’КР... · Web view2014/05/23 · В своем развитии малые...

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет"Высшая школа экономики"

Нижегородский филиал

Факультет менеджмента

Кафедра венчурного менеджмента

Зотова Александра АлександровнаОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Выпускная квалификационная работа по направлению

080200.68 – «Менеджмент»

магистранта группы № 12ИМ (магистерская программа «Менеджмент»)

Рецензент

доцент, к.э.н.

____________________

Н.Г. Шубнякова

Научный руководитель

старший преподаватель

____________________

М.А.Карпунина

Нижний Новгород, 2014 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................................................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ........................7

1.1. Основные понятия инновационной деятельности..........................................................7

1.2. Основные понятия конфликтологии...............................................................................20

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.....................................25

2.1. Формирование гипотез для эмпирического исследования............................................25

2.2. Описание выборки малых инновационных предприятий для проведения эмпирического исследования...................................................................................................30

2.3. Описание инструментов диагностики конфликтных ситуаций в инновационных компаниях..................................................................................................................................35

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.......................................................................................................................49

3.1.1. Результаты проведенного эмпирического исследования..........................................49

3.1.2. Проверка выдвинутых гипотез....................................................................................64

3.2 Рекомендации для руководителей малых инновационных предприятий по управлению конфликтными ситуациями...................................................................................................76

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................................................83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ....................................................................85

2

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития инновационной инфраструктуры в России

появляется все больше малых инновационных предприятий. Конечно,

данные компании испытывают трудности и проблемы с развитием по

причине несовершенства существующей инновационной инфраструктуры. И

поэтому большинство представителей власти, инвесторов и консультантов в

данной сфере озабочены решением этих проблем. В нашей работе мы

затронем не менее важную проблему – проблему внутреннего

взаимодействия в малом инновационном предприятии, в частности,

проблему возникновения конфликтных ситуаций.

В малом инновационном предприятии возникновение конфликта

может стать разрушающим для самого предприятия, так как в момент

кризиса (конфликта) оно становится нестабильно не только во внешней, но и

во внутренней среде. Данный вывод был сделан по результатам опроса

малых инновационных предприятий, которые участвовали в нижегородском

конкурсе РОСТ (областной конкурс молодежных инновационных команд) с

2008 по 2013 г.г.:

Таблица 1

Результаты опроса среди малых инновационных команд

Год Вопрос Ответ Кол-во ответивших, %

Деятельность предприятий прекращена

2008

По каким причинам

Ваше предприятие

прекратило свое

существование?

Обострение

конфликтной

ситуации,

невозможность

разрешить

конфликт

35

2009 37,3

2010 45,47

2011 44,24

2012 51,6

2013 51,67

3

Продолжение Таблица 1

Успешно действующие предприятия

2009 Как часто в Вашей

команде происходят

конфликтные

ситуации?

Не чаще, чем раз

в полгода

75

2010 78,24

2011 81,5

2012 81,55

В таблице 1 указаны данные об успешно действующих предприятиях.

Под данным термином подразумеваются компании, чья деятельность

осуществляется уже больше года, предприятие обладает экономической

эффективностью (запланировано окупается, чистая прибыль предприятия

стремиться к положительному значению, компания занимает определенную

долю рынка).

Соответственно данным из таблицы 1 конфликтные ситуации играют

важную роль в успешном развитии малого инновационного предприятия.

В настоящий момент инструментария для разрешения конфликтных

ситуаций в малом инновационном предприятии как такового не существует.

Поэтому целью выпускной квалификационной работы является разработка

системы рекомендаций по диагностике и предотвращению конфликтных

ситуаций для руководителей малых инновационных компаний на разных

этапах её развития.

Объектом выпускной квалификационной работы являются малые

инновационные предприятия.

Предметом выпускной квалификационной работы является

диагностика конфликтных ситуаций и составление рекомендаций для

руководителей малых инновационных предприятий.

4

В соответствии с этим задачи данной выпускной квалификационной

работы:

Рассмотреть теоретические аспекты затрагиваемой

проблемы.

Исследовать методики диагностики конфликтных ситуаций

в малых инновационных предприятиях.

Определить общую модель малого инновационного

предприятия для проведения эмпирического исследования.

Сформировать список выдвигаемых гипотез для

эмпирического исследования.

Составить список вопросов для глубинного интервью с

сотрудниками малых инновационных предприятий.

Провести глубинное интервью с сотрудниками малых

инновационных предприятий.

Провести тестирование с сотрудниками малых


Провести анализ полученных при тестировании данных.

Провести анализ полученных в ходе глубинного интервью

данных.

Доказать или опровергнуть выдвинутые гипотезы.

Разработать систему рекомендаций для руководителей

малых инновационных предприятий на разных этапах развития

компаний.

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы будут

применены следующие методы:

метод тестирования;

метод интервьюирования.

Научная новизна работы заключается в авторском подходе к решению

поставленной практической проблемы.

5

Практическая значимость выпускной квалификационной работы

заключается в использовании результатов работы в практической

деятельности организации в соответствии с поставленными задачами

исследования.

В первой главе выпускной квалификационной работы будут

рассмотрены теоретические аспекты затрагиваемой проблемы.

Во второй главе будут исследованы методологические основы

диагностики конфликтной ситуации на малом инновационном предприятии,

а также предложена новая методика (глубинное интервью) и выдвинуты

гипотезы для эмпирического исследования.

В третьей главе будут рассмотрены результаты проведенного

исследования, доказаны или опровергнуты выдвинутые гипотезы, а также

представлены разработанные рекомендации по диагностике и

предотвращению конфликтных ситуаций для управляющих малыми

инновационными предприятиями.

6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Основные понятия инновационной деятельности

Ключевым понятием в теории инновационной деятельности является

понятие инновации.

В соответствии с Руководством Фраскати инновация определяется как

конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение

в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке,

нового или усовершенствованного технологического процесса,

используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к

социальным услугам.

В словаре «Научно-технический прогресс» инновация (нововведение)

означает результат творческой деятельности, направленной на разработку,

создание и распространение новых видов изделий, технологий внедрения

новых организационных форм и т.д.

П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э. Миндели и др., авторы справочного

пособия «Инновационный менеджмент», считают, что инновация –

использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной

(научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование

процесса деятельности или его результатов. 1

Инновационный процесс – упорядоченный по времени и структуре

порядок реализации комплекса научных, технологических, организационных,

финансовых, производственных и коммерческих мероприятий,

охватывающий весь цикл инновационной деятельности.2

Инновационный проект – это комплекс работ, взаимоувязанный по

ресурсам, исполнителям и срокам осуществления, способный обеспечить

1 Р.А. Фатхутдинов Инновационный менеджмент. Учебник - 4-е изд.; перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.: ил.2 Толковый словарь «Инновационная деятельность»/ под ред. В.И.Суслов. Новосибирск – Нонпарель, 2008. – 223 с.

7

значимый экономический эффект и высокую доходность, в финансировании

которого участвует инвестор.

Инновaционное предприятие – предприятие, созданное для реализации

инновационного процесса. Дaнное предприятие обеспечивает выполнение

основных этапов разработки новых товаров, осуществит их выпуск

(производство) и продвижение на рынке. Оно обеспечивает использование

результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок

(НИОКР) для организации промышленного (серийного, крупнотоннажного)

производства новых продуктов или комплектов технологического

оборудования (для реализации новых технологий).

В данной работе мною будет рассмотрено малое инновационное

предприятие, поэтому стоит подробнее описать свойства и характеристики,

связанные с этим понятием.

Мaлые инновационные предприятия (МИП) характеризуются

самостоятельностью, относительной независимостью, призваны решать

вопросы по структурной перестройке производства и повышения

эффективности показателей социально-экономического развития путем

разработки и реализации различных инноваций (продуктовых,

технологических, управленческих и других), повышение

конкурентоспособности продукции и производства, создание обстановки

инновационности в масштабе города, отрасли, региона и страны в целом.

Малые инновационные предприятия могут быть классифицированы по

разным признакам. В общем виде можно выделить следующие

классификации:

по характеру решаемых проблем (экономические, социальные,

экологические и другие);

по содержанию конкретных основных задач (производственные,

научно-технические, внедренческие и другие);

по видам удовлетворяемых потребностей (личные,

производственные, научные и другие). 8

С точки зрения практического использования и учета особенностей

функционирования мaлых инновационных предприятий классификация их

может быть осуществлена:

• по содержанию инноваций (продуктовые, технологические,

управленческие, организационно-производственные и социальные

новшества);

• степени новизны результатов разработок (принципиально новые,

модернизированные, улучшенные в конструкторско-технологических

решениях);

• содержанию работ (научно-технические, научно-производственные,

посреднические – внедренческие и консультативные, научно-технические

услуги);

• этапам инновационного процесса (разработка, опытное и

промышленное освоение, внедрение в производство, распространение,

эксплуатация);

• назначению новшеств (для мирового рынка – экспортные и

внутреннего рынка, включая собственные нужды);

• степени риска (очень рисковые, умеренно рисковые, низко-

рисковые).3

В своем развитии малые инновационные предприятия в России прошли

два этапа: 1 этап – со второй половины 1980-х и до конца 1990-х гг. и 2 этап –

с 1999 г. по настоящее время. Основная мaсса возникших в первый период

малых инновационных предприятий была создана для реализации

инновационного проектов, которые были сформированы в советский период

на государственных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и

конструкторских бюро. С созданием этих предприятий связывали надежды

на коммерциализацию многолетних научных и инженерных разработок, в

3 Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – М: Инфра-М, 2010. – 108 с.

9

первую очередь в машиностроении, химической промышленности и

некоторых других областях высоких технологий.

Изначально фактически отсутствовала инфраструктура поддержки

малых предприятий. Отсутствовала институциональная опора для

реализации инновационных проектов. Малые инновационные предприятия в

основном осуществляли самофинансирование, прибегая к коммерческой

деятельности как источнику последующих инвестиций в высокорисковую

инновационную деятельность с длительным сроком окупаемости вложенных

средств. Только небольшой части малых инновационных предприятий

удавалось найти стороннего инвестора.

Таким образом, отличительными чертами первого периода

формирования и функционирования малых инновационных предприятий

являлись:

• использование уже готовых научно-технических разработок;

• работа в традиционных отраслях (химическая, машиностроение,

приборостроение);

• отсутствие поддержки и необходимой инфраструктуры.

Второй волна малых инновационных предприятий возникла по мере

формирования необходимой инфраструктуры. Отраслевая структура МИПов

существенно сместилась в сторону отрасли коммуникаций и

информационных технологий. Малые инновационные предприятия перешли

от начального этапа к этапу развития, когда основное значение приобретают

эффективность и устойчивость, активизация инновационной деятельности и

конкурентоспособность.

Второй период развития малых инновационных предприятий

характеризуется следующими чертами:

• преимущественно собственные разработки;

• организация опытного производства;

• переход к высокотехнологичным отраслям (биотехнологиям,

телекоммуникациям и информационным технологиям);10

• наличие инфраструктуры, хоть и недостаточно развитой;

• прoдвижение на рынок научно-технической продукции;

• высокая степень риска;

• научно-техническое сотрудничество с зарубежными странами.

На втором этапе функции и направления работ малых инновационных

предприятий значительно расширились. С одной стороны, они стали

комплексными, а с другой – уникальными, узкоспециализированными.

В последние годы закрепились позитивные тенденции инновационного

развития промышленности и активного использования потенциала малых

инновационных предприятий. В том числе в 2009 году вышел закон о

создании МИПов при вузах. Новый закон позволяет бюджетным

учреждениям науки и образования создавать хозяйственные общества для

внедрения результатов своих исследований в производство. Соответственно

введение данного закона является мощным стимулом для высших учебных

заведений к инновационной деятельности, а также увеличению количества

малых инновационных предприятий в регионах.

В пoследние годы также активно развивается инфраструктура

инновационной деятельности в России. Нельзя не остановить свое внимание

на данном понятии, как на одном из ключевых понятий для выбора темы

данной исследовательской работы.

Инфраструктура инновационной деятельности – совoкупность

субъектов инновационной деятельности, обеспечивающих условия,

необходимые для осуществления инновационной деятельности и

функционирования инновационных процессов.

В настоящее время существует довольно разветвленная сеть

организаций, способствующих развитию инновационной деятельности

(Таблица 2).

11

Таблица 2

Составляющие инновационной инфраструктуры

Составляющие инновационной инфраструктуры

Вид организации

Производственно-технологическая Технопарк, центр коллективного пользования оборудованием и др.

Кoнсалтинговая Центр трансфера технологий, бизнес-инкубатор, консалтинг в сфере экономики и финансов, технологий, маркетинга, внешнеэкономической деятельности.

