1

ЛИДЕР В МИРЕ VUCA МУЛЬТИРОЛЕВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ЛИДЕРСТВА. ЛИДЕРСТВО AD HOC

РОЛИ СОВРЕМЕННЫХ ЛИДЕРОВ И НАША ПРАКТИКА

Работая на протяжении последних лет с руководителями различных компаний и бизнесов, мы выделили два вопроса, которые неоднозначно понимаются разными руководителями:

1. Каковы стандартные ролевые функции лидера?

Большинство руководителей скорее понимают необходимость выполнения ими различных ролей, чем не понимают. При этом часть выполняемых ими ролей интерпретируется неадекватно, а другие воспринимаются как не актуальные в управлении и потому не выполняются.

2. Есть ли нестандартные роли? Кому и когда они нужны?

Из-за ряда специфических изменений в современном бизнесе возникает необходимость использования ролей, не актуальных ранее. Они требуют пересмотра собственного Лидерского стиля, а значит – ментальной гибкости руководителя.

Такой подход к развитию коммуникативных компетенций лидера, как мультиролевая модель, позволяет применять полученные навыки внутри корпоративной культуры компании. В контексте реальных бизнес-ситуаций (сценарный подход) мы отрабатываем модели поведения с учетом того, что каждый участник, в соответствии с его психологическими особенностями и возможностями, может исполнить роль в своем стиле.

Мы выбрали четыре основных роли Лидера, которые связаны с его основными задачами. Это: Лидер-Администратор, Лидер-Вдохновитель, Лидер-Коуч и Лидер-Переговорщик. Каждая роль исполняется руководителем в двух контекстах – индивидуальном (работа с партнером, клиентом, сотрудником) и в групповом. Стиль исполнения роли, ее атрибуты, алгоритмы адекватны корпоративной культуре компании и персональным особенностям руководителя.

Мультиролевой стиль предполагает умение исполнять соответственную задаче роль, а кроме того, пользоваться дополнительными ролями, помогающими решать поставленную задачу. Например, раньше роль Администратора предписывалось исполнять в ситуации администрирования, Коуча – в ситуации развития и обучения. Теперь в ситуации администрирования роль Администратора выглядит иначе, чем это было раньше, так как включает переговорные функции, которые не учитывались. Поэтому в работу с пониманием содержания данной роли и с навыками по её применению мы вносим контекст работы с ролью Переговорщика.

То есть, с одной стороны, функциональные задачи роли Администратора могут быть описаны в достаточно четкой форме. С другой стороны, Администратор не может выполнять эти задачи, действуя в слишком жестком стиле, так как должен учитывать контекст бизнес-отношений, который

Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов

Бизнес-тренер и режиссер, партнеры ШБ «Синергия». В тренинге – 20 лет, вместе работают с 2001 г. Авторы обучающей методики «Бизнес-театр». Участвовали в развитии управленческих команд более 40 компаний.

Ad hoc (лат.) – к этому, для данного случая, для этой цели

2

предполагает высокий уровень непредсказуемости. Из-за этого Лидер может сталкиваться с целым рядом противоречий, если не обладает мультиролевой гибкостью. Роль Вдохновителя также отличается от принятого видения – харизматичного, горящего идеями лидера, зажигающего массы, хотя такая роль, безусловно, нужна. Сейчас, в ситуации индивидуализации, роль Вдохновителя может быть выполнима, если только руководитель освоил роль Коуча, в частности, ту ее часть, которая касается понимания реальности другого человека и помощи сотруднику именно в этой реальности создавать свои собственные цели и находить ресурсы для их достижения. Именно такими целями можно вдохновить сотрудника.

Современные управленческие контексты учтены в программе тренинга «Четыре роли руководителя-лидера: вдохновитель, переговорщик, коуч, администратор».

Особенность нашей работы с руководителями – максимально подробная конструктивная персональная обратная связь. Наши компетенции в области театральной режиссуры и обучения практической психологии позволяют дать нам ее участникам максимально четко, подробно, корректно и на понятном им языке. Изменить поведенческую модель и отработать новую для себя роль участник сможет прямо на тренинге.

