企業論特論 “ The Logic of Global Business ” - An Interview with ABB ’ s Percy Barnevik -

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企業論特論“ The Logic of Global Business”

- An Interview with ABB’s Percy Barnevik -

M2 　長谷川　広司M1 　数佐　則行

M1 　任　凌

VitalityOriginalityServices

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発表内容と流れ

グローバル化成功事例である、 ABB 及びトヨタ自動車に焦点を当て企業がグローバル化していくためにはどのような組織体制、戦略を取るべきなのか？比較検討し考察する。

ABB の CEO パーシー・バーネヴィックのインタビューを基に

・ ABB の概要・ ABB の組織体制・ ABB の戦略・トヨタ自動車概要・トヨタ自動車の組織体制・トヨタ自動車の戦略・ ABB 、トヨタ自動車の比較（考察）・まとめ

発表の流れ

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ABB の概要

任　凌


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( スイス )

ABB の会社概要（ 1/5 ）

ABB( アセア・ブラウン・ボべリ）＝ 1988 年にアセアとブラウン・ボベリを合併した会社

従業員数（グループ全体で）　２４万人本社：スイス売上高： 250 億ドル（グループ全体）事業内容

電力技術とオートメーション技術のリーディングカンパニー

1988 年


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ABB の会社概要（ 2/5 ）事業内容


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送変電・配電27%

発電プラント22%

産業用機器13%

運送用機器9%

金融サービス1%

その他の活動28%

産業別売上構成1993 年 1 月～ 6 月期売上高全体： 250 億ドル

主な事業は発電プラントと産業用機器、重電事業５０％を占めている


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西欧(EU諸国)37%

西欧(EFTA諸国)28%

北米（ＮＡＦＴＡ諸国）

14%

南米・アフリカ・東欧諸国11%

アジア・オーストラりア・アラブ諸国

10%

従業員の地域別内訳1992 年末　　　 24 万人

ＡＢＢ主な事業領域は西欧である


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ABB の会社概要（ 5/5 ）活動拠点： 100 カ国以上多国籍企業として有名 ABB の特徴：合併と買収により大きくなった会社

1988 年の合併以来 5 年間で 50 億ドル以上を投じて150 社を買収した


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多国籍企業とは複数の国・地域で事業を行っている本国の親会社が多くの海外子会社を一つの共通した経

営戦略によって統括している親会社と子会社は資金、技術、情報などの経営資源を

共有しているグループ全体の利益最大化を図っている企業群である

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ABB はなぜ成功したのか？ - 組織体制 -

長谷川　広司


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ABB が成功した理由 ABB が成功した理由

組織体制と戦略のマッチングが考えられる組織に対する概念と ABB のマトリクス組織について

– 組織の概念– 事業部制と地域事業部制について– マトリクス組織について– マトリクス組織のメリット・デメリット– ABB のマトリクス組織について

ビジネスマネージャとカントリーマネージャ– なぜ ABB はマトリクス組織をとっているのか？

多国籍企業として


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組織の基本構造

トップ

ミドル

現場作業集団

ミンツバーグの構造モデルトップ・マネジメントミドル・マネジメント現場作業集団

　　＋技術支援スタッフ管理支援スタッフ


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ABB の組織構造

８人

７０人

5,000 人

218,000 人

エグゼクティブ・コミッティー（略称 EC）ABB グループの最高意思決定機関。 CEO と 7 人の執行副社長で構成。執行副社長は 4 人の事業部担当と、 3 人の地域担当に分かれる

トップ･マネジメント・カウンシルＥＣメンバーと上級管理職が集まる会議。事業領域の責任者であるビジネスエリア・マネジャーと、国別の責任者のカントリー・マネジャーの中から主要メンバーが出席し経営戦略を話し合う

プロフィットセンターABB の実動部隊。責任者の数は 5,000 人、平均 50 人の従業員で構成する。各センター別に損益計算書を持ち、収益責任を負う。ABBグループ総従業員

1,000 社、約 140ヵ国・地域のプロフィットセンターに所属する。

プロフィットセンター：収益と費用が集計される部門


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組織デザイン（ 1/3 ）- 事業部制組織 - 事業部制組織とは製品，サービス，製品グループ（もしくは地域）ごとに