Финансовая Бюджетная организации, внебюджетные фонды, венчурные фонды, ассоциации бизнес-ангелов, частные инвесторы.

Кадровая Система подготовки специалистов в области технологического и научного менеджмента; система повышения квалификации персонала в области инноваций

Информационная Государственная система научно-технической информации, региональные информационные сети, Интернет.

Сбытовая Внешнеторговое объединение, специализированные посреднические фирмы, Интернет, выставки

Рассмотрим подробнее каждую из составляющих:

1. Производственно-технологическая инфраструктура

призвана создать условия для доступа малых предприятий к

производственным ресурсам. Технопарк сдает свои площади

инновационным предприятиям на условиях, которые намного лучше,

чем в договорах коммерческой аренды. Помимо этого, на льготных

условиях предоставляется также набор общих услуг (факс, телефон,

доступ в Интернет, бухгалтерские и юридические услуги и прочее).

12

За счет обмена информацией и опытом между различными

предприятиями в технопарках рождаются новые проекты, решаются

совместно проблемы продвижения, сбыта и прочее.

Организация технопарков реализуется двумя способами.

Первый - через обустройство территории, оснащенной

необходимыми коммуникациями и производственной

инфраструктурой, где малые предприятия могли бы для начала

арендовать, а при наличии финансовых возможностей и выкупить

производственные площади.

Другой вариант – организация технопарков на базе пустующих или

простаивающих предприятий, которых достаточно много

практически во всех регионах. Такие проекты уже нашли

реализацию в ряде регионов.

Помимо организации технопарков набирает также популярность

организация кластеров – совокупности предприятий,

расположенных на одной ограниченной территории (на крупном

предприятии или в пределах одного города) связанных

производственными связями.

Очевидно, что обеспечение всех малых предприятий современным

производственным оборудованием невозможно в силу того, что

относительно небольшие объемы их производства не позволяют

эффективно использовать современное производительное

оборудование. При стоимости современного станка в несколько

сотен тысяч долларов его покупку и эффективную эксплуатацию

при выпуске собственной продукции может позволить себе только

крупное предприятие. Таким образом, от использования новых

технологий в производстве по этой причине оказывается

отсеченным огромное количество малых и средних предприятий.

Выход из этой ситуации возможен за счет коллективного

использования оборудования в центрах коллективного пользования.13

Организация центров коллективного пользования позволяет

экономически целесообразно обеспечить большому количеству

предприятий доступ к современным технологиям.

2. Консалтинговая инфраструктура – это совокупность

консалтинговых организаций, оказывающих помощь в инновационной

деятельности. Инновационная деятельность имеет много

специфических особенностей, знание которых приобретается только с

практическим опытом. Создание малых инновационных предприятий

«непрофессиональными» менеджерами приводит к тому, что

большинство МИПов закрываются. Поэтому обеспечение доступа к

профессиональным консультациям (финансовым, экономическим,

маркетинговым, а также по внешнеэкономической деятельности)

представляется одним из средств повышения эффективности

использования средств, направляемых на инновационное развитие.

Комплексным решением вопросов МИПов призваны заниматься

центры трансфера технологий (ЦТТ). В настоящее время ЦТТ

создаются, как правило, при крупных вузах, ведь именно они

обладают наиболее значительным заделом в области разработки

новых технологий. Центры трансфера технологий создаются также

и как структурные подразделения организаций, обладающих

инновационными разработками, или как самостоятельные

юридические лица.

3. Инфраструктура пoдготовки кадров. Проблемой

предприятий, выпускающих инновационную продукцию, в последнее

время является старение кадров, являющихся носителями ключевых

технологий. Без набора молодых сотрудников используемые

технологии могут быть частично утеряны.

При развитии системы подготовки кадров необходимо обеспечивать

сбалансированную подготовку кадров по всем направлениям,

обеспечивающим инновационную деятельность. 14

В настоящее время большинство предприятий не обладает

специалистами, которые могут грамотно обеспечить продвижение

новых продуктов на рынок. Проблему можно решить, только

организовав целенаправленную работу по подготовке таких кадров с

горизонтом планирования 5–10 лет (время на базовое обучение

кадров и приобретение ими практических навыков работы).

В настоящее время подготовку специалистов в области

менеджмента и маркетинга высокотехнологичного производства

ведут десятки вузов страны, однако эффективность этой работы

невелика. Лишь небольшое число выпускников идет работать по

специальности.

Наконец, следует отметить и дефицит квалифицированных

преподавателей для подготовки кадров. Во многих вузах

преподавание ведут специалисты, не имеющие практического опыта

в тех вопросах, которым они обучают студентов. Обучение ведется

по зарубежным разработкам и пособиям, не отражающим в полной

мере российскую специфику, в результате чего на выходе

получаются специалисты, которым потом в течение нескольких лет

приходится набирать опыт методом проб и ошибок.

4. Информационная инфраструктура связана с обеспечением

доступа к информации. В этой области существует достаточно

разветвленная сеть организаций, включающая региональную систему

государственных центров научно-технической информации;

структуры, поддерживающие малый бизнес; региональные

информационные сети. Большое количество информации по

инновационной проблематике размещено в Интернете.

Сложившаяся система достаточно эффективно решает ряд проблем.

Так, техническая информация в настоящее время доступна в

больших объемах практически по всем направлениям науки и

15

техники. Не представляет особых проблем и доступ к информации

по патентам.

Основная информация, которая может оказывать влияние на

решение задач инновационного развития и по которой существует

значительный дефицит, связана с информацией о рынках.

Еще одна группа вопросов информационного обеспечения

инновационной деятельности связана с доведением информации о

новых разработках до потенциальных пользователей. Частично

данная проблема может быть решена благодаря созданию сети

информационно-аналитических центров по приоритетным

направлениям развития науки и техники, а также по инновационной

тематике. Необходима работа по организации сбора, анализа и

систематизации информации о завершенных НИОКР по регионам и

в целом по России. Но, к сожалению, на данный момент такая

работа не проведена.

5. Финансовая инфраструктура включает структуры,

обеспечивающие доступ инновационных предприятий к финансовым

ресурсам. В настоящее время, по статистике, основным источником

финансирования развития инновационных промышленных

предприятий являются их собственные средства. Банковский кредит

пока остается слишком дорогим и коротким для развития

инновационной деятельности, а ресурсы госбюджета доступны в

основном лишь для крупных предприятий.

Венчурное инвестирование, о котором в последнее время ведется

много дискуссий, до сих пор остается инновацией в сфере

инноваций.

Следует отметить, что в последнее время во многих регионах идет

создание региональных венчурных фондов. В большинстве таких

случаев слово «венчурный» в названии отражает лишь тенденцию.

По существу, большинство этих структур являются фондами 16

поддержки инновационной деятельности, нацеленными на

финансирование исследований и опытно-конструкторских

разработок и не предполагающими создание новых предприятий.

Помимо этого, в ряде регионов создаются гарантийные структуры и

фонды, которые должны решать проблемы обеспечения займов

малых предприятий в банковской системе.

6. Сбытовая инфраструктура.

Сбыт – один из ключевых факторов конкурентоспособности

современного предприятия. В силу объективных причин,

связанных с историей развития российских предприятий,

большинство из них не обладает навыками в области сбыта

инновационной продукции, в результате чего нет активной

работы по продвижению инновационной продукции на рынки

со стороны ее производителей.

Еще более актуальна эта проблема при выходе на мировые

рынки. На внешних рынках практически отсутствует

информация о продукции российских инновационных

предприятий. Поэтому без серьезной работы в этом

направлении нельзя надеяться на радикальное изменение

ситуации с выходом этих предприятий на мировые рынки и

увеличение их доли с 0,3–0,5 % (в настоящее время) до

сравнимых с показателями развитых стран.

Классические методы продвижения (участие в выставках,

продажи через Интернет), характерные для традиционной

продукции, плохо работают для инновационной продукции.

Характеристики и потребительские свойства на первых этапах

продвижения не знакомы потенциальным покупателям.

Громадный дефицит квалифицированных кадров для этой

деятельности позволяет считать обеспечение этого ресурса

ключевым.17

Решение проблемы можно искать в создании структур

коллективного выхода на рынки.

Для комплектации таких структур можно набрать достаточное

число квалифицированных специалистов, которые будут

обеспечивать не одно, а сразу несколько предприятий,

объединенных по отраслевым принципам.

Следует отметить, что консалтинговая помощь инновационному

предприятию на данный момент самая нереализованная из перечисленного

списка. Причин этому явлению несколько:

• ограниченное количество мест в бизнес-инкубаторах, конкурсная

система отбора;

• ограниченное количество Центров трансфера технологий;

• малое количество квалифицированных людей и предприятий,

оказывающих данные услуги;

• высокая стоимость данных услуг.

Поэтому зачастую руководители малых инновационных предприятий,

полагаясь на свой опыт, выбирают пути развития своего предприятия и сами

решают все проблемы.

Одной из важных проблем являются возникающие внутри компании

конфликты. От разрешения многих конфликтов зависит судьба всей

компании. Недостаток опыта у управленцев в разрешении конфликтов и

невозможность обратиться к опытному консультанту могут иметь весьма

значимые последствия.

Поэтому целью данной работы является разработка системы

рекомендаций по разрешению конфликтов для управленцев. В следующем

параграфе мы дадим основные понятия из теории конфликтов как основу

будущего исследования.

18

1.2. Основные понятия конфликтологии

Конфликтология - это наука о процессах зарождения, возникновения,

развития и завершения конфликтов любого рода.

Соответственно, конфликт (от латинского «столкновение») – это

противоборство между сторонами при наличии противоположных мотивов 19

или суждений (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений, мнений,

взглядов, оценок и т. п.).4

Выведем понятие конфликта внутри организации.

Конфликт внутри организации – внутриорганизационное столкновение

двух сторон по определенным причинам. В данном определении под словом

«сторона» понимаются: один человек или группа людей. Выделяют

несколько групп конфликтов в организации:

1. Межличностный конфликт. Примером такого конфликта может

являться борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или

рабочую силу, за время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение

личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

2. Конфликт между человеком и группой. В производственных

группах устанавливаются уникальные нормы поведения и члены группы

должны их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

Однако если ожидания группы находятся в противоречии с поведением и

ожиданиями отдельного индивидуума, может возникнуть конфликт.

3. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества

групп людей, как формальных (департаменты, отделы), так и неформальных.

Межгрупповой конфликт предполагает наиболее крупный конфликт в рамках

организации, в котором люди борются за убеждения и права группы, к

которой они причастны.

Помимо этого, необходимо пояснить по каким причинам в

организациях возникают конфликты.

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. И

руководство компании должно решить, как их распределить наиболее

эффективным образом. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно

ведет к различным видам конфликта.

4 Портал об основах психологии и общей психологии. http://psyznaiyka.net/konfliktologiya.html

20

http://psyznaiyka.net/konfliktologiya.html

2. Взаимозависимость обязанностей.

Все организации являются системами, состоящими из

взаимозависящих элементов. При неправильной, непоследовательной,

выделяющейся работе одного подразделения или человека работа других

усложняется или становиться невозможной, что ведет к конфликтам.

3. Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по

мере того как организация разбивается на подразделения. Это происходит

потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои

цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей

организации.

4. Различия в ценностях, в жизненном опыте и манерах поведения.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на

выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что

подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его

спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Плохие коммуникации. Разговор между руководителем и

работником должен быть всегда. И никогда не должен быть односторонним

(руководитель говорит – работник исполняет). Зачастую об этом забывают,

особенно в России, в силу менталитета русских людей.

Итак, мы рассмотрели общее понятие конфликта, его виды и причины

возникновения. Далее мы рассмотрим этапы, которые конфликт проходит в

своем развитии.

Первый этап - зарождение. Противоречия на этом этапе существуют

только потенциально. Они заключаются в разных ценностях, нормах,

потребностях, знаниях, интересах, связях, отношениях и т.д. Поэтому любой

человек является потенциальным противником в будущем конфликте.

Второй этап - созревание. Из различных связей и отношений субъект

начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие

чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс

познания. Конкретно выделяется субъект как носитель той или иной 21

притягательности или отталкивания и вокруг него начинает

концентрироваться определенная информация. Идет поиск людей,

симпатизирующих или не симпатизирующих конкретной группе или

человеку.

Третий этап - инцидент. Часто перед этим этапом происходит

некоторое выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы»,

«судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя

оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно,

например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил»

или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь повод к

действию.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое

предъявление противоречий. Прямое столкновение проявляется во всех

планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом,

экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, скандалы

захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап

характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета

конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны

(наблюдателей, групп поддержки); определением масштаба и границ

конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и

манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов,

подтверждающих необходимость столкновения.