Кроме того, мы считаем, что современный бизнес в различных ad hoc ситуациях требует от руководителя новых ролей: Лидер-Провокатор, Лидер-Политик, Лидер-Архитектор корпоративной культуры, Лидер-фасилитатор. Эти роли могут быть актуальны в контексте особенных задач. Освоение данных ролей руководителя мы предлагаем на встречах Бизнес-театра.

Вот примеры реальных практических задач последнего года работы:

1. Построение бизнеса с новой смешанной по уровню образования и культурам ведения бизнеса командой, новыми технологиями в депрессивном регионе.

2. Проведение собственной команды через слияние с корпоративной культурой другой компании.

3

3. Развитие содружества партнеров-фрайчанзи – трансляция им идеи развития бизнеса, вовлечение в интенсивный процесс развития.

4. Развитие компании в переходе от семейной культуры ведения бизнеса к включению новых управленцев и новых отношений.

5. Создание совместности между транснациональной компанией и российской компанией, ставшей ее подразделением после покупки.

6. Создание эффективной системы управления ценностями, поступками, отношениями и информацией на уровне регионов и центра.

7. Удержание ключевых сотрудников через согласование с ними их развития и будущего в ситуации конкуренции за персонал.

8. Создание партнерств с органами власти для решения задач по развитию региона.

9. Работа с высокоталантливыми сотрудниками, определяющими себя уже не на уровне подчиненных, а на уровне управленческого состава компании.

10. Развитие лидерства в Start up проекте в ситуации воодушевления первыми успехами и разочарования от следующих неудач.

Мы помогали лидерам компаний решать их через развитие адекватных этим задачам управленческих навыков. Требовалось включить в репертуар лидера все четыре роли (Администратор, Переговорщик, Вдохновитель, Коуч). Роли должны были быть адаптированы к культуре компании. Иногда к ним добавлялись нестандартные роли.

ПРИНЦИПЫ, НА ОСНОВЕ КОТОРЫХ ФОРМИРУЕТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Мы могли бы предложить следующие ответы на ключевые вопросы о том, каков бизнес сейчас:

1. Предприятие – это изменяющееся по численности виртуальное или реальное сообщество (пространство), целями которого могут быть создание и воспроизведение продуктов, услуг, идей, объектов культуры и научных открытий.

4

2. Главный фактор успеха – вовлеченность производителей и потребителей.

3. Главная задача менеджмента – обеспечить эффективное функционирование сообщества управленцев, сотрудников, партнеров, клиентов.

4. Главные источники прибавочной стоимости – эффективное высокомотивированное сообщество, продуцирующее творческое взаимодействие, технологии, знание, культуру и идеи.

5. Система управления ориентирована на ценности потребителей и производителей, создание эффективной совместности. Мультиролевой стиль управления как формат гибкого влияния на сообщество.

Мир не стал жестким, бесчеловечным, враждебным от того, что он стал неопределённым и непредсказуемым. Мир стал более сложным, разнообразным, динамичным, открытым (среда V.U.C.A.). Эти изменения кого-то могут пугать, но сложность мира не должна вести к упрощенному восприятию.

Лидер не может позволить себе прятаться в иллюзиях и утопиях, он должен действовать в этом мире, добиваясь поставленных целей, учитывая его новую специфику и требования. Мы также видим, что управленческая система отношений в современном мире призвана оказывать влияние на дистанции, в виртуальном формате, в форматах вовлечения потребителей как участников процесса создания и распространения продукта (технология краудсорсинга). Мир компаний стал миром корпоративных идей, и конкуренция за потребителя, сотрудника, инвестора и партнера осуществляется именно на этом уровне…

Ответу на вопрос «Что такое лидерство?» и «Кто такой лидер?» посвящены, наверное, главные искания теоретиков и практиков бизнеса. Мы здесь хотим дать ссылку на прекрасный обзор концепций лидерства, сделанный Сергеем Ростиславовичем Филоновичем – мы не напишем лучше.

Благодаря психологическому (психодраматическому) и театральному бэкграунду, нам ближе всего Ролевая модель лидерства. Мы не являемся ее первооткрывателями, а идем по стопам многих уважаемых зарубежных и российских гуру и коллег. В конце статьи приведем ссылки на наиболее заинтересовавшие нас работы.

