Desarrollo organizacional1. Definiciones

1.1 Desarrollo Se entiende como desarrollo al avance en los niveles de crecimiento económico,

social, cultural y político de una sociedad o país. Partamos de la idea de que desde la antigüedad,

la humanidad ha tenido avances o ha progresado hacia lo que somos ahora. Este progreso no

termina aquí ya que en la actualidad, la humanidad sigue avanzando y lo seguirá haciendo en el

futuro; así nace la idea del desarrollo.

1.1.2 Organización: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles

y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr

su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

1.1.3 El desarrollo organizacional, es un esfuerzo:

Planificado

De toda la organización y

Controlado desde el nivel más alto  para

Incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante

Intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos

de las ciencias de la conducta.

El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender  y mejorar

cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el

desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.  

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El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia,

para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de

problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la

cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo

naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor, facilitador y la

teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación acción.

Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan

tiempo,  varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia

manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo

para el cambio.

Proceso de visión   nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la

organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los

productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se

producirán y se entregarán a los clientes.

Procesos de delegación de autoridad   (empowerment)  nos referimos a  aquellas conductas de

liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización

desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del

desarrollo individual y del éxito de la organización).

Procesos de aprendizaje  nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de

introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.

Procesos de resolución de problemas   se refiere a las formas en las cuales los miembros de la

organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden

acciones en relación con los problemas,   oportunidades y retos en el entorno de la organización y

en su funcionamiento interno.

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Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización   en primer lugar uno

de los aspectos más importantes que  se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el

patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades,

interacciones, normas, sentimientos y artefactos.  Y la administración de la cultura debe ser un

negocio de colaboración  una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de

los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma

de lograrlo.

Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos   reconocemos la posición central

de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. 

Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones.

Utilizar el papel de consultor-facilitador  transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden

beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las

iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada   nos referimos a

los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como

funcionan y como pueden funcionar mejor.  El DO aplica los conocimientos y la teoría.

Investigación-acción  nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e

interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el

practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las

oportunidades.

1.2 Antecedentes del desarrollo organizacional

1.2.1 Robert Tannenbaum

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Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se

llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos

en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.

Según Tannenbaum, se empleaba el termino "grupos estructurados en forma vertical" con los

grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones

interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como limites de

tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos , y en forma muy extensa -

con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de

un articulo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron

acabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los

mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un

articulo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.

1.2.2 Chris Argyris

Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (mas adelante de

Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos

con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes

de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de

altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence

and Organizacional Effectivenness.

1.2.3 Douglas Mcgregor

Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo de el

año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el

problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las

habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo.

Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría. Mcgregor, J.

Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba 4

los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus

subordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo.

 

1.2.4 Herbert Shepard

Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de

relaciones de los empleados de ESSO OÍL. como investigador asociado.

Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard también se involucro en

actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el

primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales

gasolineras de ESSO.

 

1.2.5 Herbert Shepard Y  Robert Blake

En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron

todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo par combinar

el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié

en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en

este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como

interpersonales.

En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no

estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar acabo el desarrollo

organizacional.

 

1.2.6 Robert Blake Y Jane Mouton

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert  Blake fueron importantes en el

surgimiento de el DO. La influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el 5

desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: De mi trabajo antes de

graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el

diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la

unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un

gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda

guerra mundial.

Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro del

sistema sobre una base aislada de uno a uno.

1.2.7 Richard Beckhard

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.

Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente

de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total

de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.

Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para

especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.

Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y  J. Gibb. Fueron los fundadores de los

fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para

gerentes a nivel medio).

 

1.2.8 Eva Schindler-Raiman

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba

capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como

directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de

los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el western training laboratory allí, sus

entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado 6

por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un

grupo "T" con Bradford.

También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional

algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of

writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

1.3 El Termino Desarrollo Organizacional

No esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero probablemente surgió

simultáneamente en dos o tres lugares atrevas de la comceptualizacion de R. Blake, Shepard,

Mouton, Mcgregor y Beckhard. Blake y Mouton  habían empleado antes la frase de "grupo de

desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas

y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de

Baton Rouge. Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban

grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para

distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.