　　プロフィットセンター（利益責任単位）として部門を編成した組織のこと

取締役会

社長

A製品事業部 B製品事業部

開発部製造部営業部開発部製造部営業部


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組織デザイン（ 2/3 ）- 地域別事業部制組織 -

地域別事業部制組織とは地域ごとにプロフィット・センター（利益責任単位）として部門を編成した組織で、地域ごとに異なる志向やニーズに対応していく。一般的に多角化した多国籍企業によく見られる。

取締役会

社長

北米事業部アジア・太平洋事業部

アメリカカナダ日本中国・東アジア豪州


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組織デザイン（ 3/3 ）事業部制組織と地域別事業部制の特徴事業部制組織と地域別事業部制組織の特徴【長所】1.不安定な環境に適応可能2.製品についての責任と連絡先が明確である3. 職能間での調整が良い4. 各組織単位が製品・地域・顧客の違いに対応5. 意思決定の分散

【短所】1. 技能や知識の専門性が高めにくい2.製品間の統合や標準化が難しい

事業部制組織と地域事業部制組織の両方のメリットを取った組織

ABB のマトリクス組織


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マトリクス組織（ matrix organization ）（ 1/2 ）マトリクス組織とは？

事業別及び国別・地域別など２つ以上の次元にそって、マトリックス状に編成された組織構造・事業部制組織の持つ市場対応能力・機能別組織の専門性と規模の経済の両者を享受する組織である

機能 / 部門別

地域

別

製造流通営業

欧州

北米

アジア

営業の責任者欧州の責任者

ツーボスマネージャ


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マトリクス組織（ matrix organization ）（ 2/2 ）

マトリクス組織のメリット・　効率性と市場適応性を達成・　高い技術的水準の維持

マトリクス組織のデメリット・　二重の権限関係→　ツーボスシステムによるフラストレーション・　役割が不明確であるため，メンバーの高いストレスの原因になる・　個々の組織が一括で管理されていないため、組織の重層化が起こる

同じような組織ができる


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ABB のマトリクス組織の構造（ 1/2 ）

欧州

米州

アジア・太平洋

発電プラント事業部門

送変電・配電事業部門

産業用機器事業部門

輸送用機器事業部門

事業セグメント

地域別担当

ガスタービン発電プラント

火力発電プラント

・・・

ケーブル

配電用変圧器

・・・

計測器装備

ロボット

機関車

地下鉄

・・・

・・・

地域別の執行副社長（ 3 人）

事業別の執行副社長（ 4 人）

水力発電プラント発電プラント事業部門の例

アジア・太平

洋 A 国B 国C 国

ガスタービン

CM

BAM水力火力

●

●

●

●

●

●

プロフィットセンター


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ABB のマトリクス組織の構造（ 2/2 ）

【ビジネスエリアマネージャ（ BAM）】・担当する事業領域については世界中の問題について責任を負う・事業の枠組みを決め，国境を越えて規格を統一→ 　一定の品質基準を確立する

【カントリーマネージャ（ CM）】現地の顧客，従業員や日常業務の管理

グローバルな立場から戦略を担当（週 1 でミーティング）

ローカルに徹する

ABB のマトリクス組織構造の特徴として、２人のマネージャが挙げられる

・ 50 の事業エリアごとにビジネスエリアマネージャ、国ごとにカントリーマネージャを配置している・ビジネスエリアマネージャとカントリーマネージャを統括する 7 人の執行副社長・意思決定のスピードを上げるため個々のセグメントが独立し権力を持っている→小さな組織を多く作ることで競争力を生んでいる

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ABB はなぜ成功したか？ - 　戦略　 -

数佐　則行


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企業哲学 (1/8) - 根底にある哲学 -

カスタマー・フォーカス（顧客重視の思想）　「 Every look matters」　（顧客から片時も目を離すな）


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企業哲学 (2/8)

競争力を生む「矛盾の哲学」– ビッグにしてスモール（組織単位）

小さな組織の利点を活かしてネットワークを構成し、大きな組織へ

– グローバルにしてローカル地域密着型の企業でネットワークを構成し、グローバル

な戦略を行う– 中央集権的にして分権的

権限を各小組織に委譲し、重要部分については本社の意向に従う

成功の秘訣


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企業哲学 (3/8) – スモール（小さな組織）の利点 -

