МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Т. Г. Старостина

КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Ульяновск УлГТУ

2014

УДК 311 ББК 60.6 С77 Рецензенты: директор департамента целевых программ и ОРВ

Министерства экономики и планирования Ульяновской области М. Г. Светуньков;

канд. эконом. наук, доцент кафедры экономического анализа и государственного управления УлГТУ Е. А. Погодина

Старостина, Т. Г. Конкурентный потенциал организации / Т. Г. Старостина. –

Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 115 с. ISBN 978-5-9795-1286-0 Рассматривается роль конкурентного потенциала в концептуальной модели

конкурентоспособности организации, совершенствование совокупного конкурентного

потенциала как условие роста конкурентоспособности организации, управление

конкурентоспособностью организации на основе повышения уровня ее конкурентного

потенциала, оценка эффективности повышения конкурентоспособности организации

на основе роста уровня ее конкурентного потенциала.

Монография предназначена для аспирантов и соискателей специальности 08.00.05

– Экономика и управление народным хозяйством, студентов экономических

специальностей.

УДК 311 ББК 60.6

© Старостина, Т. Г., 2014

ISBN 978-5-9795-1286-0 © Оформление. УлГТУ, 2014

С 77

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития экономики вполне можно назвать новым

этапом в развитии конкуренции. Уже не отдельные хозяйственные

секторы, а системы управления организациями оказались в совершенно

новой конкурентной обстановке, которая развивается по новым рыночным

правилам игры. Для нее характерны многоаспектность интересов

конкурирующих сторон, динамизм, агрессивность. Такую ситуацию

называют гиперконкуренцией.

Современные рынки отличаются интенсивностью конкуренции.

Природа рынков определяется, с одной стороны, высоким динамизмом

условий ведения бизнеса, когда достигнутые преимущества недолговечны,

границы отраслей постоянно размываются, потребительские предпочтения

капризны, а с другой — целенаправленными действиями влиятельных

игроков мирового масштаба по подрыву стабильности рынков,

формированию новых рынков, применению внеэкономических

инструментов генерирования и фиксации конкурентных преимуществ по

непредсказуемому алгоритму.

Характерной особенностью современных рынков является также

высокая степень неопределенности внешней среды организации.

Снижение степени неопределенности среды часто невыгодно для

влиятельных участников рынка, так как они предпочитают не разглашать

своих стратегических намерений на будущее и даже стараются

целенаправленно подорвать стабильность рынков, тем самым усиливая

неопределенность, сформировать новые рынки по непредсказуемому

алгоритму.

Ведущей тенденцией современной экономики является бурное

развитие информационного производства. Фундамент новой стадии

3

развития экономики формирует информационный сектор, а знания

превращаются в основной экономический ресурс. Неисчерпаемость

информации как важнейшего фактора экономического роста создает новые

возможности повышения уровня конкурентоспособности организации.

Победителями в конкурентной борьбе становятся интеллектуальные

лидеры – это организации, способные создать и динамично развивать

интеллектуальный потенциал. В условиях развития информационного

производства закономерным является и рост доли обслуживающих

движение информации отраслей в ВВП.

Актуальность решения проблемы эффективного функционирования и

развития организации в условиях усиливающейся конкуренции,

неопределенности внешней среды и необходимости завоевания

интеллектуального лидерства в этой сфере, а также недостаточная

изученность ее отдельных теоретических и прикладных аспектов

предопределили выбор темы данного исследования и рассматриваемый в

ней круг вопросов.

В современной отечественной и зарубежной литературе с разной

степенью разработанности освещаются отдельные вопросы поставленной

проблемы.

Большую роль в теоретической разработке вопросов управления

конкурентным потенциалом организации сыграли научные труды таких

отечественных авторов, как А. Азоев, Е. П. Голубков, О. С. Виханский,

П. В. Забелин, И. Клейнер, И. Липсиц, А. Нещадин, Е. Попов и зарубежных

авторов И. Ансоффа, К. Боумэна, Ф. Котлера, М. Мэскона, А. А. Томпсона,

А. Дж. Стрикленда, Г. Хэмела, К. К. Прахалада, Д. Нортона, Р. Каплана,

М. Портера, Н. Оливье, Ж. Роя, М. Ветера.

4

Методологии и методике управления конкурентным потенциалом

организации посвящены работы В. С. Ефремова, Р. А. Фатхутдинова,

И. Зулькарнаева, В. Д. Марковой, А. В. Молодчик.

Несмотря на значительное количество научных публикаций по

проблемам управления конкурентным потенциалом организации зачастую

исследования носят неполный характер, начиная от самой терминологии

«конкурентный потенциал». Недостаточно разработанными остаются

теоретические, методологические и методические основы управления

конкурентным потенциалом организации, факторы и механизмы ее

обеспечения.

Методологической и теоретической основой исследования

послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по

экономике, менеджменту, стратегическому маркетингу, методические

разработки, результаты различных научно-практических и прикладных

исследований по проблемам оценки и управления конкурентного

потенциала организации, периодическая литература, материалы научных

исследований, представленных в виде диссертаций, ресурсы Интернета.

В процессе исследования были применены общенаучные методы

познания, методы системного, процессного, экономико-статистического,

стратегического анализа, матричные методы, методы теории нечетких

множеств, методы экспертных и рейтинговых оценок.

5

1. КОНКУРЕНЦИЯ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПОНЯТИЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Конец XX, начало XXI века в мировом экономическом развитии

называют веком конкуренции. Именно в этот период явление конкуренции

приобрело международную и глобальную значимость. Динамика

экономического развития мирового сообщества говорит о ведущей роли

конкуренции для экономики любой страны.

Разработка концепции конкурентоспособности организации вызывает

необходимость выявления экономической сущности понятия конкуренции,

конкурентных преимуществ и конкурентоспособности организации.

Термин «конкуренция» вошел в экономическую теорию из

разговорного языка от латинского слова concurere, означающего

«столкновение», «состязание».

В литературе, посвященной данной проблеме, присутствуют три

подхода к определению конкуренции.

Поведенческий подход характерен для классической экономической

теории и исторически является самым ранним. В рамках классической

экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый

элемент рыночного механизма. А. Смит [31] трактовал конкуренцию как

поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели

соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки

соответственно. Конкуренция – это та самая «невидимая рука» рынка,

которая координирует деятельность его участников. Конкуренция

выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и

предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате

6

соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на

однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения.

Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма

ценообразования. Конкуренция – механизм регулирования пропорций

общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции

происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль.

Поведенческий подход был характерен и для неоклассической

политической экономии. Однако неоклассики связывали конкуренцию с

борьбой за редкие экономические блага, а также за деньги потребителей, на

которые их можно приобрести. Редкость, в их понимании, означает, что

количество благ недостаточно в сравнении с потребностями людей.

Наряду с поведенческим подходом, начиная с конца XIX века, в

экономической теории появился и другой – структурный подход. Этого

подхода придерживались Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон,

Э. Чемберлин.

Его представитель Ф. Найт определяет конкуренцию как ситуацию, в

которой конкурирующих единиц много и они независимы [23]. К.Р.

Макконел и С.Л. Брю считают, что конкуренция – это наличие на рынке

большого числа независимых покупателей и продавцов, возможность для

покупателей и продавцов свободно выходить на рынок и покидать его [20].

Позиции этих ученых в современной западной экономической науке

настолько сильны, что сам термин «конкуренция» чаще всего используется

именно в структурном понимании. Рынок называется конкурентным, когда

число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля

конкретной фирмы на рынке настолько мала, что никакая фирма одна

самостоятельно не может существенно повлиять на цену товара путем

изменения объема продаж.

7

Таким образом, при структурном подходе акцент смещается с самой

борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка и тех условий,

которые господствуют в нем. В центре внимания оказывается не

соперничество фирм в установлении цены, не выяснение того, кто и почему

победил, а установление факта принципиальной возможности (или

невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке. Если

такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной

конкуренции, в противном случае – об одной из разновидностей

конкуренции несовершенной.

Такое понимание конкуренции значительно отличается от ее

определения в классической теории, не проводившей различия между

конкуренцией и соперничеством. Классики, говоря о конкуренции, имели в

виду лишь совершенную конкуренцию, в рамках которой

взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь.

На конкурентном рынке все фирмы независимы друг от друга в том смысле,

что действия одной не оказывают сколько-нибудь заметного влияния на

поведение других фирм. При таком конкурентном поведении –

соперничестве ни одна фирма не может стать лидером на рынке, то есть не

возможна монополия.

Позднее спектр рыночных структур, анализируемых экономистами,

был расширен, и появилась необходимость в четком разграничении понятий

«конкуренция» и «соперничество». В современном понимании термин

«соперничество» относится к действительному поведению рыночных

агентов, направленному на завоевание лидирующего (отличного от других)

положения на рынке и используется для характеристики сферы

деятельности бизнесменов, предпринимателей, а не для качественной

характеристики рынка. Термин «конкуренция» используется для

характеристики модели организации рынка.

8

Наиболее типичными для этого подхода являются следующие

положения:

- состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей,

когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают

возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения

товаров на данном рынке и стимулируют производство тех товаров,

которые требуются потребителю;

- состязательность на рынке в условиях отсутствия монополии;

- состязательные, сопернические отношения между двумя или

несколькими экономическими субъектами хозяйственной деятельности,

проявляющиеся в виде стремления каждого из них обойти других в

достижении единой цели, получить более высокий результат, оттеснить

соперника;

- это особый по замыслу вид честной экономической борьбы, в

которой при наличии в принципе равных шансов у каждой из

претендующих сторон верх одерживает более умелая, предприимчивая,

способная сторона;

- соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие

условия производства, купли и продажи товаров;

- соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за

долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных

конкретных целей.

Этот подход возник в связи с развитием теории морфологии рынка,

в соответствии с которой рынок рассматривается, во-первых, как место

купли- продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; во-вторых,

рынок – это экономические отношения, связанные с обменом товаров и

услуг, в результате которых формируется спрос, предложение и цена.

9

В «Большом экономическом словаре» рынок определяется как

система экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках

которой формируется спрос, предложение и цена на них [7].

Один из крупнейших теоретиков маркетинга Ф. Котлер определяет

рынок как совокупность существующих и потенциальных покупателей

товаров [18].

Р. А. Фатхутдинов [36] определяет рынок как условное место купли-

продажи конкретного вида товара, которая (купля-продажа) осуществляется

в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением

этических и правовых норм и правил.

В основу классификации рынков могут быть положены различные

критерии. Наиболее распространенный критерий в теории конкуренции –

число участников рынка. Классификации рынков по этому критерию

предлагались самые разные. В настоящее время чаще всего применяется

классификация рынков по количеству продавцов и покупателей,

действующих на рынке.

В таблице 1 приведены различные формы рынков и их

характеристики по таким параметрам, как сила конкуренции, доля на рынке,

доступ к рынку, объем продаж и т. д.

Кроме поведенческого и структурного подхода к определению

конкуренции, в экономической теории существует функциональный

подход, а также характеристика конкуренции как «процедуры открытия».

Функциональный подход к определению конкуренции связан, в

частности, с именем австрийского экономиста Й. Шумпетера. В своей

теории экономического развития он определял конкуренцию как борьбу

старого с новым. Эту борьбу ведут предприниматели – организаторы

производства, прокладывающие новые пути, осуществляющие новые

комбинации ресурсов.

10

Таблица 1 - Характеристика различных форм рынков Параметры рынка

Полиполия Монополистическая конкуренция

Олигополия Монополия

1.Количество производителей

много много, но каждый из них имеет существенное отличие

мало (2-8) один

2.Количество покупателей

много то же 2 и более 1 или несколько

3.Сила конкуренции

очень сильная сильная слабая отсутствует

4.Доли на рынке малые малые большие весь рынок 5.Доступ к рынку

открыт затруднен затруднен блокирован

6.Объем продаж определяется конкурентоспособностью и спросом на товар

определяется конкурентоспособностью, спросом и сговором участников

Определяет ся конкурен- тоспособ-ностью, спросом и сговором участников

определяется спросом

7.Политика ценообразования

на основе закона спроса и предложения

на основе спроса и конкурентоспособности

Определяет- ся спросом и конкурен- тоспособ-ностью

определяется производите- лем

8.Роль качества в конкуренции

очень высокая очень высокая высокая определяется ситуацией

9.Роль рекламы в продвижении товаров

высокая высокая очень высокая

определяется ситуацией

10.Норма прибыли производителя (ориентировочно)

незначительная 2-8% 8-20% более 20%

11.Эффектив-ность использования ресурсов

очень высокая высокая средняя низкая

По мнению Й. Шумпетера, задача предпринимателя – осуществлять

реализацию нововведений, бороться с рутиной, не делать то, что делают

другие, стать «созидающим разрушителем». Тогда он может выиграть в

11

конкурентной борьбе, вытеснив с рынка тех предпринимателей, которые

пользуются устаревшими технологиями или выпускают не пользующуюся

спросом продукцию [40].

Другой австрийский экономист и политический философ,

нобелевский лауреат по экономике 1974 г. австрийский ученый Ф.фон

Хайек рассматривал конкуренцию еще шире, понимая ее как «процедуру

открытия» [37]. По его мнению, предпринимателю важно, ориентируясь на

повышение или понижение цен на ресурсы и производимые с их помощью

блага, понять, в каком направлении нужно действовать, что, как и для кого

производить. На рынке только благодаря ценам и конкуренции скрытое

становится явным. Только «процедура» конкуренции «открывает», какие

ресурсы и в каком количестве необходимо использовать, что, сколько, где и

кому продавать. Конкуренция через механизм цен информирует участников

рынка о возможностях, которыми они могут воспользоваться для

эффективного применения тех ограниченных ресурсов, которыми

располагает общество. В то же время рынок способствует концентрации

знаний, умений и навыков, которые рассеяны в обществе и могут быть

использованы для производства товаров. Именно поэтому Ф. Хайек

рассматривает конкуренцию как процедуру открытия.

В своей книге «Конкуренция» М. Портер [26] отмечает, что

конкуренция – это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно

меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути

маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные

сегменты.

Понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не

охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ

хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один

капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как

12

главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ

развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора

общественного производства. Следствием конкуренции является, с одной

стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой

– повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Конкуренция относится к внешним неконтролируемым факторам,

которые воздействуют на деятельность организации.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

- привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее

удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в

предыдущем сегменте;

- умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают

конкурентную среду в данном сегменте рынка;

- ожесточенной для объекта конкуренции, когда объект (конкурент)

поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

При анализе конкуренции на рынке определяют, какая ее форма

преобладает. О. С. Виханский определяет три формы конкуренции: общую,

косвенную, ожидаемую [9]. Общая конкуренция предусматривает, прежде

всего, наличие прямых конкурентных отношений. Она может происходить

либо с продвижением одного и того же продукта на уже занятом и

освоенном рынке, либо с одинаковыми продуктами, но на разных рынках.

Косвенная конкуренция может происходить, если фирма выходит с одним и

тем же продуктом географически и сезонно на одном и том же или на

разных рынках. Кроме того, в связи с внедрением новых продуктов на уже

освоенный или новый рынок географически и сезонно, различают еще

ожидаемую конкуренцию.

В основном выделяют следующие методы конкуренции:

1. На основе критерия повышения качества товара (неценовая).

13

2. На основе критерия повышения качества сервиса товара.

3. На основе снижения цены (ценовая).

4. На основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя

товара.

5. На основе использования всех конкурентных преимуществ объекта

и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

- местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

- региональном (районе, городе, области и т. п.);

- национальном (в стране);

- межнациональном (в нескольких странах);

- глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных

стран).

Основными факторами, влияющими на конкурентную борьбу,

являются:

1) размер рынка – чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на

рынок;

3) мощности – их излишек приводит к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка – барьеры защищают

позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для

проникновения туда неконкурентоспособных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют

преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

14

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений –

жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры

входа- выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам

капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и

затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и

неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую

для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции.

С середины 90-х годов прошлого века в экономике сформировалась

новая конкурентная ситуация, называемая часто гиперконкуренцией, для

которой характерны разносторонность интересов конкурирующих сторон,

динамизм, агрессивность. Это ситуация, когда организации во всё большей

степени подвергаются совокупному воздействию ранее изолированных

друг от друга конкурентных факторов, что ведет к возникновению

многоаспектной, динамичной и агрессивной конкуренции. На первый план

выходят менеджмент знаний, управление конфликтами, сложными

ситуациями, противоречиями, изменение фирменной культуры. Перед

менеджментом организации встают новые задачи, которые не могут быть

выполнены с помощью декларированных классических методов

управления. Организации должны понять природу движущих сил

гиперконкуренции, чтобы выявить факторы успеха организации,

определить и использовать новые управленческие методы.

Для гиперконкуренции характерен ряд отличительных признаков,

среди которых наиболее часто проявляются следующие:

15

1. Гиперконкуренция одновременно охватывает несколько областей,

важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, создание

рыночных барьеров, «ноу-хау» и т. д.

2. Организации должны принимать во внимание многоаспектный

характер гиперконкуренции. С одной стороны, она может протекать на

разных уровнях товарных рынков, в области ресурсов, между разными

предпринимательскими концепциями. С другой стороны, многоаспектность

гиперконкуренции проявляется в том, что организация на ситуацию на

разных рынках реагирует по-разному. При применении концепции так

называемой многоточечной конкуренции возможно противоположное

рыночное поведение организации в различных ключевых областях

(наступательное, оборонительное и т. д.).

3. Динамизм развития рынка. Позиции конкурентов и расстановка сил

меняются с нарастающей скоростью. На рынок непрерывно проникают

новые и уходят старые конкуренты, появляются новые виды услуг,

происходит большое количество слияний и покупок организаций и т.д.

Прогнозировать ситуации все труднее, сроки прогнозов становятся короче.

4. Растущая агрессивность участников рыночного соперничества.

Ведутся прямые атаки для ослабления конкурентов, часто с нарушением

правовых установок. Цель агрессии состоит в нарушении равновесия в

позициях конкурентов.

В настоящее время на мировом рынке особую динамику обрел

процесс глобализации, который является основной движущей силой

гиперконкуренции. Развитие этого процесса идет в двух встречных

направлениях. С одной стороны, глобализация конкуренции в сфере

предложения выражается в интеграции планирования, сотрудничестве

организаций на мировом рынке, с целью противостояния другим

глобальным конкурентам. С другой стороны, глобализация конкуренции

16

протекает по пути глобализации спроса. Непрерывно растет количество

глобально действующих потребителей и сбытовых посредников.