Пятый этап - развитие конфликта. Изменение элементов и

характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также

факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

Шестой этап - последствия. В длительных конфликтах часто доля

делового содержания с течением времени уменьшается и начинает

доминировать личностная сфера.

Существует четыре метода разрешения конфликта: 22

• разъяснение требований к работе и обязанностей сотрудника или

целей группы (разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника

или от группы);

• использование координационных и интеграционных механизмов

(правильное использование принципа иерархии и единства

распорядительства);

• установление комплексных общеорганизационных целей

(установление целей, являющихся общими для всех работников);

• использование системы мотивации (материальные и

нематериальные стимулы).

Нельзя не упомянуть также о существовании классификации

межличностных стилей разрешения конфликта:

1) Уклонение. Человек намеренно уходит от конфликта.

2) Сглаживание. Убеждение, что не стоит конфликтовать. Такой способ

может привести в конечном итоге к более серьезному конфликту, так как

проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.

3) Принуждение. Человек пытается принудить к своей точки зрения

различными способами.

4) Компромисс. Поиск решения проблемы путем нахождения взаимных

уступок.

5) Решение проблем. Желание найти проблему, породившую конфликт

и поиск выхода из ситуации по схеме «выигрыш-выигрыш»

Итак, мы рассмотрели, что такое конфликт внутри организации. Но

малое инновационное предприятие является не классической организацией.

Во-первых, инновационное предприятие в настоящий момент – высоко

рискованное предприятие. Поэтому люди, готовые работать в таких

предприятиях имеют особый склад характера, готовы рисковать.

Во-вторых, в деятельности МИПа много неопределенных моментов, но

команда должна стабильно переносить все проблемы как единый организм и

23

четко идти к своей цели. Соответственно необходимо, чтобы присутствовал

коллективный дух, и каждый участник команды был стрессоустойчивым.


может стать разрушающим для самого предприятия, так как оно и

становиться нестабильно не только во внешней, но и во внутренней среде.

Поэтому конфликт внутри малого инновационного предприятия –

внутриорганизационное столкновение двух сторон по определенным

причинам, последствия которого могут поставить под вопрос коммерческий

успех, а также существование предприятия. Под стороной мы также

понимаем как одного человека, так и группу людей.

Причины возникновения конфликтов внутри организации, пути

разрешения и последствия будут исследованы нами и описаны в

последующих главах.

24

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ

КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Формирование гипотез для эмпирического исследования

Для будущего эмпирического исследования необходимо сформировать

пул гипотез, которые, впоследствии, будут доказаны или опровергнуты

практическим путем.

Гипотеза – это научное предположение, вытекающее из теории,

которое еще не подтверждено и не опровергнуто.

В методологии науки различают теоретические гипотезы и гипотезы

как эмпирические предположения, которые подлежат экспериментальной

проверке.

Наше исследование включает в себя второй тип гипотез –

предположения, выдвигаемые для решения проблемы методом

экспериментального исследования. Наши гипотезы – научные

экспериментальные гипотезы, выдвигаемые для подтверждения или

опровержения тех или иных теорий, законов, ранее обнаруженных

закономерностей или причинных связей между явлениями, но не основанные

на уже существующих теориях.

Нами были сформированы 2 гипотезы:

1. Существует зависимость между ролевым составом команды

и частотой возникновения конфликтных ситуаций.

2. Существует зависимость между тем, как человек ведет себя

в конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных

ситуаций в коллективе с участием этого человека.

Первая гипотеза строится на предположении о том, что роль, которую

играет человек в команде, имеет влияние на его взаимоотношения с

остальной командой. И, если в команде ролевое распределение содержит

25

противоречивые позиции, то конфликтные ситуации будут возникать чаще,

чем в командах, где противоречивых позиций нет.

Чтобы доказать или опровергнуть данную гипотезу мы введем

критерии, по которым будет определяться доказана ли гипотеза или нет:

1. Частота возникновения конфликта - интенсивность возникновения

конфликтов в определенном периоде. Так как респонденты –

участники компаний существующих на рынке от 1 года до 2,5 лет,

то введем шкалу частоты возникновения конфликтов (Таблица 3):

Таблица 3

Частота возникновения конфликтов на предприятии

Частота возникновения

конфликтов

Описание

2 раза в месяц

1 раз в месяц

Высокая частота. Команда постоянно

находится в конфликтах, что угрожает

её дальнейшему развитию.

1 раз в 3 месяца

1 раз в 6 месяцев

Средняя частота. В команде

присутствуют проблемы, которые

провоцируют конфликты. Данные

проблемы могут быть улажены и не

принести вред предприятию.



Низкая частота. Команда находится в

нормальном этапе развития

отношений. Команд без конфликтов не

существует.

2. Сочетание ролей в коллективе. На основе проведенных

ранее исследований был сделан вывод, что для успешной работы

группы ей в первую очередь нужны сильный председатель, источник

идей и оценщик (по тесту Белбина). То есть необходимо сочетание

трех ролей (как основных), для того, чтобы определить ситуацию во

26

всей команде. Поэтому будем в каждой команде определять три

основные роли и соизмерять их с частотой возникновения конфликта.

Вторая гипотеза строится на предположении о том, что человек

занимает определенную позицию в конфликте. Позиции определяются нами

через тест Томаса.

Чтобы доказать или опровергнуть данную гипотезу мы введем

критерии, по которым будет определяться доказана ли гипотеза или нет:

1. Частота возникновения конфликта - интенсивность возникновения

конфликтов в определенном периоде. Так как респонденты –

сотрудники компаний существующих на рынке от 1 года до 2,5 лет,

то введем шкалу частоты возникновения конфликтов (Таблица 4):

Таблица 4

Частота возникновения конфликтов в организации



Описание



Высокая частота. Команда постоянно

находится в конфликтах, что угрожает

её дальнейшему развитию.



Средняя частота. В команде

присутствуют проблемы, которые

провоцируют конфликты. Данные

проблемы могут быть улажены и не

принести вред предприятию.



Низкaя частота. Команда находится в

нормальном этапе развития

отношений. Команд без конфликтов не

существует.

2. Поведенческий тип человека в конфликте. По тесту Томаса

существует 5 поведенческих типов:

27

Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих

интересов в ущерб другому человеку. Нами предполагается,

что человек данного поведенческого типа легко идет на

конфликт и даже может являться его инициатором, поэтому

частота возникновения конфликтных ситуаций с данным

человеком высокая.

Приспособление — принесение в жертву собственных

интересов ради другого человека. Нами предполагается, что

человек с данным поведенческим типом первым не идет на

конфликт, но так как многое сдерживает в себе, возможны

нечастые конфликты (человек не выдерживает внутреннего

дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных

ситуаций с данным человеком средняя.

Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок;

предложение варианта, снимающего возникшее

противоречие.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим не

любит конфликты и если все же становится его участником, то

быстро разрешает возникшую проблему путем взаимных

уступок. Поэтому частота возникновения конфликтных

ситуаций с данным человеком низкая.

Избегание — отсутствие стремления к кооперации и

отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим

типом первым не идет на конфликт, но так как многое

сдерживает в себе, возможны нечастые конфликты (человек не

выдерживает внутреннего дискомфорта). Поэтому частота

возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком

средняя.28

Сотрудничество — участники ситуации приходят к

альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих

сторон.

Нами предполагается, что человек с данным поведенческим не

идет на конфликт и если все же становится его участником, то

быстро разрешает возникшую проблему путем нахождения

альтернативного варианта. Поэтому частота возникновения

конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.

В соответствии с выдвинутыми гипотезами будет проведен анализ

полученных эмпирических данных в 3 главе выпускной квалификационной

работы и каждая из гипотез будет доказана или опровергнута.

29

2.2. Описание выборки малых инновационных предприятий для

проведения эмпирического исследования

В рамках подготовки к написанию данной диссертационной работы

мною была пройдена научно-исследовательская практика в Нижегородском

Инновационном Бизнес-инкубаторе.

Нижегородский инновационный бизнес-инкубатор – бизнес-инкубатор,

созданный в результате взаимодействия Правительства Нижегородской

области и Министерства экономического развития Российской Федерации в

2007 году.

Бизнес-инкубатор является очень важным связующим элементом

между малыми инновационными предприятиями и внешней средой. На

стадии генерации идей бизнес-инкубатор является помощником в их

оформлении в виде бизнес-плана, а также информационным помощником

для инициаторов проектов.

Для того, чтобы стать резидентом бизнес-инкубатора, малому

инновационному предприятию необходимо подать заявку на участие в

конкурсе на заселение, который проходит при участии сотрудников бизнес-

инкубатора, представителей Правительства Нижегородской области и

Министерства экономического развития, а также экспертов в области

бизнеса.

После конкурсного отбора бизнес-инкубатор выделяет резидентам

офисные помещения и предоставляет различные услуги:

консалтинговые услуги;

обучение;

содействие в поиске инвесторов;

организация выставок и мероприятий;

информационные услуги;

содействие в преодолении административных барьеров.

30

Бизнес-инкубатор CLEVER осуществляет свою деятельность в

партнерстве:

с ВУЗами и НИИ;

с кадровыми агентствами;

с консалтинговыми компаниями;

с бизнес-ангелами;

с венчурными фондами;

с грантообразующими организациями;

с банками.

Схема функционирования инновационного бизнес-инкубатора

CLEVER представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема функционирования Нижегородского инновационного бизнес-инкубатора CLEVER

В своей структуре бизнес-инкубатор CLEVER имеет 4 подразделения

(изображены на Рисунке 2):31

Рисунок 2. Структура инновационного бизнес-инкубатора CLEVER

Мною была пройдена научно-исследовательская практика в

департаменте по работе с инновационными проектами в отделе инноваций.

Данный отдел имеет несколько важных функций:

контроль над реализацией программы поддержки МИПам

(малым инновационным предприятиям);

организация консультаций, мероприятий и обучения для

МИПов;

поиск и формирование базы источников финансирования

для МИПов;

информационное обслуживание.

Так как бизнес-инкубатор существует в Нижнем Новгороде уже более

7 лет, то сотрудники данного отдела по праву могут считаться экспертами в

своей области. Вместе с ними был составлен общий портрет малого

инновационного предприятия для проведения исследования.

Критерии, по которым составлялся портрет малого инновационного

предприятия, перечислены ниже:

1. Время существования предприятия. Включено и то время,

когда предприятия формально не существовало, а была только

сформирована команда.32

Данный параметр очень важен для нашего исследования, так

как малые предприятия на ранних этапах зачастую не формализуют

отношения внутри команды, отсутствует иерархическая структура

предприятия. Первоначальный этап также характеризуется

«притиркой» личностей, когда люди только узнают друг друга и в

команде преобладают межличностные конфликты.

Когда же процесс «притирки» завершается, команда

официально оформляется в предприятие, можно говорить о том, что

команда «повзрослела» и теперь возникающие конфликтные

ситуации имеют большое значение для развития предприятия.

Нельзя и не учитывать того, что иногда процесс «притирки»

имеет особое значение для развития компании. Иногда на данном

этапе возникает неразрешимый межличностный конфликт, который

влечет за собой уход одного или нескольких членов команды.

Соответственно команда теряет нематериальные ресурсы

(профессиональные компетенции, межличностные связи), которыми

обладает ушедший участник, а также тратит время на подбор

подходящего специалиста.

Но в данной работе будем считать, что команда прошла

процесс «притирки» без потерь и существует на рынке не менее 1

года и не более 2,5 лет.

Выбор нижней временной границы был обоснован выше.

Выбор верхней временной границы обуславливается тем, что после

данного периода компания стремится к расширению и

соответственно к формализации отношений, формированию

иерархической структуры управления. Именно до этого момента

можно сформировать успешную команду, свести конфликтные

ситуации к минимуму.

2. Количество участников в команде.

33

Не менее важный аспект для нашего исследования. В команде

должно быть более 5 участников. Иначе, разбор конфликтных

ситуаций не имеет смысла. Когда группа маленькая по численности

в ней по большей части уделяется внимание межличностным

отношениям.

3. Отсутствие родственных связей в коллективе. Данный

аспект подразумевает то, что между коллегами могут возникать

межличностные связи, но изначально родственных связей быть не

должно.

Причина выбора этого критерия заключается в том, что

родственные связи с одной стороны хороши продуктивностью

совместной работы, а с другой стороны в конфликтных ситуациях

играют плохую роль для разрешения конфликта.

Во-первых, родственники поддерживают друг друга, когда

конфликтуют не между собой. А это влечет за собой групповые

конфликты, которые серьезно влияют на развитие команды.