スピード経営– 各小組織に権限が委譲– 責任の所在が明確– 自由な行動が可能

小さな組織が早さを生む

顧客満足度が向上


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企業哲学 (4/8) - 速さを生み出すための取り組み -

T－ 50– 生産時間を半分に短縮する運動（例）機関車モーター　 4台 /週間　→　 8台 /週間

全社的品質管理（ TQC ）– プロフィットセンターの工場の中に小集団を作り、

全員で生産時間を短縮する方法を検討（例）納入業者との交渉　　　ホワイトカラー　→　現場の従業員


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企業哲学 (5/8) - 速さと柔軟性の関係 - 拙速を恐れない

– 早く動いている組織 → 間違えても直ぐに修正出来る– 遅く動いている組織 → なかなか修正出来ない

ABB の社内思想– 行動して結果が良い　→　最善– 行動が間違っている　→　直ぐに修正出来れば次善– 遅れを取って機会を失うこと　→　最悪

変化に対する迅速な対応こそ、

激変の時代に競争力を維持する方法


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企業哲学 (6/8) - ビッグ（大きい組織）の利点 - 21世紀のエクセレント・カンパニーにとって、規模は必要条件

– 収益が大きい– 大企業のメリットを活かした、長期戦略（ブランド・販売）

が取れる– 情報収集能力が高いため、技術開発で遅れを取らない– 研究開発投資のリスクに耐える体力が必要

ビックとスモールを両立する必要があるマトリクス組織を採用


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企業哲学 (7/8) ローカルに徹する必要性 ABB の事業内容（プラント）が特殊

現地の協力が必要– 政府（地域自治体）– 法律、文化、風習を知る– 現地の人材を雇用

ローカルに徹する必要がある（現地に会社を設立し現地市場で競争）


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企業哲学 (8/8) グローバルに徹する必要性世界的な戦略を立てられる

– 市場の拡大– リスク回避（営業不振、部品供給停止）– 規模の経済性（購買、製造）– 国際社会に通用するマネージャーの育成– 専門知識の共有化

ローカルとグローバルを両立する必要がある


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ABB が取る戦略

多角化戦略

マルチドメスティック戦略

差別化戦略


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多角化戦略

多角化による利点関連多角化非関連多角化経営活動での様々なスキルの共有

○

コア・コンピタンスの強化 ○

経営資源の生産性向上 ○

事業リスクの分散 ○

資金管理の効率化 ○

既存事業の周辺事業分野、または新たな事業分野に進出し、企業の成長・拡大を図る戦略。

多角化戦略


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ABB における多角化戦略例（変圧器）

多角化する目的– 新規製品市場へ進出（欧州→米国）– 自社にないノウハウ、技術が必要– 技術獲得のため既存企業の買収

ASEA

GE

WH （米国）

ABB （欧州）

1988

1989 2000BBC


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マルチ・ドメスティック戦略

多様で異なる現地市場のニーズに対応することを戦略の有効な差別化手段とし、現地適応性と競争優位性を発揮する戦略


・ビックにしてスモール・グローバルにしてローカル・中央集権的にして分散的

ABB におけるマルチドメスティック戦略


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差別化戦略

自社の製品やサービスを差別化することで、業界の中で独自性を創造していこうとする戦略

差別化戦略

・グローバルネットワークを駆使し、最適な納期計画を提供できる・ローカル企業による製造・販売、アフターサービス・グローバルの強みを活かした情報の提供

ABB における差別化戦略

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トヨタの概要

任　凌


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トヨタ自動車　会社概要（ 1/2 ）

参照 URL ： http://www.toyota.co.jp/

会社名：トヨタ自動車株式会社（ TOYOTA MOTOR CORPORATION ）

従業員数： 67,570 人（連結会社合計 299,394 人）資本金： 3,970 億円売上高： 23,948十億円（ 2007 年 3 月 31日現在）事業内容