Второй движущей силой гиперконкуренции можно назвать

поляризацию рынков. Она выражается в том, что потребители все больше

отдают предпочтение качественной дорогой продукции или самой дешевой,

игнорируя продукцию среднего достоинства.

В качестве третьей движущей силы гиперконкуренции можно назвать

процесс размывания отраслевых границ, который идет в двух направлениях.

Во-первых, стираются границы между разными отраслями, происходит их

срастание (например, банковского и страхового секторов). Во-вторых,

исчезают внутриотраслевые границы, что особенно наглядно наблюдается в

автомобилестроении, где компании стремятся расширить гамму

выпускаемых автомобилей.

Рост технизации в форме быстрого распространения информационной

и коммуникационной технологий также является движущей силой

гиперконкуренции.

В такой ситуации необходимо знание основных факторов успеха

организации. Особое значение приобретают факторы, дающие организации

возможность гибко и адекватно реагировать на внезапные изменения в

расстановке сил. При этом не может быть заранее запланированных

оптимальных решений.

К числу основных факторов успеха можно отнести непрерывное

обновление оценок рынка. В конце прошлого века пересмотр наиболее

важных рынков проводился в среднем один раз в 3-6 лет, теперь же

требуется непрерывная оценка развития рынка и положения организации

среди конкурентов.

Чтобы отвечать на новые вызовы, организации должны также иметь

возможность создавать условия для объединения в общую сеть всех

17

партнеров, участвующих в процессе производства. Этого можно достичь в

результате использования информационной и коммуникационной

технологий, которые обеспечивают быстрый и простой обмен информацией

и новыми идеями. Фактором успеха в условиях гиперконкуренции является,

таким образом, коммуникационно-технологическая инфраструктура. Это

может быть и сеть Интернет и обычная база данных организации.

Еще одним ключевым фактором является правильная оценка

временного параметра конкуренции. Положение многих организаций

определяется сейчас тем, что новая продукция поступает на рынок не

равномерно, а через все более короткие промежутки времени. Готовность к

такому «инновационному давлению» все чаще становится обязательным

условием успеха в конкурентной борьбе.

Следующий фактор успеха в условиях гиперконкуренции

заключается в создании стратегических союзов, которые позволяют полнее

мобилизовать собственные силы и использовать эффект совместных

действий с партнерами.

Непременной предпосылкой эффективного производственно-

организационного менеджмента является способность к гибкой адаптации к

быстро меняющейся рыночной ситуации. Особенно важна современная

адаптация организационной структуры.

Весь инструментарий гиперконкурентной борьбы может эффективно

работать, если одновременно меняется поведение сотрудников организации.

Их готовность к постоянной адаптации заключена в фирменной культуре,

которая обнаруживается именно в ситуациях, когда стратегия быстро

меняется, появляются новые партнеры, привлекаются новые поставщики и

т. д. Фирменную культуру можно изменять, и процесс этот вполне

управляем. Но адаптация фирменной культуры протекает очень медленно и

подвержена воздействию множества внутренних барьеров.

18

Основной характерной чертой конкуренции является конкурентная

борьба между участниками рынка. Побеждает в ней тот, кто обладает

наибольшими конкурентными преимуществами.

В середине прошлого века концепции конкурентных преимуществ

были сосредоточены главным образом на решении вопроса о распределении

ограниченных производственных ресурсов. Наличие, доступность и

правильное использование финансовых и материальных ресурсов, по

мнению большинства исследователей, обеспечивали организации столь

необходимые ей конкурентные преимущества.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и

потому привлекательные для менеджеров схемы распределения

стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно

упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить

приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем — разработанная

Бостонской консалтинговой группой матрица «рост рынка / доля рынка».

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер

подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная

доля компаний и рост отраслевого рынка — отнюдь не единственные

критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все

конкурентные преимущества, так или иначе, укладываются в три типовых

варианта [26]. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых

соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков —

повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все

участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. М. Портер

предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо

дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном

сегменте рынка.

19

Критики М. Портера отмечали, что ряд успешных фирм наряду с

минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что

слабым местом его учения стало упование на неизменность ситуации в

течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется,

формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию»,

оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во

временном отказе от «солидных» теорий и увлечении реструктуризацией и

перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами

качества, «сжатием» фирм, сокращением штатов и т. д. Но и эти

корректирующие меры вышли из моды к середине 90-х годов.

Возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах

бизнеса в XXI в.

В результате появилось более широкое понимание действий

компаний, в которых одинаково важны как конкуренция, так и

сотрудничество. Психолог Дж. Ф. Мур из Гарвардского университета

развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса

с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют

место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и

взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей

среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе

экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов

общества. Вместо создания односторонних конкурентных преимуществ,

организации нужно создать и поддерживать экосистему. В ней сочетаются

влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен

Дж. Ф. Мур назвал «коэволюцией» [43].

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу,

которая не затормозит рост организации и в то же время достаточно удалена

20

от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет

создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков,

потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы

выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов.

Третья стадия — борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с

партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение

издержек, реструктуризация, субподряд и т. п., а в качестве главного рычага

поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для

клиентов и партнеров.

Существенное внимание уделяется тесным производственным связям

с партнерами, облегчению доступа к ресурсам всех видов, определению

того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие

направления бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия —

кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой

или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться

радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и

сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не

гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или

сотрудничество» стала теория «У конкуренции» (сотрудничество плюс

конкуренция), предложенная A.M. Бранденбургером (Гарвардский

университет) и Б.Дж. Иейдбафом (Йельский университет). В бизнесе,

считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша

других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили

применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие

комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые

участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее

масштабы и рамки.

21

Рассмотренные теории, так или иначе, касались существующего

бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ,

в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка

зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и

доминировать на них.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее

первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К.

Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет

совместно. Отказавшись от традиционного стратегического планирования,

Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины «стратегические намерения» и

«стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей

отрасли по мере ее создания [38]. Чтобы занять место в будущем, важно, по

их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня

ресурсами, а, напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше.

Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся

к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к

будущему — не бег с завязанными глазами, а использование тех

возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе

создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и

т. д. Кроме того, нужно не идти на поводу у заказчика, а формировать его

потребности.

Фактором успеха на рынке, по мнению авторов, является

интеллектуальное лидерство. Его важнейшим условием Г. Хэмел и К.К.

Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей

продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает

потенциальные возможности развития и нового использования продукта,

второе — знания и умения людей, которые шире их должностных

22

обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом,

ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес – это

динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что

быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось

ранее. Конкурентным преимуществом, утверждает Г. Хэмел, станут

принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и

нестандартные решения. Стратегическая гибкость (способность быстро

изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безусловно, важна, но и

она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно

предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо

проектировать будущее, то есть управлять им.

Г. Хэмел разработал этапы построения «революционных» компаний и

превращения инновационности в постоянно действующее конкурентное

преимущество. Для этого, считает он, нужны эластичное понимание

бизнеса, благородная цель (а не бизнеса ради бизнеса); «новые голоса»

молодых сотрудников и менеджеров с периферии, открытые рынки идей,

капиталов, талантов, экспериментирование при малых рисках, «клеточная

структура (как у развивающихся живых организмов)», вознаграждение

новаторов.

Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не

отрицает значения некоторых традиционных конкурентных преимуществ.

Так, для превращения инновационного портфеля в конкурентное

преимущество по-прежнему важны размер фирмы для использования

эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации,

ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы.

Организация должна, прежде всего, определить, каковы ее

отличительные особенности как поставщика определенного товара или

23

услуги, то есть сформировать и развить базисную компетенцию. Имеется в

виду кропотливое и постоянное накопление знаний, понимание того,

каким образом можно их получить [38]. Своевременное формирование

необходимой компетенции открывает путь к долговременному лидерству

на рынке.

Завоевание лидерства, в свою очередь, требует сосредоточения

усилий на одном или нескольких видах компетенции, даже если амбиции

организации ограничиваются завоеванием лидерства в своем регионе.

Таким образом, концепция базисной компетенции актуализирует

тезис о необходимости формирования интеллектуального капитала. Даже

промышленные компании все в большей мере ощущают себя лишь

звеньями в цепочке ценностей отрасли и попадают во все большую

зависимость от предоставляемых им услуг интеллектуального характера.

Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри

организации. Таким образом, именно интеллектуальный капитал

становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию

которого должна стремиться организация. Все остальное можно

приобрести у поставщиков.

Организация, сумевшая создать, поддерживать, и умело использовать

конкурентные преимущества способна конкурировать (умело вести

конкурентную борьбу и побеждать в ней), иными словами, быть

конкурентоспособной.

Конкурентоспособность необходимо рассматривать на четырех

уровнях: 1) конкурентоспособность продукции; 2) конкурентоспособность

организации; 3) конкурентоспособность отрасли и региона;

4) конкурентоспособность страны.

В обыденных представлениях под конкурентоспособностью товара,

как правило, подразумевается все то, что обеспечивает ему преимущества

24

на рынке, содействует его успешному сбыту в условиях конкуренции. Такое

поверхностное определение не проясняет содержание рассматриваемого

понятия. В таком представлении за «всеохватностью» определения теряется

существо конкурентоспособности как характеристики конкретного товара, в

связи с которой происходит распределение спроса между ними и другими

обращающимися на рынке товарами аналогичного назначения.

Иногда под конкурентоспособностью товара понимают лишь

комплекс потребительских свойств, отделяя его от стоимости. Существуют

утверждения, что низкая конкурентоспособность ведет к снижению цен на

товары, а повышение конкурентоспособности обусловливает рост цен.

Таким образом, термин «конкурентоспособность» отождествляется с

понятием качества товара (в широком смысле), которое включает

технический уровень, само качество изготовления, экономический эффект

от его использования и процесс, хотя качество – лишь один из факторов

конкурентоспособности.

Существует определение конкурентоспособности товара через его

цену, которое исходит из представления о цене как об универсальной

характеристике товара. Однако трудно найти потребителя, который стал бы

делать выбор среди некоторой группы товаров – конкурентов

исключительно на основе сопоставления цен. Пользователь определяет по

характеристикам основные свойства товара, с которыми связаны затраты,

необходимые для покупки и дальнейшего использования изделия по

назначению.

Таким образом, для определения конкурентоспособности товара

следует выделять две группы параметров. Первая группа – параметры,

определяющие полезность, потребительские свойства, его качество,

надежность, дизайн, другие эксплуатационные характеристики и затратные

показатели производителя. Вторая группа – параметры, определяющие

25

затраты потребителя на приобретение и использование товара при

удовлетворении потребности. По данным параметрам происходят сравнение

и оценка конкурирующих товаров на рынке, так как потребительские

свойства неотделимы от их стоимостных характеристик. Соотношение

показателя цены товара и полезного эффекта, аналогичных показателей

других товаров дает представление об уровне его конкурентоспособности.

Существуют различные точки зрения на понятие

конкурентоспособности организации. Так, Т. Горькова и Г. Шаповалов

выделяют такой немаловажный аспект конкурентоспособности

организации, как ее способность наиболее эффективно удовлетворять

потребности потребителей. Таким образом, можно сказать, что

конкурентоспособность – это относительная оценка преимуществ фирм,

организаций, продуктов и услуг, которая позволяет им с большей

эффективностью удовлетворить потребности потребителей и приносить

прибыль на вложенный капитал.

Под конкурентоспособностью П.В. Забелин понимает способность

организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном

периоде не ниже заданной, или превышение прибыльности в краткосрочном

периоде над среднесрочной прибыльностью в соответствующей сфере

бизнеса, а в общем виде – эффективность функционирования организации в

краткосрочном периоде [15].

А. Воронов разделяет понятия конкурентоспособности продукции и

конкурентоспособности организации [43]. Конкурентоспособность

продукции – это относительная величина, характеризующая

количественную соотнесенность важнейших характеристик двух аналогов

продукции. Конкурентоспособность продукции свидетельствует о степени

удовлетворения потребностей покупателя одним аналогом продукции

26

относительно другого. Конкурентоспособность организации – это его

способность выпускать и продавать конкурентоспособные товары.

Основной целью (миссией) организации является удовлетворение

потребности потребителя. Потребителя же интересуют в первую очередь

значимые характеристики товара, работы, услуги. Каждый конкретный

сегмент покупателей в каждой конкретной ситуации выбирает для себя

именно те параметры продукта, которые наилучшим образом

удовлетворяют существующую потребность и наиболее полно отвечают

ожиданиям потребителя. Кроме того, организация ставит определенные

цели в краткосрочном и долгосрочном периодах. К таким целям могут

относиться получение определенной массы прибыли, достижение

определенного процента рентабельности, доли рынка и т. д.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующее определение

конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации

– это величина, характеризующая реальную и потенциальную

возможность организации в существующих условиях проектировать,

изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым

характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их

конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе

достигать поставленных целей.

Считаем, что следует различать реальную и потенциальную

конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность

определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными

конкурентами. Реальную конкурентоспособность предлагаем обозначить

термином конкурентный статус организации. Потенциальная

конкурентоспособность определяется конкурентным потенциалом

организации, который складывается из производственного,

27

технологического, финансового, инновационного, кадрового,

управленческого и других потенциалов.

Конкурентоспособность отрасли формируют входящие в нее

организации. Р.А. Фатхутдинов рекомендует определять ее по ведущим

крупным организациям, удельный вес которых составляет примерно 60% от

объема продаж по всей отрасли [36].

Конкурентоспособность стран оценивают Всемирный экономический

форум (г. Женева), Всемирный банк, Европейский форум по проблемам

управления (г. Женева), Международный институт менеджмента и развития

(г. Лозанна). При этом конкурентоспособность определяется ими в целом

как реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них

условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по

ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для

потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения

заключается в том, что оно касается только товара и учитывает

исключительно ценовые и неценовые характеристики.

Широко распространено определение Комиссии по промышленной

конкурентоспособности при Президенте США: «международная

конкурентоспособность страны – степень возможности страны при

условиях свободного и справедливого рынка производить товары и услуги,

которые отвечают требованиям мировых рынков при одновременном

сохранении или повышении реальных доходов своих граждан». На основе

этого определения были созданы применяемые ныне методики оценки

конкурентоспособности страны, используемые международными

экономическими организациями.

Из данного определения не понятно, что считать свободным и

справедливым рынком, не приведены критерии количественной оценки и

других показателей, что резко снижает научную ценность данного

28

определения. Кроме того, в определении предпринята попытка совместить

значительное число показателей, на основании которых делается вывод о

конкурентоспособности страны. Данные показатели достаточно разнородны

и в недостаточной мере описывают содержание анализируемого понятия.

Это определение и основанная на нем концепция международной

конкурентоспособности страны подверглись впоследствии серьезной

критике со стороны англоам-американских экономистов (П. Кругман) и

были переработаны Д. Саксом (директор Гарвардского Института

международного развития) [27].

По мнению Д. Сакса, «конкурентоспособность нации относится к

соответствию экономических структур и институтов страны для

экономического роста в рамках структуры мировой экономики в целом…

экономика является конкурентоспособной в мире, если экономические

институты и политика страны обеспечивают устойчивый и быстрый

экономический рост… конкурентоспособными являются те нации, которые

выбирают институты и политику, способствующие долгосрочному росту». В

данном определении понятия конкурентоспособности страны и

экономического роста тесно увязаны. В качестве главной цели Д. Сакс

определяет экономический рост и ставит темпы экономического роста страны

в соответствие ее конкурентоспособности, что является плюсом данного

определения. В качестве минусов данного определения, как подчеркивает Г.В.

Куликов, необходимо отметить, что оно недостаточно точно оценивает

конкурентоспособность стран, которые имеют весомую долю рынка для

конкурентоспособных отраслей промышленности, или создают занятость и

высокие темпы роста заработной платы, или обеспечивают стабильность цен и

одновременное расширение производства и т. д. [43].

В соответствии с концепцией Д. Сакса, наиболее конкурентоспособны

в мировой экономике Сингапур, Гонконг, Люксембург, Норвегия, Новая

29

Зеландия и Швейцария, а совсем не Япония или США (вместе

производящие более 40% мирового ВНП). Результаты измерения

конкурентоспособности страны в соответствии только с принципом

экономического роста недостаточно точны.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к

конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей,

формируемой по соответствующим признакам стратегической

сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором

конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное

время является лучшим мировым образцом.

Научный интерес к проблеме определения сущности конкурентного

потенциала предприятия заставляет обратиться к анализу накопленного

теоретического материала. Для правильного понимания смысла категории

«конкурентный потенциал» необходимо изучить сущность понятия

«потенциал».

Проблемы эффективности функционирования предприятий все чаще

связываются с использованием потенциала фирмы, а вариант, при котором

эффективность заданного уровня достигается за счет снижения потенциала,

признается контрпродуктивным. В настоящее время в теории и практике

зарубежного бизнеса накапливается опыт по технологиям управления

потенциалом фирмы. Это объективно требует теоретического анализа

сущности и тенденций развития потенциала предприятия, выяснения

факторов, определяющих его состояние и перспективы развития.

В конце 1970-х – начале 1980-х годов вышло много публикаций по

различным аспектам понятия «потенциал». В большинстве работ

отмечается важность изучения проблем оценки потенциала и указывается

на существование значительных различий в определении самого понятия

«потенциал», его сущности, состава и соотношения с другими категориями.

30

В этимологическом значении термин «потенциал» происходит от

латинского «potentia». В словаре иностранных слов И. А. Васюковой [28]

приводится толкование термина как мощь, сила. В этимологическом

словаре русского языка отмечается происхождение слова «потенциальный»

как заимствованного в XIX веке из французского языка, где potentiel с

латинского potentialis производного от potens «могущий» означает

буквально «могущий быть». В Большой Советской Энциклопедии

приводится определение термина «потенциал» как «средства, запасы,

источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы,

приведены в действие, использованы для достижения определенных целей,

осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного

лица, общества, государства в определенной области». В словаре русского

языка С. И. Ожегова, словаре современного русского литературного языка

К. А. Тимофеева [29], в современном энциклопедическом словаре

А. М. Прохорова встречается еще одно определение «потенциала» как

«величина, характеризующая широкий класс силовых полей в данной

точке» [32,с.1043], открывающее целый ряд понятий в физике, химии,

математике.