МУЛЬТИРОЛЕВОЙ СТИЛЬ – ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ В КОНТЕКСТЕ ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ РЕАЛЬНОСТИ

Мир стал менее предсказуемым и менее упорядоченным. Отсутствие умения решать задачи в быстро изменяющемся мире может приводить к созданию упрощенных управленческих концепций-утопий. Когда человек не понимает того, что происходит вокруг него, и не может найти адекватного решения, он создаёт утопии. Утопическое восприятие реальности может выражаться (если говорить в очень общих понятиях) в двух вариантах – в идеализации реальности и в конфронтации с реальностью.

Идеалистические управленческие утопии описывают мир предсказуемым и комфортным, похожим на часовой механизм, в котором все участники играют по правилам и для любых бизнес-ситуаций существуют прописанные решения. Такая парадигма управления замыкается на достаточно жестко очерченном контексте задач, не предусматривает работу с задачами, которые возникают в уникальных сценариях развития бизнеса.

5

Управленческие анти-утопии описывают мир также упрощенно-предсказуемым, но более жестоким и бесчеловечным. Все задачи формулируются в контексте борьбы с внешними и внутренними конкурентами и соперниками. Модели взаимодействия строятся по шаблонам соперничества, противостояния и взаимной агрессии. Лидер превращает компанию в закрытую структуру, в которой распространяется атмосфера разобщенности и отчуждения. Что влияет на создание управленческих иллюзий:

1. Работают стереотипы успешного развития современных западных компаний. Но парадигма управления, построенная на функциональном принципе, не предусматривает работу с более сложными задачами, которые свойственны уникальным сценариям развития бизнеса. Лидер в такой управленческой парадигме неизбежно формулирует свои компетенции в достаточно жестком контексте задач.

2. Социальная ситуация в обществе рассматривается как в крайней степени нестабильная и ненадёжная, поэтому Лидер чрезмерно защищается и избегает рисков.

3. Бизнес-сообщество воспринимается как сообщество конфронтирующих и агрессивно настроенных по отношению друг к другу конкурентов. Модели взаимодействия строятся по шаблонам соперничества, противостояния, взаимной агрессии. Отношения с внешним миром строятся по принципу «выиграл/проиграл». Лидер превращает компанию в закрытое сообщество.

4. Люди ментально слишком сильно привязываются к прошлому и не могут справиться с задачами, возникающими при происходящих быстрых изменениях.

Иными словами, руководители по разным причинам избегают работать с реальными отношениями. Вместо них они придумывают мифическую реальность и внутри неё пытаются выработать псевдо- эффективные модели управления. Чаще всего это проявляется в сложных ситуациях управления. Руководители:

не могут выстраивать отношения с учетом интересов всех участников ситуации и интересов компании

избегают конфликтных ситуаций или создают их там, где это не нужно

манипулируют с исключительно деструктивными целями

мультиролевой стиль полностью замещают целенаправленной харизмой

управляют людьми, лишая их реального представления о мире.

Мультиролевой стиль позволяет работать с наиболее сложными управленческими задачами. Ведь он опирается на компетенции, в основе которых – знание человека и интерес к нему.

В современном быстроменяющемся мире самым предсказуемым феноменом, как это ни странно, становится человек. Если законы, границы, принципы управления меняются по совершенно неожиданным векторам, то человек в этой ситуации выглядит более понятным. Просто человека изучают давно и очень подробно. Все люди – одной природы, в то время как государства и общественные системы чрезвычайно разные, и культуры разных народов строятся часто по очень отличающимся друг от друга принципам. Так, в России можно встретить не только европейский стиль, но и восточный. Оба сосуществуют в самых неожиданных сочетаниях и вариантах, при этом информации о межкультурных различиях и взаимодействии очень мало.

Поэтому так важно, управляя бизнесом, опираться на надёжные ресурсы, то есть на людей и на отношения. Не стараться минимизировать роль человеческого фактора, развивать компетенции Лидера в направлении расширения ролевого репертуара, привнесения в него ролей, ориентированных на решение актуальных и нестандартных задач.