自動車製造業をはじめグループ内ではさまざまな事業を展開している


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トヨタ自動車　会社概要（ 2/2 ）

参照 URL ： http://www.toyota.co.jp/

トヨタ自動車売上高推移連結車両販売台数所在地別連結販売台数内訳

・売上高は右肩上がり（ 5 年間で 8兆円増）・連結車両販売台数は海外が全体の 3 分の 2 を占めている・トヨタ自動車の販売拠点は日本ではなく海外である

トヨタ自動車の成功を組織と戦略の観点から見てみる


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トヨタが成功している理由技術開発力が高い

– 部品メーカーとの共同開発– 部品メーカーとの情報交換により部品の品質が高い

社員の一体感– 自ら問題を顕在化させ、試行錯誤しながら解決している現場– 全員で原因を究明する　　→　社員のモチベーションが高い

顔の見える競争– 自社の評価基準を部品メーカーに伝えることで部品メーカー

間の競争を管理している

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トヨタ　–　組織体制　 -

数佐　則行


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トヨタの組織体制

ピラミッド型の背の高い組織からよりフラットな組織へ組織のフラット化

部長

次長

副課長課長

係長

次長

課長

係長従来の組織

部長

室長室長

グループリーダーグループリーダー

改革後の組織

改革後


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トヨタの生産組織体制 - マザー工場制 (1/3) –マザー工場制とはマザー工場制とは

本国メーカーが海外生産子会社に対して技術支援を展開する際、そのモデル工場となる本国工場が窓口、担当工場となり、現地工場に対して工場単位で技術的支援を行う方法

マザー工場の役割– 本社からの生産技術の移転– 海外従業員の教育訓練– 海外工場のトラブル対処– 海外工場への新製品導入の円滑化

工場 Aマザー工場工場 B

工場 C

本社

海外生産子会社

技術支援人材派遣

日本

外国


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トヨタの生産組織体制 - マザー工場制 (2/3) –マザー工場制の利点プロジェクト型組織

（非マザー工場制を採用する企業がよく用いる）– 短期的な計画にはうまく適応できる– プロジェクト終了後、組織が解散してしまう可能性が高く、継続的、長期的な課題については対処しきれない

マザー工場制工場単位での支援のため– 工場間で情報共有がしやすい– 継続性のある課題に対してもその情報が蓄積できる


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トヨタの生産組織体制 - マザー工場制 (3/3) –トヨタにおけるマザー工場制地域エリアを重視した支援体制を構築生産方式や生産車種との整合性は特に意識していない

（マザー工場：多品種大量生産、チルドレン工場：少品種少量生産）

マザー工場工場 A

マザー工場工場 B

マザー工場工場 C

本社日本

子会社A

アジア米国欧州子会社

B子会社

C子会社

A子会社

B子会社

C子会社

A子会社

B子会社

C

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トヨタ　–　海外戦略　 -

長谷川　広司


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トヨタのグローバル戦略

・　標準化されたデザイン・　グローバル規格の製品・　集中的なコントロールと結びついた経済性を利用

トヨタ自動車はマルチドメスティック戦略ではなく、グローバル戦略を採用している。

競争優位を図る

①　日本本社が中心となって製品開発を集中的に行う→ R&D は日本で②　生産コストの低い拠点で集中生産→世界の各市場に販売③　開発費用は世界全体で負担④　集中的購買により原材料、資材調達における規模の経済を達成⑤　他国市場のベストプラクティスの共有化→ GKC の設置

トヨタのグローバル戦略の特徴

・　トヨタは世界全体を 1 つの市場とみなし、戦略を策定し実行する・　各事業拠点は、日本本社の指揮の下、最適に効率よく活動する

GKC （ Global Knowledge Center ）：世界各国のベストプラクティスを相互に学び共有する場

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ABB とトヨタの比較　–　戦略の観点から　 -


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ABB とトヨタの比較（ 1/3 ）組織体制と戦略を比較

ABB トヨタ

・各国がプロフィットセンター・事業別、地域別ごとのリーダー・小さな組織が競争力を生んでいる

・マルチドメスティック戦略・グローバルにしてローカル・ビッグにしてスモール・中央集権的にして分権的

・本社が主体・階層型組織→フラット型組織へ・マザー工場制　地域エリアを重視した支援体制

組織体制

戦略

組織体制

・グローバル戦略・独自の生産方式、販売方式（ TOYOTA 　 Way ）・ベストプラクティスの共有化

戦略


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ABB とトヨタの比較（ 2/3 ）グローバル化する際に取る戦略