Широкая трактовка смыслового содержания термина «потенциал»,

приведенная в Большой Советской Энциклопедии, позволяет применить его

к различным отраслям науки и деятельности человека в зависимости от

того, о какой силе, средствах, запасах, источниках идет речь.

Для рассматриваемых понятий общими элементами являются

ресурсы, позволяющие реализовать имеющиеся возможности. Однако

понятие «потенция» включает такие ресурсы, которые создают скрытые

возможности. Понятие «потенциал» создает ресурсы, обладающие

действенными, конкретными, изученными возможностями, которые уже в

настоящее время могут использоваться в общественном производстве.

31

Основное различие. Если рассматривать понятие «потенциал» по

отношению к отдельному работнику, предприятию, обществу, то оно

выражает реальные способности к использованию имеющихся ресурсов для

достижения намеченной цели. Понятие «потенция» отражает лишь

теоретическую, не учитывающую реальные воспроизводящие условия

способность отдельного работника, предприятия, общества к

использованию ресурсов и созданию материальных благ и услуг.

Производственный потенциал предприятия отражает реальную,

фактическую способность к созданию максимального объема материальных

благ с учетом конкретных ресурсных ограничений, сбалансированности

трудовых и материальных ресурсов.

В современном словаре Макмиллана приводится следующее

определение: «потенциальный объем производства – максимально

возможный объем производства фирмы, отрасли промышленности, сектора

экономики в целом, определяемый обеспеченностью факторами

производства» [30,с.393]. То есть при характеристике перспективных

возможных параметров развития необходимо использовать такие понятия,

как потенциальные возможности, потенциальный уровень и т. п. В случае

описания достигнутых уровней, сложившихся ситуаций необходимо

использовать термин «потенциал».

Таким образом, термин «потенциал» применительно к отдельному

предприятию должен характеризовать не столько производственные

возможности, сколько интегральные способности предприятия максимально

удовлетворять потребности потребителей, рационально используя при этом

ресурсы и учитывая интересы государства, партнеров по бизнесу.

Таким образом, первое, наиболее общее определение потенциала

предприятия может быть связано с подлежащими реализации

возможностями этой фирмы и ее ресурсной базой.

32

Изучив теоретический материал, можно заключить, что определение

категории «конкурентный потенциал» претерпело существенные изменения

от определения его как совокупности ресурсов и возможностей и «части

общего потенциала» к пониманию конкурентного потенциала как набора

ключевых факторов успеха и составляющих, обладающих

инновационностью и адаптивностью.

Таблица 2 - Определения конкурентного потенциала организации А. Г. Андреев Часть общего потенциала, обеспечивающая достижение

конкурентных преимуществ компании в условиях внутрифирменных трансформаций и влияния внешних рыночных сил

О. И. Остапенко, Н. В. Верещак

Как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей

Ю. В. Таранухин

Это не набор свойств, а способность реализовать их в форме конкретных конкурентных преимуществ. Конкурентным потенциалом, т. е. конкурентной силой они становятся тогда, когда субъекты хозяйствования способны обеспечить эффективную разработку природных ресурсов, что обеспечит устойчивый экономический рост; когда технологические возможности воплощаются в конкурентоспособные продукты; когда восприимчивость предприятий к достижениям науки является их внутренним свойством, а нововведения отвечают критериям рыночной эффективности

Г. Я. Гольдштейн

Это ключевые факторы успеха, классифицированные по двум признакам: функциональному (выделение областей производства, сбыта, маркетинга) и ресурсному (технология, знания специалистов, имидж и репутация, финансы)

К. П. Янковский, И. Ф. Мухарь

Конкурентные преимущества низкого порядка, связанные с возможностью использования более дешевых материалов,энергии, рабочей силы; а также высокого порядка – уникальная продукция, прогрессивная технология и высококвалифицированные специалисты, хорошая репутация компании.

В. А. Баринов, А. В. Синельников

Потенциал, предполагающий две составляющие: адаптивность и инновационность. Адаптивность понимается как свойство приспосабливаемости, как форма отношений организации с внешней средой. Инновационность – как способность обновляться.

33

Окончание таблицы 2 Дэвис Стивен

Выявление и реализация внутренних резервов – стратегического потенциала, который состоит из трех слагаемых: профессионализм, знания, производственный процесс. Важно определить, чем и как стратегический потенциал фирмы отличается от стратегического потенциала конкурентов

А. Б. Идрисов

Наличие следующих факторов: внутренней компетенции; внешней компетенции, а также динамической способности. При этом конкурентную позицию предприятия определяет его способность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями, а также высокий инновационный потенциал во всех сферах деятельности

К. М. Красноперов

Совокупность накопленных им ресурсов и доступность определенных факторов производства

Обобщая результаты исследования понятия «конкурентный

потенциал», можно выделить ряд моментов, присущих большинству

подходов:

1. Наличие ресурсной составляющей, являющейся основой для

формирования потенциала предприятия и ее доступность.

2. Наличие инструментов по превращению потенциала в фактор

действительной конкуренции.

3. Сравнительный анализ потенциалов конкурирующих субъектов

рынка.

4. Учет влияния внешних сил и в связи с этим способность компании

адаптироваться к изменяющимся условия рынка.

5. Связь с конкурентоспособностью предприятия.

34

2. РОЛЬ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА В КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ

МОДЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

На конкурентоспособность любой организации, находящейся и

функционирующей в среде, непосредственное влияние оказывают ее

(среды) факторы. Каждое действие всех без исключений организаций

возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

С позиций системного подхода можно сказать, что

конкурентоспособность организации формируется под влиянием факторов

внешней среды организации, ее внутренней среды и конкурентного статуса,

который в свою очередь обусловлен уровнем конкурентного потенциала

организации.

Факторы внешней среды организации

Внешняя среда является источником, питающим организацию

ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на

должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена

с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды не безграничны, всегда существует

возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы

из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим

негативным для организации последствиям. Основной задачей управления

является обеспечение такого взаимодействия организации со средой,

которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,

необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей

возможность выживать в долгосрочной перспективе. На этапе зарождения

теории стратегического управления большинство авторов рассматривали

взаимодействие организации со средой как приспособление, и именно на

этом принципе основано большинство методов выбора стратегического

35

поведения организации. На современном этапе развития экономических

отношений такой подход не является достаточным.

Организация должна не только приспосабливаться к новым

изменяющимся условиям среды, что, конечно, может быть основанием для

длительного и успешного существования ее, но и активно

взаимодействовать с внешней средой. Стратегически активная организация

должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая

ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения

стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это

и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть реализации

стратегии.

Факторы макроокружения организации

Макроокружение создает общие условия нахождения организации

во внешней среде.

О. С. Виханский, П. В. Забелин, Р. А. Фатхутдинов, Ю. В. Гусев и

другие авторы выделяют ряд основных факторов (компонентов)

макроокружения, к которым в частности относятся экономический,

политический, правовой, научно-технологический, социальный и другие

[8, 15, 36, 12].

1. Экономический фактор макроокружения. Изучение

экономической компоненты позволяет понять то, как формируются и

распределяются ресурсы. Это жизненно важно для организации, так как

доступ к ресурсам значительно определяет состояние входа в

организацию. Изучение экономики предполагает изучение ряда

показателей: величины ВВП, темпов инфляции, процентной ставки и др.

Но для стратегического управления интерес представляют не значения

этих показателей, а в первую очередь то, какие возможности для ведения

бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления

36

входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в

отдельных составляющих экономической компоненты. Часто бывает так,

что возможности и угрозы идут в жесткой связке. В общем же, анализ

экономического фактора направлен на комплексную оценку его состояния.

В стратегических разработках до 2025 г. модернизация экономики

рассматривается в аспекте системных изменений всего экономического

механизма. Прежде всего, речь идет о формировании благоприятного

инвестиционного и предпринимательского климата, высоком уровне

экономической свободы. Ключевыми направлениями модернизации

считаются обеспечение гарантий прав собственности, равных и

справедливых условий конкуренции, снятие административных барьеров

на пути ведения бизнеса, движение труда и капитала, ответственная

бюджетная и денежная политика. В «Основных направлениях социально-

экономического развития Российской Федерации на долгосрочную

перспективу» нет концептуального определения сущности модернизации

экономики, но широко представлена общая система ее направлений,

формулируются основные черты реализуемого правительством сценария

модернизации: усиление роли государства в создании благоприятных

условий хозяйствования при отказе от политики «патернализма» и

смещение к «субсидиарному» государству, которые обеспечивает

социальные гарантии в меру своих ограниченных возможностей.

Модернизацию предлагается осуществлять, исходя из принципа: более

эффективной системы хозяйствования добиваться собственными

средствами и усилиями, без помощи государства, поскольку российский

бизнес якобы уже стал полностью самостоятельным и дееспособным, а

поведение хозяйствующих субъектов отвечает законам рынка. При этом

цель долгосрочной политики модернизации – последовательное

37

повышение уровня жизни населения на основе экономического роста,

устойчиво опережающего рост мировой экономики.

2. Политический фактор макроокружения должен изучаться в

первую очередь для того, чтобы иметь представление о намерениях

органов государственной власти в отношении развития общества и о

средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь

свою политику. Изучение политического фактора должно

концентрироваться на выяснении того, какие программы проводят в жизнь

различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют

в органах государственной власти, как правительство относится к

различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в

законодательстве и правовом регулировании возможны в результате

принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические

процессы.

3. Правовой фактор. Анализ правого регулирования,

предполагающий изучение законов и других нормативных актов,

устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации

возможность определить допустимые границы действий во

взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы

отстаивания своих интересов.

При изучении правового фактора макроокружения особое значение

имеет степень правовой защищенности, динамизм правовой среды,

уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы

общества. Очень важным является выяснение степени обязательности

действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на

все организации или же существуют исключения из правил и, наконец,

уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации

в случае нарушения ею правовых норм.

38

4. Научно-технологический фактор. Его анализ позволяет

своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники

открывает для производства новой продукции, для усовершенствования

производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и

сбыта продукции. Многие организации не в состоянии увидеть

открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для

осуществления коренных изменений преимущественно создается за

пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с

модернизацией, они теряют свою долю рынка. Множество революционных

изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем

в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких

технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только

в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых

технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация

должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой

технологии. Это означает, что процесс изучения технологической

компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые

позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

При выборе технологии необходимо учитывать вышедший на

первый план в последнее время экологический фактор и использовать для

производства продукции экологически чистые технологии.

5. Социальный фактор макроокружения. Его изучение направлено

на то, чтобы уяснить влияние на бизнес различных социальных процессов

и явлений. Особенность социального фактора в том, что он влияет как на

другие факторы макроокружения (а также содержит элементы некоторых

из них, например, демографического и культурного), так и на внутреннюю

среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных

процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но

39

приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении

организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать

возможные социальные изменения.

В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического

характера, применительно к отдельно взятой организации.

Применительно для организации сферы справочно-правовых услуг,

правовой, политический и, в какой-то степени, социальный факторы

макроокружения стали определяющими как для зарождения данной

отрасли, так и для дальнейшего развития предоставляемой услуги.

Из внешней среды организации следует выделять непосредственное

окружение – это те составляющие внешней среды, с которыми организация

находится в непосредственном взаимодействии. Организация может

оказывать существенное влияние на характер и содержания этого

взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании

дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему

существованию. Анализ непосредственного окружения в основном

проводится согласно концепции, разработанной американским ученым М.

Портером. Он выделил пять сил конкуренции, действующих в отрасли. К

их числу относятся покупатели, поставщики, конкуренты,

присутствующие на рынке, потенциальные конкуренты, продукты-

заменители.

1. Анализ покупателей (клиентов) позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

При анализе потребителей необходимо различать их статус: конечный потребитель (или индивидуальный потребитель) и организация-

40

потребитель (или коллективный потребитель). Основными потребителями информационной продукции являются коллективные потребители.

2. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в

деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,

полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,

финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации,

себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают

большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень

высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно

глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем,

чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали

бы организации максимум силы во взаимоотношении с поставщиками.

Каждая фирма сама устанавливает критерии оценки поставщиков,

исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности.

Такие авторы, как О. В. Виханский, П. В. Забелин, Е. Попов, В. Д.

Маркова [8, 15, 25, 21] и другие выделяют множество различных

критериев выбора поставщиков. Следующий перечень критериев, по

нашему мнению, является наиболее полным и, что немаловажно реально

выполнимым и представляет собой общие требования к поставщикам:

1) точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в

соответствии с заказом (договором); 2) продукция должна отвечать

оговоренным стандартам качества; 3) соблюдать требуемые объемы

поставок; 4) оперативно откликаться на новые требования фирмы

заказчика; 5) предоставлять необходимую сопроводительную

документацию; 6) выдерживать согласованные цены; 7) изменение по

номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать по новым стандартам;

8) предоставлять при необходимости дополнительные услуги;

41

9) доступность (территориальная, информационная, коммуникационная)

поставщика.

3. Ближайшие конкурентные фирмы – компании, преследующие те

же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний,

следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется

стратегической группой. Компании необходимо определить

стратегическую группу, с которой она конкурирует.

Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать

некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в

каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из

групп, ее члены становятся ее основными конкурентами. Для того чтобы

преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать значительными

конкурентными преимуществами.

Несмотря на то, что наиболее интенсивная конкуренция

разворачивается между участниками стратегической группы, может

обостриться и соперничество различных групп.

Для определения отраслевых стратегических групп используются

различные параметры в зависимости от характера отрасли (к ним можно

отнести технологический уровень, географические рамки, методы

производства, так как каждая группа обычно носит специализированный

характер). Компании необходима детальная информация о бизнесе

каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках,

финансовой и кадровой стратегии, о качестве продукта, его

характеристиках и ассортименте продукции, об обслуживании

покупателей, о ценовой политике, о стратегии торговых агентов, о

программах рекламы и сбыта. Должно быть организовано непрерывное

наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут

при первой удобной возможности внести в нее коррективы.

42

4. Влияние потенциальных конкурентов характеризуется, прежде

всего, высотой барьеров вхождения в отрасль. Чем выше уровень

трудностей входа на отраслевой рынок, тем лучше для организаций,

находящихся внутри данной отрасли, поскольку для проникновения на

отраслевой рынок потенциальным конкурентам потребуется значительно

больше ресурсов.

Закрытый доступ к каналам распределения потребует от

потенциальных конкурентов существенных затрат для создания своих

сбытовых сетей.

Существующие отраслевые преимущества создают трудности для

новых конкурентов, связанные, например, с доступом к источникам сырья,

патентам, «ноу-хау», удобным местам расположения организации и т. д.

К существующим барьерам входа в отрасль можно отнести:

- потребность в капитале для покрытия начальных расходов; - сложившийся имидж уже работающих в отрасли организаций,

приобретших у потребителей хорошие отзывы и доверие, связанное с долгим функционированием на рынке;

- дополнительные затраты на ведение конкурентной борьбы (новые компаниями скорее всего вынуждены будут продавать продукцию по демпинговым ценам со значительными скидками, что вряд ли вызовет повышенный интерес, так как на рынке зачастую достаточно твердо сложилось представление о том, что хорошая продукция не может быть дешевой).

5. К продуктам заменителям относят продукты, отличные от исходного по каким-либо характеристикам, но удовлетворяющий ту же потребность, что и исходный товар. Влияние товаров заменителей на уровень конкуренции в отрасли проявляется в следующем.

Во-первых, высокая цена на товары-заменители определяет потолок

цен для продукции организаций отрасли и открывает продукции

43

организации возможности для занятия определенных ценовых ниш, тем

самым снижая уровень конкуренции в отрасли.

Во-вторых, высокая стоимость переключения на товар-заменитель,

связанная, например, с переобучением персонала, коррекцией

технологических процессов и т. п., ослабляет конкуренцию в отрасли.

В-третьих, поддержание высокого качества основного товара

требует значительно более высоких издержек, чем для товара-заменителя,

снижая отраслевой уровень конкуренции.

Современные условия ведения бизнеса обусловили появление еще

одной конкурентной силы – сети посредников организации.

Широкая сеть посредников способна помочь фирме в продвижении

и сбыте ее продукции. Структура посредников включает в себя: торговых

посредников, транспортные, страховые, кредитно-финансовые

учреждения, рекламные, консалтинговые фирмы. Посредником может

выступать ассоциация или другое организационное объединение. Есть ряд

позиций, где проще, удобнее, выгоднее действовать сообща:

транспортировка, складирование, маркетинг, реклама, страхование, охрана

и т. д. Обращение к посредникам может быть обусловлено как

постоянными, так и временно возникающими причинами (недостаток

оборотных средств, отсутствие складских помещений, и т. д.). Посредники

способствуют эффективному распределению и сбыту продукции.

Факторы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая

находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое

непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых

сторон организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние

44

которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,

которыми располагает организация.

Классики менеджмента выделили следующие составляющие

внутренней среды организации: кадровую, организационную,

производственную, финансовую, маркетинговую [8, 18, 26, 35].

Развитие теории организации делает необходимым дальнейшее

дробление названных составляющих. Так из кадровой составляющей

можно выделить интеллектуальную составляющую, из организационной –

информационную, из производственной – технологическую, из

финансовой – инвестиционную, из производственной, маркетинговой,

интеллектуальной, организационной составляющих – инновационную

часть.

Каждую из основных составляющих внутренней среды определяет

соответствующий потенциал организации, под которым понимается

степень мощности, скрытых возможностей в соответствующем

направлении, совокупность сил, необходимых для реализации целей

организации.

Таким образом, можно выделить кадровый, интеллектуальный,

организационный, информационный, производственный, технологический,

финансовый, инвестиционный, маркетинговый, инновационный

потенциалы (таблица 3), представляющие потенциальные возможности

повышения конкурентоспособности организации.

Считаем, что следует различать реальную и потенциальную

конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность

определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными

конкурентами. Реальную конкурентоспособность предлагаем обозначить

термином «конкурентный статус организации».