Во-вторых, если конфликт возникает между родственниками,

то он не до конца может быть разрешен, так как родственная связь

сдерживает стороны от открытого выражения собственной позиции.

Итак, данное исследование было проведено среди команд, в которых не

менее 5 участников и которые существуют как предприятия не менее 1 года и

не более 2,5 лет, а также между участниками команды отсутствуют

родственные связи. В следующем параграфе нами будут описаны методы

диагностики конфликтных ситуаций в этих командах.

34

2.3. Описание инструментов диагностики конфликтных ситуаций в инновационных компаниях


может стать разрушающим для самого предприятия, так как оно и

становиться нестабильно не только во внешней, но и во внутренней среде.

На данный момент инструментария для разрешения конфликтных

ситуаций в малом инновационном предприятии как такового не существует.

Поэтому целью исследовательской работы является составление первичных

рекомендаций для менеджеров инновационных предприятий.

Для того, чтобы диагностировать ситуацию в коллективе на предмет

конфликтов, нами были выбраны три инструмента:

Тест Томаса "Определение способов регулирования конфликтов". Это

одна из самых распространенных методик диагностики поведения личности в

конфликтной ситуации. Кеннет Томас исходил из того, что людям не следует

избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, а требуется уметь

грамотно ими управлять. Он совместно с Ральфом Килманном предложил

двухмерную модель регулирования конфликтов, одно измерение которой -

поведение личности, основанное на внимании к интересам других людей;

второе - пoведение, подразумевающее игнорирование целей окружающих и

защиту собственных интересов.

Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в

соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и

напористость):


интересов в ущерб другому человеку.


интересов ради другого человека.


предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

35




альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В своем опросе по выявлению типичных форм поведения Кеннет

Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12

суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных

сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту

предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для

характеристики его поведения.

Тест Белбина. Понятие предпочитаемых групповых, или командных,

ролей было впервые введено Р.М. Белбином. Он исследовал влияние состава

команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет нaблюдений

было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь

человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов

подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность

оценивалась по финансовым результатам в деловых играх.

Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в

командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей,

способствующих успешной работе. Белбин дал им образные названия:

исполнитель (практичный, дисциплинированный, работник);

председатель (спокойный, уверенный координатор работы,

способный объединить людей вокруг общей цели);

формирователь (организатор, мужественный, энергичный,

нетерпеливый, с быстрой реакцией);

мыслитель (генератор, творческий источник здравых идей);

разведчик (искатель, «охотник за идеями» вне пределов группы);

оценщик (рассудительный, осторожный член команды,

способный оценить и учесть возможные риски);

36

коллективист (мягкий, дипломатичный, умеющий выслушать,

примирить, успокоить);

доводчик (завершитель: организованный, добросовестный,

любящий доводить начатое дело до конца).

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что для

успешной работы группы ей в первую очередь нужны сильный председатель,

источник идей и оценщик, однако только равновесие всех групповых ролей и

учет специфики задания позволяют создать в команде благоприятную

атмосферу для проявления сильных сторон всех её членов.

Для формирования сбалансированных команд обычно предлагается

использоваться разработанный Белбином тест, помогающий определить,

какие роли в команде предпочитает исполнять тот или иной участник.

Глубинное интервью. Целью проведения интервью является уточнение

результатов опроса и выявление истинной ситуации в коллективе.

Ниже приведена схема проведения вводной части интервью:

Меня зовут Зотова Александра. Я являюсь студенткой 2ого курса

магистратуры Высшей Школы Экономики. Тема моего научного

исследования: «Управление конфликтными ситуациями в малых

инновационных предприятиях».

В малых инновационных предприятиях затрудненные ситуации в

коллективе и их разрешение являются важным аспектом, так как от

сплоченности коллектива, понимания целей и задач каждым участником

команды зависит коммерческий успех проекта.

Целью моего исследования является выявления причин затрудненных

ситуаций с целью написания рекомендаций для руководителей предприятий

по их устранению. Для того чтобы добиться поставленной цели мне

необходимы данные эмпирического исследования. Поэтому прошу Вас и

членов Вашей команды пройти:37

1. Тест Томаса – тест, определяющий позицию человека в

затрудненной ситуации и индивидуальные пути выхода.

2. Тест Белбина – тест, определяющий роль респондента в

команде.

3. Интервью для руководителя – интервью, выявляющее

частоту затрудненных ситуаций в коллективе, их причины и основных

конфликтных участников.

После прохождения данных тестов и интервью всеми участниками

команды результаты будут мной обработаны, и написан анализ, который

показывает:

1. Каковы истинные причины затрудненных ситуаций.

2. Зависит ли частота конфликтных ситуаций от

человеческих типажей и от ролевого распределения в команде.

3. Какие меры надо предпринять для того, чтобы в команде

практически не было затрудненных ситуаций.

4. Кого в команде не хватает (по типажу) - при наборе

новых участников команды это важный пункт для отбора

кандидатов.

Все данные, которые оставите Вы и каждый участник Вашего

коллектива, не подлежат огласке и в научно-исследовательской работе

будут зашифрованы.

Далее рассмотрим каждый вопрос, который задавался респондентам.

1. Сколько лет существует ваше предприятие?

Вопрос выявляет правильность выбора респондента – по выборке команда

должна существовать не менее 1 года и не более 2,5 лет.

2. По каким принципам формировалась команда? По каким принципам

выбирался тот или иной участник команды?

Вопросы определяют того, кто формировал команду, каким образом

проходил отбор (тестирование, собеседование индивидуальное, групповое 38

собеседование, деловая игра и т.п.), по каким принципам происходило

формирование: учитывались ли личностные характеристики каждого нового

участника, сопоставлялся ли портрет участника с портретами других

участников, проводились ли специализированные тесты.

3. Есть ли неформальные группы в коллективе?

Блок вопросов, которые выявляют наличие групп в коллективе, которые

объединены межличностными связями и/или интересами, а не сформированы

управленческим решением.

3.1. Кто является авторитетом в данной группе(ах)?

Вопрос выявляет участника команды, который в

неформальной группе имеет влияние на членов группы и их

уважение.

3.2. По какому принципу данная(ые) группа(ы) образованы?

Вопрос выявляет причины формирования данной группы:

уровень межличностных связей между участниками коллектива,

а также перечень интересов, по которым данная группа

сформирована.

3.3. Как протекают отношения между данной(ыми)

группой(ами) и остальным коллективом?

а. Дружелюбно

б. Бывают редкие затруднения в отношениях

в. Группа в отдалении от остального коллектива, частые

конфликтные ситуации

Закрытый вопрос (респондент может ответить только

одним из предложенных ответов). Данный вопрос выявляет

наличие межгрупповых конфликтов в коллективе и/или

конфликтов между группой и человеком. В данном случае:

Дружелюбно – конфликты отсутствуют или они

незначительны.

39

Бывают редкие затруднения в отношениях – в коллективе

возникают конфликтные ситуации, но ярких конфликтов не

бывает. Данный ответ предполагает переход к вопросу 3.3.1.

Группа в отдалении от остального коллектива, частые

конфликтные ситуации – в коллективе явная конфронтация

между группой и коллективом или представителем коллектива.

Данный ответ предполагает переход к вопросу 3.3.1.

3.3.1. (Если ответ б или в) По каким причинам возникают

данные затруднения?

Коллектив и группа расходятся в каких-то убеждениях

Авторитет или член группы конфликтует с кем-то из

остального коллектива

Нехватка ресурсов

Различное мнение на поставленные задачи

Различный метод выполнения поставленных задач

Неравномерное поощрения/наказание

Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных

ситуаций или конфликтов в коллективе (респондент может указать

несколько вариантов). Каждый ответ подразумевает собой также

выявление значимости данного аспекта. Это значит, что

респонденту задается также вопрос:

Перед Вами 6 причин, по которым возникают конфликтные

ситуации между неформальной группой и коллективом. Оцените

каждую из причин по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени

значимости в Вашем коллективе: 1 – не значительная, 2 – в малой

мере значительная, 3 – значительная, 4 – значительная в большой

мере, 5 – значимая.

Таблица 5

40

Шкала значимости причин, по которым возникают

конфликтные ситуации

Причина Оценка

Коллектив и группа расходятся в каких-то

убеждениях

1 2 3 4 5

Авторитет или член группы конфликтует с

кем-то из остального коллектива

1 2 3 4 5

Нехватка ресурсов 1 2 3 4 5

Различное мнение на поставленные задачи 1 2 3 4 5

Различный метод выполнения

поставленных задач

1 2 3 4 5

Неравномерное поощрения/наказание 1 2 3 4 5

Данная шкала (представлена в Таблице 5) определяет, насколько

важна для данного респондента и для компании в целом та или иная

причина возникновения конфликтной ситуации между

неформальной группой и коллективом. Для нашего исследования

эта шкала является уточняющей и необходима для выявления

истинной напряженности в коллективе. К примеру, если респондент

указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине

Нехватки ресурсов и степень значимости данной причины – 5, то

ситуация с нехваткой ресурсов в данной компании является острой.

В этом случае выясняется, как протекает данный конфликт, кто его

инициатор, как выходят из данного конфликта. Если же респондент

указывает, что конфликтная ситуация происходит по причине

Нехватки ресурсов и степень значимости данной причины – 2, то

ситуация не накалена или конфликты возникают редко.

Помимо этого, если респондент указывает причиной конфликтной

ситуации Нехватку ресурсов, а также ставит высокий балл степени

41

значимости (4,5 баллов) Различному мнению на поставленные

задачи, то выясняется, почему балл настолько высок и, может быть,

в коллективе все же есть вялотекущий конфликт по данной причине.

3.3.2. Данные затруднения носят хронический характер? Или

быстро разрешаются?

Данный вопрос выявляет частоту возникновения конфликтных

ситуаций между группой и коллективом или индивидуумом. Если

респондент указал несколько причин возникновения конфликтных

ситуаций, то для каждой причины выявляется частота

возникновения.

3.3.3. Как разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные

ситуации, как инициатор конфликта (как человек, так и группа)

реагирует на это, каким образом разрешается конфликт и как

участники конфликта ведут себя после разрешения конфликтной

ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения

конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется свой

метод разрешения конфликта.

4. Как часто в предприятии возникают затрудненные ситуации?






1 раз в год

42

Данный вопрос открывает блок вопросов направленных на выявление общей

конфликтной ситуации в команде (предполагается, что неформальные

группы отсутствуют), выявляет частоту возникновения конфликтных

ситуаций между коллегами.

5. По каким причинам возникают затруднения:

Межличностные отношения




Неравномерное поощрение/наказание между участниками команды

Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных ситуаций в

коллективе (респондент может указать несколько вариантов). Каждый ответ

подразумевает собой также выявление значимости данного аспекта. Это

значит, что респонденту задается также вопрос:

Перед Вами 5 причин, по которым возникают конфликтные ситуации в

коллективе. Оцените каждую из причин по шкале от 1 до 5 в зависимости

от степени значимости в Вашем коллективе: 1 – не значительная, 2 – в

малой мере значительная, 3 – значительная, 4 – значительная в большой

мере, 5 – значимая.

Таблица 6

Шкала значимости причин, по которым возникают конфликтные ситуации в

организации

43


Межличностные отношения 1 2 3 4 5

Нехватка ресурсов 1 2 3 4 5

Различное мнение на поставленные задачи 1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

Неравномерное поощрение/наказание

между участниками команды

1 2 3 4 5

Данная шкала (Таблица 6) определяет, насколько важна для данного

респондента и для компании в целом та или иная причина возникновения

конфликтной ситуации в коллективе. Для нашего исследования эта шкала

уточняющая и необходима для выявления истинной напряженности в

коллективе. К примеру, если респондент указывает, что конфликтная

ситуация происходит по причине Неравномерного поощрения/наказания

между участниками команды и степень значимости данной причины – 5, то

ситуация с неравномерным поощрением/наказанием между участниками

команды в данной компании является острой. В этом случае выясняется, как

протекает данный конфликт, кто его инициатор, как выходят из данного

конфликта. Если же респондент указывает, что конфликтная ситуация

происходит по причине Неравномерного поощрения/наказания между

участниками команды и степень значимости данной причины – 2, то

ситуация не накалена или конфликты возникают редко.

Помимо этого, если респондент указывает причиной конфликтной ситуации

Неравномерное поощрение/наказание между участниками команды, а также

ставит высокий балл степени значимости (4,5 баллов) Различному мнению на

поставленные задачи, то выясняется, почему балл настолько высок и, может

быть, в коллективе все же есть вялотекущий конфликт по данной причине.

