팀단위 핵심성공요인 수행실적 (critical success factor performance)을 평가하는 전략적 평가시스템이다 .

TaskPerformanceEvaluationSystem

CompetenceEvaluation

System

C S FPerformanceEvaluation

System

IndividualPerformanceEvaluation

System

TeamPerformanceEvaluation

System

Ⅶ. iPES 의 개요

Prof. J.S.Park 34

구 분

부서단위

개 인

팀업적평가

개인과업수행평가

개인역량평가

평가 종류

C S FEvaluation

Sheet

팀장역량평가CompetenceEvaluation

SheetTask Performance

EvaluationSheet

CompetenceEvaluation

Sheet

내 용

핵심성공요인을 측정하기위한 KPI 를 목표관리방식으로 평가함 .팀장의 핵심역량을 Yes/No Checklist 법으로 평가함 .개인의 일상적인 과업수행실적을 real time 으로평가함 .개인의 핵심역량을 Yes/No Checklist 법으로 평가함 .

1. IPES 의 구성과 내용

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● 평가시스템의 신뢰성과 타당성

◇ 평가항목의 신뢰성 수준은 IRR = .90 이상 ◇ 평가도구의 신뢰성 수준은 Cronbach’s α계수 .90 이상 ◇ 평가자 오류는 관대화 (skewness), 중심화 (kurtosis) 값으로 통제 ◇ 평가항목 내용의 타당성은 Cum of Pct .90 이상

● 평가시스템 운영상의 특징

◇ 관리자 메뉴를 통해 소속부서 , 직급 , 피평가자 , 평가자관계 , 평가군구분 , 평가종류 , 평가종류별 배점 , 평정단계 , 평정점수의 등급할당 및 최종등급결정 등의 전 과정을 직접 관리 (조회 , 추가 , 수정 , 삭제 )할 수 있다 .

◇ 기개발된 Module Program 을 기반으로 Consulting과 Customizing 과정을 통해 개발하기 때문에 개별기업의 특성에 맞게 개발하고 , 개발기간이 짧으며 비용도 저렴하다 .

2. IPES 의 특징

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운영체제운영체제• Windows 95/98• Windows NT • LINUX

웹 서 버웹 서 버

• IIS • Apache

데이터 베이스데이터 베이스

• SQL Server

언 어언 어• JAVA• HTML• XML

Intranet Intranet 기반기반iPESiPES

3. IPES 의 개발 환경

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Ⅷ. Competency Evaluation Sheet 1. Design Image

AS IS TO BE

능력고과

대상

평가내용

전사원

●직무능력 등( 평정척도법 )

능력평가(EJC)

공통역량항목

개인별역량항목

운영ㅇ목표면담ㅇ육성면담ㅇ평가면담

직급별 /직종별

수준대응( 인재상 )

일반적 역량항목

직무관련 역량항목

● 직급별 , 직종별 인재상에서 업무와 관련된 기대행동을 추출하여 이를 역량평가 항목화 ● 평가의 주관성을 최소화 하기 위하여 해당 항목을 표준화

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6) pre- testing 5) shaping 4) factoring 3) scoring

2) descri -ptive

wording

1) behavior/competence

suevey

바람직한 ,바람직하지않은 역량

(행동 ,능력·지식 )

Best,worst,open 형평가항목

확정

Best,worst,open 형기술

평가항목의평가점수부여

“IRR 점수 .7 이상 선정”“1 점 ~ 7 점”

예비평정

“평가실시후 검증”

요인포함항목 확정

“eigenvalue 1 이상 선정”

2. Competency Evaluation Sheet Design Process

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관 리 자 평 가 자

일반사항 입력 - 부서 , 직급 , 직책 , 사원

평가군 및 평가항목 입력 , 평가관계설정 , 처리기준 입력

1 차 평 가

2 차 평 가

3 차 평 가

평가결과 조회 및 출력- 역량평가 결과 점수 ( 차수별 ) 평가결과검증

잘못된 평가잘못된 평가

정확한 평가재평가 요청

재평가 필요

재평가 불필요할당단위별 할당 작업-할당단위명 , 할당기초자료 ( 할당단위그룹 , 기여도서열 , 피평가자수 ), 평가등급 입력

할당결과 조회 및 출력- 할당단위그룹별 할당인원

3. Competency Evaluation Sheet Work Flow

Prof. J.S.Park 40

스탭부문 라인부문

부서업적 전략가감점

핵심업무수행실적 : CSF sheet

개인업적

●Task Performance evaluation sheet

● 업적평가는 스탭부문과 라인부문별로 각각 개인업적과 부서업적으로 구성됨 .● 스탭부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + 전략가감점으로 구성됨● 라인부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + 전략가감점으로 구성됨● 개인업적은 개인업무수행실적 평가로 측정

Ⅸ. Performance Evaluation Sheet 1. Design image

Prof. J.S.Park 41

평가항목/ 기준의 점수화( 가중치부여 )

leveling 작업 ( 부서여건과 난이도의 반영 )

KPI( 핵심성과지표 ) 의 변수화( 정량화 및 정성적 단계구분 )

CSF( 핵심성공요인 ) 추출( 사업계획서와 연계 )

Key Job( 핵심업무 ) 선정

( 업무분장 과 연계 )

Goal Setting Process Goal Specification Process Evaluation Process

2. CSF Evaluation Sheet Design Process

Prof. J.S.Park 42

부서명 : 부서장 :등급 평가기준

S( 목표치 +

구간치이상 )

A( 목표치∼목표치 +구간치 )