45

Таблица 3 - Виды потенциалов организации Виды потенциалов

Определение потенциала

Кадровый потенциал

потенциальная способность персонала организации квалифицированно, эффективно и качественно выполнять свои функции, положительно и заинтересованно относиться к изменениям, происходящим в организации с целью ее дальнейшего развития, принимать и следовать миссии организации

Интеллектуаль-ный потенциал

потенциальная способность фирмы к совершенствованию своей деятельности путем освоения ее сотрудниками новых технологий и методов ведения бизнеса, а также способность такой организации деятельности сотрудников, при которой максимально задействованы их творческие способности, умение решать проблемы, эффективно используется их способность получать, создавать, использовать, хранить и передавать коллективные знания

Организационный потенциал

потенциальная способность организации создавать и при необходимости быстро и гибко изменять организационные структуры, максимально отвечающие целям деятельности организации

Информационный потенциал

потенциальная возможность организации создавать и поддерживать на высоком уровне эффективность механизмов принятия, обработки, интерпретации и дальнейшего распространения информационных потоков с максимальной для себя пользой

Производственный потенциал

потенциальная способность организации своевременно и с максимальной прибылью выпускать качественную, конкурентоспособную, отвечающую требованиям рынка продукцию, вести предпродажное и послепродажное ее обслуживание

Технологический потенциал

потенциальная способность организации применять передовые, высокоэффективные технологии во всех сферах деятельности, быстро и гибко их совершенствовать, либо полностью изменять в соответствии с новейшими разработками

Финансовый потенциал

потенциальная возможность достижения максимального финансового результата при условии наличия собственного капитала, наличия эффективной системы управления финансами, обеспечивающей прозрачность текущего и будущего финансового состояния

Инвестиционный потенциал

возможность привлечения капитала в объеме, необходимом для реализации эффективных инвестиционных проектов

Маркетинговый потенциал

потенциальная способность организации к адекватному анализу и оценке внешней и внутренней среды, возможностей и угроз, заключенных в них. Это способность организации отзываться на требования рынка, формировать их, разрабатывать, реализовывать и проводить мониторинг стратегии развития, соответствующей целям деятельности

Инновационный потенциал

потенциальная способность организации разрабатывать новые продукты и технологии ведения бизнеса, не только отвечающие требованиям рынка, но и формирующие их

46

Потенциальная конкурентоспособность выражается в способности

организации к динамичному развитию и увеличению доли рынка.

Высокий уровень конкурентоспособности организации определяется

способностью его частных потенциалов конкурировать с

соответствующими потенциалами организаций одной сферы деятельности.

Все потенциалы организации находятся в диалектической взаимосвязи и

взаимозависимости, и их совокупное взаимодействие дает значимый

синергетический эффект.

Синергетические эффекты – это «взрывные эффекты неадекватного

преобразования входного сигнала в выходной» [19].

Данные аргументы дают основание ввести термин «совокупный

конкурентный потенциал организации».

Совокупный конкурентный потенциал следует трактовать как

степень мощности, уровень возможностей для обеспечения своей

конкурентоспособности, обусловленные имеющимися в распоряжении

организации ресурсами и способностью организации к их эффективному

использованию и воспроизводству.

Считаем, что потенциальная конкурентоспособность определяется

именно совокупным конкурентным потенциалом организации, который

складывается из частных конкурентных потенциалов: кадрового,

интеллектуального, организационного, информационного,

производственного, технологического, финансового, инвестиционного,

маркетингового, инновационного.

Совокупный конкурентный потенциал необходимо определять

доступом организации к природным ресурсам, размерами производственной

мощности, количеством и качеством трудовых, финансовых и других

ресурсов, а также источников простого и расширенного воспроизводства,

47

необходимых для достижения заданного уровня конкурентоспособности

организации.

В структуре совокупного конкурентного потенциала организации

следует выделять стратегическую группу потенциала. Стратегичность этой

группы заключается в том, что именно она обеспечивает потенциальную

возможность для организации завоевания и удержания конкурентного

преимущества. В эту группу включается интеллектуальный,

информационный, маркетинговый, и инновационный потенциалы.

Интеллектуальный потенциал в свою очередь состоит из следующих

составляющих:

- кадровая или человеческая составляющая;

- образовательная составляющая.

Когда речь идет о кадровой или человеческой составляющей, имеется

в виду способность создавать, эффективно использовать, хранить и

передавать коллективные знания сотрудников организации, максимально

задействовать их творческие способности, умение решать проблемы.

Образовательная составляющая – это потенциальная способность

организации к совершенствованию своей деятельности путем освоения ее

сотрудниками новых технологий и методов ведения бизнеса.

Интересен взгляд В. Г. Зинова на соотношение интеллектуального

потенциала и знания применительно к бизнесу [44]. Согласно технологии

ведения бизнеса знания делятся на две части: знания, которые можно

выделить, систематизировать, кодифицировать, и знания, которые нельзя в

полной мере зафиксировать.

Первая часть знаний может быть записана, передана и разделена, ее

правовую охрану можно обеспечить с помощью авторского права, патентов,

ноу-хау. Без правовой охраны эти знания легко копируются.

48

Вторая часть знаний может быть продемонстрирована, но ее трудно

выделить. Передача таких знаний может осуществляться путем

демонстрации или обучения на рабочем месте. Знания о том, как делается

бизнес, чаще всего именно такого типа. Их трудно не только передать, но и

защитить. Однажды передав их, собственник может найти немного

способов контролировать использование этих знаний.

Знания (технологию) оценивают по трем основным пунктам: во-

первых, можно ли наблюдать их использование или нет (многие технологии

могут быть использованы без демонстрации, в чем они заключаются,

поэтому, только продав продукт технологии, можно показать ее существо);

во-вторых, насколько технология комплексна и проста; в-третьих, может ли

технология работать самостоятельно или она имеет значение, только когда

встроена в некоторой форме в другую интегральную систему (если

технология действует автономно, то управлять ее коммерциализацией

проще).

Речь идет о прикладном знании, которое только и может быть

капитализировано. Идея, однажды записанная на материальном носителе,

становится используемой. Ее потенциальная стоимость растет, потому что

осуществление и использование этой идеи становится возможным для

других.

Следует различать такие категории, как «знание» и «информация» и

связанные с ними понятия. Несмотря на внешнюю ясность, названные

категории весьма сложны и неоднозначны, что находит отражение в том,

как они формулируются и употребляются.

Т. Стюарт [42] разделяет понятия «данные», «информация» и

«знания», которые представлены в следующей логической

последовательности: исходные данные – информация (контекст, в котором

использованы данные) – знание (выводы на основе данных и информации).

49

Таким образом, основное отличие знания от информации – в степени

организованности и осмысленности первичных данных.

Т. П. Николаева [24] придерживается точки зрения, что информация

всегда связана с движением, имеет «транспортный» оттенок, то есть

означает передачу знаний по сетям связи.

В такой ситуации важным для организации становится создание и

поддержание на высоком уровне эффективных механизмов принятия,

обработки и интерпретации, а затем дальнейшего распространения

информационных потоков. Потенциальная способность организации

качественно и своевременно вырабатывать и использовать такие механизмы

и заключает в себе суть информационного потенциала организации.

Маркетинговый потенциал организации включает в себя ее

способности к адекватному анализу и оценке внешней и внутренней

среды, возможности организации отзываться на требования рынка и

формировать их.

Очень важной является потребительская составляющая

маркетингового потенциала, которая складывается из связей и устойчивых

отношений с клиентами и потребителями (связи с клиентами, информация о

клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Одной из главных целей

формирования этой составляющей является создание такой структуры,

которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом

компании.

Стратегическая составляющая – лицензии, естественные монополии и

другие преимущественные права, ограничивающие конкуренцию.

Репутационная составляющая — название компании и ее торговые

марки (репутация ее товаров, услуг и честных отношений с потребителями,

поставщиками, государством и обществом), брэнды товаров и услуг, имидж

50

компании, известность ее главы и топ менеджеров, авторитет ее

специалистов.

Технологическая составляющая маркетингового потенциала

организации — собственная технология в форме патентов, авторских прав и

производственных секретов, специальных ноу-хау. Разработка и реализация

этой составляющей маркетингового потенциала предполагает, что

организация обладает высоким уровнем инновационного потенциала, то

есть способна разрабатывать новые продукты и технологии ведения

бизнеса, не только отвечающие требованиям рынка, но и формирующие их.

51

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОВОКУПНОГО КОНКУРЕНТНОГО

ПОТЕНЦИАЛА КАК УСЛОВИЕ РОСТА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление конкурентоспособностью организации должно

обеспечить выработку долгосрочной стратегии завоевания и удержания

конкурентных преимуществ для победы в конкурентной борьбе. Выбор

стратегии ограничен тем конкурентным потенциалом, который имеет

организация. Вместе с тем потенциал и стратегия обеспечивают

соответствующий уровень конкурентоспособности как организации, так и

ее продукции. Таким образом, возникает необходимость

совершенствования совокупного конкурентного потенциала для

повышения конкурентного статуса и реализации стратегии развития

организации.

С целью совершенствования совокупного конкурентного потенциала

проведем его классификацию по таким признакам, как субъект

формирования, характер воздействия на конкурентоспособность, влияние на

рост конкурентоспособности, скорость отдачи вложений, структура

ресурсов, степень соответствия уровня развития потенциала требованиям к

обеспечению конкурентоспособности, степень подверженности

изменениям, степень использования, воздействие на характеристики

конкурентоспособности (табл. 4).

Каждый из потенциалов в отдельности и все вместе оказывают

значительное влияние прямо или опосредованно на другие потенциалы.

Так, уровень развития кадрового и интеллектуального потенциалов

влияет на возможности повышения производительности труда, что, в свою

очередь, определяет возможность увеличения производственной мощности.

52

Таблица 4 - Классификация совокупного конкурентного потенциала

организации Субъект формирования - самостоятельно формируемый организацией в ходе

производственно-хозяйственной деятельности;

- формируемый под влиянием и при участии внешних

субъектов

Характер воздействия

на

конкурентоспособность

- создающий условия для формирования интенсивного пути

обеспечения конкурентоспособности;

- создающий условия для формирования экстенсивного пути

обеспечения конкурентоспособности

Влияние на рост

конкурентоспособности

- обеспечивающий достигнутый уровень

конкурентоспособности;

- обеспечивающий рост конкурентоспособности

Скорость отдачи

вложений

- дающий немедленную отдачу;

- дающий отдачу в период времени, отстоящий от момента

формирования потенциала или изменения его характеристик

Структура ресурсов - совокупный конкурентный потенциал с высокой долей

затрат на формирование производственного потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей

затрат на формирование финансового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей

затрат на формирование кадрового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей

затрат на формирование стратегического потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей

затрат на вовлечение природных ресурсов в производство

Степень соответствия

уровня развития

потенциала

требованиям к

обеспечению

конкурентоспособности

- соответствующий требованиям к обеспечению

конкурентоспособности;

- не соответствующий требованиям к обеспечению

конкурентоспособности

53

Окончание таблицы 4 Степень

подверженности

изменениям

- относительно статичный совокупный конкурентный

потенциал;

- относительно динамичный совокупный конкурентный

потенциал

Степень использования - востребованный;

- невостребованный

Воздействие на

характеристики

конкурентоспособности

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы,

оказывающие прямое влияние на конкурентоспособность

продукции;

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы,

оказывающие прямое влияние на эффективность

производственно- хозяйственной деятельности организации;

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы,

оказывающие влияние на благоприятность имиджа

организации.

Производственный потенциал может возрастать в зависимости от

размера и качества финансового потенциала, а также вследствие внедрения

передовых технологий производства и управления, а совокупный

конкурентный потенциал в целом определяется возможностями

организации вовлекать в производство финансовые и инновационные

ресурсы (то есть инновационным, инвестиционным и финансовым

потенциалами).

Возможность использования интеллектуального потенциала

организации во взаимодействии с другими элементами совокупного

конкурентного потенциала создает условия для повышения степени

мощности организации и обеспечения ее конкурентоспособности.

Взаимодействие маркетингового, производственного, финансового,

кадрового, технологического, интеллектуального, организационного,

54

инновационного потенциалов создает возможность своевременного

проведения и внедрения в производство научно-исследовательских и

опытно-конструкторских разработок, что позволяет обеспечивать высокую

конкурентоспособность выпускаемой продукции и на этой основе

укреплять и расширять совокупный конкурентный потенциал и

конкурентоспособность организации.

Формирование и развитие совокупного конкурентного потенциала

организации может осуществляться как ей самой в ходе производственно-

хозяйственной деятельности, так и под влиянием и при участии внешних

субъектов (органов государственной власти и управления, деловых

партнеров, системы образования и науки, рыночных субъектов и пр.).

Группировка по субъекту формирования, таким образом, позволяет

выделять совокупный конкурентный потенциал, формируемый самой

организацией, и совокупный конкурентный потенциал, формируемый

внешними субъектами.

Воздействие совокупного конкурентного потенциала организации на

его конкурентоспособность может иметь различный характер. Совокупный

конкурентный потенциал может создавать условия для формирования

интенсивного пути обеспечения конкурентоспособности, то есть

обеспечивать рост конкурентоспособности на качественной основе, за счет

того, что характеристики и структура совокупного конкурентного

потенциала соответствуют условиям повышения эффективности

деятельности организации (рост производительности труда, фондоотдачи,

рост уровня продаж). С другой стороны, совокупный конкурентный

потенциал может создавать условия для формирования экстенсивного пути

обеспечения конкурентоспособности, то есть обеспечивать рост

количественных характеристик деятельности организации, увеличение

производственной мощности за счет расширения производственного

55

аппарата, площадей, привлечения дополнительной рабочей силы и на этой

основе освоения дополнительного выпуска продукции и захвата большей

доли рынка.

Следовательно, по характеру воздействия на конкурентоспособность

организации представляется целесообразным выделение совокупного

конкурентного потенциала, создающего условия для формирования

интенсивного пути обеспечения конкурентоспособности и совокупного

конкурентного потенциала, создающего условия для формирования

экстенсивного пути обеспечения конкурентоспособности.

По влиянию на рост конкурентоспособности совокупный

конкурентный потенциал организации можно разделить на две

классификационные группы: совокупный конкурентный потенциал,

обеспечивающий достигнутый уровень конкурентоспособности, и

совокупный конкурентный потенциал, обеспечивающий рост

конкурентоспособности. В первом случае совокупный конкурентный

потенциал отражает в большей степени имеющуюся производственную

мощность организации. В последнем случае совокупный конкурентный

потенциал отличается развитым стратегическим потенциалом.

Формирование и развитие совокупного конкурентного потенциала

организации требует вложения средств, которые могут дать немедленную

отдачу (освоение новейших технологий). Указанные вложения могут и

отстоять по времени от момента начала получения результатов этих

вложений (вложение в формирование и развитие интеллектуального

потенциала, научно-исследовательские и опытно-конструкторские

разработки). Отдачи может и не произойти (в случае вложения в венчурные

проекты, которые были нацелены, например, на неоправдавшие себя

научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки по

созданию новой услуги).

56

Таким образом, группировка по скорости отдачи вложений в

формирование и развитие потенциала позволила выделить совокупный

конкурентный потенциал, дающий немедленную отдачу и совокупный

конкурентный потенциал, дающий отдачу в период времени, отстоящий от

момента формирования потенциала или изменения его характеристик.

В зависимости от структуры ресурсов, формирующих совокупный

конкурентный потенциал, структуры вложений в формирование и развитие

совокупного конкурентного потенциала, а также по преобладающему

фактору развития можно выделить следующие классификационные группы

совокупного конкурентного потенциала:

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование производственного потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование финансового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование кадрового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование стратегического потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

вовлечение природных ресурсов в производство.

По степени соответствия уровня развития совокупного конкурентного

потенциала требованиям к обеспечению конкурентоспособности

организации можно провести разделение на группу организаций,

совокупный конкурентный потенциал которых соответствует указанным

требованиям, и группу организаций, совокупный конкурентный потенциал

которых этим требованиям не соответствует. В последнем случае может

быть выявлено повышение совокупного конкурентного потенциала по

сравнению с требуемым уровнем (что может означать, например, что

57

организация имеет излишние производственные мощности, незагруженный

персонал, или несет неоправданные затраты на развитие интеллектуального

потенциала, научно-техническое развитие, не соответствующее научно-

техническому уровню выпускаемой продукции). В результате организация

может иметь завышенные по сравнению с конкурентами затраты и потерять

конкурентные преимущества. Может быть выявлена и противоположная

ситуация, при которой уровень развития совокупного конкурентного

потенциала ниже требуемого, что также может повлечь за собой негативные

последствия на рынке (недостаток или недозагруженность имеющейся

производственной мощности приводит к уменьшению объема выпуска

продукции и, при прочих равных условиях, уменьшению доли организации

на рынке; недостаточный уровень образовательного потенциала

обусловливает неготовность организации к освоению новой продукции,

тогда как выпускаемая продукция устарела и не пользуется спросом).

В соответствии с признаком степени подверженности элементов

совокупного конкурентного потенциала изменениям (или по интенсивности

таких изменений) совокупный конкурентный потенциал подразделяется на

следующие группы:

- относительно статичный совокупный конкурентный потенциал

(сюда можно отнести, например, производственный потенциал

организации);

- относительно динамичный совокупный конкурентный потенциал

(эту группу могут формировать, например, стратегический, финансовый

кадровый потенциалы).

Группировка по степени использования позволяет выделить

востребованный и невостребованный совокупный конкурентный потенциал

организации, что является основой для выработки направлений

использования невостребованного совокупного конкурентного потенциала

58

и обоснования расходов, связанных с формированием совокупного

конкурентного потенциала, осуществлением расчетов его оптимальной

величины, эффективности использования.

Совокупный конкурентный потенциал организации может оказывать

на уровень его конкурентоспособности прямое или опосредованное,

косвенное влияние. Так, инновационный потенциал, одним из показателей

которого является степень оснащенности высокотехнологичным

оборудованием, позволяющим оказывать услуги высокого качества,

непосредственно определяет конкурентоспособность продукции. Развитие

интеллектуального потенциала можно охарактеризовать с точки зрения

косвенного влияния на конкурентоспособность, поскольку это влияние

опосредовано через взаимодействие интеллектуального потенциала с

кадровым, финансовым, производственным и инновационным

потенциалами.

Совокупный конкурентный потенциал, а также составляющие его

элементы следует рассматривать с позиций его воздействия на отдельные

составляющие конкурентоспособности организации. Это обусловливает

необходимость выделения следующих классификационных групп:

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы, оказывающие

прямое влияние на конкурентоспособность продукции. Так, на

конкурентоспособность продукции оказывает влияние производственный

потенциал (через обеспечение качества предметов труда и качества

изготовления), инновационный (через качество проектов),

интеллектуальный потенциал (через определение качественных

характеристик кадрового потенциала и качества научно исследовательских

и опытно-конструкторских разработок);

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы, оказывающие

прямое влияние на эффективность производственно-хозяйственной

59

деятельности организации (производственный, кадровый, финансовый,

интеллектуальный потенциалы);

- совокупный конкурентный потенциал и его элементы, оказывающие

влияние на благоприятность имиджа организации (маркетинговый,

интеллектуальный, инновационный потенциалы).