6. Как обычно разрешаются затруднения?44

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные ситуации, как

инициатор конфликта (как человек, так и группа) реагирует на это, каким

образом разрешается конфликт и как участники конфликта ведут себя после

разрешения конфликтной ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения конфликтных

ситуаций, то для каждой причины выявляется свой метод разрешения

конфликта.

7. Кто в команде является наиболее конфликтным участником?

Данный вопрос открывает блок вопросов, выявляющих наиболее

конфликтных участников команды. Эта информация необходима для

сопоставления портрета характера человека, составленного с помощью

тестов Белбина и Томаса и реального поведения человека в конфликтной

ситуации; для выявления истинной причины конфликтов и проверки гипотез,

которые будут указаны в третьем параграфе данной главы.

8. Оцените каждого члена команды по шкале частоты возникновения

конфликтных ситуаций с ним (рисунок 3):

Рисунок 3. Шкала частоты возникновения конфликтных ситуаций

Данный вопрос выявляет частоту возникновения конфликтных ситуаций с

определенным участником команды.

9. В отношении каких участников команды наиболее часто возникают

затруднения?

45

раз в год 1 раз в 9 месяцев





Данный вопрос выявляет тех, кто чаще всего является инициатором

конфликтов в коллективе.

9.1. По каким причинам происходят эти конфликты?

Межличностные отношение




Неравномерное поощрения/наказание между участниками

команды

Другое

Вопрос выявляет причины возникающих конфликтных ситуаций в

коллективе (респондент может указать несколько вариантов).

9.2. Выполняют ли эти сотрудники одни и те же обязанности? Или

их работы являются смежными?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин

возникновения конфликтов.

9.3. С чего начались затруднения у этих людей?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин

возникновения конфликтов.

9.4. Как часто происходят эти конфликты?






1 раз в год

46

Данный вопрос направлен на выявление частоты возникновения

конфликтных ситуаций между коллегами и соответственно конфликтность

каждого из участников.

9.5. Как разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос определяет того, кто разрешает конфликтные ситуации,

как инициатор конфликта реагирует на это, каким образом разрешается

конфликт и как участники конфликта ведут себя после разрешения

конфликтной ситуации.

Если респондент указал несколько причин возникновения

конфликтных ситуаций, то для каждой причины выявляется свой метод

разрешения конфликта.

10.Как внешняя среда влияет на отношения внутри коллектива?

Данный вопрос направлен на выявление истинных причин возникновения

конфликтов. Выясняется то, как команда взаимодействует с поставщиками,

клиентами, инвесторами, конкурентами. Выявляется, не связаны ли

конфликты внутри коллектива с проблемами с внешней средой.

Спасибо за потраченное время!

Глубинное интервью направлено на выявление истинных причин

конфликтов, частоты их возникновения, психологического портрета их

инициаторов, а также методов выхода их них.

В следующей главе мы рассмотрим результаты проведенного

исследования, докажем или опровергнем выдвинутые гипотезы, а также

представим систему рекомендаций для руководителей предприятий.

47

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В МАЛЫХ

ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1.1. Результаты проведенного эмпирического исследования

Первичный анализ результатов проведенного исследования для каждой

команды строился по следующему плану:

1. Таблица соотношения должности участника, его поведения в

конфликтной ситуации (по тесту Томаса) и степени конфликтности,

по мнению руководителя компании (Таблица 7).

Таблица 7

Результаты тестов Томаса и Белбина

Имя Поведение в конфликте

Тип роли Занимаемая должность

Конфликтность по шкале (мнение участников)

Имя указывается как буква или сочетание букв и цифр, так как

участниками гарантировалась конфиденциальность предоставляемых

данных.

Пример заполненной таблицы (Таблица 8):

Таблица 8

Пример результатов тестов Томаса и Белбина на примере опрошенной

команды

Имя Поведение в конфликте

Тип роли Занимаемая должность


конфликтаЮ приспособление коллективист менеджер 1 раз в месяцН сотрудничество оценщик программист 1 раз в 3 месяцаА1 приспособление мыслитель маркетолог 1 раз в 6 месяцевА2 компромисс формирователь дизайнер 1 раз в годА3 сотрудничество разведчик помощник

менеджера1 раз в месяц

48

2. Описание конфликта (ов). Пример описания конфликтов на примере команды представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример описания конфликтов на примере опрошенной команды

Был составлен анализ полученных результатов для 12 опрошенных

команд. Помимо анализа для каждой команды, был составлен сводный

анализ вопросов глубинного интервью.

Вопрос № 2. По каким принципам формировалась команда? По каким

принципам выбирался тот или иной участник команды?

Данный вопрос заключает в себя еще несколько вопросов:

Кто формировал команду? На этот вопрос было дано только два

варианта ответов: hr-менеджер или менеджер команды. На диаграмме

представлено распределение ответов в процентном соотношении:

49

Диаграмма 1

Кто формировал команду?

Кто формировал команду?

HR-менеджер-16,6%Менеджер команды-83,34%

Каким образом проходил отбор? Было дано 3 варианта ответов:

индивидуальное тестирование, собеседование, групповое тестирование.

На диаграмме представлено распределение ответов в процентном

соотношении:


Методы отбора участников команд

Методы отбора участников командИндивидуальное собеседование -75,01%Групповое собеседование - 24,99%Тестирование - 8,33%

Данные показатели говорят о том, что в основном менеджеры не имеют

возможности или желания привлекать к найму персонала профессионалов.

Навыков в наборе персонала у менеджеров нет (никто из них не получал

специализированного образования) и это отражается в частоте

возникновения конфликтов. В обеих командах, где формировал команду hr-

менеджер, частота возникновения конфликтов низкая (1 раз в 9 месяцев и 1

раз в год), а в тех командах, где коллектив формирует менеджер частота или

средняя или высокая (5 команд – частота средняя, 5 команд – частота

высокая). Конечно, говорить о том, частота конфликтов абсолютно зависима

от формирователя команды, нельзя, так как выборка слишком маленькая.

50

Из второй диаграммы мы видим, что большинство предпочитает

набирать команду классическим способом: с помощью индивидуального

интервью. Один из hr-менеджеров прибегнул к помощи тестирования

кандидатов и при этом провел индивидуальное тестирование. С нашей точки

зрения это правильный подход, именно поэтому конфликт в данной команде

был всего лишь один на межличностном уровне, который быстро

урегулировался.

На вопросы – учитывались ли личностные характеристики кандидата,

сопоставлялся ли портрет участника с портретами членов команд, и

проводились ли специализированные тесты – ответ у всех менеджеров

был отрицательный. В приоритете был профессиональный опыт

участника, так как это малый бизнес, которому нужно быстрыми

темпами развиваться.

Вопрос № 3. Есть ли неформальные группы в коллективе?

Ответ на данный вопрос был единогласный: да, есть. Это говорит о

том, что в небольшом коллективе сложно формализовать отношения, между

коллегами возникают межличностные связи(ответ на вопрос 3.2. - По какому

принципу данная группа образована).

Вопрос № 3.3. Как протекают отношения между данной(ыми)

группой(ами) и остальным коллективом?

На диаграмме представлено распределение ответов в процентном

соотношении:

51


Как протекают взаимоотношения между неформальной группой и остальным

коллективом

Как протекают взаимоотношения между неформальной группой и

остальным коллективомДружелюбно - 33,32%Бывают редкие затруднения в отношениях-58,35%Группа в отдалении от остального коллектива-8,33%

Самый распространенный ответ – Бывают редкие затруднения во взаимоотношениях и лишь в одной команде неформальная группа в отдалении от основного коллектива.

Далее рассмотрим причины возникающих затруднений:

52


Причины возникновения конфликтных ситуаций между неформальной

группой и остальным коллективом

Причины возникновения конфликтных ситуаций между неформальной

группой и остальным коллективом

Коллектив и группа расходятся в убеждениях - 12,5%Член группы конфликтует с кем-то из остального коллектива -12,5%Нехватка ресурсов - 37,5%Различное мнение на поставленные задачи-37,5%

В данном случае нас интересуют 4 аспекта:

1. В коллективе, в котором наибольшая частота

возникновения конфликтных ситуаций, проблема заключается в том,

что коллектив и неформальная группа не сходятся в убеждениях. В

частности, это вектор направления развития бизнеса. Неформальная

группа предлагает свой вариант продвижения нового товара на рынке,

который не совпадает с мнением руководства.

2. Причина Различное мнение на поставленные задачи

указывается командами, частота конфликтов в которых высокая (1 раз

в месяц). Это символизирует о том, что коллектив не движется вперед

(то есть не выполняет поручения), а находится в постоянном

конфликте.

3. Причина Нехватка ресурсов указывается командами,

частота конфликтов в которых средняя (примерно 1 раз в 3 месяца). По

нашему мнению, это говорит о нормальном развитии малого

53

инновационного предприятия, так как именно на предприятиях

данного типа возникают проблемы с ресурсами по мере их развития

(поиск нового источника финансирования, нехватка кадров и т.д.).

4. Причины Различный метод выполнения поставленных

задач и Неравномерное поощрение/наказание не были упомянуты.

Каждая из причин возникновения конфликтных ситуаций была

оценена респондентами по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени

значимости этой причины (Таблица 9).

Таблица 9

Анализ значимости причин конфликтных ситуаций

Причина Оценка1 2 3 4 5

Коллектив и группа расходятся в каких-то

убеждениях

0% 0% 41,65% 41,65% 16,7%

Авторитет или член группы конфликтует с

кем-то из остального коллектива

0% 41,65% 41,65% 8,3% 8,3%

Нехватка ресурсов 0% 0% 8,3% 49,98% 41,65%

Различное мнение на поставленные задачи 0% 0% 0% 41,65% 58,31%

Различный метод выполнения поставленных

задач

0% 0% 0% 41,65% 58,31%

Неравномерное поощрения/наказание 8,33% 91,63% 0% 0% 0%

Соответственно приведенной таблице:

1. Неравномерное поощрение/наказание – незначительная причина

возникновения конфликтных ситуаций.

2. По мнению респондентов, самые значительные проблемы -

Различное мнение на поставленные задачи и Различный метод

выполнения поставленных задач. Примечательно то, что ни в одной

команде не возникает конфликтов по причине Различный метод

выполнения поставленных задач.

54

Вопрос № 4. Как часто в предприятии возникают затрудненные ситуации?






1 раз в год

Получившееся распределение:

2 раза в месяц – 1 команда

1 раз в месяц – 4 команды

1 раз в 3 месяца – 2 команды

1 раз в 6 месяцев – 3 команды

1 раз в 9 месяцев – 1 команда

1 раз в год – 1 команда

Вопрос №5. По каким причинам возникают затруднения?


Причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятии

Причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе

Межличностные отношения-33,32%Различный метод выполнения поставленных задач -8,33%Нехватка ресурсов -33,32%Различное мнение на поставленные задачи -25,03%

55

Данная диаграмма показывает, что наиболее распространенные причины в

коллективах – Нехватка ресурсов и Межличностные отношения. В это же

время причина Неравномерное поощрение/наказание между участниками

команд респондентами не указывается.

Нехватка ресурсов, как уже говорилось, обуславливается быстрыми темпами

развития малого инновационного предприятия. Межличностные же

отношения обуславливаются малым количеством участников команд и

отсутствием формализации отношений.

Каждая из причин возникновения конфликтных ситуаций была оценена

респондентами по шкале от 1 до 5 в зависимости от степени значимости этой

причины (Таблица 10).

Таблица 10

Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций на предприятии


1 2 3 4 5

Межличностные отношения 0% 0

%

0% 33,36% 66,64%

Нехватка ресурсов 0% 0

%

8,3% 49,98% 41,65%

Различное мнение на поставленные

задачи

0% 0% 0% 41,65

%

58,31%



0% 0% 0% 41,65% 58,31%

Неравномерное поощрения/наказание 8,33% 91,63% 0% 0% 0%

По результатам данной оценки, причина возникновения конфликтов

Межличностные отношения является наиболее значимой для коллектива.

Чуть менее значимы: Нехватка ресурсов, Различное мнение на поставленные

задачи, Различный метод выполнения поставленных задач. Незначительным 56

аспектом же является Неравномерное поощрение/наказание. Это может быть

объяснено тем, что в малых предприятиях отсутствует так называемые

позиционные конфликты, вклад каждого участника виден всем остальным и

поэтому если и возникает конфликт неравномерного поощрения/наказания,

то он сводится к выяснениям отношений между личностями (менеджера и

сотрудника(ов).

Вопрос № 6. Как обычно разрешаются данные затруднения?

Данный вопрос является открытым, но очень важен для понимания стратегии

менеджера в командообразовании.