 

Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los

descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones

complejas.  Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de

retroalimentación.   Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la

investigación-acción.  Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y

socioanalíticos de Tavistock.

 

No está del todo claro quién creo el término pero  es probable que haya surgido a través de la

conceptualización de Robert Blake, Herbert  Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y

Richard Beckard.

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Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente

de que el término surgió allí.

"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa. Era obvio que no

queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización,

pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había

un componente de eso.  No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un

término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a

un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

1.4 Características del Desarrollo Organizacional

1.4.1 Definición Las características son objetos del sistema HR que mediante la consulta de diferentes empresas o

campos estructuras de datos determinan un valor específico, conocido como código de retorno o

resultado. El código de retorno se utiliza para determinar valores propuestos y para controlar

ciertos procesos del sistema. Las características sirven para mejorar la flexibilidad del sistema.

1.42 Construcción de Equipos:Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de

trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los

miembros.

1.4.3 Valores Humanos:Todo objeto tiene un valor, mayor o menor, en la medida en que sirve mejor para la

supervivencia y prosperidad del ser humano, ayudándole a conseguir la armonía y la

independencia que necesita y a las que aspira. 8

Es por esto, que los valores que se elijen y se persiguen en la propia vida se corresponden con la

realidad del hombre, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a

las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el

terreno moral, un valor será verdadero en función de su capacidad para hacer más humano al

hombre.

El valor más básico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana.

Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales debe entenderse por separado para

comprender finalmente su acepción. Es decir por un lado, “el valor” es decir todo aquello que

apreciamos, estimamos, deseamos. Y por otro lado, “lo humano”; es decir las acepciones que

hacemos de la concepción en relación a la sociedad en la que nos desarrollamos. A partir de aquí,

uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se

les plantean.

El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcanzar determinadas

cosas y por sobre todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como sujetos más

comprometidos. Por ejemplo: responsabilidad, respeto, compromiso, amor, justicia, sencillez,

optimismo, entre otros.

En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y

que hacen al valor humano como el eje central de una sociedad más equitativa. Es decir, nos

estamos rigiendo por la pérdida de metas, objetivos claros, para tornarnos más consumistas y

materialistas; lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y

simples hechos que nos permiten ser más humano, en esta sociedad global.

Lo más importante, es valorarse uno mismo y tal cual es. Porque ello nos permitirá aceptar y

querer a las demás personas por lo que son y no por lo que tienen. Debemos ser más generosos y

más capaces de prestar ayuda al prójimo ante determinadas circunstancias, sin esperar algo a

cambio, sino por el solo hecho de sacar de uno mismo valores tan importantes para nuestro ser.

No seamos superficiales, sino seamos nosotros mismos, porque ello nos ayudará a rescatar el

valor humano.

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Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar libremente junto a la toma de

decisiones, sin que estos perjudiquen a los demás. Primemos en cada uno de nosotros este valor,

porque debemos velar y obrar por el bien de todos.

1.4.5 Orientación Sistémica:Se refiere a que una organización requiere de trabaja armónico, ya que sus partes están

interrelacionadas entre sí.

1.4.6 Solución de Problemas:Una persona clave en la organización se siente que la empresa tiene uno o más problemas que

pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para

contender con problemas asociados con el cambio).

1.4.7 Aprendizaje Experiencial: Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cambio organizacional que está centrado en la

persona.

1.4.8 Retroalimentación: En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos

son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo

seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

El DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la

administración de la cultura y los procesos.

Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.

Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al

hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.

La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución

de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.10

El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como

sistemas sociales complejos.

Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema

cliente.

El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los

individuos como de la organización.

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Referencias:

BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami. Editorial

Addison Wesley.

BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y

Práctica. Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. (Segunda Edición) Colombia.

Editora Atlas, S.A.

Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos.

New York. McGraw-Hill.

PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y

Cambio. (Segunda Edición) Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.

STRAUSS, S. (1999). Administración de Personal. McGraw-Hill.

TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigación Científica. (Tercera Edición) Colombia.

Noriega Editores.

Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edición). México. Prentice –

Hall Hispanoamericana, S.A.

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ANEXOS

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