B( 조정치 ∼목표치 )

C( 조정치 ∼실적치 )

D( 실적치미만 )

우선순위

핵심업무(key job)

critical success

factors( 평가항목 )

Keyperformance

index( 계산식 /단계구분 )

LEVELING

전기실적치

당기목표치

핵심업무수행실적

전략가감

당기실적치

3. CSF E. Sheet Exam.

Prof. J.S.Park 43

소속부서 : 총 무 팀 이 름 :LEVELING

전 기실 적 치 당 기목 표 치S

(목표치 +구간치이상 )

D(전기실적치 미만 )

정규직 이직률Part Timer 이직률

1년차 정착률인건비

CSI

대관업무 수용건수

노무관리 Check List안전사고 발생건수

CSI 76점

등급판정기준A

(목표치 ~목표치 +구간치 )

B(조정치~목표치 )

C(조정치~전기실적치 )

4

5

8%

5%

15%

70%

78점50건

3건

102억 7

1

2

3

8

10

9

6

76.4점45건

6건73점

구분

업무달성목표

용역수준 향상

계약직 이직률정규 ·비정규직관리수준 향상

판매사원정착 유지인건비 효율

노사협력증진

시설환경 개선

인사업무

우선순위핵심업무(Key Job)

평가항목(CSF)

평가기준(KPI)

104억

10%

7%

18%

64%

총무업무

노무관리

시설관리 사고방지

CSF Sheet 작성 예시 1

Prof. J.S.Park 44

소속부서 : 지식경영팀 이 름 :LEVELING 등급판정기준

전 기실 적 치 당 기목 표 치S

(목표치 +구간치이상 )

A(목표치 ~목표치 +구간치 )

B(조정치~목표치 )

C(조정치~전기실적치 )

D(전기실적치 미만 )

제안품질 향상 인당 평균 마일리지

제안효과 향상

실시제안 향상

인지도

인증유지 인증실패

지 도육 성목 표

34.7 36.4

1.22%

인증 유지 인증 유지

60% 이상인지

0

0

3개작업진행

1.20%

우선순위핵심업무(Key Job)

평가항목(CSF)

평가기준(KPI)구분

제안실시율

제안활동

업무달성목표1) 지식기반적 오피스웨어정비 2) 직원요구지식 파악3) 지식분류체계도 작성 4)지식제공자 분류

ISO-9002

지식경영

품질 보증 시스템 향상

지식경영시스템구축지식경영공감대확산

인증 유지

4

5

1

2

6

유형효과 총액 782백만 821백만 3

CSF Sheet 작성 예시 3

Prof. J.S.Park 45

직무기술서

일일업무수행

입력완료업무

반려

주단위완료업무

평가

완료업무월 /

반기 / 분기/ 연단위

평가

완료업무입력

수행과업계획입력

4. Task Performance Evaluation Sheet Design Process

Prof. J.S.Park 46

관 리 자 피 평 가 자 평 가 자

일반사항 입력- 부서 , 직급 , 직책 , 사원

평가군 입력 및 평가관계설정

수행과업목표 입력

일일수행과업 입력

일일수행과업 완료표 입력

일일수행과업평가1 차 , 2 차 , 3 차 반려

기간별 수행과업평가 - 피평가자별

기간별 수행과업평가 - 종합

평가결과 조회 및 출력- 부서별 , 직급별

5. Task Performance Evaluation Sheet Work Flow

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PART. PART. ⅡⅡ About UsAbout Us

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Human NetworkHuman Network

Helloinsa Network Group은 매경의 공신력과 더불어 앞선 Biz mind로중소 /벤처기업에 채용에서 교육 / 평가 / 연봉제 /아웃소싱 / 전산시스템까지의종합 인사관리 Solution을 One-Process로 Human Network을 제공해 드립니다 .

Helloinsa

디지털엠지티㈜

㈜사이버인사

매경휴스닥

•헤드헌팅•인재파견•교육

•연봉제 컨설팅•인사평가 컨설팅•평가 전산시스템 ASP

•인사관리 전산 ASP(임대 )•인사관리 전산프로그램 구축

•급여업무대행 (Payroll)•사이버인사자문실

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● 포항종합제철 직급 및 임금제도 개선 (1989~1991 년 )● 삼성그룹 및 LG그룹 신인사제도 기본방안수립 (1994~1995 년 ) ● 삼성전관 팀업적평가제도 컨설팅 (1996 년 )● 효성중공업 연봉제 및 평가제도 설계 컨설팅 (1997)● 대홍기획 연봉제 및 평가제도 컨설팅 (1996 ~ 1997)● ㈜나래텔 연봉제 및 평가제도 컨설팅 (1997 ~ 1998)● 조직재설계 방안 연구 ( 한국마사회 )(1997 년 )● ㈜동부화재 연봉제 및 평가제도 컨설팅 (1998 년 )● 삼성 SDS 연봉제 및 평가제도 (1998 년 ) ● LG 전선 직급 및 연봉제 및 평가제도 (1998 년 )● 현재투자신탁 임원 연봉제 및 평가제도 (1999 년 ) ● 금강개발 연봉제 및 평가제도 (1998 년 ~1999) ● 삼성생명 직군관리제 및 전략적평가시스템 구축 (1999 년 ~ 2000)● 한국항공산업㈜ 직급 및 임금 통합 방안 (1999 년 ~2000)● 동산 C&G 직군관리제 및 연봉제 , 평가제도 설계 (1999~2000)● 대구은행 연봉제 및 평가제도 설계 및 시스템구축 (2000~)

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