Первый аспект, который нам интересен: кто является инициатором

разрешения конфликтов?

Респондентами были указаны следующие ответы:

менеджер (не являлся инициатором конфликта);

инициатор конфликта;

менеджер – инициатор конфликт;

неформальный лидер.


Кто разрешает конфликты в коллективе

Кто разрешает конфликты в коллективе?

Менеджер -не инициатор конфликта -33,32%Менеджер - инициатор конфликта - 24,99%Инициатор конфликта - 33,32%Неформальный лидер -8,33%

57

Как мы видим, менеджер является наиболее часто вовлеченным в

конфликт (как инициатор или как миротворец). От того, как менеджер

урегулирует конфликт, зависит то, как будут протекать последующие

затрудненные ситуации. Поэтому очень важен второй аспект – способ

выхода из конфликта.

По результатам анализа интервью были условно выделены следующие

ситуации:

Менеджер старается найти компромисс в сложившейся

ситуации (распределить рационально ресурсы, найти общие

точки в межличностном конфликте, сформировать общее

мнение на поставленные задачи).

Данная позиция, по нашему мнению, приводит к уменьшению

частоты возникновения конфликтных ситуаций на предприятии.

Сотрудники знаю, что их проблема будет рассмотрена, значима

для организации и нет смысла переводить её в конфликт. Можно

подойти к менеджеру и решить проблему мирным путем.

Стороны конфликта под давлением менеджера принимают

позицию, которая кажется правильной руководителю.

В данном случае конфликт может исчерпаться, а может и

превратится в вялотекущий с постоянным противоборством

сторон, так как на самом деле конфликт не исчерпан, а только

получен приказ «сверху» как себя вести. Такая стратегия плоха

для менеджера, она влечет за собой усугубление ситуации,

повышение частоты конфликтных ситуаций и возможного

утаивания конфликтов в коллективе (коллеги видят, что

конфликт не разрешается, а усугубляется, и стараются не ставить

в известность руководство).

Менеджер занимает одну из позиций конфликтующих, тем

самым ущемляя другого участника, подавляя его.

58

В данном случае конфликт может исчерпаться, а может

превратиться в вялотекущий с противоборством сторон,

партизанскими действиями или уходом из компании

неудовлетворенной стороны. Если менеджер выбрал позицию,

которая поддерживается всеми остальными участниками

коллектива, то данная стратегия удачна для последующего

взаимодействия коллектива («руководитель строг, но

справедлив»). Если же менеджер выбрал позицию, которая

поддерживается меньшинством, то данная стратегия повторяет

судьбу предыдущего пункта («руководитель-самодур»).

Менеджер не участвует в разрешении конфликта – конфликт

переходит в хроническую стадию.

В данной ситуации менеджер занимает позицию глухонемого и

не участвует в конфликте. Это создает атмосферу

вседозволенности в коллективе, что, со стратегической точки

зрения, не совсем правильно, так как частота возникновения

конфликтов увеличивается.

Менеджер не участвует в разрешении конфликта – конфликт

исчерпывается на уровне инициатора.

Данная ситуация говорит о высокой сознательности самих

сотрудников, об их понимании сложившейся ситуации и

важности её для развития коллектива (если это не

межличностный конфликт). В данном случае менеджер или

понимает, что в конфликте участвуют сознательные люди и

специально не трогает данную ситуацию или, как в предыдущем

пункте, играет роль глухонемого.

Мы считаем, что данная позиция все равно не является

оптимальной, так как не всегда сознательные люди ведут себя

рационально (эмоции иногда берут верх над рационализмом).

59

Следующие вопросы выявляют индивидуальные показатели в каждом

коллективе, поэтому мы не можем рассматривать их на общем уровне.

Рассмотрим получившиеся результаты в виде сводной таблицы

(Таблица 11):

Таблица 11

Результаты проведенного исследования

№ команды 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Подбор

сотрудников

hr, и

н.со

б.

тест

hr, и

н.со

б.

CEO

, гру

пп. с

об.

CEO

, гру

пп. с

об.

CEO

, гру

пп. с

об.

CEO

, ин.

соб

.

CEO

, ин.

соб

CEO

ин.

соб

CEO

ин.

соб

CEO

ин.

соб

CEO

ин.

соб

CEO

ин.

соб

Частота

возникновения


внутри коллектива 1 ра

з в

9 ме

сяце

в

1 ра

з в

год

1 ра

з в

6 ме

сяце

в

1 ра

з в

3 ме

сяца

1 ра

з в

меся

ц

1 ра

з в

6 ме

сяце

в

1 ра

з в

3 ме

сяца

1 ра

з в

6 ме

сяце

в

2 ра

за в

ме

сяц

1 ра

з в

меся

ц

1 ра

з в

меся

ц

1 ра

з в

меся

ц

Неформальная

группа→

коллектив

1.Как протекают

отношения?

2.По какой

причине

затруднения? Дру

жел

юбн

о

друж

елю

бно

друж

елю

бно

Затр

удне

ния,

НР

Затр

удне

ния,

РМ

ПЗ

Дру

жел

юбн

о

Затр

удне

ния,

НР

Дру

жел

юбн

о

В о

тдал

ении

, раз

ные

убеж

дени

я

Затр

удне

ния,

ЧГК

О

Затр

удне

ния,

РМ

ПЗ

Затр

удне

ния,

НР

Внутри

коллектива

Причина

возникновения

конфликтов МО

МО

МО

НР

РМП

З

РМВ

ПЗ

НР

МО

РМП

З

РМП

З

НР

НР

Разрешение


Неф

орма

льны

й

лиде

р

CEO

– н

е

иниц

иато

р

Ини

циат

ор

Ини

циат

ор

CEO

-

иниц

иато

р

CEO

-

иниц

иато

р

Ини

циат

ор

Ини

циат

ор

CEO

– н

е

иниц

иато

р

CEO

-

иниц

иато

р

CEO

– н

е

иниц

иато

рC

EO-

иниц

иато

р

60

Расшифровка для Таблицы № 11:

CEO – менеджер компании

Hr – начальник кадровой службы предприятия

Причины возникновения конфликтных ситуаций:

Нехватка ресурсов – НР

Различное мнение на поставленные задачи – РМПЗ

Член группы конфликтует с кем-то из коллектива – ЧГКО

Межличностные отношения – МО

Различные методы выполнения поставленных задач – РМВПЗ

Основные выводы, сделанные в ходе анализа полученных результатов:

1. Частота возникновения конфликтов в организации зависит от того, кто

формировал команду. Если это был hr-менеджер, то впоследствии

команды меньше конфликтовали, чем те, где формировал команду

менеджер.

2. В малых инновационных предприятиях практически всегда есть

неформальные группы, так как на ранних стадиях отсутствует

формализация отношений и четкая структура предприятия.

3. Причина Различное мнение на поставленные задачи указывается

командами, частота конфликтов в которых высокая (1 раз в месяц). Это

символизирует о том, что коллектив не движется вперед (то есть не

выполняет поручения), а находится в постоянном конфликте.

4. Причина Нехватка ресурсов указывается командами, частота

конфликтов в которых средняя (примерно 1 раз в 3 месяца). По нашему

мнению, это говорит о нормальном развитии малого инновационного

предприятия, так как именно на предприятиях данного типа возникают

проблемы с ресурсами по мере их развития (поиск нового источника

финансирования, нехватка кадров и т.д.).

5. Причина Неравномерное поощрение/наказание не значительна для

респондентов, так как в малых предприятиях вклад каждого участника

виден всем остальным и поэтому если и возникает конфликт 61

неравномерного поощрения/наказания, то он сводится к выяснениям

отношений между личностями (менеджера и сотрудника(ов).

6. Существует несколько вариантов поведения менеджера в

урегулировании конфликта: нахождение компромисса между

конфликтующими, навязывание своего решения, поддержка одного из

инициаторов конфликта, отсутствие участия. По нашему мнению, одна

из самых действенных политик – нахождение компромисса – фирма

сэкономит время разрешения конфликта, не потеряет сотрудников и

снизит частоту возникновения конфликтов в будущем.

В следующем параграфе мы докажем или опровергнем выдвинутые нами

гипотезы.

62

3.1.2. Проверка выдвинутых гипотез

В параграфе 2.2. нами были сформированы 2 гипотезы:

1. Существует ли корреляция между ролевым составом команды и

частотой возникновения конфликтных ситуаций?

2. Существует ли корреляция между тем, как человек ведет себя в

конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных

ситуаций в коллективе с участием этого человека?

Теперь сопоставим получившиеся результаты эмпирического исследования и критерии проверки гипотез.

Проверка гипотезы № 1. Существует зависимость между ролевым

составом команды и частотой возникновения конфликтных ситуаций.

Если за аксиому взять то, что для успешной работы группы ей в

первую очередь нужны сильный председатель, источник идей и оценщик, то

только 1 команда из 12 имеет данный набор участников. К слову сказать, в

данной команде самая благоприятная атмосфера. За 2 года существования в

коллективе случился только один конфликт (по воспоминаниям

руководителя) на почве межличностных отношений, который быстро был

разрешен.

В остальных же компаниях нет такого соотношения ролей. В 50

процентах компаний замечается пресыщенность такой роли, как

коллективист. В большинстве случаев участник-коллективист занимает

должность «второстепенную» - маркетолог, дизайнер, помощник

руководителя. Соответственно наблюдаются конфликты на почве различного

метода на поставленные задачи (сотрудники с технической направленностью

смотрят на ситуацию по-другому).

Рассмотрим анализ каждой роли:

63

а. Роль Исполнитель – характеризует практичного,

дисциплинированного, работника. В команде коллективист, как правило, не

выступает инициатором конфликта. Но если конфликт все же случается, то

этот человек по большей части ищет компромисс. В этом человеке не развит

дух соперничества.

b. Роль Председатель – характеризует спокойного, уверенного

координатора работы, способного объединить людей вокруг общей цели.

Люди-председатели всегда приходят к сотрудничеству в ходе конфликта. Но

инициатором конфликта они также могут являться. И чаще всего причиной

данных конфликтов является различное мнение на поставленную задачу.

Оппонентами председателя чаще всего становятся разведчик и мыслитель.

Разведчик в силу своих так называемых «поисков» загорается новыми

идеями, уверенный в их гениальности. Председатель же спокоен и

рассудителен, он является разумным критиком. Именно его критика

становится причиной конфликтной ситуации.

Мыслитель также является «креативщиком», ему сложно оценить как

та или иная идея будет воплощаться. А председатель смотрит не на

гениальность идеи, а на то, как её можно реализовать и кому будут нужны

результаты реализации.

c. Роль Формирователь – характеризует организатора, энергичного,

нетерпеливого, сотрудника с быстрой реакцией. Формирователи по своей

натуре выбирают оптимальные стратегии в конфликте. В их характерах

присутствуют черты всех поведенческих типов. Так как энергичность –

основное качество формирователя – этот человек быстро находит в

конфликте общий язык с другим человеком, его легко заинтересовать и

соответственно с ним хорошо сотрудничать.

Как инициатор конфликта формирователь также может выступать.

Основной причиной конфликтов с формирователем становится 64

неравномерное распределение обязанностей – формирователь по натуре

пытается занять лидерскую позицию и поэтому достаточно часто

конфликтует с руководителем проекта, если таковым сам не является.

d. Роль Мыслитель – характеризует генератора, творческого источника

здравых идей. Мыслители по натуре не соперники, им более важно, чтобы их

идею заметили и оценили, а также, что не маловажно, превратили в жизнь.

Достаточно часто мыслители избегают конфликтов, так как не знают как

доказать свою правоту. Зачастую уже после того, как опыт реализации их

идеи оказался удачным, они припоминают другим о том, что были правы.

Мыслители практически никогда не становятся инициаторами конфликтов.

e. Роль Разведчик – характеризует искателя, «охотника за идеями» вне

пределов группы. Разведчики – это люди «себе на уме», в их характере

прослеживается скрытность, в некоторых случаях хитрость. Разведчик, как

уже говорилось, обычно конфликтует с председателем по поводу своих идей.

Помимо этого он привносит конфликты из внешней среды. Примерами таких

конфликтов, являются конфликты с инвестором и/или остальными

участниками инновационной инфраструктуры.

f. Роль Оценщик – характеризует рассудительного, осторожного члена

команды, способного оценить и учесть возможные риски. Оценщики

практически никогда не являются инициаторами конфликтов, если только

межличностных, так как это люди-загадки, которых сложно понять. В

конфликтах оценщики чаще себя проявляют как сотрудники, они ищут

выгоды для обеих сторон.

g. Роль Коллективист – характеризует мягкого, дипломатичного,

умеющего выслушать, примирить, успокоить сотрудника. Коллективисты

чаще всего выступают приспособленцами в конфликтах, они приносят в

жертву собственные интересы ради другого человека. Коллективисты не

являются инициаторами конфликтов, но очень часто являются

65

«предателями» своей команды – они «переполнившись» эмоционально

негативом уходят из команды без объяснений.

h. Роль Доводчик – характеризует завершителя: организованного,

добросовестного, любящего доводить начатое дело до конца коллеги.