Особенностью деятельности организаций сферы справочно-правовых

услуг является то, что она состоит в основном из получения, обработки и

передачи (распространения) информационных потоков. Поэтому

производственный потенциал для организаций этой сферы деятельности в

значительной степени включает в себя информационный потенциал.

Вследствие этого с определенной погрешностью для организаций этой

сферы деятельности можно их считать идентичными.

В связи с этим особенно важным для организаций сферы справочно-

правовых услуг становится создание и поддержание на высоком уровне

эффективных механизмов принятия, обработки и интерпретации, а затем

дальнейшего распространения информационных потоков, то есть высокий

уровень информационного потенциала играет решающую роль в

достижении успеха организациями этой сферы деятельности.

Особенностью кадрового потенциала организации сферы справочно-

правовых услуг является необходимость наличия ядра

высококвалифицированного персонала подразделений, занимающихся

принятием и обработкой информации. Особенность этой группы

заключается в том, что их численность может быть достаточно низкой, а

объем информации, которым они оперируют, очень большим и

динамичным.

Сотрудникам организаций сферы справочно-правовых услуг

необходимо большое количество информации, так как они должны иметь

возможность оценивать как ситуацию в организации в целом, так и на своем

60

участке работы, поэтому общедоступность и возможность свободного

обмена информацией становится одной из важнейших характеристик такой

структуры. В ней информация рассматривается как важнейший ресурс,

принадлежащий всей организации, а информационные системы должны

быть сконструированы таким образом, чтобы максимальное число людей

могло осуществлять электронное общение, иметь доступ к необходимым

данным и аналитическим инструментам и беспрепятственно обмениваться

информацией.

Высокая квалифицированность персонала в данном случае будет

заключаться в их способности в короткие сроки и качественно обработать

большие объемы информации.

Характер организационного потенциала организаций сферы

справочно-правовых услуг обусловлен особенностями ее

функционирования. Классическая иерархическая структура формально

признает только вертикальные отношения, в организациях сферы

справочно-правовых услуг особую роль играют горизонтальные связи,

необходимые для координации усилий по достижению целей, и

интерактивные формы общения, позволяющие сделать процесс

коммуникации более динамичным. Основным средством осуществления

последних является неформальное общение между работниками,

находящимися на одном организационном уровне.

Групповая работа является одной из базовых ценностей культуры

организации сферы справочно-правовых услуг. Преобладание групповых и

командных форм работы, характерное для таких хозяйственных объектов,

тесно связано со спецификой их структуры, где группа (команда) является

ключевой ячейкой, а создание межфункциональных команд способствует

размыванию внутренних организационных барьеров.

61

В командах работникам приходится брать на себя новые обязанности

и играть незнакомые прежде роли, в связи с чем возникает необходимость в

новых навыках. Овладение всеми необходимыми навыками требует

времени и тщательной подготовки программы обучения.

Обучение персонала является одной из приоритетных областей

развития организаций сферы справочно-правовых услуг. Для такой работы

отводится специальное время и место. Корпоративное обучение связано с

профессиональным ростом сотрудников, оказывает важнейшее влияние на

формирование и использование в организации нового знания и

интеллектуального потенциала. Если в традиционных хозяйствующих

структурах эта деятельность относится к затратам, то для данных

организаций она должна расцениваться как источник существенной

прибыли, как возможность для получения новых доходов. Обучение и

профессиональная подготовка — полноправная стратегическая

деятельность и необходимый вклад в создание знания и интеллектуального

потенциала.

Одной из существенных характеристик современного общества

является быстрое устаревание информации, как следствие, важной целью

корпоративного обучения выступает создание нового знания и

интеллектуального капитала, которые могли бы быть успешно

использованы в ближайшей и отдаленной перспективе. Именно поэтому в

организациях сферы справочно-правовых услуг должен поощряться и

поддерживаться процесс формирования, обмена и применения знания.

Сотрудники являются не пассивными получателями информации и знаний,

которые им предоставляются, а активно используют их для преобразования

своей работы и организации в целом, ищут пути исследования

возникающих ситуаций и применения результатов обучения.

62

Большое значение приобретает способность сотрудников осваивать и

применять новые технологии и методы ведения бизнеса, так как это

способствует совершенствованию всей организации в целом, повышению

эффективности ее деятельности. В организации должна быть создана такая

обстановка, чтобы сотрудники смогли проявить свои знания, умения и

творческие способности наилучшим образом. Все это необходимо также и

для развития инновационного потенциала организации сферы справочно-

правовых услуг.

Характер финансового и инвестиционного потенциалов организации

сферы справочно-правовых услуг является несколько нетрадиционным. Это

связано с тем, что основным ресурсом организаций сферы справочно-

правовых услуг являются знания. Эти организации могут быть созданы с

минимальными инвестициями в материальные активы. В то же время

высокий уровень нематериальных активов является определяющим для

успешности деятельности организаций данной сферы.

Повышение технологического потенциала организаций сферы

справочно-правовых услуг предполагает использование передовых

технологий, прежде всего, в области управления персоналом,

информационными потоками, инновациями, маркетингом.

В зависимости от того, насколько высоким является уровень

технологического и инновационного потенциала, организация может либо

выпускать принципиально новую продукцию, не имеющую на рынке

аналогов по назначению, либо выпускать новые для данной фирмы виды

продукции, имеющие аналоги и коммерческий успех на рынке, либо

ориентировать производство на техническое обновление выпускаемой

продукции.

Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке

аналогов по назначению, предполагает, что организация ориентирована на

63

создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической

эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация

такого направления требует высокого уровня инновационного потенциала,

так как в этом случае необходимы большие затраты на НИОКР, наличие

серьезных заделов в научно-технической деятельности, достижения в

области фундаментальных и прикладных наук, опытно-конструкторской

работе, возможности быстрого освоения продукции и внедрения ее в

массовое производство.

В случае выпуска новых для данной фирмы видов продукции,

имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке, предполагается

ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру, либо

ориентация на следование за лидером. В том и в другом случае решается

вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-

экономическими показателями либо имитация продукции, предлагаемой

лидером. Реализация такого направления требует наличия мощной базы

опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования на

требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею

лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйственное звено фирмы не

несет крупных затрат на НИОКР, но получает возможность быстро выйти

на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях,

и снять свою «долю сливок», пока рынок не будет насыщен. Вместе с тем

оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей

уже применяемых новинок.

Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой

продукции предполагает решение таких вопросов, как целесообразность

внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации

продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов –

аналогов, выпускаемых конкурирующими фирмами.

64

Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными

свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой

деятельности с учетом постоянной необходимости снижения издержек

производства и совершенствования технологии производства. Для

реализации такого направления необходимы относительно небольшие

расходы на НИОКР, хорошо отработанная технология, опирающаяся на

относительно невысокие издержки производства.

Организации сферы справочно-правовых услуг могут реализовывать

все эти направления в зависимости от ситуации.

Назначение любого продукта, производимого организацией, заключается в удовлетворении потребностей целевого рынка. Решение этой задачи невозможно без наличия продукта, который принесет выгоды его потребителям, программы распределения продуктов, без ценовой стратегии, позволяющей покупателям определить реальную ценность продукта, и без программы коммуникаций, которая проинформирует потребителей о том, в какой мере товар соответствует их нуждам и желаниям, и организацию о том, насколько успешно она смогла удовлетворить потребности своих потребителей. Таким образом, взаимосвязь между продуктом, его распределением, ценой и используемыми маркетинговыми коммуникациями является жизненно важной для любого бизнеса. Наличие и эффективное функционирование такой взаимосвязи является определяющей характеристикой высокого уровня маркетингового потенциала организации сферы справочно-правовых услуг.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что

совокупный конкурентный потенциал организации сферы справочно-

правовых услуг имеет относительно динамичный характером:

- совокупный конкурентный потенциал с низкой долей затрат на

формирование производственного потенциала;

65

- совокупный конкурентный потенциал с низкой долей затрат на

формирование финансового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование кадрового потенциала;

- совокупный конкурентный потенциал с высокой долей затрат на

формирование стратегического потенциала.

66

4. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ

ЕЕ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА

Поскольку уровень конкурентоспособности организации в

значительной степени определяется составляющими ее стратегического

потенциала, то для повышения конкурентоспособности необходимо

повысить уровни составляющих стратегического потенциала –

маркетингового, инновационного, информационного и интеллектуального

потенциалов (рис. 1).

Повышение уровня интеллектуального потенциала организаций в

современных экономических условиях обусловливает необходимость

применения методов управления знаниями и искусственного интеллекта, к

которым относятся:

- использование методов качественного оценивания сложных

процессов в условиях неопределенности и динамичности среды

функционирования организаций;

- типизация моделей функционирования организаций в системах

управления знаниями;

- применение методов динамического имитационного моделирования

для выявления последствий процессных изменений;

- подключение методов многоагентных систем для создания систем

коллективного решения задач.

Перечисленные инструменты составляют основу системы управления

знаниями (СУЗ) [17]. Они предназначены для интеграции разнородных

источников знаний и инструментальных средств с целью их коллективного

использования в деловых процессах организации.

67

Ри

суно

к 1.

Схе

ма п

овы

шен

ия к

онку

рент

оспо

собн

ости

орг

аниз

ации

сфе

ры с

прав

очно

-пра

вовы

х ус

луг

Мар

кети

нгов

ый

поте

нциа

л И

нфор

маци

онны

й по

тенц

иал

Инт

елле

ктуа

льны

й по

тенц

иал

Инн

овац

ионн

ый

поте

нциа

л

К

онку

рент

ный

стат

ус

Кре

атив

ност

ь

Кон

куре

нтос

посо

бнос

ть о

рган

изац

ии

Стр

атег

ичес

кий

поте

нциа

л

68

При решении различных задач они позволяют обеспечить

специалистов качественными знаниями и создать интерактивную среду

взаимодействия, что особенно важно для организаций сферы справочно-

правовых услуг.

СУЗ превращают знание в законченный продукт с высокой

потребительной стоимостью, поскольку последнее, в отличие от набора

относящейся к запросу всевозможной информации, точно соответствует

характеру стоящей задачи и может быть задействовано непосредственно

при выработке ее решения. Создаваемая при этом интерактивная среда

общения повышает креативную способность генерации новых знаний, сразу

попадающих в корпоративную память для последующего использования. С

помощью СУЗ любая организация превращается в обучающуюся

организацию, создающую «спираль знаний», в которой неизвестные

(неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать

частью индивидуализированной базы знаний каждого работника.

Управление информацией является наиболее сложной задачей в

современных условиях ведения бизнеса, так как эффективность

управления информацией зависит от людей, например, от того, как они

используют имеющуюся информацию и системы, как обмениваются

знаниями друг с другом в организации, насколько сильны у них мотивы,

побуждающие к использованию информации для создания ценностей в

интересах компании. Это также зависит от того, как управляющие

внедряют знания о клиентах, операциях, продукции и конкурентах,

которыми располагает компания, от качества информации и ее

доступности для тех, кому она нужна. То есть в общем виде

эффективность управления информацией зависит от того, насколько

высоким является уровень информационного потенциала организации.

69

Информационное поведение и ценности, практика управления

информацией, практика применения информационных технологий — три

отдельные компетенции, которыми должна обладать и развивать современная

организация, стремящаяся к поддержанию своего информационного потенциала

на высоком уровне [17].

Для того чтобы компания могла привить сотрудникам модели

информационного поведения и ценности, необходимые для

эффективного использования информации, управляющие должны

обеспечивать и пропагандировать соблюдение принципов целостности,

контроля, прозрачности и обмена информацией. Их задача также —

устранение в компаниях барьеров на пути информационного обмена и

популяризация проактивного использования информации.

Способность компании эффективно управлять информацией в

течение ее жизненного цикла, включая восприятие, сбор, организацию,

обработку и хранение информации, является необходимой для

поддержания информационного потенциала на высоком уровне.

Руководители, которые хорошо налаживают процесс, обучают

сотрудников и берут на себя ответственность за управление

информацией, могут фокусировать работу своих организаций на

использовании адекватных данных. Они уменьшают перегрузку

информацией, повышают качество информации, доступной для

сотрудников и клиентов, и способность организации принимать

верные решения.

Умение компании эффективно использовать подходящие IТ-

приложения и инфраструктуру для поддержки оперативного принятия

решений и процесса коммуникации является одним из важнейших

показателей высокого уровня информационного потенциала.

Руководители, объединяющие бизнес-стратегию с IT-стратегией, могут

70

эффективно управлять необходимой IT-инфраструктурой и правильно ее

применять для поддержки операций и бизнес-процессов, в том числе и

тех, которые предоставляют четкие компетенции для поддержки

инноваций и принятия решений.

IT-практика сама по себе не дает значительных результатов в бизнесе.

Для достижения этой цели все информационные компетенции — практика

IT, управление информацией и информационное поведение — должны

дополнять друг друга и быть достаточно хорошо развиты. Таким образом,

три компетенции, вместе взятые, называемые IO (от англ. Information

Orientation), — обеспечивают крайне необходимую связь с

производительностью бизнеса и могут выступать в новой системе оценки

управления.

Повышение эффективности управления информацией, а, значит, и

повышение уровня информационного потенциала организации возможно

посредством создания программ управления информацией, которые для

организаций сферы справочно-правовых услуг могут состоять из четырех

блоков.

Первый блок – это программы для управления взаимоотношениями

организации с клиентами, партнерами, дилерами и внешним миром вообще.

Здесь формируется и ведется база данных по партнерам организации,

отслеживаются истории контактов с партнерами и планируются дальнейшие

контакты, предоставляется и анализируется аналитическая информация для

лучшей маркетинговой, сбытовой деятельности, рекламы, PR-акций и т. д.

Сюда же входит набор дополнительных сервисов в виде корпоративных

порталов, call-центров, он-лайновых справочных бюро для клиентов,

корпоративные базы знаний и т. д.

Второй блок – это программы для управления логистическими

цепочками. Эти системы хранят информацию по поставщикам и позволяют

71

минимизировать транспортные издержки и дают возможность контроля над

процессом.

Третий блок – это модули управления человеческим фактором,

персоналом и потенциалом, имеющимся у него. Это не модули расчета

зарплаты или ведения карточек сотрудников. Это высокоинтеллектуальные

приложения, задачи которых – рекрутинг, анализ, управление и

эффективное использование потенциала всех сотрудников организации,

планирование карьеры и обучения, оценка персональных достижений, сбор

сведений по квалификации.

Четвертый блок – управление знаниями. Современный менеджмент

рассматривает компанию как «самообучающуюся организацию». С

помощью этого модуля создаются автоматизированные справочные бюро,

решаются задачи бизнес-разведки и интеллектуального анализа

информации по клиентам. Такая информация, даже не имея точной

денежной оценки, весьма ценна для принятия управленческих решений,

которые могут повысить эффективность бизнеса.

В условиях часто и резко меняющейся рыночной конъюнктуры и

жесткой конкурентной борьбы быстрота и адекватность реакции всех

систем организации, точность и эффективность операций экономических

объектов приобретают особую значимость. Принято считать, что в таких

условиях к повышению инновационного потенциала может привести

использование реинжиниринга – технологии, способствующей повышению

эффективности организации за счет изменения ее бизнес-процессов и

корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели.

Процессный подход (комплексная, нормализованная методология,

схожая с инженерным проектированием) способствует преодолению или, по

крайней мере, ослаблению присущих многим российским организациям

недостатков. К ним относятся высокая степень консервативности структур

72

многих компаний, значительная доля неэкономических отношений, часто

противоречащих критериям эффективности, из-за чего разработка

«идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным

потребностям хозяйствования, ни реальным рыночным условиям.

Ключевое понятие процессного подхода – бизнес-процесс, то есть, в

соответствии с классическим определением, совокупность различных видов

деятельности, в рамках которой на входе используется один или более

видов ресурсов, а на выходе как результат создается продукт,

представляющий ценность для конечного потребителя или являющийся

входом для другого бизнес-процесса.

Бизнес-процесс в управлении в отличие от технологического

использует в качестве ресурса информацию, а не материальные объекты.

Поэтому он определяется как совокупность различных видов деятельности,

связанных с обработкой информации и принятием решений, необходимых

для производства и реализации услуг.

Построение новой бизнес-модели компании возможно осуществлять

по одному из трех вариантов: 1) «Zero — approach» («с чистого листа»), то

есть, по сути, формирование идеального образа компании на базе

теоретических представлений и субъективных ожиданий проектантов и

руководства; 2) на основе моделирования системы принимаемых

управленческих решений с последующим ее совершенствованием и

созданием новых бизнес-процессов на базе оптимизированной системы

принятия решений; 3) детальное отражение существующего положения и

последующая «отработка модели» бизнес-процессов – подробное описание

и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по

различным критериям и дальнейшее совершенствование бизнес-процессов с

учетом полученных данных.

73

При выборе подхода к осуществлению реинжиниринга необходимо

учитывать следующее [39]:

- подход «Zero – approach» подходит для компаний, уверенных в том,

что «хуже не будет», или осуществляющих проект в виде эксперимента,

результаты которого могут быть использованы в их работе;

-подход приемлем для компаний, располагающих незначительными

ресурсами, частичное внедрение результатов, как правило, неэффективно;

- детальный анализ требует значительных финансовых ресурсов,

возможно частичное внедрение результатов.

Возможны два основных направления реинжиниринга. Суть первого

сводится к переходу от преимущественно вертикальной координации

действий к преимущественно горизонтальной, при которой значительно

улучшается реакция фирмы на внешние и внутренние изменения, а высшее

руководство освобождается от проблем, более эффективно и оперативно

решаемых на горизонтальном уровне. Горизонтальные связи и координация

– важнейшие составляющие конкурентных преимуществ организации,

наиболее эффективное построение которых может быть обеспечено на

основе процессного подхода.

С другой стороны, в современных условиях успеха достигают

специализированные фирмы, направляющие усилия и ресурсы на узкий

сегмент рынка или на наиболее эффективное выполнение определенных

специфических операций. Это требует отказа от многих функций,

связанных с затратами, но не создающих компании конкурентных

преимуществ. Отсюда важное направление реинжиниринга — выявление

«лишних» функций и передача их другим фирмам. Такой подход начал

распространяться с 90-х годов прошлого века, получив название

аутсорсинга [9]. Понимание, что аутсорсинг бизнес-процессов не менее

выгоден, чем технологических, приводит к тому, что все больше функций

74

(расчет заработной платы, автоматизация сбыта и т. д.) передается

сторонним поставщикам. Наличие у компании долгосрочной

аутсорсиноговой стратегии, по мнению ведущих аналитических агентств,

является необходимым условием успешного развития конкретного бизнеса

и его адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям.