各国・地域の市場を基本的な単位とみなし競争する戦略→競争は各国ごとに他の国の競争とは無関係に行われる【特徴】・海外子会社が孤立したプロフィットセンターとなり各国を単位として判断される・消費者の好みや市場構造が異なるため国別ごとに差別化が必要


標準化されたデザイン、グローバル規格の製品、世界的活動の中央での集中的コントロールと結びついた経済性を利用することによって競争優位を求める戦略【特徴】・規模の経済性が実現しやすい・本社主体のため個々の勝手な行動を抑制できる

グローバル戦略

企業がグローバル化する際には 2 つの戦略が考えられる（ M.Eポーター）


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ABB とトヨタの比較（ 3/3 ）戦略の違いから見えるグローバル企業のあり方

比較側面マルチドメスティック戦略（ ABB ）

グローバル戦略（トヨタ）

競争行動国別対応グローバル対応マーケティング戦略

現地適合製品の導入標準化製品の導入

価値連鎖の配置基本的には価値連鎖のすべての活動を国別に配置する

特定の価値連鎖の機能を国別に集中する

組織マネジメント子会社への大幅な権限委譲本社による子会社のタイトなマネジメント

ABB とトヨタの戦略の違いをまとめると以下のようになる

米国、欧州企業に多く見られる例） GM 、フォードなど

日本企業に多く見られる例）トヨタ、旭硝子など

日本企業はグローバル戦略を取る傾向がある


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日本企業がマルチドメスティック戦略を取らない理由

　インテリジェンス活動（諜報）が苦手　　技術の流出　相手の文化に配慮しない　本社管理が行き届かない　　→　各々がプロフィットセンターとなり活動していくため管理が困難　英語によるコミュニケーションの欠如　個々の独立による支援連携が困難　　→　個々が独立しているため、担当地域で対応しえない問題が発生した際に柔軟な対応ができない

なぜ日本企業はマルチドメスティック戦略を取らないか？

そのため日本企業はグローバル戦略を行っていると考えられる


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まとめ

グローバル化成功事例である、 ABB 及びトヨタ自動車に焦点を当て企業がグローバル化していくためにはどのような組織体制、戦略を取るべきなのか？比較検討し考察した。

【組織体制】・意思決定のスピード化と柔軟な対応を実現するため→階層構造からフラットな事業部制組織とプロジェクト・マネジメント組織　を採用するべきである

【戦略】・管理のしやすさ、投資コストの削減を考えると→グローバル戦略を取るべきである

日本企業がグローバル化するには？


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参考文献（ 1/2 ）延岡健太郎、藤本隆宏　 2004 年　『日本自動車企業の国際競争力』　東京大学 COE ものづくり経営研究センター MMRC Discussion Paper No. 9 　　

中山健一郎　 2003 年『日本自動車メーカーのマザー工場制による技術支援』名城論叢　第 3巻第 4号 p35 - p58 　

日経ビジネス　 1994 年 1 月 24日号　 p10 - p22

窪川耕治、深井　淳　 2000 年『日本企業のアジア・極東経済圏に対するグローバル戦略』地域経済研究　第 11号 p111 - p117


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参考文献（ 2/2 ）山本時男　 1995 年　『自動車産業のグローバル戦略』　中央経

済社

トヨタ自動車株式会社　『トヨタ自動車有価証券報告書』　

第 103 期 ( 平成 18 年 04 月 01 日 - 平成 19 年 03 月 31 日 )

王輝　 2000 年『マトリックス組織の復活とその管理の仕組みについての考察』 NUCB JOURNAL OF ECONOMICS AND INFORMATION SCIENCE VOL.48 NO.2 p309 - p321

William Taylor 　 1991 ：『 The Logic of Global Business ： An Interview with ABB’s Percy Barnevik 』　 Managing Strategic Innovation and Change 　 p477-p493


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参照 URL

トヨタ自動車http://www.toyota.co.jp/

ABBhttp://www.abb.co.jp/?siteLanguage=jp

企業論特論 “ The Logic of Global Business ” - An Interview with ABB ’ s Percy Barnevik -

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