Доводчики являются сотрудниками в конфликтах, они не избегают

конфликта и не пытаются соперничать, они в конфликте проходят все

стадии, завершая его добросовестно. Инициаторами конфликтов они также

могут быть. Причинами конфликта с доводчиком могут стать:

Различие взглядов на новый продукт. Различное мнение на выполнение задач.

Неравномерное распределение ресурсов (в основном

времени и мотивирующих факторов).

По результатам проведенного исследования была выявлена

зависимость ролевого состава команды и частоты возникновения

конфликтных ситуаций, то есть гипотеза №1 была доказана.

Зависимость покажем в виде шкалы (Рисунок 4):

66

Рисунок 4. Зависимость степень напряженности в коллективе от сочетания

ролей участников

Диаграмма читается сверху вниз:

Сине-голубой – частота возникновения конфликтов – 1 раз в год.

Голубой – частота возникновения конфликтов – 1 раз в 9 месяцев.

Бело-голубой – частота возникновения конфликтов – 1 раз в 6 месяцев.

Коралловый – частота возникновения конфликтов – 1 раз в 3 месяца.

Красный – частота возникновения конфликтов – 1 раз в месяц.

Алый – частота возникновения конфликтов – 2 раза в месяц.

Уточнение: Имеется ввиду, что коллектив состоит не из трех человек, а

именно сочетание приведенных ролей.

Рассмотрим каждую тройку ролевых представителей в отдельности:

67

1. Исполнитель, формирователь, председатель. Данная тройка

характеризуется уравновешенностью и потенциалом к совместной

работе. Спокойный и уверенный председатель, который скорее не

начальствует, а координирует работу фирмы, легко может ужиться с

генератором идей формирователем. Оба типа легко идут на

сотрудничество и ищут точки соприкосновения друг с другом.

Исполнитель же в силу своей роли, получает хороший стимул

(адекватное начальство) для раскрытия своего таланта.

2. Доводчик, коллективист, мыслитель. Данная тройка характеризуется

мягкостью (не всегда искренней) во взаимоотношениях. Мыслитель

высказывает свои идеи, которые реализуются доводчиком и

коллективистом. Конфликты в данной среде редки, но могут

происходить так как, мыслитель может представлять свою идею не

так, как её реализует доводчик.

3. Оценщик, коллективист, исполнитель. Данная тройка

характеризуется добросовестностью совместной работы. Конфликт

в такой среде если и есть, то вялотекущий, основанный на

межличностных взаимоотношениях или на различном мнении на

поставленную задачу, что собственно ни одним из членов команды

не высказывается, если нет к тому стимулирующего фактора.

4. Доводчик, коллективист, формирователь. Данная тройка

характеризуется тем, что конфликт в ней может моментально

вспыхнуть. Нельзя и не учесть того, что при правильной стратегии

менеджера, этот конфликт легко разрешаем.

Дело в том, что формирователи по натуре достаточно вспыльчивые,

импульсивные натуры. Доводчики же перепроверяют каждую идею

и аргумент по несколько раз. Такая заторможенность в принятии

решений формирователю не понятна и вызывает в нем агрессию. На

этой почве рождается конфликт межличностного характера или

различных мнений на поставленную задачу, различных методов 68

выполнения поставленной задачи. Коллективист в этом конфликте

не может выступить тем, кто его разрешит, поэтому конфликт

может продлиться долго и повлиять на ход развития компании.

5. Формирователь, разведчик, мыслитель. Данная тройка

характеризуется идейными конфликтами. Формирователь –

энергичный «креативщик», который всегда ищет что-то новое.

Мыслитель также выдает здравые идеи, но не такой энергичный и

пытается избегать конфликтов. Выдвигая свою идею,

формирователь её защищает и доказывает, а мыслитель высказывает

и аргументирует. Если одобряется идея формирователя, то

мыслитель конфликт не раздувает, конфликт протекает внутри него

самого, что в итоге приводит к серьезному конфликту уже внутри

коллектива. Формирователь также конфликтует и с разведчиком,

который приносит идеи извне и строго нацелен на их реализацию.

6. Председатель, мыслитель, разведчик. Данная тройка

характеризуется высокой частотой эмоциональных взрывов. Все три

типа – спокойные люди, уверенные в своей правоте и при этом,

высказывающие свое недовольство пролонгировано. Это значит, что

недовольство в себе эти люди копят и только потом выплескивают

его в мир. Поэтому конфликты в этой тройке получаются

обостренными, с хорошей аргументацией и на почве различных

мнений на поставленные задачи.

Перейдем к проверке гипотезы №2.

Проверка гипотезы № 2. Существует зависимость между тем, как человек ведет себя в конфликтной ситуации, и частотой возникновения конфликтных ситуаций в коллективе с участием этого человека.

По результатам проведенного исследования была составлена следующая таблица:

69


интересов в ущерб другому человеку. Нами предполагалось,

что человек данного поведенческого типа легко идет на

конфликт и даже может являться его инициатором, поэтому


человеком высокая.


Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми

поведенческого типа Соревнование

1 раз в 3 месяца 1 раз месяц 2 раза в месяц01234567


поведенческого типа Соревнование

Тип Соревнование

На диаграмме мы видим, что наше предположение оказалось

верно: частота возникновения конфликтных ситуаций с

людьми данного типа высока.


интересов ради другого человека. Нами предполагалось, что

человек с данным поведенческим типом не идет на конфликт,

но так как многое сдерживает в себе, возможны нечастые

конфликты (человек не выдерживает внутреннего

70

дискомфорта). Поэтому частота возникновения конфликтных

ситуаций с данным человеком средняя.



поведенческого типа Приспособление



1 раз в год 1 раз в месяц0

2

4

6

8

10

Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого

типа Приспособление

Тип поведения Приспособление

На диаграмме видно, что наше предположение оказалось

верным: частота возникновения конфликтных ситуаций с

поведенческим типом Приспособление средняя.


предложение варианта, снимающего возникшее

противоречие.

Нами предполагалось, что человек с данным поведенческим

может не идет на конфликт и если все же становится его

участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем

взаимных уступок. Поэтому частота возникновения

конфликтных ситуаций с данным человеком низкая.



поведенческого типа Компромисс

1 раз в год 1 раз в 9 месяцев



01234567

Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого

типа Компромисс

Тип поведения Компромисс

На диаграмме видно, что наше предположение не точно,


человеческим типом стремиться к среднему значению.




типом не идет на конфликт, но так как многое сдерживает в

себе, возможны нечастые конфликты (человек не выдерживает

внутреннего дискомфорта). Поэтому частота возникновения

конфликтных ситуаций с данным человеком средняя.


72


поведенческого типа Избегание





012345

Частота возникновения конфликтных ситуаций с людьми поведенческого типа Избегание

Тип поведения Избегание

Как мы видим из диаграммы наше предположение оказалось

верным: частота возникновения конфликтных ситуаций с

поведенческим типом Избегание стремится к среднему

значению.


альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих

сторон.


может не идет на конфликт и если все же становится его

участником, то быстро разрешает возникшую проблему путем

нахождения альтернативного варианта. Поэтому частота

возникновения конфликтных ситуаций с данным человеком

низкая.


73


поведенческого типа Сотрудничество


1 раз в год 1 раз в 9 месяцев

0

1

2


поведенческого типа Сотрудничество

Тип поведения Сотрудничество

На диаграмме мы видим, что наше предположение оказалось

верно: частота возникновения конфликтных ситуаций с

поведенческим типом Сотрудничество низкая. Помимо этого,

можно наблюдать, что сотрудник с таким поведенческим

типом работает в предприятии, где высокая частота

конфликтов. Это объясняется тем, что именно этот сотрудник

является ключевым звеном в разрешении конфликтов.

Из 5-ти наших выдвигаемых тезисов только один является неточным,

поэтому можно полагать, что гипотеза №2 доказана.

Итак, обе гипотезы доказаны, поэтому переходим к составлению

рекомендаций для менеджеров и hr-менеджеров малых инновационных

предприятий.

74

3.2 Рекомендации для руководителей малых инновационных предприятий

по управлению конфликтными ситуациями

Для участников исследования были разработаны индивидуальные

рекомендации:

Рекомендация 1. На данный момент Ваша команда находится в

затруднительном положении из-за затянувшегося межличностного

конфликта менеджера и его помощника. Данный конфликт не может быть

разрешен инициаторами, так как менеджер не желает увольнять помощника

в виду его компетенций, а помощник не желает слушать менеджера по

причине своей гордости и амбиций.

Поэтому нами предполагается, что данный конфликт может решить

общее собрание членов коллектива и выработка решения. Так как помощник

менеджера набрал команду тех, кто его негласно поддерживает, менеджеру

необходимо составить условие проведения данного собрания, выделить

ответственного из тех, кто поддерживает его помощника, тем самым

ответственность за принятое решение человек будет нести исходя из

объективных причин. Помимо этого, часть полномочий помощника можно

переложить на его соратника. Это обезопасит менеджера от конфликтов о

притеснении и внесет ясность в мотивы помощника.

Помимо этого был разработан пул рекомендаций общего характера.

Все рекомендации нами были поделены на три блока:

Блок 1. Рекомендации по набору команды.

Блок 2. Рекомендации по набору отдельных членов команды (основной

костяк набран).

Блок 3. Рекомендации предотвращения конфликтных ситуаций при

сформировавшейся команде.

Рассмотрим каждый блок в отдельности.

Блок 1. Рекомендации по набору команды малого инновационного

предприятия.

75

1. Необходимо четко определить единственного формирователя

команды. Профессиональный hr-менеджер может правильно

подобрать членов команды, но нельзя забывать, что разговор только

с hr-менеджером к хорошему результату в будущем все равно не

приведет. Необходим этап собеседования с менеджером или

техническим специалистом на выявление истинных

профессиональных компетенций.

Если же менеджер сам решил набирать, то ему стоит обратить

внимание на то, что обычное интервью не даст ему желаемого

результата, необходимо прибегнуть к специализированным методам

определения человеческого характера.

2. Формирователь команды должен учесть, что набор команды малого

инновационного предприятия требует специализированных методов

определения человеческого типа.

Индивидуальное интервью.

В индивидуальное интервью по нашему мнению следует включить

ряд вопросов:

Возникали ли затрудненные ситуации на вашей прошлой

работе?

Кто являлся инициатором данных затруднений?

Каким образом Вы бы решили данную проблему?

Какие аспекты прошлой работы Вам не нравились?

Высказывали ли Вы свое недовольство начальству?

Высказывали ли Вы свое недовольство коллегам?

Как Вы относитесь к маргинальным личностям в

общественном транспорте? (Если человек не ездит на

общественном транспорте – Как Вы относитесь к коррупции

сотрудников ДПС?)

Последний вопрос говорит о степени толерантности человека.

Проблема, затрагиваемая в этом вопросе, острая и реакция на неё 76

говорит о том, как человек ведет себя в проблемной ситуации и в

конфликте.

Импульсивность ответа на вопрос говорит о том, что человек в

конфликте не прибегает к тактике приспособления или избегания.

Небольшая заминка, размышление на проблемную тему говорит о

том, что человек прибегает к тактике компромисса или

сотрудничества.

Повышенные интонации в голосе человека, говорят о том, что этому

человеку не чужда тактика соревнования и конкуренции.

Если человек о проблеме говорит очень быстро, а обычная скорость

его речи намного медленнее это говорит о том, что человек

зачастую избегает конфликтов (держит в себе эмоции) и пытается

выплеснуть все быстро.

Если человек говорит, что эта проблема его не волнует, то

необходимо следить за тем, напряжен человек или нет – он может

лгать или действительно приспосабливается к данной ситуации и

уже, как бы, не замечает её.

Групповое интервью.

Для определения человеческого типа личности очень подходит

групповое интервью в виде деловой игры. Каждому участнику

раздается своя роль и уже заданный набор входных данных. Исходя

из этих данных, участник должен выполнить вместе с другими

какое-то задание или разрешить выдуманный конфликт. Данный вид

интервью становится намного эффективней после проведенных

индивидуальных интервью с каждым из участников группы.

Тестирование.