Аутсорсинг включает в себя разработку программного обеспечения,

его сервисную и техническую поддержку, обучение пользователей,

администрирование сети, хранение данных, восстановление системы в

случае сбоев, хостинг приложений, стратегическое планирование

инфраструктуры, услуги Интернет-провайдера.

Реализация аутсорсинга для организации сферы справочно-правовых

услуг может быть представлена следующим образом: компьютеры всех

сотрудников подключены к Интернету по широкополосной линии, на

офисных компьютерах практически нет никаких программ и данных — все

программы выполняются на серверах аутсорсера (компания, которой

передали выполнение функции аутсорсинга), данные хранятся в его дата-

центре (специализированное хранилище). За определенную плату аутсорсер

обслуживает оборудование, обновляет программное обеспечение,

обеспечивает безопасность данных. Кроме того, в ведение сторонних

организаций можно передать выпуск специализированной газеты и рекламу

компании. Это, во-первых, оптимизирует затраты организации, во-вторых,

позволит сотрудникам организации использовать свое рабочее время и

выполнять свои функции более эффективно.

Услуги аутсорсинга оказывают три типа компаний: осуществляющие

полный цикл (Siemens, большинство российских фирм); занимающиеся

преимущественно разработками (Cisco и др.) – таких абсолютное

большинство; использующие чужие разработки, располагающие передовым

оборудованием, новейшими технологиями.

75

В условиях ускоряющегося темпа разработок и меняющегося

ассортимента элементной базы большинство компаний не обладает

достаточной компетенцией, чтобы оставаться лидерами во всех частях

производственного процесса. Практически все крупные производители

высокотехнологичного оборудования не создают свои изделия полностью, а

лишь не более чем на 20-30%.

Для России аутсорсинг — сравнительно новая организационная

схема. Его потенциальные заказчики ссылаются на риск утечки

конфиденциальной информации и потери контроля над проектом, а также

на недостаток опыта работы по данной схеме. Можно говорить о начальном

этапе развития рынка аутсорсинга, когда число успешных примеров

сотрудничества еще не достигло «критической массы».

В условиях жесткой конкуренции, когда для успеха на рынке

организации необходимо не просто изучать ситуацию, спрос на свою

продукцию, но и активно формировать их, особенно важно иметь высокий

маркетинговый потенциал. Совершенствование маркетингового

потенциала организации предполагает использование новейшего

маркетингового инструментария в этой области.

Одним из таких инструментов является маркетинг-микс

(комплексный маркетинг). Изначально в нем выделялось четыре основных

элемента маркетинга: товар (Product), цена (Price), продвижение

(Promotion), товародвижение и распределение (Place).

В настоящее время некоторые специалисты расширяют комплекс

маркетинга (маркетинг-микс) до шести и больше элементов: товар

(Product), цена (Price), товародвижение и распределение (Place),

продвижение (Promotion), персонал (People), способ действия (Policy) [2, 6,

13, 25].

76

Появление этой модели стало своеобразной реакцией на

распространение в экономике ситуаций ненадежности и риска, когда

нельзя предложить однозначный алгоритм единственно верного решения,

поскольку количество возможных комбинаций факторов весьма велико, а

результат деятельности в этих условиях невозможно точно рассчитать.

Комплекс маркетинга – это набор контролируемых переменных

факторов, инструментов маркетинга, совокупность которых организация

использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны

целевого рынка.

В комплекс маркетинга входит все, что организация может

предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара.

Все элементы комплекса маркетинга взаимосвязаны. Например,

функциональные возможности, качество продукта определяют его цену.

Каждый потребитель явно или неявно проводит оценку покупаемого

продукта по критерию «цена – качество». Также на объем реализации

товара влияют средства продвижения и доставки продукта. Для

достижения положительного результата необходимо оптимизировать

маркетинг-микс. Однако добиться этого достаточно сложно, так как

существуют функциональные, временные и иерархические

взаимозависимости.

В целом стратегия маркетинга-микс определяется позициями и

взаимодействиями стратегий в отношении следующих объектов:

комплексный продукт (собственно продукт, ассортимент, сервис),

комплексная цена (продажная цена, цена потребления, условия оплаты),

комплексное распределение (складирование, поставки, работа с клиентами,

каналы сбыта, организация продаж), комплекс коммуникаций

(взаимодействие, реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг,

личные продажи).

77

Для современных рынков характерна «сервисная» конкуренция,

конкуренция в сфере обслуживания, что вызывает необходимость новой

организационной логики предпринимательства по сравнению с

индустриальным обществом [22].

Услуги независимо от того, где они оказываются, в промышленности

или в традиционной сфере услуг, становятся источником конкурентного

преимущества.

Это требует нового подхода к управлению маркетингом. В такой

ситуации маркетинг-микс является ограниченным, так как он не

охватывает всех ресурсов, видов деятельности и процессов во

взаимоотношениях с покупателями на разных стадиях жизненного цикла.

Маркетинг расширяет свои функции, то есть наряду с функциями

исследования, стимулирования сбыта и распределения услуги появляется

функция взаимодействия с покупателем. Такое взаимодействие,

долгосрочные взаимоотношения с клиентами обходятся намного дешевле,

чем маркетинговые расходы, осуществляемые для усиления интереса к

услуге фирмы у нового клиента.

Маркетингу взаимодействия, как и традиционному маркетингу

(четырех «Р») отведены определенные роли в стимулировании сбыта,

генерировании спроса и прибыли на разных стадиях жизненного цикла

взаимоотношений с покупателем. На первоначальной стадии целью

маркетинга является создание интереса к фирме и ее услугам, так как речь

идет о потенциальных клиентах, которые, возможно, даже не осведомлены

о наличии данной организации, которая может удовлетворить их

потребность в услугах. Такая задача наилучшим образом выполняется

посредством традиционной маркетинговой деятельности, инструментами

которой являются реклама, персональные продажи и связи с

общественностью.

78

Когда покупатель ознакомился с предложением фирмы, он вступает

на вторую стадию жизненного цикла взаимоотношений, то есть в процесс

покупки. В этот момент покупатель оценивает предлагаемую услугу и

сравнивает со своим представлением о том, что он ищет и сколько он готов

за это заплатить. Задача сервисной фирмы на этом этапе – превратить

общую заинтересованность клиента в реальную продажу. Организация

дает конкретные обещания о своих обязательствах перед покупателем в

надежде на то, что они приняты. И здесь уже могут быть использованы не

только мероприятия традиционного маркетинга, но и маркетинг

взаимодействия – потенциальный покупатель приходит в фирму,

встречается с ее работниками, видит ее оборудование и знакомится с

системой обслуживания еще до того, как он принял окончательное

решение о покупке. Насколько благоприятное впечатление произведет это

непосредственное знакомство покупателя с возможностями фирмы,

зависит от эффективности организации и управления маркетингом

взаимодействия.

Если результат оценки потенциальным покупателем фирмы и ее

услуг был положительным, то это приводит к третьей стадии жизненного

цикла – процессу потребления. На этой стадии покупатель на практике

видит способности фирмы решать его проблемы и предоставлять ему

услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качеством оказанной

услуги или нет, будут ли выполнены ранее данные фирмой обещания или

не будут, зависит возможность повторных продаж и создание

доброжелательного и благоприятного мнения о фирме. Итак, задачей

маркетинга на этой стадии является продолжение взаимоотношений с

данным потребителем. Традиционный маркетинг, торговые агенты и

реклама практически не могут помочь в формировании положительного

отношения к услуге после ее потребления. За успех или неудачу в данном

79

случае несет ответственность маркетинговая функция взаимодействия.

Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы

моменты истины (момент истины – это момент взаимодействия между

покупателями и различными ресурсами фирмы, то есть это любое

соприкосновение клиента с производителем услуг), оставили хорошее

воспоминание у потребителей, чтобы средства производства и

производственные процессы были ориентированы на полное

удовлетворение потребностей покупателя, то есть ориентированы на

рынок.

Необходимо управлять моментами, когда производитель услуг имеет

возможность продемонстрировать потребителю качество своего

обслуживания. Процесс производства и поставки услуг всегда должен

планироваться и выполняться так, чтобы не происходило никаких

неудачных моментов истины. И здесь решающую роль играют работники,

взаимодействующие с потребителями (так называемый контактирующий

персонал). Они слышат сигналы рынка и имеют возможность

незамедлительно и гибко приспосабливаться к запросам потребителя. Они

должны быть в состоянии следовать пожеланиям потребителя,

анализировать их и находить выход из ситуаций, когда покупатель не

удовлетворен качеством обслуживания.

Недостаток заинтересованности в хорошем обслуживании,

недружелюбное отношение со стороны контактирующего персонала

портят качество сервиса и затрудняют функционирование всей фирмы.

Неудовлетворенные и рассерженные потребители предъявляют претензии,

что создает лишнюю работу и замедляет процесс обслуживания. Поэтому

неоспоримо важна ориентация контактирующих работников на отличное

обслуживание и поведение. Они должны учиться выполнять свои функции

так, чтобы покупатели захотели вернуться для непрерывного

80

осуществления процесса купли-продажи. Таким образом, они

способствуют укреплению взаимоотношений с покупателем.

Следовательно, они должны учиться действовать, помня о рынке, а их

руководители должны учиться думать на языке маркетинга и смотреть на

все глазами покупателя.

Обобщая, можно сказать, что традиционным маркетингом

(исследованием рынка и комплексом маркетинга) должны заниматься

специалисты отдела маркетинга, а маркетинг взаимодействия находится в

руках контактирующих работников, непосредственно предлагающих и

продающих услугу. И в сферу внимания маркетинга взаимодействия

должен попасть каждый фактор производства услуги, каждый

используемый производственный ресурс, каждая стадия производства и

поставки услуги. Эти работники несут ответственность за маркетинг и

покупателей на третьей стадии жизненного цикла взаимоотношений – в

процессе потребления. Если не будет эффективного маркетинга

взаимодействия, то обещания, данные рекламой (то есть традиционным

маркетингом), не будут выполнены в процессе самого осуществления

операций.

Еще одним эффективным маркетинговым инструментом,

применение которого позволяет повысить уровень маркетингового

потенциала, является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурентного

анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая

естественное развитие у организации стремления к непрерывному

совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это

непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее

использование на практике. При этом сравнительный анализ конкурентных

преимуществ и осознание необходимости изменений – не заключительный

81

этап процесса бенчмаркинга, а лишь первый шаг. Важнейшим компонентом

концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения

бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.

Менеджмент организаций, применяющих концепцию бенчмаркинга,

должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая

политика была понята и поддержана всеми сотрудниками организации.

Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть

распределена между всем персоналом организации, выполняющим работу,

оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В

частности, за качество выпускаемой продукции персональную

ответственность должен нести представитель высшего звена управления.

Таким образом, бенчмаркинг – это, во-первых, сравнение своих

показателей с показателями других организаций: конкурентами и

организациями-лидерами, и, во-вторых, изучение и применение успешного

опыта других у себя в организации.

Организации, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться

успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это

позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить

конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между

конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и

добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает

понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и

способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения

и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций.

Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс,

сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику

структуры и выбор стратегии деятельности организации. Однако такая

практика плодотворна не для всякой организации. Поэтому необходимость

82

проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, то есть цели

бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Можно выделить две основные задачи, которые решаются в процессе

проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей

организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа

(вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) –

это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и

сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития.

Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может

использоваться для определения возможностей совершенствования и

установления стратегических целей. Уровни развития организаций

рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие

показатели устанавливаются компаниями – лидерами в своей области.

Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский

и европейский индексы потребительской удовлетворенности).

Сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному

анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой

поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере

деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов

заключается в осознании механизма функционирования интересующего

процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного

процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на

основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется

83

бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе это «The European

Benchmarking Code of Conduct», разработанный Европейским фондом

управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного

сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы

организации. Процессный бенчмаркинг – это глубокое функциональное

исследование деятельности, как своей организации, так и организации-

партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления.

Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice). Это

направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов

деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-

вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса,

т. е. факторов осуществления (enablers) – это методы, стратегии, подходы,

инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее

конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов

к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует

потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения

конкурентоспособности организации. Причем сравнительный бенчмаркинг

выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга.

Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют

определить направления, требующие первоочередных улучшений, области

наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация

выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга.

Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и

приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет

оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей

84

организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить

реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Таким образом, цель бенчмаркинга – совершенствование бизнеса и

повышение конкурентоспособности – носит стратегический характер для

организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента

управления конкурентоспособность организации.

Повышение уровня стратегического потенциала позволяет

организации быстрее и эффективнее завоевывать рынок, расширять свое

влияние на нем, а значит, и повышать свой конкурентный статус и

конкурентоспособность.

Организации, чей стратегический потенциал, основанный на

способности постоянно вырабатывать творческие решения возникающих

проблем и задач, на знаниях и опыте сотрудников, на эффективном

управлении информацией и маркетингом часто называют креативными

организациями [17]. Креативная отличается от классических организаций по

целому ряду параметров [34]:

- ее деятельность в первую очередь отвечает внутренним

устремлениям и идеалам создателей и выходит за рамки экономической

целесообразности. Превалирует, как правило, их стремление разработать и

организовать производство принципиально новой услуги, продукции,

информации или знания.

По мере развития компании этот весьма сильный мотив дополняется

желанием самореализации в качестве ее создателя как социальной

структуры;

- она строится вокруг творческой личности, гарантирующей ее

устойчивость и процветание. Успех владельцев здесь обусловлен не

контролем над большей частью капитала своих компаний, а тем, что они,

как основатели бизнеса, ставшего главным проявлением их творческих

85

возможностей, несут за него ответственность, олицетворяя в глазах

общества в первую очередь созданный ими социально-производственный

организм. Для таких предпринимателей характерно отношение к бизнесу

как к своему творению и, следовательно, приверженность целям

организации оказывается более устойчивой, чем та, что базируется на

отношении к ней как к своей собственности;

- такие хозяйственные образования чаще всего не следуют текущей

хозяйственной конъюнктуре, а формируют ее. Их продукцию обычно

составляют качественно новые знаниеемкие товары или услуги. Креативные

корпорации в большинстве случаев не принимают форму

диверсифицированных фирм и конгломератов, сохраняя ту узкую

специализацию, которая была предусмотрена при их создании. Радикально

изменяя облик современного бизнеса, они, тем не менее, не отрицают

прежних организационных форм. Причем они видоизменяют реальность

деловой жизни, привнося в нее не вполне экономические элементы,

основанные на возрастающей свободе индивидов и порождающие

дальнейшее ее упрочение и развитие. В этом отношении креативные

корпорации воплощают собой выход за пределы классической

индустриальной компании;

- они не только способны развиваться, используя внутренние

источники, но и обнаруживают возможность постоянно преобразовываться,

давая жизнь все новым и новым компаниям. Действительно, в условиях,

когда отдельные работники в некотором смысле персонифицируют

определенные элементы производственного процесса, не существует

серьезных препятствий для выделения из той или иной структуры данного

типа новых самостоятельных элементов.

Для креативных организаций характерно непрерывное развитие, то

есть высокий уровень инновационного потенциала Они не просто

86

периодически повторяют свои внутрипроизводственные процессы, а вносят

в них изменения, направленные на повышение эффективности и качества

деятельности. Совершенствование внутренних процессов осуществляется в

результате повышения уровня интеллектуального потенциала, обучения

подразделений и отдельных исполнителей способности решать новые

задачи. При этом обучение означает не столько усвоение неизвестных

знаний, которые могут быть привнесены извне и использоваться во многих

случаях, сколько выработку новых знаний в соответствии с возникающими

задачами. Креативная организация постоянно расширяет свою способность

создавать собственное будущее, то есть не только адаптивно реагирует на

изменения во внешней среде, но и порождает новое знание. Причем в

выработке последнего наряду с руководителями задействованных

подразделений участвуют все категории заинтересованных сотрудников.

Для создания креативной организаций требуется использование пяти

«технологий» (дисциплин) [34]:

- системного мышления – рассмотрения процессов организации во

взаимосвязи;

- приверженности членов организации идее непрерывного обучения и

самосовершенствования;

- изменения интеллектуальных моделей поведения компании,

институционального обучения;

- создания общего образа организации (видения) в виде системы

целей и принципов функционирования;

- группового обучения, совместного мышления, направленного на

совершенствование процессов.

Системное мышление является важнейшим условием возникновения

и функционирования креативной организации, так как оно служит своего

рода залогом, что все характеристики последней будут развиваться в

87

комплексе. Данная черта должна быть присуща не только руководителям,

но и всем сотрудникам.

Навык системного мышления рассматривается как условие открытия

дефектов интеллектуальных моделей, а умение осознать свои заблуждения,

в свою очередь, является предпосылкой формирования креативной

организации. Возможно создание «полигонов» или «учебных лабораторий»,

в которых сотрудники смогут проверить свои интеллектуальные модели и

посмотреть «динамику» той или иной системы в свободной от риска среде с

помощью специальной компьютерной модели. Она должна позволить

моделировать максимально приближенные к реальной жизни ситуации и на

их анализе развивать способность оценки взаимосвязи событий.

Для внедрения системного мышления на начальном этапе обучения

возможно привлечение эксперта. Экспертные знания и опыт сотрудников

организации и в первую очередь ее руководителей являются источником

накопления интеллектуального капитала как базового ресурса креативной

организации. Сущность их позитивного значения в том, что обладание

собственным представлением области, в которой функционирует

организация, дает таким специалистам возможность предвидеть и

опережать реакцию конкурента. Знания и понимание рынка, особенно

своего сектора, позволяет эксперту быть готовым к изменениям и

динамично использовать творческий подход и инновационные решения.

С точки зрения структуры для креативной организации характерны

следующие черты: придание иерархическим пирамидам более плоской

формы за счет «утончения» среднего управленческого звена и развития

горизонтальных связей, создание сетевых коммуникаций, ориентация на

работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних

постоянных функциональных отделов, организация и автономизация

88

разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий,

минимальное количество межфункциональных барьеров.

