© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第 3 章 專案管理.
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第 3章專案管理
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大綱 何謂專案管理？ 專案結構 工作分解架構 專案管制圖 網路規劃模式 時間－成本模式 資源管理 重要路徑分析的注意事項 結論
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何謂專案管理？
專案（ project ） 一連串相同目標、且需要投入相當時間的相關
工作。 專案管理（ project management ）
規劃、指揮與控制資源（人力、設備、物料），以滿足專案技術、成本與時間的限制。
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專案結構
專案結構單純式專案功能式專案 矩陣式專案
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專案結構
單純式專案優點
‧ 專案經理對於專案擁有完全的自主權。‧ 團隊成員只需對專案經理負責，不必分心向功能部
門的經理表示忠誠。‧ 縮短溝通時間，可以迅速地作出決策。‧ 團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。
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專案結構
單純式專案缺點
‧ 設備與人員無法跨專案共享，容易造成資源的重複。‧ 由於團隊成員經常在實體上與心理上獨立於公司總
部，容易造成對公司目標、政策的忽略。‧ 由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知
識的落後。‧ 缺乏功能性部門為後盾，團隊成員會擔心完成後專案
會因此失業，從而延誤專案完成的時間。
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專案結構
功能式專案
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專案結構 功能式專案
優點‧ 團隊成員可同時進行多個專案。‧ 功能部門能保有專業技術與知識，不受員工流動的影
響。‧ 當專案完成時，專案成員將回歸功能部門，成員在功
能部門具有升遷的機會。‧ 功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問題，
提供完整的解決方案。
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專案結構
功能式專案缺點
‧ 專案與功能部門沒有直接關聯的部分可能會被犧牲掉。‧ 團隊成員較缺乏主動性。‧ 較不重視顧客的需求，且回應顧客的速度較慢。
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專案結構
矩陣式專案
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專案結構 矩陣式專案
優點‧ 強化與功能部門間的溝通。‧ 專案經理必須負責專案的成敗。‧ 可將資源重複的狀況降到最低。‧ 專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此，不
會如單純式專案組織下，擔心專案完成後可能失業的 問題。
‧ 可以貫徹上層組織的政策，使得專案獲得較大的支 持。
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專案結構 矩陣式專案
缺點‧ 團隊成員將面對兩個老闆，且由於功能部門主管擁
有升遷的決定權，因此，通常功能部門經理的意見 會凌駕於專案經理之上。
‧ 除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易失 敗。
‧ 當專案經理緊握專案資源而不願分享時，可能導致其 他專案執行的困難，此時將產生「局部最佳化」的危 機。
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工作分解結構 工作分解結構（ work breakdown structure, WB
S ）定義專案的各項任務、子任務與工作單元的架構。
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專案控制圖
美國國防部（最早應用專案管理的大型機構之一）發表了許多有用的專案管理標準報表，其中有許多已應用至企業專案的管理。重要路徑法（ Critical Path Method, CPM）計畫評核術（ Program Evaluation and Review Technique, PERT）
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網路規劃模式
重要路徑法（ Critical Path Method, CPM ）1. 確認專案中的每一項活動，並估計完成每項活 動所需的時間。 2. 定義活動執行的順序，並據以建構網路圖。3. 決定重要路徑。4. 決定各項活動之最早開始／完成與最晚開始／ 完成的時間。
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圖 3.5 電腦設計專案的 CPM網路
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圖 3.6 電腦設計專案的 CPM網路
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網路規劃模式
CPM 與三項活動估計時間三項估計時間法不只估計個別活動的時間，也
可預估專案完成時間的機率。其計算程序為：使用活動最樂觀、最悲觀與最可能時間的加權平均值估計活動的作業時間，並據以推算網路的預期完成時間。
範例 3.2 ：三項估計時間 使用範例 3.1的資料，對每個活動進行三項時間的估計。
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圖 3.7 活動期望時間與變異數
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圖 3.8 電腦設計專案的三項估計時間
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時間－成本模式
最小成本排程（時間－成本的權衡）最小成本排程的基本假設是專案的成本與其完
成時間存在一定的關係。
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時間－成本模式
我們可使用下列五個步驟，找出最小成本的作業時間：1. 繪製CPM網路圖。2. 決定每項活動的單位時間趕工成本。 3. 計算重要路徑 4. 以最小成本縮短重要路徑。 5. 繪製專案的直接、間接與總成本曲線，並決定 最小成本排程。
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專案經理的挑戰
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圖 3.9 時間－成本權衡程序的範例
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圖 3.10 計算每項活動每日成本
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圖 3.11 縮短專案完成時間－每次 1天
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資源管理
追蹤進度專案管理的工作是在專案開始後才真正的開始，
實際的進度也許會與原來的規劃不同，藉由軟體可以記錄多個排程計畫，以便於快速的比較專案每個月的進度。
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重要路徑分析的注意事項
使用專案重要路徑分析時，必須遵守幾項基本假設：可以明確定義專案中的活動。 可以明確定義專案活動進行的順序，並形成網
路圖。 專案控制的重點應放在重要路徑上。使用三個估計時間法時，須假設活動的時間服
從 beta分配，且專案的變異數等於重要路徑上活動時間變異數的總和。
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結論
專案失敗最主要的原因是規劃階段的努力不夠。此外，專案若沒有高階管理者的支持以及一位優秀的專案經理，其結果註定是會失敗的。