Для тестирования мы предлагаем тест Томаса. Его прохождение и

анализ занимает немного времени. После проведения теста

необходимо также индивидуальное интервью. Конечно,

рекомендуется проводить тест заранее (за день или за два до 77

интервью) и на интервью включить один из вопросов теста, чтобы

проверить кандидата.

Блок 2. Рекомендации по набору отдельных членов команды

(основной костяк набран).

1. Необходимо диагностировать ролевой состав коллектива (провести

тестирование каждого участника).

2. Необходимо составить портрет каждого кандидата с помощью

специализированных методов:

Индивидуальное интервью.

В индивидуальное интервью по нашему мнению следует включить

ряд вопросов:

Возникали ли затрудненные ситуации на вашей прошлой

работе?

Кто являлся инициатором данных затруднений?

Каким образом Вы бы решили данную проблему?

Какие аспекты прошлой работы Вам не нравились?

Высказывали ли Вы свое недовольство начальству?

Высказывали ли Вы свое недовольство коллегам?

Как Вы относитесь к маргинальным личностям в

общественном транспорте? (Если человек не ездит на

общественном транспорте – Как Вы относитесь к коррупции

сотрудников ДПС?)

Последний вопрос говорит о степени толерантности человека.

Проблема, затрагиваемая в этом вопросе, острая и реакция на неё

говорит о том, как человек ведет себя в проблемной ситуации и в

конфликте.

Импульсивность ответа на вопрос говорит о том, что человек в

конфликте не прибегает к тактике приспособления или избегания.

Небольшая заминка, размышление на проблемную тему говорит о

78

том, что человек прибегает к тактике компромисса или

сотрудничества.

Повышенные интонации в голосе человека, говорят о том, что этому

человеку не чужда тактика соревнования и конкуренции.

Если человек о проблеме говорит очень быстро, а обычная скорость

его речи намного медленнее это говорит о том, что человек

зачастую избегает конфликтов (держит в себе эмоции) и пытается

выплеснуть все быстро.

Если человек говорит, что эта проблема его не волнует, то

необходимо следить за тем, напряжен человек или нет – он может

лгать или действительно приспосабливается к данной ситуации и

уже, как бы, не замечает её.

Тестирование.

Для тестирования мы предлагаем тест Томаса. Его прохождение и

анализ занимает немного времени. После проведения теста

необходимо также индивидуальное интервью. Конечно,

рекомендуется проводить тест заранее (за день или за два до

интервью) и на интервью включить один из вопросов теста, чтобы

проверить кандидата.

Групповое интервью.

Для определения человеческого типа личности очень подходит

групповое интервью в виде деловой игры. Но проводить групповое

интервью с каждым кандидатом очень затратно. Поэтому только

основные кандидаты (2-3 человека) прикрепляются к команде.

Каждому участнику группового интервью (и кандидатам и

сотрудникам) раздается своя роль и уже заданный набор входных

данных. Исходя из этих данных, участник должен выполнить вместе

с другими задание или разрешить выдуманный конфликт. Данный

79

вид интервью эффективно диагностирует то, как новые кандидаты

впишутся в коллектив.

Блок 3. Рекомендации предотвращения конфликтных ситуаций при

сформировавшейся команде.

1. Диагностика ролевого состава команды и соотнесение частоты

возникновения конфликтных ситуаций. Определение «горячих»

инициаторов и участников конфликтов, а также причин этих

конфликтов.

2. Попытка рационализации: распределение ресурсов между «горячими»

участниками конфликтов в одинаковой мере, разделение обязанностей

«горячих» участников конфликтов, вынесение проблем на обсуждение

всей команды.

3. Введение стратегии разрешения конфликта. Как ранее упоминалось,

нам кажется, что стратегия нахождения компромисса между

участниками конфликта наиболее рациональна, так как фирма

сэкономит время разрешения конфликта, не потеряет сотрудников и

снизит частоту возникновения конфликтов в будущем.

4. Если конфликты не могут быть предотвращены, т.е. связаны с

естественным процессом развития инновационного предприятия, то

можно диагностировать время наступления этих конфликтов и

готовить команду к возможным трудностям. Например, нехватка

ресурсов ведет к конфликту. Менеджер проекта предполагает, что

такого ресурса как деньги будет не хватать при масштабировании

производства (увеличении объемов). По плану масштабирование

производства должно быть через полгода и менеджер может

оповестить об этом свою команду, распределить обязанности по

поиску инвесторов между ответственными, проговорить оплату труда в

этот непростой период. Так как делать это он будет заранее, обсуждая

со всеми, то в момент кризиса персонал будет информирован и

80

настроен положительно, так как будет уверен в преодолении этой

трудности.

Итак, мы сформировали пул рекомендаций для менеджеров

инновационных проектов, разделив их по периодам развития компании.

81

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной выпускной квалификационной работы являлась

разработка системы рекомендаций по конфликтным ситуациям для

руководителей малых инновационных компаний на разных этапах развития

компании. В процессе достижения данной цели были выполнены все

поставленные задачи:

Рассмотрены теоретические аспекты затрагиваемой проблемы.

Исследованы методики диагностики конфликтных ситуаций в

малых инновационных предприятиях.

Определена общая модель малого инновационного предприятия для

проведения эмпирического исследования.

Сформирован список выдвигаемых гипотез для эмпирического

исследования.

Составлен список вопросов для глубинного интервью с

сотрудниками малых инновационных предприятий.

Проведено глубинное интервью с сотрудниками малых


Проведено тестирование с сотрудниками малых инновационных

предприятий.

Проведен анализ полученных при тестировании данных.

Проведен анализ полученных в ходе глубинного интервью данных.

Доказаны выдвинутые гипотезы.

Разработана система рекомендаций для руководителей малых

инновационных предприятий на разных этапах развития компаний.

В теоретической части данной работы были подробно исследованы и

проанализированы понятия из инновационного менеджмента: инновация,

инновационный процесс, инновационное предприятие, малое инновационное

предприятие, инновационная инфраструктура; и конфликтологии: конфликт,

82

организационный конфликт. Было выявлено отличие малых инновационных

предприятий от компаний-представителей традиционного бизнеса;

рассмотрена история развития малых инновационных предприятий в России;

рассмотрены основные виды и этапы конфликтов; рассмотрены основные

причины конфликтов.

В исследовательской части мы рассмотрели основные методики,

применяемые для определения типа личности сотрудников малых

инновационных предприятий , а также нами была предложена своя методика

диагностики конфликтной ситуации на предприятии(глубинное интервью).

Помимо этого были выдвинуты гипотезы для эмпирического исследования.

В практической части мы рассмотрели и проанализировали

полученные в ходе эмпирического исследования данные. Основываясь на

этом анализе, мы доказали 2 выдвинутые в исследовательской части

гипотезы и сформировали пул общих рекомендаций для руководителей

малых инновационных предприятий, а также сделали выводы по

проведенной работе.

В заключение стоит отметить, что данная работа практически

применима. Разработанную методику диагностики конфликтной ситуации

можно внедрить в работу hr-менеджеров малых инновационных

предприятий, а разработанную первичную систему рекомендаций внедрить в

работу руководителей малых инновационных предприятий как рекомендации

по выходу из кризисной ситуации.

Данная работа имеет также направление для дальнейшего развития.

Исследование может быть масштабировано, увеличена выборка

респондентов. Помимо этого можно расширить географию проводимого

исследования и проследить корреляцию между внешними условиями и

внутренней ситуацией в малом инновационном предприятии.

83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамешин, А.Е. Менеджмент инновационной организации: учебное

пособие / А.Е. Абрамешин, С.Н. Аксенов [и др.]. - М.: Европейский

центр по качеству, 2005. - 408 с.

2. Анискин, Ю.А. Инновационное развитие на основе организационного

потенциала компании// Проблемы теории и практики управления. -

2006. - №7. - С. 73-83.

3. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. - M., 2000.

товаров японских компаний во многом связан с широким

использованием последних (Ф. Котлер, Ф. Кодама, А. Морита5).

4. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов,

А.И. Шипилов – 4-е изд. исп. и доп. М.: Эксмо, 2009. – 512с.

5. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: концепции,

многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития/ под

ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2007 - 584 с.

6. Бараненко С.П.: Инновационный менеджмент. - М: Центрполиграф,

2010

7. Большаков Ю.М. Конфликтология организаций. - М.,

2002.; Зайцев А.К. Социальный конфликт. - M., 2000.; Калашников Д.

Конфликты в организации / Управление персоналом. - 1997. - №7.;

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007.

9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2008.

10.Гершман, М.А. Инновационный менеджмент / М.А. Гершман. - М.:

Маркет ДС Корпорейшн, 2010. - 482 с.

11.Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и

консультанта: Пер. с нем./Глазл Ф. – Калуга: Духовное познание, 2002.

- 516 с.

84

12.Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. –

544с.

13. Дедов Д.И.Конфликт интересов / Д.И. Дедов. - М.: Волтерс Клувер,

2004. - 288 с.

14.Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев. Изд-во 3-е,

перераб. – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009 – 336с.

15. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996.;

16.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии, 3-е изд. СПб.: Питер,

2009. – 384с.

17.Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.:

Инфра-М, 2012

18.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. / Пер. с нем. - М., 1990.

19.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - M.,

1993.

20.Карпунина М.А. Команда инновационного проекта. Журнал "The

AngelInvestor", 2007.

21.Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/ Г.И. Козырев. Москва: ИД

«Форум»: ИНФРА-М, 2010. - 304с.

22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999.;

23.Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012

24.Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

25.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации. / Пер. с англ. М.: М-ИНФРА-М, 1996.

26.Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: учебник / В.Г.

Медынский. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 294 с.

27.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с

англ. / М.: "Дело", 2006.

85

28.Мешков А.А. Модели и методы управления персоналом. Российско-

британское учебное пособие // Под ред. Е.Б. Моргунова.- M., 2001.;

29.Мешков А.А. Модели и методы управления персоналом: российско-

британское учебное пособие // Под ред. Е.Б. Моргунова. М., 2001.

30.Морозов, Ю.П. Инновационный менеджмент/ Ю.П. Морозов. - М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 345 с.

31.Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. –

М: Инфра-М, 2010. – 108 с.

32.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2008.

33.Орлова Н.В. Психологический климат: диагностика и предупреждение

кризиса / Справочник по управлению персоналом. №10 -2003.

34.Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник /

под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Экономика, 2006. - 518 с.

35.Пивоваров С.Э.: Операционный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

36.Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. СПб: Речь, 2009.

– 544с.

37.Под ред. И.В. Мишуровой: Технологии кадрового менеджмента. - М.;

Ростов н/Д: МарТ, 2011

38.Под ред. проф. М.П.Переверзева: Менеджмент. - М: ИНФРА-М, 2011

39.Попова, В.Л. Управление инновационными проектами/ В.Л. Попова. -

М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с.

40.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г.,

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.

41.Пригожин А.И. Методы развития организаций,- M., 2003.;

42.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

43.Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

44.Решетникова К.В. Конфликты и изменения в организационных

системах: методологические и методические аспекты исследования:

Дисс. канд. социолог, наук. — М., 1998.

86

45. Сергейчук А.В. Социология управления: Учебник. СПб.: Изд. дом

«Бизнес-пресса», 2002. - 240 с.

46.Сурин, А.В. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А.В.

Сурин. - М.: Инфра-М, 2009. - 367с.

47.Толковый словарь «Инновационная деятельность»/под ред.

В.И.Суслов. Новосибирск – Нонпарель, 2008. – 223 с.

48.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник - 4-е изд.;

перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.: ил.

49.Фияксель Э. А., Бутрюмова Н. Н. Анализ рынка малых инновационных

предприятий Нижегородской области (Россия) // Инновации. 2010.

№ 10. С. 13-19.

50.Фияксель Э. А., Бутрюмова Н. Н. Малые инновационные предприятия

Нижегородской области: проблемы развития и пути решения. //

Проблемы современной экономики. 2009. № 4. С. 202-205.

51.Фияксель Э. А., Сидоров Д. В. Конкуренция внутри инновационной

триады // Современная конкуренция. 2010. № 4(22). С. 69-78.

52.Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие для

вузов / О.М. Хотяшева. - СПб.: Питер, 2007. - 378 с.

53.Шаленко В.Н. Трудовые конфликты. Методология, теория и

управление: Монография. - М., 2008.;

54.Шварц Г. Управление конфликтами ситуациями: Диагностика, анализ и

разрешение конфликтов / пер. с нем. Л.Конторовой. СПб.: Изд-во

Вернера Регена, 2007. – 296с.

55.Штомпка П. Социология социальных изменений. / Пер. с англ. - M.,

1996.

87

’КР... · Web view2014/05/23 · В своем развитии малые...

Documents

Transcript of ’КР... · Web view2014/05/23 · В своем развитии малые...