Организационная культура креативной организации должна

способствовать обучению и самообучению. Как известно, она формируется

на базе системы ценностей, отношений и верований и управляет действиями

и поведением отдельных работников. Чтобы реализовывать названное

требование, она должна порождать такой климат, в котором как

индивидуальное, так и коллективное обучение (и знание) являлись бы одной

из базовых ценностей. Культура, способствующая обучению, должна

побуждать сотрудников постоянно подвергать сомнению существующие

формы, методы и практику работы в поисках улучшений, нацеленных на

развитие преимуществ их организации. Одно из важных направлений в этом

деле – наращивание знаний и экспериментирование через делегирование

полномочий работникам. Кроме того, следует поощрять попытки ведения

бизнеса новыми методами и обмен знаниями и опытом. Особая роль в

создании культуры обучения принадлежит лидерам организации, поскольку

именно они должны формировать атмосферу доверия, в которой

поощряются эксперимент и обмен знаниями.

Для креативной организации необходимо наличие сильных лидеров.

Их роль состоит в формировании разделяемого сотрудниками видения

перспективы, воспитании в них преданности организации, поощрении

эффективных методов принятия решений с помощью, наделения

работников полномочиями. Лидерство – единственный из доступных

менеджерам инструментов превращения компании в креативную

организацию. Лидер должен уметь выстраивать разделяемое всеми

работниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща

трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и

открывать людям новые горизонты («видение»).

89

В креативной организации работники располагают властью, свободой,

знаниями и возможностями обретения профессионального опыта для

принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения

возложенных на них задач. Традиционный менеджмент стремится к

ограничению полномочий сотрудников, тогда как наделение властью

расширяет спектр выбираемых образцов поведения. Наделение властью

может осуществляться в формах самоуправляемых рабочих команд,

обогащения процесса труда, групп участия в управлении, а также в

предоставлении возможностей для принятия решений, обучения и

получения информации, что позволяет индивидам самостоятельно, без

жесткого контроля, выполнять поставленные задачи. Таким образом, отказ

от жесткого контроля выступает в креативной организации залогом

восприимчивости к новым идеям.

Групповая работа также способствует проявлению креативности как

важнейшей характеристики сотрудника такой организации, поскольку

понятие креативности включает в себя желание рисковать, а группа всегда

склонна к принятию большего риска, чем отдельное лицо.

Интеллектуальные задачи обучения, которые решаются на основе

СУЗ, отличаются слабой формализуемостью, предполагающей нечеткость

постановки целей решения и описания его условий. Кроме того, уровень

знаний и система критериев оценки решения у различных специалистов

могут отличаться.

Обычно решение интеллектуальной задачи сводится к выполнению

следующих этапов [34]:

- формулировка задачи;

- отбор релевантных задаче источников знаний;

- понимание отобранного материала (обучение, консультация);

- решение (формирование решений);

90

- проверка допустимости решения (оценка решения задачи,

консультация с экспертами или экспертными системами);

- принятие решений и мониторинг его реализации;

- запоминание результатов решения задачи в корпоративной памяти.

Групповое обучение связано с широким обсуждением предлагаемых

методов и результатов решения интеллектуальных задач, проведением

дискуссий. Отсюда – потребность (и, одновременно, проблема) в

формировании работоспособной рабочей группы. Каждый ее член

стремится к достижению собственной цели через взаимодействие с другими

участниками при реализации общей цели группы. При этом цели всех

участников (независимо от профессиональных и ранговых категорий)

ориентированы на получение и совершенствование знаний, умений и

навыков в конкретной предметной области. Общая цель группового

обучения предполагает получение знаний и навыков эффективного

достижения общего результата.

Для эффективной организации коллективного обучения требуется

также всестороннее построение профилей знаний участвующих

специалистов. Тогда с использованием метода кластерного анализа можно

осуществить наиболее оптимальное формирование рабочих групп,

совместно решающих интеллектуальные задачи. Результаты накапливаются

в базах прецедентов для решения в будущем аналогичных задач.

Для эффективного функционирования креативной организаций

необходимо обеспечить следующие возможности решения поставленных

интеллектуальных задач:

- итерационность последовательности формирования решений;

- использование множества источников знаний;

- применение методов интеллектуального поиска;

- обеспечение качественной интерпретации знаний;

91

- сочетание формализованных и эвристических методов решения

задач;

- изменение характера построения диалога «человек-ЭВМ» в сторону

большей активности пользователя.

Креативные корпорации воплощают собой тип организации, наиболее

адекватный потребностям развития интеллектуального капитала. Возникая

естественным образом из самых развитых форм классической

индустриальной компании, они соединяют присущий последней принцип

экономической свободы человека с его новыми, по большей части

неэкономическими мотивами и стремлениями, занимающими все более

важное место в системе ценностей граждан постиндустриальных обществ.

Именно поэтому в первые десятилетия XXI в. данные образования станут

наиболее конкурентоспособными на мировых рынках.

92

5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ

РОСТА УРОВНЯ ЕЕ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА

В экономической литературе в последнее время общепризнанной

является концепция стоимости бизнеса, согласно которой лучшей мерой

результатов деятельности организации и уровня ее конкурентоспособности

является стоимость. Ни один другой показатель не является столь полным и

всеобъемлющим, как стоимость. Данный показатель направлен на оценку

долгосрочных перспектив в развитии бизнеса, в отличие от прибыли и

рентабельности капитала. Однако, несмотря на краткосрочность целей

последних показателей, рентабельность собственного (инвестированного)

капитала всегда должна превышать его цену. Рентабельность капитала и

доля прибыли, которую компания направляет на свое развитие, служат

основой формирования свободного денежного потока, а его величина

влияет на стоимость организации и уровень инвестиционного потенциала.

Таким образом, можно выделить два критерия успешной

деятельности организации и роста уровня конкурентоспособности:

1) рост стоимости собственного (инвестированного) капитала;

2) превышение рентабельности собственного (инвестированного)

капитала над его ценой (или затратами на его привлечение).

Важную роль в методологии стоимостного подхода к обеспечению

высокого уровня конкурентоспособности организации играет собственно

оценка стоимости организации (бизнеса). В теории и практике традиционно

существуют три подхода к оценке бизнеса: 1) затратный подход (на основе

активов); 2) сравнительный (рыночный) подход (market approach);

3) доходный подход (income approach) [8].

93

Затратный подход наиболее применим для оценки предприятий,

имеющих разнородные активы, в том числе финансовые, а также когда

бизнес не приносит устойчивый доход. Методы затратного подхода

целесообразно использовать и при оценке специальных видов бизнеса,

страховании. Затратный подход сложно применять при оценке уникальных

объектов, обладающих исторической ценностью, эстетическими

характеристиками, или устаревших объектов.

Затратный подход основан на принципах замещения, наилучшего и

наиболее эффективного использования, сбалансированности,

экономической величины, экономического разделения.

Сравнительный подход особенно эффективен, когда существует

активный рынок сопоставимых объектов собственности. Точность оценки

зависит от качества собранных данных, так как, применяя данный подход,

оценщик должен собрать достоверную информацию о недавних продажах

сопоставимых объектов. Для сравнения выбираются конкурирующие с

оцениваемым бизнесом объекты. Обычно между ними существуют

различия, поэтому необходимо провести соответствующую корректировку

данных. В основу приведения поправок положен принцип вклада.

При доходном подходе во главу угла ставится доход как основной

фактор, определяющий величину стоимости объекта. Чем больше доход,

приносимый объектом оценки, тем больше величина его рыночной

стоимости при прочих равных условиях. Здесь имеют значение

продолжительность периода получения возможного дохода, степень и вид

рисков, сопровождающих данный процесс. Доходный подход – это

исчисление текущей стоимости будущих доходов, которые возникнут в

результате использования собственности и возможной дальнейшей ее

продажи. В данном случае применяется принцип ожидания.

94

Доходный подход в оценке стоимости бизнеса является наиболее

адекватным. Он основывается на допущении, что стоимость организации

может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему

владельцу.

Однако при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, искомой

стоимости, состояния самого объекта и состояния внешней среды следует

использовать сочетание нескольких методов, наиболее подходящих в

данной ситуации. В общем случае целесообразно использовать методы

доходного подхода, как наиболее полно учитывающие все факторы

стоимости компании.

Решения, в основе которых лежит стоимость, направлены на оценку

долгосрочных перспектив организации. Реализация стоимостного подхода

всегда требует определения вида (или стандарта) определяемой стоимости.

К стандартам стоимости организации относят следующие ее виды:

рыночная, инвестиционная, фундаментальная (внутренняя), залоговая,

замещения, восстановительная и ликвидационная.

Современные тенденции развития мировой экономики, усиление роли

интеллектуальных и информационных ресурсов для производства

конкурентоспособной продукции привели к возникновению одной из

наиболее масштабных финансовых проблем. Ее суть можно определить

следующим образом: поскольку изменились способы создания продукта, а

знания превратились в один из основных факторов создания новой

стоимости, следует соответствующим образом перестроить содержание

публичной отчетности компаний перед собственниками и другими

инвесторами. Отчетность должна содержать информацию об основных

факторах стоимости: о стратегии компании, будущих денежных потоках, о

нефинансовых сторонах деятельности, о неосязаемых активах компании,

включая деловую репутацию.

95

Изначально проблема оценки неосязаемых факторов возникла в

информационно насыщенных компаниях, у которых объем материальных

активов невелик, а интеллектуальный и информационный потенциал велик.

Инвесторы не были склонны вкладывать средства в подобные компании, а

перед менеджерами встала задача расчета величины их неосязаемых

активов и доведения ее до инвесторов с тем, чтобы создать более

адекватную картину о деятельности компании и ее перспективах [3].

Не все неосязаемые ресурсы разрешено показывать в финансовой

отчетности. Стандарты финансовой отчетности всех стран строго регулируют

возможности признания таких ресурсов активами, которые можно

демонстрировать акционерам и кредиторам в отчетности. Поэтому большая

часть таких ресурсов остается «за балансом»: научные или технические

знания и компетенция персонала, новые процессы или системы, списки

клиентов, отношения с клиентами или поставщиками, лояльность клиентов,

доля рынка и права на сбыт, базы данных и т. д. При оценке уровня

капитализации компаний, производящих конкурентоспособную наукоемкую

продукцию, их рыночная стоимость оказывается в 20-30 раз выше

балансовой, и разницу образуют неосязаемые факторы.

Таким образом, рыночная стоимость компании включает три

составляющие: стоимость материальных активов, стоимость

нематериальных активов, показанных в балансе, и стоимость неосязаемых

активов как совокупная стоимость тех активов, которые нельзя отразить в

отчетности. При оценке рыночной стоимости компаний необходимо иметь

информацию обо всех составляющих этой стоимости.

В имеющейся литературе и нормативных актах сущность

неосязаемых активов рассматривается с разных точек зрения. Поэтому

наблюдается большое разнообразие подходов к определению как сущности,

так и структуры неосязаемых активов. Для обозначения неосязаемых

96

активов используют разные названия, каждое из которых отражает

преследуемую цель и стремление исследователя отделить рассматриваемое

явление от уже существующих.

Появление в 90-е годы прошлого века нового термина

«интеллектуальный капитал» было связано, во-первых, с тем, что

имеющиеся к тому времени в бухгалтерском учете и оценочной

деятельности термины «неосязаемые (нематериальные) активы», «брэнд»,

«гудвилл», «интеллектуальная собственность» не охватывали всего смысла,

который необходимо было вложить в новое понятие. Во-вторых, по

содержанию понятие интеллектуального капитала можно было описать

имеющимися терминами, но новое название было необходимо, чтобы

указать на новую область применения изучаемых явлений. Речь идет об

использовании неосязаемых активов как объекта управления со стороны

менеджеров, и основная цель этой деятельности – рост стоимости за счет

вовлечения ранее не используемых резервов: знаний, компетенции,

организационных структур, информационных технологий,

удовлетворенности клиентов и др.

Определение интеллектуального капитала, данное одним из

первопроходцев его изучения Т. Стюартом, скорее свидетельствует о

несовпадении самой сущности интеллектуального капитала с категориями,

используемыми бухгалтерами и оценщиками: «интеллектуальный капитал –

это накопленные полезные знания», «интеллектуальный материал»,

который сформирован, закреплен за компанией и используется для

производства более ценного имущества. Разум становится имуществом,

когда под влиянием свободно действующей силы мозга создается нечто

полезное, имеющее определенную форму: перечень сведений, база данных,

описание процесса и т. д.» [42]. В этом определении подчеркивается

интеллектуальное происхождение: интеллектуальный капитал

97

рассматривается как результат работы мысли, результат знаний. Можно

сказать, что по Стюарту, интеллектуальный капитал – это знания,

воплощенные в более осязаемую, чем мысль, форму [42]. Аналогичного

подхода придерживается К. Багриновский: «Определение

интеллектуального капитала носит достаточно общий характер и обычно

подразумевает сумму тех знаний всех работников компании, которая

обеспечивает ее конкурентоспособность» [4]. Однако не все неосязаемые

активы компании являются воплощенным знанием. Природные факторы и

благоприятные внешние обстоятельства также могут создавать для

компании актив. Так, удачное географическое положение, внезапно

возникшая мода на производимый продукт, монопольные преимущества

или неожиданное разорение конкурента – все это и многое другое создает,

по крайней мере, такой актив, как предпочтения клиентов, обращающих

свою покупательскую способность на компанию независимо от

прилагаемых ею интеллектуальных усилий.

Аналогичный результат создается синергетическими эффектами,

возникающими, с одной стороны, как следствие удачных управленческих

решений, с другой стороны, их нельзя назвать результатом мыслительной

деятельности.

Как указывают Международные стандарты финансовой отчетности

(МСФО 22, Объединения компаний), эффект синергии может возникать при

объединении активов в виде будущих экономических выгод. Однако,

прежде чем появятся экономические выгоды, синергетические эффекты

преобразуются в какие-либо неосязаемые, дополнительные к имеющимся,

активы: внутрифирменную структуру, лояльность клиентов,

инновационную активность и др.

Таким образом, неосязаемые активы создаются не только

интеллектуальными (мыслительными) усилиями, поэтому не все могут

98

называться интеллектуальным капиталом. Кроме того, существуют

неосязаемые активы типа улучшений арендованного имущества,

организационных расходов, расходов будущих периодов и пр., которые

имеют место в жизнедеятельности компаний и отнести которые к какому-

либо другому виду имущества (например, материальному, финансовому или

денежному) невозможно.

Как уже отмечалось, возникновение нового термина

«интеллектуальный капитал» связано с тем, что до этого, действительно, не

существовало приемлемого термина для определения той части

неосязаемых активов фирмы, которая объясняет причины роста стоимости

компании. Не существовало (и не существует) единого понимания ни

неосязаемых активов, ни гудвилла. Неосязаемые активы, если не принимать

в расчет бухгалтерское значение, рассматривались как нечто

неопределенное, неизмеряемое, скорее всего, неделимое. В лучшем случае,

из них выделяли нематериальные активы, признаваемые бухгалтерским

учетом, и гудвилл компании, который признается только в случае

приобретения компании по рыночной стоимости, превышающей

справедливую стоимость ее чистых активов. Поэтому появление термина

«интеллектуальный капитал» представляет собой развитие концепции

неосязаемых активов в сторону их большей измеряемости и прозрачности.

В то же время следует отметить, что нельзя назвать интеллектуальный

капитал явлением, которого раньше не существовало: и компетенция

персонала, и внутренняя организация, и клиенты у компаний были, но не

рассматривались раньше как определяющие факторы роста их стоимости и

не нуждались в особых подходах к их изучению.

На данном этапе развития экономических отношений сформировалась

необходимость четких разграничений между понятиями неосязаемых

активов, интеллектуального капитала и гудвилла.

99

Многие авторы считают, что под неосязаемыми активами

целесообразно понимать всю совокупность неосязаемых активов в наиболее

широком смысле. К ним относятся:

- интеллектуальный капитал и активы, не являющиеся результатом

интеллектуальной деятельности;

- измеряемые и не измеряемые прямыми методами активы;

- нематериальные активы, признаваемые стандартами финансовой

отчетности и отражаемые в бухгалтерском балансе, и неосязаемые активы,

не отвечающие критериям признания и не отражаемые в балансе.

Интеллектуальный капитал – это активы, представляющие собой

мысленные знания, то есть не отделимые от сотрудников, и знания,

воплощенные в результатах мыслительной деятельности (структурах,

интеллектуальной собственности, клиентах и др.). При этом не имеет

значения, приобретен объект интеллектуальной стоимости (например,

патент) у третьих лиц или создан в компании, поскольку основным

признаком является то, что он является результатом мыслительной

деятельности. Некоторые активы, включаемые в интеллектуальный капитал,

являются измеряемыми и признаются как объект бухгалтерского учета

(прежде всего это различные формы интеллектуальной собственности), но

основная часть интеллектуального капитала не имеет денежной оценки и не

признается в бухгалтерском учете.

Понятие «гудвилл» должно пониматься так, как оно трактуется и

признается стандартами бухгалтерского учета, то есть превышение цены

покупки фирмы над стоимостью отраженных в ее балансе чистых активов.

Но говорить о гудвилле действующей компании можно и в значении,

отличающемся от бухгалтерского. Примерный смысл этого значения

передают термины «репутация», «деловая репутация», «брэнд компании».

100

В современных условиях конкурентной борьбы наиболее

экономически эффективны инновационно активные организации.

Под инновационной активностью организации понимается комплексная

характеристика интенсивности инновационной деятельности, основанная на

способности организации к мобилизации инновационного потенциала.

Инновационная активность отражает интенсивность использования

инновационного потенциала.

Оценить результативность инновационной активности можно на

основе идентификации возможных эффектов, которые получила или

получит организация от осуществления инновационной деятельности, и их

стоимостной оценке. Это две группы эффектов: эффекты экономии затрат и

эффекты вклада в рыночную стоимость бизнеса. Эти группы эффектов

можно отразить в бухгалтерском балансе и измерить в денежной форме.

Эффекты экономии затрат – это экономия:

- затрат на производство и реализацию услуг (работ) за

анализируемый период как результат технико-технологических инноваций;

- налоговых платежей по налогу на прибыль (действие налогового

щита).

Эффекты вклада в рыночную стоимость бизнеса – это вклад:

- материальных активов, созданных в результате продуктовых и

технико-технологических инноваций;

- нематериальных активов, созданных в результате продуктовых и

технико-технологических инноваций;

- неосязаемых элементов интеллектуального капитала, отражаемых в

бухгалтерском балансе.