6

РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА. ОТЛИЧИЯ НАШЕГО ПОДХОДА

1. В некоторых модификациях ролевых подходов роли описаны полярно, например, «Или руководитель исполняет роль «Вдохновителя», или «Администратора». То есть руководитель рассматривается в идеологии «или – или». Как мы писали выше, в мультиролевой концепции мы предлагаем лидеру, в зависимости от ситуации, исполнять несколько ролей.

2. В описаниях других авторов сама функциональная роль смешивается с психологическим характеристиками индивида. Мы, конечно же, понимаем, что люди с определенными психологическими особенностями будут склонны к определенным ролям, но мы разделяем алгоритмы, атрибуты роли и личностные черты.

3. Существуют модели, которые разделяют управленческие уровни и говорят о том, что на разных уровнях руководителям нужны или не нужны определенные роли. Например, уровень линейного руководителя в большинстве своем связан с ролью администратора, а уровень высшего руководства – уровень вдохновителя. Нам видится, что сегодня каждый руководитель представляет матрицу – голографический объект, в котором выражена ВСЯ система ролевого управления, которая используется в компании. Каждая компания имеет свой ответ на вопрос, кто такой лидер в компании и какими качествами он должен обладать. Далее ВСЕ роли ЛИДЕРА выражены на всех управленческих уровнях, безусловно, адекватно выполняемым задачам. Именно такой взгляд помогает вырастить лидеров внутри, дает широту взгляда и позволяет руководителям видеть свое будущее в компании и разделять понимание с управленческой командой.

4. В некоторых подходах Роли лидера представлены как привычки, которые формируются естественным образом. Они ограничивают руководителя к исполнению других ролей и формируют определенные привычки подчиненных, которые и становятся ограничителями для компании в исполнении бизнес- задач. Мы понимаем, что анализ предпочитаемых ролей очень полезен и важен, но роль не является кармой руководителя. Привычку можно изменить.

На наш взгляд, существенный момент в поиске роли руководителя – самоидентификация, ответ на вопрос «Кто я». Мы видим много достаточно востребованных ответов на данный вопрос. Это может быть модель «Государя», «Воина», «Китайского чиновника», «Самурая» и т.д.

Интеллекты логический и эмоциональный уже недостаточны, и должны быть дополнены интеллектом духовным. Именно на духовном уровне важно ответить на вопросы: «Кто я как лидер» и «Какова вселенная, в которой я выполняю лидерские функции». Ответы определяют:

степень одиночества руководителя,

контекст ведения переговоров (сотрудничество или поединки),

взаимодействие в контексте администрирования – мечту о роботоподобном сотруднике или разрешение сотруднику быть на работе человеком, учитывать его особенности и предпочтения.

Нам нравится искать современные и индивидуальные ролевые модели поведения. Метафора, которая описывает, наверное, общий подход к ответу на вопрос «Кто такой Современный лидер», – РЕЖИССЕР, создающий пространство совместной творческой деятельности в компании.

7

РОЛЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА. СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ЛИДЕРСТВО. РАБОТЫ НАШИХ КОЛЛЕГ И ГУРУ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Генри Минцберг выделяет 10 специфических работ и, соответственно, ролей менеджера в организации: «Профессия менеджер: мифы и реальность».

2. Гарри Юкл выделил 19 категорий работ и, в соответствии с ними, описал навыки руководителя, необходимые для их выполнения, что тоже очень близко к ролям: «Категории поведения руководителя».

3. Очень полезна и интересна концепция И. Адизеса: «Роли в менеджменте», «Займитесь менеджментом с другим, интервью журналу «Эксперт.

4. Шесть ролей лидера Cтaниcлaва Bлaдимиpoвича Шeкшни – практичная модель одного из практиков и теоретиков нашего бизнеса.

5. Нам также показалась интересна модель «Семи ролей лидера», представленная Оксаной Алехиной.

6. Интересно, с юмором описаны Роли руководителя Михаилом Вейсбергом в парадигме «Или одна роль, или другая противоположная».

7. Нам всегда нравилась идея ad hoc как в строительстве корпоративной культуры, так и в коучинге.

8. Лидерство в эпоху постмодерна.

9. Leadership GAP: какие лидеры у нас сегодня и какие необходимы в будущем. Александр Бражник // Faculty Development Manager Russia&CIS, Center for Creative Leadership, 4 октября 2010 г.

10. Важные качества лидера в новой экономической реальности.