Для решения задачи повышения конкурентоспособности организации

с применением предложенных мероприятий в организации необходимо

создание системы обучения и развития персонала, включающей:

101

- изучение и анализ рыночной ситуации, в которой функционирует

организация. Это дает специалистам компании возможность предвидеть и

опережать реакцию конкурента. Знания и понимание рынка, особенно

своего сектора, позволяет быть готовым к изменениям и динамично

использовать творческий подход и инновационные решения. На начальном

этапе обучения возможно привлечение эксперта. Экспертные знания и опыт

сотрудников организации и в первую очередь ее руководителей являются

источником накопления интеллектуального капитала как базового ресурса

креативной организации.

Наиболее эффективной формой обучения в данном случае будет

групповое обучение. Групповое обучение связано с широким обсуждением

предлагаемых методов и результатов решения интеллектуальных задач,

проведением дискуссий. Для этого необходимо сформировать

работоспособную рабочую группу. Каждый ее член стремится к

достижению собственной цели через взаимодействие с другими

участниками при реализации общей цели группы. При этом цели всех

участников (независимо от профессиональных и ранговых категорий)

ориентированы на получение и совершенствование знаний, умений и

навыков в конкретной предметной области. Общая цель группового

обучения предполагает получение знаний и навыков эффективного

достижения общего результата.

Для изменения интеллектуальных моделей поведения компании,

институционального обучения возможно создание «полигонов» или

«учебных лабораторий», в которых сотрудники смогут проверить свои

интеллектуальные модели и посмотреть «динамику» той или иной системы

в свободной от риска среде с помощью специальной компьютерной модели.

Она должна позволить моделировать максимально приближенные к

102

реальной жизни ситуации и на их анализе развивать способность оценки

взаимосвязи событий;

- решающую роль в процессе предоставления услуги фирмами,

работающими в сфере справочно-правовых услуг, играют работники,

взаимодействующие с потребителями (так называемый контактирующий

персонал). Они слышат сигналы рынка и имеют возможность

незамедлительно и гибко приспосабливаться к запросам потребителя. Они

должны быть в состоянии следовать пожеланиям потребителя,

анализировать их и находить выход из ситуаций, когда покупатель не

удовлетворен качеством обслуживания.

Недостаток заинтересованности в хорошем обслуживании,

недружелюбное отношение со стороны контактирующего персонала

портят качество сервиса и затрудняют функционирование всей фирмы.

Неудовлетворенные и рассерженные потребители предъявляют претензии,

что создает лишнюю работу и замедляет процесс обслуживания. Поэтому

неоспоримо важна ориентация контактирующих работников на отличное

обслуживание и поведение. В связи с этим возникает необходимость

постоянного обучения такого персонала выполнению своих функции так,

чтобы покупатели захотели вернуться для непрерывного осуществления

процесса купли-продажи. Они должны учиться действовать, помня о

рынке, а их руководители должны учиться думать на языке маркетинга и

смотреть на все глазами покупателя;

- для того чтобы компания могла привить сотрудникам модели

информационного поведения и ценности, необходимые для

эффективного использования информации, необходимо проведение

обучающих семинаров, имеющих своей целью, во-первых,

ознакомление персонала организации с передовыми информационными

технологиями, преимуществами их применения, во-вторых, тренинг

103

персонала по применению передовых информационных технологий как

в области функционирования фирмы, так и в области межличностного

взаимодействия.

Система обучения работников организации должна предусматривать

изучение каждого фактора производства услуги, каждый используемый

производственный ресурс, каждой стадии производства и поставки услуги,

а также новейших разработок в области таких дисциплин, как экономика

организации, конфликтология, этика делового общения, информационные

технологии и т. д. Обучение должно проходить как в форме семинаров и

практических занятий, так и тренингов, позволяющих обыграть реально

возникающие в процессе предоставления услуги ситуации.

Первым этапом обучающей программы является тестирование

сотрудников организации с целью выявления уровня их знаний и умений.

Для эффективной организации коллективного обучения требуется

также всестороннее построение профилей знаний участвующих

специалистов. Тогда с использованием метода кластерного анализа можно

осуществить наиболее оптимальное формирование рабочих групп,

совместно решающих интеллектуальные задачи. Результаты накапливаются

в базах прецедентов для решения в будущем аналогичных задач.

Затем проводится обучение сотрудников по программам,

разработанным специально для каждой рабочей группы. По итогам

проводится мониторинг знаний с целью выявления проблем и проведение

периодических (например, одно занятие один раз в месяц) обучающих и

тренинговых семинаров с целью ликвидации выявленных проблем.

Реализация данной программы обучения сотрудников организации

предполагает привлечение специалистов в области маркетинга,

информационных технологий, связей с общественностью и тестолога.

Данные специалисты должны обладать передовыми знаниями в указанных

104

областях и могут быть привлечены из числа ведущих специалистов вузов и

предприятий города и области.

С целью повышения уровня информационного потенциала

предполагается создание программ управления информацией, которые для

организаций сферы справочно-правовых услуг могут состоять из четырех

блоков: 1) программы для управления взаимоотношениями организации с

клиентами, партнерами, дилерами и внешним миром вообще; 2) программы

для управления логистическими цепочками; 3) модули управления

человеческим фактором, персоналом и потенциалом, имеющимся у него;

4) управление знаниями.

Эффект данного мероприятия трудно оценить в денежной форме, но

можно с уверенностью говорить о том, что создание подобных программ

управления информацией значительно повышает эффективность,

быстродействие и качество работы всего персонала организации,

совершенствует бизнес-процессы фирмы.

Категория трансакционных издержек является новой для российской

практики управления, поэтому целесообразно рассмотреть вопрос их

изменения. Осознание значительности сумм трансакционных издержек и

возможности их экономии может потребовать внедрения обособленной

системы их учета, однако пока такая система не создана, единственной

информационной базой для прямого подсчета трансакционных издержек

являются данные бухгалтерского учета. Действующий план счетов

бухгалтерского учета не позволяет идентифицировать величину отдельных

видов трансакционных издержек. Предполагая, что ситуация с учетом

подобных издержек вряд ли скоро изменится, отдельные виды затрат

(которые можно выделить из первичных документов или аналитических

регистров в соответствии с типами трансакционных издержек) можно

сгруппировать [8], как показано в таблице 5.

105

Таблица 5 - Группировка трансакционных издержек по типам Тип

трансакционных издержек

Виды расходов

1. Издержки поиска информации (межфирменные взаимодействия)

1.1 Платежи за телефонные переговоры и услуги сотовой связи; 1.2 Платежи за пользование сетью Интернет; 1.3 Амортизация основных средств, используемых в качестве средств коммуникации; 1.4 Расходы отдела маркетинга, связанные с изучением спроса; 1.5 Расходы на приобретение баз данных о рынках, товарах, поставщиках и т. п.

2. Издержки поиска информации (внутрифирменные взаимодействия)

2.1 Расходы на приобретение информационных носителей и расходных материалов; 2.2 Расходы на справочную, нормативную литературу, периодические издания; 2.3 Расходы на приобретение компьютерных программ и баз данных; 2.4 Амортизация основных средств, используемых в качестве инструментов внутрифирменной коммуникации; 2.5 Расходы на содержание служб, обеспечивающих информационное обеспечение управления.

3. Издержки ведения переговоров и заключения контрактов

3.1 Командировочные расходы; 3.2 Представительские расходы; 3.3 Расходы на участие в выставках, ярмарках и т. п.; 3.4 Платежи за телефонные переговоры и услуги сотовой связи; 3.5 Расходы на содержание службы сбыта; 3.6 Расходы на разработку и размещение рекламы; 3.7 Расходы на транспортировку (включая заработную плату, услуги экспедитора, материальные расходы, услуги транспортных организаций, амортизацию транспортных средств и т. д.); 3.8 Расходы на хранение; 3.9 Торговые скидки; 3.10 Штрафы за невыполнение договорных обязательств

4. Издержки измерения

4.1 Расходы на услуги сторонних экспертов

5. Издержки обеспечения прав собственности

5.1 Обязательные платежи за регистрацию прав собственности; 5.2 Налоги, связанные с реализацией прав собственности (налог на имущество); 5.3 Расходы на приобретение лицензий; 5.4 Расходы на оформление исключительных прав на интеллектуальную собственность

Реализация аутсорсинга для организации может существенно снизить

величину трансакционных издержек. Подключение компьютеров всех

сотрудников к Интернету по широкополосной линии позволяет сократить

106

платежи за пользование сетью Интернет, расходы на приобретение баз

данных о рынках, товарах, поставщиках и т.п., расходы на приобретение

компьютерных программ и баз данных, расходы на содержание служб,

обеспечивающих информационное обеспечение управления. Передача

выпуска специализированной газеты и рекламы компании в ведение

сторонних организаций позволит снизить расходы отдела маркетинга,

связанные с изучением спроса, а также расходы на разработку и размещение

рекламы.

Инновационные эффекты в виде вклада в рыночную стоимость

бизнеса предполагается оценивать как гудвилл, отражающий результат

организационно-управленческих и социальных инноваций.

Эффективность услуг определяется взаимной выгодой как для

производителя, так и для потребителя (получателя) услуги.

Эффективность услуг можно выразить следующими условиями [33]:

Спр≤Т,

Т≤Спотр (Спр≤Т≤Спотр) ,

где Спр – удельные издержки на выполнение данной услуги

производителем;

Спотр – удельные издержки данной услуги, если бы она выполнялась

силами потребителя;

Т – плата (тариф), взимаемый производителем за выполнение данной

услуги.

Результативность инновационной активности может выражаться не

только в денежной форме. Она может проявляться за счет действия

различных социальных эффектов и эффектов от использования неосязаемых

активов организации, не отражаемых в бухгалтерском балансе организации.

В современных условиях функционирования рынка необходимо

обеспечить кроме экономической и социальную эффективность

107

деятельности организации, что предполагает переход к новой концепции

управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность

– в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов

менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой

кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению

персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и

потребностей каждого члена организации.

До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании

наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого

сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению

со стороны фирмы.

Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но

неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом

случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и

разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем

конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника.

Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Таким образом, должна измениться система взглядов на человека в

организации – не его заставляют прилагать усилия, чтобы обеспечить

продуктивную работу, а фирма пытается наилучшим образом

удовлетворить его растущие запросы.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов

задач: первый – изучение человека на предприятии, второй — разработка

программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение

потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой

деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива

организации в свою очередь станет лучше работать и организация получит

большую прибыль.

108

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе решения поставленных в данном исследовании задач

путем применения общенаучных методов познания, методов системного,

процессного, экономико-статистического, стратегического анализа,

матричных методов, методов теории нечетких множеств, методов

экспертных и рейтинговых оценок, а также умозаключений получены

следующие выводы.

1. Уточнено понятие конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации – это относительная величина,

характеризующая реальную и потенциальную возможность организации в

существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары

(работы, услуги), которые по значимым характеристикам более

привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в

краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей.

2. Считаем, что следует различать реальную и потенциальную

конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность

определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными

конкурентами. Реальную конкурентоспособность предлагаем обозначить

термином «конкурентный статус организации». Потенциальная

конкурентоспособность выражается в способности организации к

динамичному развитию и увеличению доли рынка. Потенциальная

конкурентоспособность определяется совокупным конкурентным

потенциалом организации, который складывается из кадровой,

интеллектуальной, организационной, информационной, производственной,

технологической, финансовой, инвестиционной, маркетинговой,

инновационной составляющих.

109

3. Разработана концептуальная модель конкурентоспособности

организации, определено место конкурентного потенциала в ней. С позиций

системного подхода можно сказать, что конкурентоспособность

организации формируется под воздействием факторов внешней среды

организации, ее внутренней среды и конкурентного статуса, который в свою

очередь обусловлен уровнем совокупного конкурентного потенциала

организации.

4. Основной целью деятельности любой организации на рынке

является завоевание и удержание конкурентных преимуществ, то есть

победа над своими соперниками в конкурентной борьбе, а значит, и

повышение уровня своего конкурентного потенциала. В связи с этим в

обоснована необходимость формирования и реализации стратегии

завоевания конкурентных преимуществ.

Современные рынки отличаются особенной интенсивностью

конкуренции, высоким динамизмом условий ведения бизнеса (достигнутые

преимущества недолговечны, границы отраслей постоянно размываются,

потребительские предпочтения капризны), целенаправленными

действиями участников рынка по подрыву стабильности рынков,

формированию новых рынков, применению внеэкономических

инструментов генерирования и фиксации конкурентных преимуществ по

непредсказуемому алгоритму. Особую роль при этом играют методы

рефлексивного управления, направленного на узко эгоистичное

манипулирование системой ожиданий всех рыночных агентов. В таких

условиях особенную значимость приобретает фактор неопределенности,

который должен быть учтен при формировании конкурентной стратегии

организации.

110

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г. Л., Челенков А. Л. Конкурентные преимущества фирмы.

– М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ»», 2011. – С.256.

2. Арасланов Т.Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с

экономической точки зрения // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. –

№2.

3. Аренков И.А., Баум П.Ф., Томилов В.В. Инновационный

потенциал фирмы: стратегия развития. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. –

122 с.

4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Фролов И.Э., Хрусталев Е.Ю.

Наукоемкий сектор экономики России: состояние и особенности развития. –

М. : ЦЭМИ РАН, 2011. – 120 с.

5. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в

конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 6.

6. Бобров Н. Конкурентная борьба // Маркетинг. – 2012. – №5.

7. Большой экономический словарь /общ. ред. А.Н. Азримяна. – М.:

Фонд «Правовая культура», 2010.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник. – М. : Изд-

во: «Экономистъ», 2010.

9. Воскресенский М. Аутсорсинг бизнес-процессов – основа

управления дистанционными продажами // Проблемы теории и практики

управления. – 2012. – №1.

10. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга

//Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1.

11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент : конспект

лекций.–Таганрог, 2012.

12. Гусев Ю. В. Стратегическое управление : учебное пособие –

111

Новосибирск: НГАЭ и У, 2011.

13. Джонсон М., Херрман А. Ориентация на клиента – ключевой

фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления. –

2010. – №2.

14. Ерохин Д.В., Галушко Д.В. Теоретические основы оценки

конкурентного потенциала промышленной фирмы // Вестник Брянского

государственного технического университета. – 2010. – № 4 (12).

15. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического

управления. – М. : Информационно-внедренческий центр «Маркетинг»,

2010.

16. Захаров В. Интеллектуальные технологии в современных

системах управления // Проблемы теории и практики управления. – 2010. –

№4.

17. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в

развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. –

2012. – №3.

18. Котлер Ф. Основы маркетинга / пер. с англ. В. Б. Боброва. – М. :

Ростинтэр, 2013. – 704 с.

19. Кузнецов Б.Л. Синергетический менеджмент в машиностроении.

– Набережные Челны: Изд-во Камского гос. политехн. ин-та, 2010. – 400 с.

20. Макконел К.Г. Экономикс: принципы, проблемы, политика. В 2

т.: Пер. с англ. / К.Р.Макконел, С.Л. Брю. – М. : Республика 2010.

21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент :

Курс лекций. – М. : Новосибирск : ИНФРА-М: Сибирское соглашение,

2012.

22. Михальски Т. Услуги как стратегический выбор глобально

действующего предприятия // Проблемы теории и практики управления. –

2011. – №3.

112

23. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль. – М.: Дело, 2012.

24. Николаева Т.П. Основы информационной экономики. – СПб. :

Питер, 2011.

25. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований на

предприятии // Маркетинг. – 2010. – №1.

26. Портер М. Конкуренция: пер. с англ.: учеб. пособие. – М. : Изд.

дом «Вильямс», 2012.

27. Сакс Д. Экономические реформы в новых рыночных условиях //

Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 1.

28. Словарь иностранных слов / Ред. И. А. Васюковой. – М., 2012.

29. Словарь современного русского литературного языка / Ред.К. А.

Тимофеева. – М.,2010.

30. Словарь современной экономической теории Макмиллана. – М. :

ИНФРА-М, 2010.

31. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. –

М. : Дело, 2010.

32. Современный энциклопедический словарь / Ред. А. М.

Прохорова. – М., 2011.

33. Сосунова Л.А. Логистика услуг в системе оптового

товародвижения. –Самара : Изд-во Самар.гос.экон.акад., 2009. – 236 с.

34. Тарасов В., Цыбин А. Новая конкурентная стратегия построения

самообучающихся предприятий // Проблемы теории и практики управления.

–2010. – №1.

35. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Менеджмент: концепции и

ситуации. – М. : ИНФРА-М, 2011.

36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для

вузов. – 3-е изд.– М. : ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2013.

37. Хайек Ф.Ф. Направления экономической мысли: очерки

113

политической экономии и экономической истории. – М. : ИНФРА-М, 2011.

38. Хэмел Г., Прахалад К.К. Революция в бизнесе. – М. : ЗАО

Олимп-Бизнес, 2008.

39. Шальминова А.С. Инновационное бизнес-планирование развития

приоритетной отрасли : автореф. дис. … канд. экон. наук. – Казань : Изд-во

КФЭИ, 2008.

40. Шумпетер Й.А. История экономического анализа /Ред. В.С.

Автономов. – СПб. : Экономическая школа, 2011.

41. Экономический потенциал развитого социализма / под ред. Б. М.

Мочалова. – М.,1982.

42. Stewart T. Intellectual Capital. The new wealth of organization. –

N.Y.; L. 2010.

43. www.devbusiness.ru/index.html (дата обращения: 02.03.2014).

44. www.dis. ru (дата обращения: 07.02.2014).

114

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ................................................................................................................ 3

1. Конкуренция, конкурентные преимущества и конкурентоспособность

организации как основополагающие понятия для определения

конкурентного потенциала организации ........................................................... 6

2. Роль конкурентного потенциала в концептуальной модели

конкурентоспособности организации ............................................................... 35

3. Совершенствование совокупного конкурентного потенциала

как условие роста конкурентоспособности организации ............................... 52

4. Управление конкурентоспособностью организации на основе

повышения уровня ее конкурентного потенциала .......................................... 67

5. Оценка эффективности повышения конкурентоспособности

организации на основе роста уровня ее конкурентного потенциала ............. 93

Заключение ......................................................................................................... 109

Список использованных источников ............................................................... 111

115

Научное издание

СТАРОСТИНА Татьяна Геннадьевна

КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

л/р №020640 от 22.10.97.

Редактор Н. А. Евдокимова Подписано в печать 23.09.2014. Формат 60×84/16.

Усл. печ. л. 6,74. Тираж 150 экз. Заказ 1058. Ульяновский государственный технический университет

432027, Ульяновск, Сев. Венец, 32. ИПК «Венец» УлГТУ, 432027, Ульяновск, Сев. Венец, 32.